HRP-Special_1_2024_Talentmanagement_Recruiting

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EDITORIAL AUF DER SUCHE NACH DEN GEHEIM NISSEN DES ARBEITSMARKTS F ür alle, die vor 30 Jahren noch nicht in der Welt der Personalbeschaffung unterwegs waren, mag es unglaublich klingen, dass damals noch das Arbeits- vermittlungsmonopol herrschte. Anfang der 90er-Jahre habe ich mehrfach in Artikeln gegen dieses Staatsmonopol geschrieben. Nur der Staat und die von ihm geschaffenen Behörden hatten damals das Recht, offene Stellen an Arbeitssuchende zu vermitteln. Und wer in dieser Zeit Mitarbeiter benötigte, wandte sich an das „Arbeitsamt“. Das Gesetz dafür stammte noch von 1927. Es bedurfte erst einer Entscheidung des Europäischen Gerichtshofs, damit das Monopol zum 1. April 1994 aufgehoben wurde. Damals waren in Deutschland bereits fast 38 Millionen Menschen in Beschäftigung. Die Vermittlung von Mitarbeitern geschah damals über Telefon, Fax, persönliche Kontakte und Post. VORAUSSCHAUENDES TALENTMANAGEMENT Ich glaube, niemand hätte sich damals vorstellen können, wie vielfältig, dynamisch und komplex der Arbeitsmarkt einmal werden würde. Das Gros der Beschäftig- ten blieb früher bei seinem Arbeitgeber – von der Ausbildung bis zur Rente. Vor 30 Jahren gehörten die Personalbeschaffung und die Entlassung zum Kerngeschäft der Personalabteilung. Der Wegfall des Monopols und die rasante Entwicklung der Digitalisierung ließen die Jobbörsen boomen. Nicht umsonst dominieren die Re cruiting-Dienstleister seit über zwei Jahrzehnten die Personalmessen. Professionelle Recruiter kümmern sich heute um die Personalgewinnung. Und der ehemals regionale Arbeitsmarkt des letzten Jahrhunderts hat sich zu einem globalen Talentpool gewandelt. Die Titelgeschichte von Talention (s. S. 4 ff.) be- schreibt anschaulich, wie die Welt heute bereits als Talentpool funktioniert. Aus dem Arbeitgebermarkt von damals ist ein Arbeitnehmermarkt geworden, der sich wiederum in verschiedene Generationen splittet (s. S. 20 ff.). Der Trendence HR- Monitor zeigt, dass es sich lohnt, sich möglichst früh Talente zu sichern (s. S. 9). Dabei haben sich inzwischen Girls’ Day und Boys’ Day sehr bewährt (s. S. 26 ff.). TECHNOLOGIE SCHAFFT TRANSPARENZ Die Welt des Recruitings wird heute durch ständige digitale Fortschritte und In- novationen vorangetrieben. Das gilt nicht nur für die Beschaffungsseite, sondern auch für die Unternehmen, die ihre Talente hüten wollen. Dafür setzen sie auf pro- fessionelles Onboarding und Offboarding (s. S. 28 ff.). Und in vielen Tools steckt heute bereits die KI. Das fängt an beim CV-Parsing, über Matching-, Search- und Sourcing-Tools bis hin zur Aufarbeitung biografischer Daten. Harald Ackerschott wirft in seinem Artikel einen kritischen Blick auf diese Entwicklungen (s. S. 16 ff.). Die Welt der Recruiter bleibt spannend und herausfordernd. Ob die Zukunft dem Robo-Recruiting (s. S. 10 ff.) gehören wird, werden die nächsten Jahre zeigen. Die Technologie bietet unglaublich viele Möglichkeiten zur Unterstützung. Am Ende kommt es aber auf die Menschen an, wenn die Suche, die Anstellung und die Bindung an das Unternehmen gelingen soll. Dafür wünsche ich Ihnen immer ein gutes Händchen. Ihr Franz Langecker Chefredakteur HR Performance Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de INHALTEDITORIALAuf der Suche nach den Geheimnissen des Arbeitsmarkts ...............................3TITELDie Welt als Talentpool: Wie Unternehmen im Zeitalter des Fachkräftemangels international rekrutieren ....................4RECRUITINGGeneration Jobangebot ......................9RECRUITINGRobot Recruiting – die Zukunft der Personalbeschaffung? ...............10TALENTMANAGEMENTTalentmanagement wird zum zentralen Erfolgsfaktor .....................12EIGNUNGSDIAGNOSTIK KI im Recruiting und der Eignungsdiagnostik ....................16ADVERTORIAL Flexible Führung statt starrer Hierarchien ............................19BEWERBERMANAGEMENTDie Reise der Bewerbenden Wie die Generationen XYZ und KI die Candidate Journey verändern .........................................20ANBIETERÜBERSICHTBewerbermanagement ....................23FEEDBACKMANAGEMENTDie Feedbackkultur der Gen Z .........24AZUBIMANAGEMENTGirls’Day und Boys’Day als Chance für Unternehmen Der Mädchen- und Jungen- Zukunftstag als Brücke zwischen Theorie und Praxis ................................26ONBOARDING/OFFBOARDINGProfessionelles Onboarding und Offboarding – wichtiger denn je ..............................................28Impressum .........................................313 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting

Titel DIE WELT ALS TALENTPOOL: WIE UNTERNEHMEN IM ZEITALTER DES FACHKRÄFTE MANGELS INTERNATIONAL REKRUTIEREN Jedem Umbruch im Markt wohnt der Zauber einer Weiterentwicklung inne – genau das hat der Technologieanbieter verstanden. D ie Bundesagentur für Arbeit lis- tet monatlich neue Positionen in Schlüsselbranchen auf, in denen es zu Engpässen kommt. 2024 holt viele Un- ternehmen dort ab, wo 2023 für sie geendet ist: sinkende Bewerberqualität, hohe Fluk- tuation, Globalisierung der Arbeitsmärkte sowie fortwährend steigende Kosten für die Talent-Acquisition. Und nicht zuletzt die Frage danach, wie und wo es die richtigen Stellschrauben zu drehen gilt, um langfris- tige Erfolge zu erzielen. Der Technologie- anbieter Talention hat eine klare Antwort auf diese Frage und geht über die deutschen Grenzen hinaus. Und die Rechnung geht auf. 4 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting

EINE VISION WIRD REALITÄT Frühjahr 2023. Dort trafen wir zuletzt auf Talention. Die beiden Gründer Steffen Braun und Christian Ternai haben ihre Vi- sion einer ganzheitlichen Lösung zur effek- tiveren Kandidatenakquise seitdem konse- quent weiterverfolgt – mit großem Erfolg. Die Software gilt als führender Anbieter im Bereich Performance-Personalmarketing und Recruiting. Ihr Antrieb: organisches Wachstum und Kundenzufriedenheit. Die Kombination aus Customer-Success- Beratung, Weiterbildungen und persönli- chem Support bilden zusammen mit dem Angebot eines analytischen Performance- Personalmarketing-Prozesses das Ziel, die Kandidatenanwerbung transparenter zu gestalten und die damit verbundenen Kosten zu reduzieren. Als Basis werden Da- ten und Analysen genutzt, die den Kun- den Anhaltspunkte für die richtigen Stell- schrauben offenbaren, an denen gedreht werden muss. Damals fragten wir, wohin die Reise geht. Nun haben wir uns erneut getroffen. EIN MARKT, DER VOR NEUEN HERAUSFORDE RUNGEN STEHT Eine kürzlich veröffentlichte Erhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft unter- streicht die weiterhin dramatischen Ent- wicklungen auf dem deutschen Arbeits- markt. So werden in der Bundesrepublik bis zum Jahr 2030 rund fünf Millionen Fachkräfte fehlen. Für viele Unternehmen bedeutet dies in erster Linie Umsatzeinbu- ßen. „Wir sind in ständiger Beobachtung der Entwicklungen auf dem Markt“, sagt Steffen Braun. „Wir sehen, dass Unter- nehmen nicht mehr an den eigenen Lan- desgrenzen halten, wenn es um die Suche nach qualifizierten Fachkräften geht. Der demografische Wandel, eine niedrige Ar- beitslosenquote und die Digitalisierung erschweren das Recruiting deutscher Un- ternehmen.“ Immer mehr Unternehmen betreiben daher gezieltes, internationa- les Recruiting, um offene Stellen mit den besten Bewerbern aus der ganzen Welt zu besetzen. Den Statistiken des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung zufol- ge, besteht in Deutschland ein Zuwande- rungsbedarf von mindestens 400.000 Men- schen jährlich. erhaft bleiben, könne keiner geben. Umso wichtiger sei der Integrationsprozess in den ersten drei Monaten. Titel BEYOND BORDERS ALSO AUCH FÜR DIE SOFTWARE „Bereits seit einigen Jahren nutzen Un- ternehmen weltweit erfolgreich unsere Lösung. Das gewonnene Wissen aus ab- geschlossenen Projekten, die Analyse von Erfolgsstorys und intensive Gespräche mit unseren Kunden haben dazu geführt, dass die Internationalisierung unserer Software seit geraumer Zeit in Arbeit ist“, ergänzt Christian Ternai. Im Juni 2023 gab der Anbieter daher be- kannt, nun an 2.548 globale Kanäle zur weltweiten Kandidatenansprache ange- schlossen zu sein. Für die deutschen Kun- den eine Erleichterung, denn es ermöglicht bei zunehmendem Fachkräftemangel auf dem deutschen Markt das nahtlose Recrui- ting aus dem Ausland. „Wobei die Lösung nicht nur an Europa gebunden ist.“ Mit ersten Erfolgen. In einem 2023 veröffent- lichten Interview des langjährigen Kunden Talentions, Gi Group Deutschland GmbH, ließ Senior Business Director Christian Wolf durchblicken, dass das Recruiting aus dem Ausland durch Talention eine Schlüs- selkomponente für den erfolgreichen kon- tinuierlichen Anstieg eingehender Bewer- bungen in seinem Unternehmen war. „Eine [...] massive Herausforderung war für uns das Recruiting im Ausland“, so Wolf. „Fra- gen, die oft aufkamen, waren, wie wir die Kandidaten dort am besten erreichen oder welche Jobbörsen im Ausland relevant sind. Talention war für uns die Antwort.“ CHANCEN UND RISIKEN – GRENZEN UND HÜRDEN ÜBERWINDEN Auf die Frage, worauf sich Unternehmen bei der internationalen Suche einstellen müssen, ist Steffen Brauns Antwort eindeu- tig: „Neben einer grundsätzlichen Investi- tionsbereitschaft sollten Sie Mut beweisen, neue Wege bei der Fachkräftegewinnung zu gehen.“ Sie müssten entscheiden, ob sich ihr Investment rechnet – bei der Betrach- tung aller Chancen und Risiken. Eine Ga- rantie, dass die neuen Fachkräfte auch dau- Die Personalsuche im Ausland ist für vie- le noch ein Herantasten an Best-Practice- Wege. Und auch hier gibt es Unterschiede, wie sich bei verschiedenen Kunden beob- achten lässt, wissen Ternai und Braun. „Unternehmen mit Niederlassungen in an- deren Ländern haben es leichter, ausländi- sche Fachkräfte für einen Arbeitsplatz in Deutschland zu rekrutieren. Die Auftei- lung in zentrale und regionale Recruiting- Teams erleichtert international rekrutie- renden Unternehmen die effiziente Suche nach Fachkräften. Ein zentrales Team er- möglicht einheitliche globale Strategien für eine konsistente Markenpräsenz. Ein regionales Recruiting-Team bringt loka- le Marktkenntnisse und kulturelles Ver- ständnis mit sich, was die Anpassung der Recruiting-Strategie an spezifische regi- onale Gegebenheiten ermöglicht. Damit können die Chancen für eine erfolgreiche Integration von internationalen Fachkräf- ten verbessert werden“, beschreibt Chris- tian Ternai die Situation. Mit Talentions zusätzlicher Ausrichtung auf die Gewinnung und Einstellung von Bewerbern aus dem europäischen Ausland und Drittländern, sind Braun und Ternai am Zahn der Zeit. Eine Studie von Bitkom Research aus dem Jahr 2021 ergab, dass sich drei von vier mittelständischen Unterneh- men bereits damit beschäftigt haben, geeig- netes Personal im Ausland zu finden. Aller- dings kann der Recruiting-Prozess, der im deutschen Markt etabliert ist, nicht ohne Talentions Offsite Internationales Recruiting Event für Kunden in Köln am 11. September 2023 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting 5 m o c . e b o d a . k c o t s - n a v I : d l i B

Titel Weiteres auf die Anwerbung von Fachkräf- ten aus dem Ausland übertragen werden. Hinzu kommen neue Aspekte wie die kultu- rellen Unterschiede, Sprachanforderungen und lokale Wettbewerbsbedingungen im Zielland, die berücksichtigt werden müssen. „AUF WELCHEM WEG FINDEN WIR EINE FACHKRAFT AUS DEM AUSLAND?“ Dieser Frage der Unternehmen sieht sich auch Steven Haaß, Director Customer Success bei Talention, immer wieder ge- genüber. Gemeinsam mit seinem Team betreut er die Kunden bei internationalen Roll-outs. „Der Prozess eines internationa- len Roll-outs ist immer spannend, und wir lernen mit jedem Kunden auch neu dazu.“ Generell wichtig sei es, direkt zu Beginn der Projektplanung, Zeitlinien mit Aufga- ben, Deadlines, Verantwortungen und po- tenzielle Herausforderungen klar zu defi- nieren. „Je nach gesuchtem Profil, Zielland und erforderlichen Sprachkenntnissen ent- werfen wir passende Konzepte für unsere Kunden. Zugeschnitten auf die Situation des Kunden, was gesuchte Profile, das Ziel- land und erforderliche Sprachkenntnisse angeht, werden Konzepte entworfen. Wir prüfen auch, ob ein länderübergreifender Prozess machbar ist oder ob unterschiedli- che Länder spezifische Prozesse erfordern.“ DIE VERÄNDERUNG DES „PRODUKTS“ ARBEITGEBER Der Arbeitsmarkt ist zu einem Umfeld ge- worden, in dem die Kandidaten die Ober- hand haben. Plötzlich geht es nicht mehr darum, aus einer Vielzahl von Bewerben- den den perfekten Kandidaten auszuwäh- len, sondern das Unternehmen als attrak- tiven Arbeitgeber zu vermarkten. Dies hat Recruiter vor die Herausforderung gestellt, sich Marketing-Know-how und -Fähigkei- ten anzueignen, die dabei helfen, ihren Ar- beitgeber als „Produkt“ zu verkaufen. „Es wird heute in Arbeitskreisen bereits davon gesprochen, eine bonusorientierte Vergü- tung für Mitarbeiter, die im Personalmar- keting und Recruiting tätig sind, anzubie- ten. Etwas, das man sonst nur im Vertrieb kennt. Die Höhe des Bonus kann dabei an den erreichten KPIs, wie zum Beispiel die Cost per Hire, gebunden sein“, weiß Steffen Christian Wolf auf dem Talention Personal marketing Summit am 22. Juni 2023 in Wuppertal Braun. „Ich finde es absolut richtig, denn genau dieser Bereich wird für ein Unter- nehmen langfristig der Wettbewerbsvorteil sein, auf den es am Ende ankommt.“ Im internationalen Recruiting ändert sich das Produkt „Arbeitgeber“ nun aber grund- legend. Dieses muss – je nach Land – anders beworben werden, wodurch das „Wo?“ und das „Wie?“ von Grund auf neu definiert und hinterfragt werden müssen. Neue Kulturen, Arbeitsweisen, Sprachen, rechtliche Be- stimmungen und Wettbewerbsbedingun- gen beeinflussen den gesamten Recruiting- Prozess und müssen berücksichtigt werden. MÖCHTE DER KANDIDAT ZU UNS? Allgemein zeigt die Studie „Decoding Global Talent, Onsite and Virtual“, dass Deutschland als Zielland für Kandidaten aus dem europäischen Ausland und Dritt- ländern durchaus attraktiv ist. Stand 2020 liegt Deutschland hier auf Platz vier hinter Kanada, den Vereinigten Staaten und Aus- tralien. Vieles, was deutsche Arbeitnehmer lokal als selbstverständlich in Deutschland wahrnehmen, kann für Menschen aus dem Ausland als neu oder „besonders“ wahrge- nommen werden. Deutschland als Arbeitge- berland verzeichnet beispielsweise ein allge- mein stabiles Gesundheitswesen und wird generell als familienfreundlich angesehen. Doch wie findet man heraus, in welchen Ländern es sinnvoll ist, zu rekrutieren? Hier weiß Christian Ternai einen Tipp: „Die Arbeitslosenquote kann ein Indika- tor für die Verfügbarkeit von Talenten sein. Das ist ein ganz guter erster Ansatzpunkt. Es lohnt sich außerdem zu analysieren, in welchen Ländern die passenden Fachkräf- te zu finden sind. Wenn Sie beispielsweise jemanden aus der IT suchen, könnten Sie sich darüber informieren, in welchem Land der Prozentsatz der Hochschulabsolventen im Bereich der IT sehr hoch ist.“ „Unternehmen, die schon einmal im Aus- land rekrutiert haben, können von eigenen Erfahrungswerten profitieren“, ergänzt Steffen Braun. „Wir empfehlen immer, sich zu fragen ‚Haben wir bereits positive Erfah- rungen mit der Integration von Fachkräften aus dem Ausland gemacht? Von wo kamen diese? Gab es Hürden, die abgebaut werden mussten?‘ Derartige Fragen verdeutlichen, an welchen Stellen intern noch Handlungs- bedarf besteht.“ Im September vergangenen Jahres berichtete der Spiegel über genau solchen Hürden. Genannt wurden hier, ne- ben zu langen Wartezeiten für ein Visum, einer fehlenden Willkommenskultur oder der Sorge vor Diskriminierung, auch un- zureichende deutsche Sprachkenntnisse. „DIE MUTTERSPRACHE IST WICHTIG, WEIL SIE DIE SPRACHE DES HERZENS IST.” Christian Wolf betont die Wichtigkeit der Muttersprache als Ausdruck der emotio- nalen Verbundenheit. Auf dem Talention Personalmarketing Summit im Juni 2023 unterstrich er die Bedeutung zentralisierter Teams im internationalen Recruiting. Bei der Gi Group besteht dieses Team (Stand Juni 2023) aus 15 Muttersprachlern für sechs Länder. Auch Wolf zog den Vergleich des Recruitings zu der Vertriebsrolle, in der es wichtig sei, sich in sein Gegenüber hineinzuversetzen. Im internationalen Re- 6 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting

cruiting bedeutet dies, dass der Recruiter die Sprache des potenziellen Kandidaten sprechen sollte, um sein Talent erfolgreich zu rekrutieren. Diese Strategie zahlte sich aus. „Wir haben im letzten Jahr (2022, Anmerk. der Redak- tion) 1.850 Einstellungen aus dem europä- ischen Ausland gemacht. Mit Wohnsitz im Ausland. Der Funnel ist 1 zu 20. Also haben wir 35.000 Kandidaten gebraucht. Und die Qualität ist super.“ Über Talention liefen somit für den Personaldienstleister Bewer- ber aus Spanien, Griechenland, Polen, Un- garn, Rumänien und Bulgarien. „Wir re- krutieren mittlerweile 17 Prozent unserer Bewerber im europäischen Ausland über die Plattform“, so Wolf. Die Erfolgsserie ging 2023 weiter, bestätigt Jennifer Herrmann, National & Internatio- nal Recruitment Director der Gi Group im Februar 2024: „Talention ist zu einem wich- tigen Partner für uns, auch über die deut- schen Landesgrenzen hinaus, geworden. Unsere internationalen RecruiterInnen ha- ben im letzten Jahr [...] mehr als 2.000 Ein- stellungen mithilfe des Tools erzielt. Die verschiedenen hinterlegten Menüsprachen schafften bei unseren RecruiterInnen eine sehr gute Akzeptanz. Darüber hinaus sind wir auch mit den verschiedenen Sprachen der Stellenanzeigen-Templates, Bewer- bungsformularen und WhatsApp-/E-Mail- Vorlagen in der Lage, mit unseren Kandi- datInnen in der jeweiligen Muttersprache zu kommunizieren.“ Die Gi Group bildet in der Vorgehensweise keinen Einzelfall. Steffen Braun und Chris- tian Ternai setzen sich gemeinsam mit den Teams intensiv dafür ein, die Inhalte von Talention sorgfältig zu übersetzen und an die spezifischen Anforderungen sowie die lokalen Richtlinien der jeweiligen Länder anzupassen. „Wir fragen uns mit den Kun- den, wie der Personalmarketing-Prozess aus Kandidatensicht aussieht“, berichtet Steven Haaß. Dabei geht es um Überset- zungen sowohl schriftlicher, als auch bildli- cher Inhalte beispielsweise auf Karrieresei- ten, Landingpages und in Stellenanzeigen. „Wir bieten Beratung und Unterstützung bei der Erstellung von Bewerbungsun- terlagen, Eingangsbestätigungen und der E-Mail-Kommunikation im Bewerbungs- prozess an.” Und dabei bleibt es nicht! Titel RECRUITING, WIE WIR ES IN DEUTSCHLAND KENNEN, IST INTERNATIONAL UNTER SCHIEDLICH Die nächste Frage, die dann oftmals folgt, ist die nach Inhalten der Stellenanzeige. Neben den typischen Fragen, die bei der Kreation einer Candidate Persona entste- hen, ist es hier ebenfalls wichtig zu wissen, was den Menschen in den jeweiligen Län- dern wichtig ist oder was sie gewohnt sind. Auch muss geklärt sein, ob die Anzeige in der Landessprache oder nur in Englisch er- scheinen soll. „Wobei die klare Empfehlung unsererseits ist, dass eine Übersetzung die Chancen erhöht, da sie zur besseren Auf- findbarkeit beiträgt“, bemerkt Haaß. „Man muss sich auch bewusst machen, welche ju- ristischen Anforderungen beachtet werden müssen, sonst kann es nach der Schaltung zu Problemen kommen. In manchen Län- dern gibt es beispielsweise eine Nennungs- pflicht des Mindestentgelts.“ Dadurch, dass man nicht mehr gegen den lokalen Wettbewerb pitcht, kann mit den Mehrwerten des Standorts Deutschland gepunktet werden, wie etwa Vergütung, Si- cherheit, Ausbildung, Gesundheitsversor- gung, Sozialversicherung oder Urlaubstage. DEN RICHTIGEN KANAL WÄHLEN Der Qualifizierungsmonitor des Bundes- wirtschaftsministeriums zeigt, dass ein Großteil deutscher Unternehmen da rauf setzt, eine Online-Stellenanzeige im ge- wünschten Zielland zu schalten. „Eine allge- meine Empfehlung“, so sagt Steffen Braun, „ist es immer, den Recruiting-Prozess fle- xibel zu halten und auf die Bedürfnisse und Erwartungen verschiedener Talentsegmen- te und Märkte einzugehen.“ Dies schlie- ße verschiedene Sourcing-Methoden und -Tools ein, um qualifizierte Kandidaten aus verschiedenen Regionen und Hintergrün- den zu finden und zu gewinnen. „Für unsere Kunden ist es wichtig zu wis- sen, dass bei der Anbindung von Kanälen diese mitunter nicht alle länderübergreifend nutzbar sind“, merkt Steven Haaß an. Auch unterscheide sich das Ranking stark von dem, was man vom deutschen Markt ken- ne. Jobboards oder Social-Media- Kanäle, Darstellung internationaler Recruiting Prozess in Phasen unterteilt HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting 7

Titel die sich in Deutschland großer Popularität erfreuen, und für das Re cruiting in Deutschland durchaus Sinn ergeben, können in anderen Ländern auf die hin- teren Plätze fallen. Auch hier ist es entscheidend, die eigenen Prozesse zu verstehen und das Personalmarketing und Recruiting leistungsorientiert zu gestalten. Sind alle Parameter bestimmt, geht es wie auf dem deutschen Markt um die gezielte Ansprache von Kandidaten, das effektive Management von Wer- bekanälen und die Messung der Recruiting-Effizienz. „Es ist entsprechend wichtig, die Ausgaben in der Werbung zu analysieren, Prozesse zu verschlanken und darauf zu achten, dass gute Kandidaten nicht in komplexen Strukturen verloren gehen“, führt Braun aus. „Klassische On- line-Kanäle, wie z. B. Google, eignen sich perfekt für das internationale Re cruiting. Auch Einblicke von Insidern helfen sehr. Greifen Sie auf bestehende Kontakte aus Ländern zurück, die Sie unternehmerisch erschließen möchten. Diese Personen sind perfekte Berater, wenn sie mit beiden Spra- chen und Kulturen vertraut sind.“ EINSTELLUNG IST NICHT GLEICH EINSTELLUNG Bei der Einstellung muss ein Unternehmen sich bewusst sein, dass der Kandidat aus ei- ner anderen Kultur kommen könnte. „Ich empfehle jedem, mit einem Assessment zu arbeiten“, verrät Steffen Braun. „Investie- ren Sie in ein zeitintensiveres Kennenler- nen, als man es vielleicht mit Kandidaten aus Deutschland handhaben würde. Ge- hen Sie bewusster bei den Einstellungen ran, denn Sie möchten ja, dass diese Per- son lange in Ihrem Unternehmen bleibt.“ Christian Ternai weist auf unterschiedli- che Phasen bei der Einstellung hin. „Man muss schlichtweg bei dem Recruiting aus dem Ausland mit anderen Budgets kalku- lieren, wenn man beispielsweise kein Team vor Ort hat. Meist gehen mehrere Online- Interviews vorweg, bevor es zu einem per- sönlichen Kennenlernen kommt. Hierzu gehört dann der Flug nach Deutschland für den Kandidaten oder aber der eigene Flug in das entsprechende Land.“ Fachkräfte eine zentrale Rolle. Sie sollten daher interkulturell geschult sein“, so die Empfeh- lung Talentions. „Wir sehen schon viele Best Practices bei unseren Kunden“, so Braun. „Sprachkurse sind un- erlässlich, insbesondere wenn Bewerber in eine neue Umge- bung ziehen, in der die Kommu- nikation in einer anderen Spra- che erfolgt. Die Unterstützung bei der Wohnungssuche ist hilf- reich, um den Umzug reibungs- loser zu gestalten. Helfen Sie ak- tiv dabei mit, die Bewerber in die lokale Kultur und die neue Stadt ein- zuleben. All das kann fördern, dass sich jemand wohlfühlt und dem Unternehmen lange erhalten bleibt.“ „Für Unternehmen ergibt internationales Recruiting dahingehend Sinn, dass da- durch ein diversifizierter Bewerberpool geschaffen werden kann, um damit mehr qualifizierte Kandidaten am Arbeitsmarkt zu platzieren“, lautet die Schlussfolgerung von Christian Ternai und Steffen Braun. MIT KUNDENORIENTIERUNG IN DER DNA UND BERATUNG ALS LEIDENSCHAFT ZUM REKORDJAHR Wir merken: Es tut sich viel in der Welt von Talention. „Wir verzeichneten 2023 das erfolgreichste Geschäftsjahr seit Anbe- ginn“, verrät Braun. „Nicht nur unser Team intern ist gewachsen, sondern auch unser Kundenstamm.“ Auf die Frage, wo die Reise mit dem internationalen Recruiting für das Unternehmen 2024 hingeht, sind sich beide Gründer einig: „Wir sind noch lange nicht fertig“, sagen sie schmunzelnd. ◾ Die Talention-Gründer Steffen Braun (links) und Christian Ternai (rechts) Talention in Zahlen, Stand Dezember 2023 Auch das Thema Erwartungshaltung ist für die beiden Gründer ein fester Bestandteil der Einstellung, wie sie es im Fall ihrer Kunden beobachten. „Setzen Sie für beide Seiten ganz klare Erwartungshaltungen“, betont Braun. „Nehmen Sie sich die Zeit und erläutern Sie, was Brutto- und Netto- Einkommen sind. Ich erinnere mich an ei- nen Fall, in dem ein neu eingestellter Mit- arbeiter eines Kunden das Unternehmen nach wenigen Wochen wieder verließ, als er merkte, dass sein Gehalt am Ende des Monats nicht dem Brutto-Wert entsprach. Es ist elementar, die Menschen über das deutsche Sozialsystem aufzuklären.“ Auch solle man sich Zeit nehmen für ein „Cultural Assessment“. Wie funktioniert die deutsche Arbeitskultur? „Bedenken Sie, dass in dem Herkunftsland des Ta- lents mitunter eine andere Arbeitskultur gelebt wird. Der Süden ist bekannt für sei- ne langen Mittagspausen. Da muss die Er- wartungshaltung von beiden Seiten von Beginn an ganz klar erläutert und gesetzt werden, damit es nicht zu Enttäuschungen auf einer der Seiten kommt.“ GEKOMMEN, UM ZU BLEIBEN Ein erfolgreiches Onboarding erfordert es, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kandidaten in den Mittelpunkt zu stellen. Die Integration von neuen internationalen Fachkräften ist entscheidend, damit diese ihr Potenzial entfalten können. Integration läuft über gut geplanten kulturellen Aus- tausch im Team oder in der Abteilung und sollte gefördert werden. „Führungskräfte haben bei der Integration internationaler 8 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting

Recruiting GENERATION JOBANGEBOT IMMER MEHR ARBEITGEBER BIETEN STUDIERENDEN SCHON WÄHREND DES PRAKTIKUMS EIN JOBANGEBOT ZUR FESTANSTELLUNG AN. M ehr als jede*r dritte Studieren- de freut sich schon während des Praktikums oder einer Werks- studierendentätigkeit über einen unter- schriftsreifen Arbeitsvertrag. Das ist eines der Ergebnisse des aktuellen Trendence HR-Monitors, für den das Marktfor- schungsunternehmen Trendence bundes- weit 1.839 Studierende befragte. Demnach geben 34,9 Prozent der Befragten an, be- reits in dieser Berufsorientierungsphase ein Jobangebot für die Zeit nach ihrem Abschluss erhalten zu haben. 37,0 Prozent wurde indes die Möglichkeit in Aussicht gestellt, ihre Bachelor- oder Masterarbeit im Unternehmen zu schrei- ben. 29,1 Prozent berichten davon, dass der Praktikumsarbeitgeber ihnen eine Weiterbeschäftigung während des Stu- diums in Aussicht gestellt habe. Beson- ders begehrt auf Unternehmensseite sind Absolvent*innen von IT-Studiengängen, von denen 41,3 Prozent ein Jobangebot zur Festanstellung nach dem Uniabschluss angeboten bekommen sowie angehende Ingenieur*innen, bei denen die entspre- chende Quote gar bei 44,0 Prozent liegt. PRAKTIKANT*INNEN ERHALTEN JOBANGEBOTE SCHON WEIT VOR STUDIENABSCHLUSS Selbst Studierende, die noch drei Semes- ter oder mehr bis zum Abschluss an der Hochschule lernen müssen, erhalten be- reits Jobangebote während eines Prakti- kums. 33,1 Prozent von ihnen geben an, eine solche Offerte schon in dieser Phase vorgelegt bekommen zu haben. „Die heutige Generation Praktikum wird deutlich stärker umworben als vorherige. Durch den viel diskutierten Fachkräfte- mangel sind Arbeitgeber gut beraten, qua- lifizierte Talente schon früh in ihrer be- ruflichen Entwicklung anzusprechen und von sich zu überzeugen. Das Praktikum ist eine große Chance für Unternehmen, junge Menschen dann zu binden, wenn sie den Arbeitgeber von innen kennenlernen. Un- sere Zahlen zeigen, dass viele dies in ihre Recruiting-Strategie aufnehmen“, so Tren- dence-Geschäftsführer Robindro Ullah zu den Ergebnissen der Befragung. GEHALTSERWARTUNG LIEGT BEI MEHR ALS 1.400 EURO MONATLICH Auch umgekehrt stellt das Praktikum für mehr als die Hälfte der Studierenden (56,4 %) ein wesentliches Instrument dar, um einen zukünftigen Arbeitgeber auszu- suchen. Allerdings sind sie sich ihres Werts auch bewusst und erwarten im Schnitt 1.415 Euro als monatliche Vergütung. Werksstudierende gehen von 22 Euro Stun- denlohn aus. Hintergrund: 63,0 Prozent der Hochschulabsolventen schätzen ihre aktu- ellen Jobperspektiven auf dem Arbeitsmarkt als gut ein. Gerade einmal 3,0 Prozent gehen von schlechten Chancen diesbezüglich aus. ÜBER DEN TRENDENCE HRMONITOR Der HR-Monitor ist ein Statistik-Portal, welches das Verhalten und die Wünsche von Arbeitnehmern in Deutschland abbildet. Es analysiert, wie Arbeitgeber gefragte Talente finden, gewinnen und langfristig binden. ■ Quelle: Trendence HR-Monitor und www.hr-praesenz.de HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting 9 m o c . e b o d a . k c o t s - m o c . s e g a m e p o e p / x l i i l e F N : d l i B

D isruption fordert Innovation. Den- noch scheuen viele HR-Akteure bislang den Einsatz von KI-Tools in der Personalbeschaffung. Dabei erleich- tert ein hoher bestehender Datafizierungs- grad im Recruiting-Prozess die Einführung der Emerging Tech in Theorie und Pra- xis. Die geringe Experimentierfreude des Personalmanagements kann Unternehmen schlimmstenfalls fähige Kandidat:innen kos- ten. Denn, wenn es darum geht, Talente für sich zu gewinnen, ist der professionelle Be- werbungsprozess ein unterschätzter Dreh- und Angelpunkt. Insbesondere Unternehmen mit hohem Mitarbeiterbedarf unterstützt KI dabei, Bewerbungen schnell zu sichten und Job- anwärter:innen eine qualifizierte Rückmel- dung zu geben. In Zeiten rar gesäter Talen- te am Arbeitsmarkt dürfen Unternehmen Ressourceneinsparungen durch den Ein- satz von KI nicht auf Kosten der Candidate Experience erreichen – der Faktor Mensch bleibt als Bestandteil des Bewerbungspro- zesses essenziell. An welchen Punkten im Recruiting KI- Tools einen Mehrwert bieten und welche Hürden Personalverantwortliche überwin- den müssen, erläutert das folgende Listing. 1. ACTIVE SOURCING Unternehmen aller Größen wetteifern um Fachkräfte und Nachwuchstalente. Wer nach dem Post-and-Pray-Prinzip le- diglich Jobinserate veröffentlicht und auf Bewerbungen hofft, den lässt die Konkur- renz schnell alt aussehen. Vor allem mit- telständische Firmen aktivieren enorme Potenziale durch die Ansprache passiver Kandidat:innen. Hier erleichtert Sparrings- partner KI dem Recruiting, die passenden Personen für aktuell und künftig zu beset- zende Stellen zu identifizieren oder den Talent-Pool zu erweitern. Per CV-Parsing liest die künstliche In- telligenz wesentliche Daten aus Online- Profilen aus. KI-basierte Matching-An- wendungen schlagen anhand konkreter Suchkriterien Talente vor, die mit den Anforderungen eines Jobprofils mehrheit- lich übereinstimmen. „Viele der herkömm- lichen Bewerbungsplattformen bringen längst nicht mehr die gewünschten Ergeb- nisse ein. Social-Plattformen wie LinkedIn hingegen liefern schnell hochwertige Kon- takte. Der potenzielle Bewerberpool ist in solchen Netzwerken sehr groß – KI filtert die Profile und schreibt Personen indivi- duell, auf deren Präferenzen abgestimmt, an“, erläutert Edgar Ehlers, Gründer und Geschäftsführer der agilen Strategiebera- tung ee factor. „Die immense Reichweite beschert als positiven Nebeneffekt auch dem eigenen Netzwerk Wachstum.“ 2. ERSTKONTAKT MIT KANDIDAT:INNEN Ein Chatbot generiert den Erstkontakt zu Kandidat:innen. Vielversprechende Profi- le ausfindig machen und per individuel- ler Ansprache echte Kontakte knüpfen – ein Leichtes für entsprechende KI-Tools. Nichtsdestotrotz verlangt künstliche In- telligenz Stand heute nach engmaschigen Kontrollen: „Die meisten KI-Lösungen sind neu am Markt und noch störanfällig. Ich empfehle jedem User, die Ergebnisse der Systeme auf Richtigkeit zu prüfen, um Fehler schnellstmöglich zu evaluieren und zu beseitigen“, so Ehlers. Viele Bewerbende stehen dem Einsatz von KI im Recruiting bislang kritisch gegen- über. Die Nutzung von künstlicher Intel- ligenz über den Erstkontakt hinaus sollte also wohldosiert geschehen und gegebe- nenfalls von Aufklärung durch das Re- cruiting begleitet sein. Der Faktor Mensch bleibt auch im Personalbeschaffungsma- nagement unabdingbar. 3. DATENSCHUTZAUFLAGEN Kommt es zu personenbezogenen Daten von Jobanwärter:innen, bestehen über die üblicherweise geltenden Datenschutzbe- stimmungen hinaus enge Vorschriften. Un- terstützt und vereinfacht eine künstliche Intelligenz den Recruiting-Prozess, sollte Klarheit über die Rechtslage herrschen. So erkennen und umgehen Recruiter mögliche Fallstricke frühzeitig. Fundierte Informati- onen zur Funktion und Trainingsweise der KI-Lösung sind notwendig, um die Rechts- sicherheit im Vorwege abzuschätzen. Verarbeiten HR-Teams personenbezogene Daten mithilfe von KI, so muss für jeden Datenverarbeitungsvorgang eine sogenann- Recruiting te datenschutzrechtliche Erlaubnisnorm bestehen. Außerdem dürfen Recruiter nach dem Prinzip der Datenminimierung nur solche persönlichen Daten erheben und verarbeiten, die für die Erfüllung spezifi- scher Zwecke erforderlich sind. 4. DISKRIMINIERUNGSRISI KO UND ETHISCHE FRAGEN Künstliche Intelligenz beeinf lusst die Chancengleichheit im Bewerbungspro- zess positiv. Davon gehen ein Drittel der insgesamt 1.005 Befragten aus, die im Jahr 2022 an einer repräsentativen Studie der IU Inter nationalen Hochschule Erfurt teilnahmen. Intelligente Systeme fällen Entscheidungen grundsätzlich objektiv und frei von Vorurteilen. Doch im dichter werdenden Algorithmus-Dschungel lassen die selbstlernenden Systeme kaum Rück- schlüsse auf die Quelle ihrer Ergebnisse zu. Datenanalysen im Personalbeschaffungspro- zess, durchgeführt von KI-Anwendungen, werfen deshalb ethische Fragen auf. Wie ist das Resultat eines Datenverarbeitungspro- zesses zustande gekommen? Wer die Qualität der Trainingsdaten nicht kritisch hinterfragt, riskiert eine sogenannte stellvertretende Dis- kriminierung. „War eine Gruppe in früheren Datensätzen überrepräsentiert, so bevorzugt die KI sie auch in Zukunft“, erklärt Agilist Ehlers. „Besetzte ein Unternehmen offene Stellen bislang mit primär männlichen Per- sonen, so lernt das System aus der Datenba- sis, Männer vorzugsweise einzustellen – und benachteiligt in der Konsequenz weibliche Kandidat:innen“, verdeutlicht Ehlers die bestehende Problematik. ■ Quelle: ee factor, www.ee-factor.de HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting 11 i j ) . e r ( y e n r u o d M / r o t c a f e e ; ) . i l ( m o c . e b o d a . k c o t s - v o p o P y e r d n A : r e d l i B

Talentmanagement TALENTMANAGEMENT WIRD ZUM ZENTRALEN ERFOLGSFAKTOR Der Fach- und Führungskräftemangel wird sich verschärfen. Deshalb wird ein vorausschauendes Talentmanagement, das sicherstellt, dass den Unternehmen auch künftig die zur Leistungserbringung erforderlichen Kompetenzen zur Verfügung stehen, zu einem zentralen Erfolgsfaktor. ▪ den veränderten Marktbedingungen entspricht, ▪ den gewandelten Bedürfnissen (nicht nur) der nachrückenden Arbeitneh- mer gerecht wird und ▪ mit den Zielen des Unternehmens korrespondiert. Das Entwickeln einer solchen Strategie setzt eine umfassende Analyse der Ist-Si- tuation voraus, in deren Zentrum folgende Fragen stehen: ▪ Wo stehen wir heute? ▪ Welche Veränderungen/Herausfor- derungen kommen auf uns zu (u. a. Markt, Technologie, Prozesse)? ▪ Wo wollen wir hin (u. a. Mission, Vision, Ziele, Werte)? strategie grundsätzlich überdenken, und zwar nicht nur in den naheliegenden Be- reichen: Hierauf aufbauend kann dann ein Soll-Ist- Vergleich erfolgen: Der Arbeitsmarkt hat sich von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitneh- mermarkt gewandelt. Entsprechend herausfordernd ist es im Betriebsalltag ge- worden, dafür zu sorgen, dass ▪ die Unternehmen bei Bedarf die erforderlichen neuen Mitarbeiter finden und ▪ die vorhandenen Mitarbeiter ihnen treu bleiben und nicht den Arbeitge- ber wechseln, damit diese auch künftig ihre Leistungen erbringen und Ziele erreichen können. Entsprechend stark stieg zudem die Be- deutung der Frage: Wie können wir dafür sorgen, dass unser Unternehmen für Stel- lensucher ein attraktiver Arbeitgeber ist und dies auch für die vorhandenen Mitar- beiter bleibt? Diese hat sich insbesondere für viele mittelständische Unternehmen aufgrund des Fachkräftemangels und der Tatsache, dass in den kommenden Jahren viele Babyboomer aus dem Erwerbsleben ausscheiden, zu einer Schicksalsfrage ent- wickelt. ▪ Personalsuche, -auswahl und -ent- wicklung sowie ▪ Vergütungs- bzw. Compensation- & Benefitpolitik. UNTERNEHMEN MÜSSEN IHRE HRSTRATEGIEN ÜBERDENKEN Um diese Herausforderung zu meistern, müssen viele Unternehmen ihre Personal- Sie müssen vielmehr auch ihre Unterneh- mens- und Führungskultur sowie Arbeits- organisation auf den Prüfstand stellen, um letztlich eine HR-Strategie zu entwickeln, die 12 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting ▪ Über welche Kompetenzen (bzw. Fähigkeiten/Fertigkeiten) verfügt unsere Organisation bzw. verfügen unsere Mitarbeiter/Teams heute? ▪ Über welche Kompetenzen muss unsere Organisation bzw. müssen unsere Mitarbeiter/Teams künftig verfügen – zum Beispiel aufgrund der technologischen Entwicklung, der veränderten Kundenbedürfnisse, unserer Entwicklungsziele usw.? m o c . e b o d a . k c o t s - o d u t S _ a n a p a h T : i d l i B Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede, www.mticonsultancy.com.

HERAUSFORDERUNG: DAS KOMPETENZGAP SCHLIESSEN Hierauf auf bauend ist dann wiederum eine Strategie zu entwickeln, wie bereits vorhandene oder sich abzeichnende Kom- petenz-Gaps geschlossen werden können. In diesem Kontext gilt es auch folgende Fragen zu klären: I L A Z N E T O P Titel/Thema im Folienmaster einfügen 9-BOX-TALENTSCHMIEDE Talentmanagement Potenzielles Juwel Hohes Potenzial Stern Hohes Potenzial | Geringe Leistung Hohes Potenzial | Mäßige Leistung Hohes Potenzial | Hohe Leistung Inkonsequente/r SpielerIn KernspielerIn HochleistungsträgerIn Mäßiges Potenzial | Geringe Leistung Mäßiges Potenzial | Mäßige Leistung Mäßiges Potenzial | Hohe Leistung Risiko Durchschnittliche/r PerformerIn Solide/r LeistungsträgerIn Geringes Potenzial | Geringe Leistung Geringes Potenzial | Mäßige Leistung Geringes Potenzial | Hohe Leistung ▪ Über welche Kompetenzen müssen wir künftig firmenintern verfügen, weil sie strategisch relevant sind? ▪ Welche können wir eventuell von externen Partnern „zukaufen“, weil sie eine eher geringe strategische Re- levanz haben bzw. ihr Aufbau zu viele Ressourcen bindet? Des Weiteren: Sollten wir künftig eventu- ell unsere Ausbildungskapazitäten erhöhen, um die benötigten Talente frühzeitig an uns zu binden? Eine Schlüsselrolle beim Schließen der Kompetenz-Gaps und beim Aufbau eines zukunftsweisenden Talentmanagements spielen: ▪ das Identifizieren und Fördern der Talente in der Organisation und ▪ das Rekrutieren von Talenten auf dem externen Arbeitsmarkt. DIE TALENTE IN DER ORGANISATION IDENTIFIZIEREN Über welche Kompetenzen und Entwick- lungspotenziale Mitarbeiter real verfügen, zeigt sich weitgehend in der alltäglichen Zusammenarbeit. Deshalb zählt das Ta- lentmanagement in dem ihnen anvertrau- ten Bereich zu den originären Aufgaben aller Führungskräfte. Talente sind Personen, die im Arbeitsalltag bereits herausragende Leistungen erbrin- gen und dabei fachlich und persönlich das Potenzial zeigen, mittel- bis langfristig (bei einer entsprechenden Förderung) noch an- spruchsvollere bzw. komplexere Aufgaben in der Organisation zu übernehmen – sei es als Fachkraft, Spezialist oder Führungs- kraft. Weitere Merkmale von ihnen sind: eine hohe Lernfähigkeit und Motivation sowie ein vernetztes Denken. Machwürth Team International GmbH | Dohrmanns Horst 19 | 27374 Visselhövede | Phone: +49 4262 93 12 - 0 | Email: info@mwteam.com | www.mticonsultancy.com Abbildung 1: Einordnung der Beschäftigten in das 9-Box-Model 1 LEISTUNG Aufgabe der Führungskräfte ist es, diese Potenzialträger zu identifizieren und bei- spielsweise in strukturierten Mitarbeiterge- sprächen mit ihnen deren Entwicklungspo- tenziale zu reflektieren. Zudem empfehlen sich vom HR-Bereich moderierte Personal- durchsprachen, die unter anderem der Ein- ordnung der Beschäftigten in das 9-Box- Model dienen (siehe Abbildung 1). In größeren Unternehmen werden die Po- tenzialträger anschließend häufig in ei- nem Potenzial-AC daraufhin gecheckt, inwieweit ▪ sie real ein hohes Entwicklungspoten- zial haben und ▪ ihre fachlichen und persönlichen Kompetenzen mit denen korrespon- Personelle Kompetenz Aktivitäts- und Handlungskompetenz ▪ Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Bereitschaft zur Veränderung ▪ Zuverlässigkeit ▪ Belastbarkeit, Resilienz ▪ Kreativität ▪ Selbstständigkeit, Eigeninitiative ▪ Verantwortungsbewusstsein ▪ Pünktlichkeit ▪ schnelle Auffassungsgabe, Lernbereitschaft ▪ Beurteilungsvermögen ▪ Eigeninitiative ▪ Entscheidungsfähigkeit ▪ Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren ▪ Fähigkeit zur Kontrolle und Überwachung ▪ Problemlösefähigkeit ▪ Risikobereitschaft ▪ Ziel-/Lösungsorientierung Fach- und Methodenkompetenz Sozial-kommunikative Kompetenz ▪ Analytisches Denken ▪ Ausdrucksvermögen ▪ Informationsbeschaffung ▪ Konzeptionelles Denken ▪ Medienkompetenz ▪ Organisationsfähigkeit ▪ Präsentationsfähigkeit ▪ Projektmanagement ▪ Zeitmanagement ▪ Empathie ▪ Teamfähigkeit ▪ Interkulturelle Kompetenz ▪ Kommunikationsfähigkeit ▪ Konfliktmanagement ▪ Kontaktfreudigkeit, Offenheit ▪ Kritikfähigkeit ▪ Motivationsfähigkeit ▪ Toleranz ▪ Verhandlungsfähigkeit Tabelle 1: Schlüsselkompetenzen für Talentmanagement HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting 13 dieren, die die Organisation zum Erreichen ihrer Ziele braucht (siehe Tabelle 1).Auf dieser Grundlage werden dann mit den Kandidaten deren mögliche Karrierewege vorläufig definiert und die Teilnehmer für die Förderprogramme ausgewählt. TALENTE VOM EXTERNEN ARBEITSMARKT REKRUTIERENEine zentrale Aufgabe des HR-Bereichs bzw. Personalmarketings ist es, das Unter-nehmen bei den potenziellen Mitarbeitern, die über die künftig benötigten Kompe-tenzen verfügen und ein hohes Entwick-lungspotenzial haben, als attraktiven Ar-beitgeber zu profilieren. Hierfür gilt es, die

Talentmanagement erforderlichen „Tools“ wie flexible Arbeits- zeitmodelle, Programme zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, attraktive Entloh- nungssysteme usw. zu entwickeln. Darüber hinaus spielt im digitalen Zeital- ter eine attraktive, zielgruppenorientier- te Selbstdarstellung des Unternehmens in den sozialen Medien eine immer wichti- gere Rolle. So tragen zum Beispiel positive Berichte von Mitarbeitenden über ▪ die Unternehmens- und Führungs- kultur sowie Zusammenarbeit und ▪ die Entwicklungs- und Entfaltungs- möglichkeiten in der Organisation zur Profilierung des Unternehmens als at- traktiver Arbeitgeber bei; dasselbe gilt für entsprechende Statements auf der Firmen- Webseite. Selbstverständlich sollten zudem moder- ne, digitale Bewerbungsprozesse mit einem schnellen Feedback sein. Hilfreich ist auch ein definierter Onboarding-Prozess, der neue Kollegen unmittelbar nach Vertrags- abschluss in die Kommunikation einbindet. TALENTMANAGEMENT PRO GRAMM: EINE WERTE GEMEINSCHAFT WERDEN In den Förderprogrammen für die Talente sollte der Fokus weniger auf dem Entwi- ckeln ihrer fachlichen Kompetenz liegen als darauf, dass bei ihnen allen die Arbeits- haltung und -einstellung entsteht, die ▪ für ein adäquates Wahrnehmen ihrer (künftigen) Position in der Organisa- tion sowie ▪ das Erreichen der Unternehmensziele in einer von rascher Veränderung geprägten Welt erforderlich ist. Dies setzt eine vertrauensvolle Zusammen- arbeit in dem Programm voraus, die auch eine kritische Selbstreflexion im Kollegen- kreis ermöglicht, die zum Erkennen noch vorhandener Lernfelder und Gewinnen neuer Erkenntnisse führt. Der Schwerpunkt sollte also auf der Persönlichkeits- und Team- entwicklung liegen, auch damit die emo- tionale Bindung ans Unternehmen steigt. 14 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting ELEMENTE EINES TALENTMANAGEMENTPROGRAMMS Die Persönlichkeits- und Skillentwicklung sollte sich möglichst stark am Arbeitsge-schehen orientieren. Deshalb sollten in dem Programm die Fall- und Projektarbeit eine zentrale Rolle spielen, wobei die verschie-denen Entwicklungsrichtungen (Spezia-listen, Projektmanagement, Führung) zu beachten sind. Die Lern- und Reflexions-anteile in Seminaren hingegen sollten eher gering sein; zudem sollten sie mit Inter-ventionen im Arbeitsalltag verknüpft sein. Diese können zum Beispiel sein: ▪Vereinbarung von persönlichen Ent-wicklungszielen für das Programm: •Eigenverantwortliche Lernange-bote im Learning Management System (LMS) mit Lernlogbuch •Führungskräfte als Mentoren und Trainer •Regelmäßiges Entwicklungsfeed-back durch Vorgesetzte ▪Kollegiale Beratung ▪Praxistransfer bei Projektarbeit: Präsentation im Steuerungskreis und Implementierung; Evaluierung mit Lessons Learned ▪Know-how-Cafés: (digitale) Gesprächsrunden zu relevanten (Zukunfts-)Themen ▪(Feedback-)Gespräche mit dem Füh-rungsverantwortlichen bzw. Mentor.Darüber hinaus können Krankheits- und Urlaubsvertretungen, Auslandsentsendun-gen, Job-Rotation und das Übertragen von Zusatzaufgaben für die Entwicklung der Talente genutzt werden. DIE EIGENVERANTWORTUNG DER TEILNEHMER STÄRKENDas Förderprogramm sollte funktions- und bedarfsabhängig möglichst langfristig an-gelegt sein (zum Beispiel 18 oder 24 Mo-nate). Zudem sollte die moderne Informa-tions- und Kommunikationstechnik aktiv genutzt werden, sodass ▪sich in dem Programm die zuneh-mend funktions- und bereichs-übergreifende sowie virtuelle Zusammenarbeit im Unternehmen widerspiegelt, ▪dass Präsenz- und Online-Lernen eine organische Einheit bilden und ▪auch zwischen den Programm-Mo-dulen eine lebendige Kommunikation und ein aktiver Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern erfolgt. Generell sollten diese bei der Gestaltung und Durchführung des Programms eine möglichst hohe Eigenbeteiligung zeigen, unter anderem, damit bei ihnen die Eigen-verantwortung und das Unternehmertum gefördert werden (siehe nachfolgende Ta-belle 2).Für die TeilnehmerDie Teilnehmer durchlaufen ein Programm mit obligatorischen Modulen und Wahlmodulen, basierend auf den Ergebnissen ihres Potenzialchecks.Mit den TeilnehmernSie sind an der Konzeption und Gestaltung der Programm-inhalte beteiligt.Durch die Teilnehmer Sie übernehmen die Verant-wortung für die Entwicklung und Gestaltung des Trainings-programms (inkl. Organisation und Budget). Der HR-Bereich und die Trainer unterstützen den Entwicklungsprozess nach Bedarf.Eine möglichst hohe Beteiligung an der Pro-grammgestaltung fördert die Eigenverantwor-tung und das Unternehmertum. Tabelle 2: Beteiligung der Teilnehmer des Förder programmsFAZITEin vorausschauendes Talentmanagement wird künftig aufgrund des Fach- und Füh-rungskräftemangels sowie der sich rasch verändernden Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns in unserer Ge-sellschaft ein zentraler Erfolgsfaktor aller Unternehmen sein, denn dieses schafft die Voraussetzungen dafür, dass den Unter-nehmen auch mittel- und langfristig die Kompetenzen und personellen Ressourcen zur Verfügung stehen, die sie zum Erbrin-gen der von ihren Kunden gewünschten Leistungen in einer hohen Qualität brau-chen. Deshalb gilt es in den Betrieben, ein solches Talentmanagement aufzubauen, unter Nutzung der Möglichkeiten, die ih-nen die Digitaltechnik bietet. ■

Eignungsdiagnostik KI IM RECRUITING UND DER EIGNUNGS DIAGNOSTIK Die Zukunft hat bereits begonnen: Künstliche Intelligenz (KI) schreibt Anforderungs profile und hilft bei der Vorauswahl mit Lebenslaufanalysen, Frage bögen und Eignungstests. Robo- Interviews scheinen noch nicht zu funktionieren, aber vielleicht verändert sich das bald. E in Entwickler im Bereich der na- türlichen Verarbeitung von Spra- che (Natural Language Processing, NLP, nicht zu verwechseln mit dem an- deren bei HR beliebten NLP, dem neu- rolinguistischen Programmieren), machte mir vor einiger Zeit ein Kooperationsan- gebot. Er wollte unsere Messverfahren, die sehr entscheidungsorientiert und praktisch nützlich bei Personalentscheidungen hel- fen, für ein KI-Tool nachbauen. Er setzte bis dato seine Tools im Marketing ein und präsentierte uns ein paar sehr überzeugen- de Use Cases. Meine Frage, warum ihn denn HR als Einsatzgebiet für seine Tools überhaupt interessiere, da ja Marketing oft über viel größere Budgets verfügt, beantwortete er damit, dass HR im Einkauf besonders un- kritisch und uninformiert sei, insbesondere bei KI. Da wir alle unsere Partner in HR sehr respektieren und unsere Modelle so gut sind, dass unsere Tools eigentlich gern von besonders gut informierten Partnern 16 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting genutzt werden, kam es nicht zu dieser Zu- sammenarbeit. Vielleicht kennen Sie das System für Vi- deointerviews, das sich vor ein paar Jahren als kompletter Fake entpuppte. Es hatte sich den Anstrich von Wissenschaftlich- keit gegeben, sodass einige innovations- freudige Nutzer erst einmal in gutem Glauben darauf hereinfielen. Die Fehl- funktion einer KI, die Autos steuert, ist direkt zu erkennen, sobald das Abbiegen nicht klappt. Bei einer KI, die z.B. Bewerbungen nach Eignung klassifiziert oder eine Persönlich- keits- oder Potenzialanalyse einer Person erstellt, um eine konkrete Personalent- scheidung vorzubereiten, wird die Fehl- funktion erst viel später oder möglicher- Harald Ackerschott ist Diplom-Psychologe, Inhaber der Harald Ackerschott GmbH mit dem abci.de online assessment service, Obmann des DIN-Normungsausschusses „Personalmanagement“ und Initiator diverser HR-Normen.

Eignungsdiagnostik weise sogar gar nicht sichtbar. Daher werde ich immer wieder gefragt, wie man wertige Angebote und Tools erkennt. QUALITÄT VON KI ERKENNEN – ABER WIE? Bei generativer Sprach-KI, wie z. B. Chat- GPT oder vielleicht auch bald Luminous aus Heidelberg, die nach einem Prompt ei- nen Text schreibt, kann man das Arbeitser- gebnis direkt selbst beurteilen. Wichtig ist, z. B. beim Schreiben von Anforderungspro- filen oder Stellenanzeigen, dass die Ergeb- nistexte erst einmal ganz allgemein, also generisch sind. Das Spezielle, also das, was das Unterneh- men, die Teams oder die Kultur einzigar- tig macht und womit man wirklich passen- de potenzielle Mitarbeitende ansprechen kann, müssen Sie entweder selbst formu- lieren oder dem KI-Tool entsprechend detailliert in den Prompts vorgeben. Wer also die Besonderheiten einer Position oder die Unternehmenskultur gar nicht wirklich selbst beschreiben kann, wird auch von ei- ner generativen KI kein nutzbares Ergeb- nis, sondern bestenfalls einen ersten Ent- wurf bekommen. Wenn es um Tools zur Beurteilung und Klassifizierung von Personen nach ihrer Eignung geht, helfen vier Kenngrößen für die mathematische Qualität der Algorith- men, die man sich in jedem Fall von ei- nem Anbieter erklären lassen sollte. Diese Kennzahlen quantifizieren die Fehler, die Maschinen zur automatisierten Verarbei- tung von Informationen machen. Mit ih- rer Hilfe kann man unterschiedliche Tools miteinander vergleichen. Überraschung: Auch KI-Systeme ma- chen Fehler! Ob das die Biases der Programmierer:innen oder völlig neue, synthetische Biases sind, oder ganz einfach Noise und Knirschen in den Drähten, ist ein anderes Thema. Wichtig ist auf jeden Fall: Auch KI ist fehlbar! DIE VIER KENNGRÖSSEN ZUR BEURTEILUNG EINER KLASSI FIZIERUNGSKI IN HR Kenngröße 1: „Accuracy“ Die erste Kennzahl heißt „Accuracy“ oder Genauigkeit. Sie berechnet das Verhältnis der richtig erkannten, richtig klassifizier- ten oder richtig vorsortierten Fälle zur Ge- samtzahl aller Fälle. Bei der Feststellung einer Eigenschaft sind das die korrekt als z. B. geeignet, plus die korrekt als nicht geeignet einsortierten Fälle. Eine Maß- zahl von 0,90 würde dann in der Vorsor- tierung von Lebensläufen bedeuten, dass aus 100 sortierten Lebensläufen 90 richtig einsortiert wurden und zehn falsch. Weil die richtig positiven und die richtig negativen zusammengefasst werden, sagt diese Kennzahl noch nichts darüber aus, wie sich die Fehler zusammensetzen. Eine Genauigkeit von 0,90 klingt vielleicht ganz gut, muss aber gar nicht hilfreich sein. Im aktuellen Fachkräftemangel ist sofort klar, dass es nicht viel nützt, wenn zwar von den vielen tatsächlich nicht geeigneten alle rich- tig klassifiziert wurden, aber gleichzeitig aus der weitaus kleineren Gruppe der geeigne- HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting 17 m o c . e b o d a . k c o t s - o d u t S t h g n d M i i i : d l i B

Eignungsdiagnostik Sortierung Lebensläufe wahre Eignung ja nein g n u r e i z i f i s s a K l n e d h c r u d s u m h t i r o g l A ja richtig als geeignet erkannt falsch als nicht geeignet klassifiziert nein falsch als geeignet klassifiziert richtig als nicht geeignet erkannt Klassifizierungs-Matrix zur Veranschaulichung der „Accuracy“ agnostik unterschiedliche Konzepte dieses Worts verbreitet sind. In der Eignungsdiagnostik steht Validität nach DIN 33430 für das Ausmaß, in dem In- terpretationen von eignungsdiagnostischen Informationen zutreffen, also z. B. eines Testergebnisses. In der Informatik kann die Validierung eines Algorithmus schon das Ausmaß der Übereinstimmung der jeweili- gen Klassifizierungsergebnisse von Mensch und (trainierter) Maschine sein. In welchem Maße diese überhaupt zutreffend waren, kann dabei unberücksichtigt geblieben sein. Bei KI-Systemen, die maschinell lernen, muss man zur Beurteilung der Tools na- türlich auch die Angaben der Anbieter zu Qualität und Menge der Trainingsdaten hinterfragen. Allgemeine soziodemografische Angaben sind nicht geeignet, um die Taug- lichkeit eines Instrumentes für ein spezifi- sches Einsatzgebiet zu bewerten. Sollen mit dem Tool Bewerbungen klassifiziert werden, müssen auch die Trainingsdaten aus echten Bewerbungen mit einer angemessenen Band- breite an Qualität und einer angemessenen Diversität von Fällen ohne Biases bestehen und nicht nur aus Modellen, Simulationen oder Pro-Forma-Bewerbungen. ■ ten Personen viele oder sogar alle auch als nicht geeignet eingestuft wurden. Kenngröße 2: „Precision“ Der zweite mathematische Kennwert, „Precision“ – Präzision –, sagt etwas über die Richtung der Fehler. Er quantifiziert das Verhältnis der richtig positiv klassifi- zierten Fälle zur Gesamtzahl der positiv klassifizierten Fälle, also zur Gesamtzahl aller sowohl richtig positiv erkannten als auch der falsch positiv klassifizierten. Im Beispiel mit dem Fachkräftemangel wäre dieser Kennwert aussagekräftiger als die Accuracy, wenn z. B. keine Person richtig positiv und nur falsch positiv klassifiziert wurden. Denn das Ergebnis aus 0 geteilt durch die Anzahl der insgesamt positiv klassifizierten wäre dann 0. Auch bei we- nigen richtig positiv erkannten wäre dieser Kennwert klein. Kenngröße 3: „Recall“ Die dritte Kennzahl, Recall – Trefferquote –, bestimmt das Verhältnis der korrekt posi- tiv klassifizierten Fälle zu allen (wirklich) positiven Fällen. Kenngröße 4: „F1-Score“ Der letzte mathematische Kennwert, der sogenannte F1-Score, ist ein gewichte- ter Durchschnitt von Precision und Re- call: Zweimal Precision mal Recall geteilt durch die Summe aus Precision und Re- call. Das ist ein bisschen komplexer, aber je nach Einsatzgebiet für die Beurteilung der Gesamtleistung einer klassifizierenden KI wesentlich hilfreicher als Accuracy allein. 18 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting DIN 33430 ALS BEZUGS RAHMEN ZUR BEURTEILUNG EINER KI Über die Kennwerte hinaus empfehle ich für aktuelle und zukünftige Tools, die einen Beitrag zu Personalentscheidungen leisten sollen, dass sie immer die Qualitätsanforde- rungen erfüllen müssen, die für die Verfah- renskategorie nach DIN 33430 gelten, der sie zuzuordnen sind, bzw. deren Funktion sie im Beurteilungsprozess abdecken sollen. Literatur Wenn im Zusammenhang mit der Einord- nung von KI-Tools in diese Kategorien und der Beschreibung ihrer Qualität der Begriff Validität fällt, möchte ich darauf hinweisen, dass in der Informatik und der Eignungsdi- Harald Ackerschott, Norbert S. Gantner, Günter Schmitt. Eignungsdiagnostik: Qualifizierte Personalentscheidungen nach DIN 33430 inklusive KI in der Personalauswahl, Beuth Verlag. Chris Nicholson. Evaluation Metrics for Machine Learning – Accuracy, Precision, Recall, and F1 Defined. https://wiki.pathmind.com/accuracy-precision-recall-f1. [Zugriff am 14.11.2023] Verfahrenskategorie nach DIN 33430 Inhalte bzw. klassische Vorgehensweise Künstliche Intelligenz Dokumentenanalyse z.B. Sichtung von Zeugnissen oder CVs durch Menschen Direkte mündliche Befragungen Interview Verhaltensbeobachtung Menschen beobachten und bewerten z. B. in Rollenspielen bei Präsentationen oder bei der Be- arbeitung von Business-Cases. CV-Parsing, Matchingtools, Search und Sourcing-Tools, die biografische Daten nutzen Robo-Interview, z. B. mit Stimmanalyse etc.* Automatisierte Verhaltens beobachtung und -bewertung* Messtheoretisch fundierte Fragebögen z. B. Persönlichkeits- oder Interessenstest Synthetische Analysen von Persönlichkeit über Video* Messtheoretisch fundierte Tests z. B. Leistungstests, Situational Judgement Tests Synthetische Analysen von Persönlichkeit über Video* * Ich kenne noch kein Tool, das wirklich funktioniert, aber es wird vielfältig dazu ausprobiert, geforscht und entwickelt. Wenn Ihnen dazu ein Angebot gemacht wird, fragen Sie nach den mathematischen Kennzahlen sowie den eignungsdiagnostischen Qualitäts- merkmalen nach DIN 33430. Was sehr gut funktioniert und was wir auch nutzen, sind Automaten, die Ergebnisdaten von mess- theoretisch fundierten Verfahren viel schneller als Menschen auswerten, sortieren, zusammenfassen und kommentieren.

ADVERTORIAL Flexible Führung statt starrer Hierarchien New Leadership und neue Bescheidenheit N icht erst seit dem Digitalisierungshype haben die Themen „New Leadership“ und „Reskilling“ an Bedeutung und öffentlicher Auf- merksamkeit gewonnen. Wie dringend notwendig Anpassungen und Veränderungen auf den Führungsetagen sind, zeigt die ak- tuell düstere Wirtschaftslage in Deutschland. Bei Unternehmen wie Bosch, dem Autozulieferer ZF, Bayer und SAP verlieren gerade Tausende von An- gestellten besonders auf der mittleren Führungsebene ihre Jobs. Klar: Hohe Energiepreise, eine überbordende Bürokratie, Fachkräftemangel und eine erratische Politik machen den Unternehmen aktuell das Leben schwer. New Leadership-Studie von metaBeratung Aber es gibt nicht nur diese externen Faktoren. Es fehlen oft auch der Wille und die Fähigkeit, sich auf eine neue Führungsphilosophie einzulassen und alte, eingefahrene Wege zu verlassen. Bei metaBeratung haben wir schon 2016, als die Digitalisierung einen immer stärkeren Impact auf die Art der Unternehmensführung und deren Geschäftsmodelle entwickelte, dieses Thema aufgegriffen: Gemeinsam mit der IMD Business School haben wir eine New Leadership-Studie durchgeführt. Weltweit nahmen über 1.000 Füh- rungskräfte an der Studie teil – wissen wollten wir, welche Kompetenzen für Führungskräfte entscheidend sind, um neue Geschäftsmodelle und eine neue Form der Zusammenarbeit mit ihren Teams zu fördern. Daraus ergaben sich bestimmte Kompetenzen und Verhaltensweisen, die für „New Leadership“ oder, wie wir es nennen, „agiles Führen“ entscheidend sind: ▪ Bescheidenheit und Engagement: Mit Bescheidenheit meinen wir nicht die Tugend an sich, sondern die Bescheidenheit im Lernen, bedeutet: Führungskräfte sind heute nicht mehr qua Funktion „know it all’s“ , sondern müssen Trends und Entwicklungen nicht nur verfolgen, sondern offen dafür sein, neue Skills zu erlernen. Die Kompetenz „Engagement“ gilt dem Team: Als Führungskraft die einzelnen Teammitglieder fördern und zu fordern und konsistent zu sein, einen Rahmen schaffen, in dem sich die Mitarbeiter ausprobieren und neue Ideen liefern können. ▪ Anpassungsfähigkeit und Visionär sein: Spätestens seit COVID war Anpassungsfähigkeit das Gebot der Stunde: Sich ständig ändernde Vorschriften und unterbrochene Lieferketten zwangen Führungskräf- te dazu, ihre Entscheidungen des Vortags zu revidieren. Genau diese Anpassungsfähigkeit konnten wir auch in unserer Studie nachweisen; die Richtung ändern, wenn sich äußere Umstände ändern, zählt. Eine klare Vision, wo das Unternehmen oder der jeweilige Geschäftsbe- reich die nächsten drei bis fünf Jahre stehen soll, ist ebenfalls wichtig. Führungskräfte sollten das „why“ vermitteln können. ▪ Hyperbewusstsein, informiert Entscheiden und schnelles Handeln: Diese drei Verhaltensweisen waren zudem Ergebnis unserer Studie. Neue Trends außerhalb der jeweiligen Branche erkennen, Business- Simulationen nutzen, um den Impact auf das Unternehmen zu be- rechnen und schnell umzusetzen – mit dem Risiko, Fehler zu machen, aber gleichzeitig auch durch diese zu lernen. Das Kompetenzmodell von metaBeratung Um diese Kernelemente eines neuen Führungsverständnisses aber tatsäch- lich gelebte Realität in einem Unternehmen werden zu lassen, sind in erster Linie die Führungskräfte gefordert, sich den neuen Realitäten anzupassen, sich mit neuen Themen zu befassen und emotionale Intelligenz zu beweisen. Mit unserem Kompetenzmodell geben wir Führungskräften Orientierung, wo- rauf es ankommt. Auf Basis eines Persönlichkeits-Assessments können wir diese Kompetenzen und Verhaltensweisen ermitteln und im Coachingge- spräch zurückmelden. Die Führungskraft erkennt so, wie sie in puncto „neue“ Führung aufgestellt ist. Das ist die strategische Selbsterkenntnis, die im nächsten Schritt zu erhöhter Selbstwirksamkeit führt. Denn: New Leadership kann sich nur dort entwickeln, wo die Führung eine Vorbildfunktion einnimmt und die Mitarbeitenden ermächtigt, in eigener Verantwortung Entscheidun- gen zu fällen. ■ Nicole Neubauer Neubauer ist Geschäftsführerin und Inhaberin der metaBeratung GmbH in Deutschland und Österreich sowie der Personality Guidance AG in der Schweiz und seit über 19 Jahren autorisierter Vertriebspartner von Hogan Assessments. HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting 19 n e s s E , t h c a h c s t h c L o d u t s o t o F : o t o F i i

Bewerbermanagement Die Reise der Bewerbenden WIE DIE GENERATIONEN XYZ UND KI DIE CANDIDATE JOURNEY VERÄNDERN Der Kampf um die besten Fachkräfte und Azubis ist branchenübergreifend in den Unternehmen zu spüren. Umso mehr sollten Betriebe ihren Fokus deshalb auf die sogenannte Candidate Journey richten. Damit die Reise der Bewerbenden reibungslos verläuft, sollte diese an die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen X, Y und Z angepasst werden. Neben den größten Zielgruppen am Arbeitsmarkt beeinflussen auch zunehmend neue Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) den gesamten HR-Bereich. Der Fachkräftemangel ist allgegen- wärtig: Immer mehr Unternehmen suchen händeringend nach Fach- kräften und Auszubildenden. Umso mehr Bedeutung bekommt die Candidate Jour- ney – die Reise, die ein Bewerbender auf dem Weg bis hin zu einem neuen Job oder einer Ausbildung antritt. Warum ist es sinn- voll, viel Zeit, Ideen und möglicherweise auch Geld in die Candidate Journey zu in- vestieren? Mit einer durchdachten Candidate Journey können neue Mitarbeitende gefunden wer- den, die letztendlich dafür sorgen, dass das Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt. Die 20 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting Candidate Journey sollte für die Bewerben- den von der ersten Kontaktaufnahme über den Bewerbungseingang, das Vorstellungs- gespräch, die Entscheidungs- und Rück- meldephase bis hin zum Onboarding eine positive Erfahrung sein. Denn die Can- didate Experience hat einen großen Ein- fluss darauf, ob sich eine Kandidatin oder ein Kandidat für oder gegen einen Betrieb entscheidet. DER ERSTE EINDRUCK ZÄHLT Wenn die Candidate Experience bei den Bewerbenden positiv in Erinnerung blei- ben soll, dann ist es wichtig, den Prozess Bild: nonnie192 - stock.adobe.comStefanie Sausele, Referentin Fachkräftesicherung, RKW Kompetenzzentrum

so reibungslos wie möglich zu gestalten. Darüber hinaus geht es auch darum, wel- che Eindrücke die Bewerbenden von der Unternehmenskultur bekommen und wie mit ihnen kommuniziert wird. Im schlech- testen Fall kann es den Ruf eines Unter- nehmens schädigen, beispielsweise durch negative Rezensionen auf Online-Bewer- tungsportalen. Entlang der Candidate Journey kann es zu einer Vielzahl an möglichen Berührungs- punkten zwischen dem Bewerbenden und dem Unternehmen kommen. Zu den Kno- tenpunkten gehören unter anderem die Stellenanzeige, Social Media, Suchmaschi- nen, Online-Stellenbörsen und die Karri- ere-Website. Letztere sollte immer Dreh- und Angelpunkt des Personalmarketings sein. Des Weiteren sind der Bewerbungs- prozess, das Vorstellungsgespräch, die Ent- scheidungsphase, das Vertragsangebot und im besten Fall die Pre- und Onboarding- Phase in der Candidate Journey verankert. An jedem einzelnen Kontaktpunkt hat das Unternehmen die Chance – und eigentlich auch die Pflicht –, sich von seiner besten Seite zu präsentieren und die potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten auf den nächsten Schritten der Candidate Journey zu begleiten und zu überzeugen. DER EINFLUSS DER GENERATIONEN XYZ AUF DIE CANDIDATE JOURNEY Mit dem Einfluss der unterschiedlichen Generationen, die heute in der Arbeitswelt vertreten und beschäftigt sind, ändern sich auch die Anforderungen an die Candidate Journey. Ganz nach dem Motto: Was nicht passt, muss passend gemacht werden. Nur wer als Arbeitgebender verstanden hat, wie unterschiedlich die Generationen ticken, hat einen entscheidenden Vorsprung im Kampf um die besten Talente, Fachkräfte und Azubis. Der Fokus bei der Suche nach neuen Mit- arbeitenden ist in der heutigen Arbeitswelt vor allem auf die Generationen X, Y (auch bekannt als Millennials) und Z gerichtet. Für Unternehmen ist es essenziell zu wis- sen, wie sich diese Generationen in ihren Eigenschaften und Bedürfnissen unter- scheiden, um so gezielt die Candidate Jour- ney und den gesamten Bewerbungsprozess zielgruppengerecht anzupassen. GEN X – BERUFSERFAHREN UND BESTREBT NACH WEITERENTWICKLUNG Die Jahrgänge 1965 bis 1980 sind der Gene- ration X zugeordnet. Sie sind unabhängig und anpassungsfähig, fordern Work-Life- Balance, Familienfreundlichkeit, einen sicheren Arbeitsplatz und Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung. Die Generation X erwartet von potenziellen Arbeitgebenden einen schnellen und un- komplizierten Bewerbungsprozess, der eine zügige Kommunikation und Entschei- dungsfindung via E-Mail oder Telefon ein- schließt. Da diese Generation schon einige Jahre Be- rufserfahrung sammeln konnte, hat sie auch genaue Vorstellungen, wie ein Job oder die Tätigkeiten aussehen müssen. Daher ist es besonders wichtig, Stellenausschreibungen präzise und detailliert zu formulieren. All- gemeine Floskeln führen eher dazu, dass sich potenzielle Kandidatinnen und Kan- didaten anderweitig umschauen. MILLENNIALS: WER AUF EINE ARBEITGEBERMARKE SETZT, KANN BEI DIESER GENERATION PUNKTEN Die Generation Y, auch Millennials ge- nannt, sind zwischen 1981 und 1994 gebo- ren. Diese Generation durfte miterleben, wie sich die Technik und die Digitalisie- rung weiterentwickelt haben und sind des- halb auch überwiegend technikaffin sowie flexibel bei der Arbeitsgestaltung. Die Gen Y legt aber auch Wert auf eine Unterneh- menskultur und fordert berufliche Weiter- entwicklung und Karrieremöglichkeiten. Wer als Arbeitgebender Millennials über- zeugen und erreichen möchte, sollte Stel- lenausschreibungen möglichst interak- tiv, mit Videos und Fotos auf der eigenen Karriere-Website gestalten, aber auch auf Online-Börsen, Suchmaschinen und Social Media setzen. Wichtig ist dieser Generation auch die Marke des Unternehmens. Wer bereits Bewerbermanagement eine Arbeitgebermarke (Employer Brand) mit Unternehmenswerten entwickelt hat und sich damit auch auf der Website und auf diversen anderen Kanälen nach außen präsentiert, kann hier punkten. Die Gene- ration Y bevorzugt die Kommunikation via E-Mail, ist aber auch bestens vertraut mit Video-Interviews, digitalen Kanälen sowie Social Media. DIGITAL, DIGITALER, GENERATION Z Alle, die zwischen 1995 und 2010 gebo- ren sind, gehören zur Generation Z. Die Gen Z ist die erste Generation, die digital aufgewachsen ist. Der Umgang mit neuen Technologien ist ihnen wichtig, weshalb auch die Candidate Journey sich daran ori- entieren und effizient gestaltet sein sollte. Konkret heißt das: Die Gen Z möchte die Möglichkeit haben, sich mit dem Smart- phone in wenigen Klicks zu bewerben – ein Anschreiben sollten Arbeitgebende nicht fordern. Außerdem präsentieren sich Un- ternehmen vorzugsweise digital auf der Karriere-Website, Social Media und an- deren Kanälen. Die Generation der Influencer schätzt Vielfalt und Inklusion am Arbeitsplatz, legt viel Wert auf Work-Life-Balance, eine sinnstiftende Tätigkeit und einen Arbeit- gebenden, dem soziale und ökologische Verantwortung wichtig sind. Wer mit der Gen Z in Kontakt treten will, sollte lieber nicht zum Telefonhörer greifen. Die Digi- tal Natives bevorzugen die Kommunika- tion via Instant-Messenger oder E-Mail. WARUM WIR UNS VON KLISCHEES UND SCHUB LADENDENKEN VERAB SCHIEDEN MÜSSEN UND AUF DAS BAUCH GEFÜHL HÖREN SOLLTEN Den Generationen lassen sich bestimmte Eigenschaften und bevorzugte Kommu- nikationswege zuweisen. Etliche Erkennt- nisse aus zahlreichen Studien geben einen groben Überblick, wie tendenziell Arbeit- gebende die unterschiedlichen Generati- onen erreichen können. Sie sind aber kein Indikator dafür, wie jeder Einzelne tickt. HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting 21

Bewerbermanagement Hier spielen vor allem zwischenmenschli- che Aspekte eine wichtige Rolle. ONBOARDING – ANKOMMEN UND WOHLFÜHLEN Ob ein Unternehmen die passende Kandi- datin oder den passenden Kandidaten ge- funden hat, kann im Vorfeld bestenfalls in einem ersten persönlichen Vorstellungsge- spräch oder im Rahmen eines Praktikums herausgefunden werden – macht sich das gute Bauchgefühl auf beiden Seiten breit, dann steht dem nächsten Schritt auf der Candidate Journey nichts mehr im Weg. Mit dem ersten Arbeitstag beginnt das On- boarding für den neuen Mitarbeitenden. Dies beinhaltet das Kennenlernen der Kol- leginnen und Kollegen, der Arbeitsabläufe und nicht zuletzt der Unternehmenskultur. Wer hier als Unternehmen eine positive Atmosphäre verbreitet und vorbereitet ist, schafft gleichzeitig auch eine gute Grund- lage für die Mitarbeiterbindung. Ein strukturierter Willkommenstag oder sogar eine Willkommenswoche startet mit einem herzlichen Empfang, einer Vorstel- lungsrunde des Teams und anderer Kolle- ginnen und Kollegen sowie eine Einfüh- rung am Arbeitsplatz. Auch administrative Aufgaben und Unterlagen zum Ausfüllen bieten sich gut an, um den ersten Arbeitstag zu gestalten. Eine Mentorin oder ein Men- tor an der Seite des neuen Mitarbeitenden in den ersten Wochen schafft Vertrauen und kann bei Fragen und ersten Aufgaben die Bindung stärken. WIE KÜNSTLICHE INTELLI GENZ DIE PERSONALABTEI LUNG UNTERSTÜTZEN UND ZEIT EINSPAREN KANN Die Einarbeitung eines neuen Mitarbei- tenden ist meist sehr zeitintensiv, dafür bleiben oft andere Aufgaben liegen. Neue Technologien wie KI können inzwischen Tätigkeiten im HR-Bereich übernehmen, die sonst von Mitarbeitenden aus dem Per- sonalbereich erledigt werden müssten. KI bietet viel Potenzial und könnte in Zukunft den gesamten HR-Bereich revolutionieren. PREBOARDING – MITARBEI TENDE WILLKOMMEN HEI ßEN UND KONTAKT HALTEN Nach der Unterzeichnung des Arbeits- oder Ausbildungsvertrags beginnt der Zeitraum bis zum ersten Arbeitstag für den neuen Mitarbeitenden. Für Betriebe ist es wichtig, diese Preboarding-Phase als Fortsetzung der Candidate Journey zu be- trachten. In dieser manchmal auch heiklen Phase können neue Beschäftigte absprin- gen; umso wichtiger ist es, den Kontakt aufrechtzuerhalten. Neue Kolleginnen und Kollegen sollen das Gefühl bekommen, die richtige Entscheidung getroffen zu haben, indem sie sich auch schon vor ihrem ers- ten Arbeitstag Teil des Teams und des Be- triebs sind. Die regelmäßige Kommunikation mit dem zukünftigen Mitarbeitenden spielt dabei eine wichtige Rolle: Persönliche E-Mails, Newsletter oder die Social-Media-Kanä- le können bei der Kommunikation unter- stützen und so die neue Kollegin oder den neuen Kollegen auf dem Laufenden hal- ten. Auch virtuelle Treffen oder eine Ein- ladung zu Firmenevents können vorab die Mitarbeiterbindung stärken. Darüber hinaus können Unternehmen die Vorfreude auf den ersten Arbeitstag stei- gern, indem sie beispielsweise ein Will- kommenspaket mit allen relevanten Informationen zum Unterneh- men und zu Ansprechperso- nen sowie eventuell benötig- te Arbeitskleidung vorab an das neue Teammitglied schicken. Bereits seit einigen Jahren gibt es schon in- telligente Entscheidungshilfen, die bei der Auswahl von Kandidatinnen und Kandi- daten unterstützen können. Beispielsweise kann ein Bewerbermanagement-Tool wie ein Applicant Tracking System (ATS) nach bestimmten Kriterien filtern. Die einge- henden Bewerbungen werden zum Beispiel anhand von Keywords nach Job-Qualifi- kationen oder anderen relevanten Infor- mationen „gescreent“. KI ermöglicht aber auch, Termine für Vorstellungsgespräche zu generieren und automatisierte Absagen zu verschicken. Die künstliche Intelligenz übernimmt also vorab sämtliche Kommu- nikation mit den Bewerbenden. Mithilfe von KI können Unternehmen zudem herausfinden, wie gut der Bewer- bende zur Stelle passt, die Bewerbungen können sogar untereinander verglichen werden. Außerdem können Bewerbungen Stellen zugeordnet werden, auf die sich die Kandidatin oder der Kandidat gar nicht beworben hat, aber möglicherweise pas- sen könnten. Auch bei den ersten Kontaktpunkten der Candidate Journey kann KI hilfreich sein. So können KI-unterstützte Chatbots vor- ab Interessierten Fragen zum Unterneh- men und zur Stelle beantworten. Auch die persönlichen Präferenzen, wie ein Bewer- bender mit dem Unternehmen kommuni- zieren möchte, können mittels KI gesteu- ert werden. WOHIN GEHT DIE REISE? Aktuell steckt die Entwicklung von KI- Technologien auch im HR-Bereich noch in den Kinderschuhen. Was hier noch mög- lich ist und welches Potenzial es für das Bewerbermanagement bietet, wird sich in den nächsten Jahren zeigen. Vor allem wird es wohl noch ei- nige Zeit dauern, bis kleine und mittlere Unternehmen KI im HR-Bereich aktiv einsetzen und damit ihre Candidate Journey optimieren. Es bleibt also nicht die Frage, ob, sondern wie KI in Zukunft im Bewerbermanage- ment eine Rolle spielen wird. ■ 22 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting m o c . e b o d a . k c o t s - q a H u Z ; l m o c . e b o d a . k c o t s - s k r o w t r A h s o m a R : d l i B

Bewerber - management 1. Name des Produktes 2. Anzahl der Installationen 3. Software 4. Planung, Stellenausschreibung – Bedarfsmeldung – Genehmigung – Stellenmanagement – Verwaltung – Jobplattform intern – Jobplattform extern 5. Bewerberüberblick, -auswahl – Datenbank – Preselection – Selektion von Mehrfachbewerbungen – Matching Tools – Grafische Analysen – Ad-hoc-Auswertungen – Statusübersicht – Favoritenliste – Tests/Assessments – Excel-Export 6. Bewerberverwaltung – Workflow/Prozesse – Berichte – automatisierte Korrespondenz – Aufgabenmanagement – Personalakte/Archiv 7. Schnittstellen/Funktionen zu – Dienstleistern – Onboarding-Hilfen – Sonstige 8. Controlling – Bewerbungskosten – Kostenanalysen – Statistiken – Benchmarking – Reporting – Stellenkosten 9. Talent Management – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Führungskräfteverwaltung – Weiterbildungsmanagement 10. Referenzkunden ANBIETERÜBERSICHT Anbieterübersicht Bewerbermanagement HR4YOU AG Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 Fax: 0 91 94/7 25 22-20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de HR4YOU TRM > 500 Cloud (SaaS) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ CV-Parsing, Multichanneling, Chatbot ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Stadt Essen, Ritter Sport, uvex m o c . e b o d a . k c o t s - t e r o c e d s : d l i B HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting 23

Feedbackmanagement DIE FEEDBACKKULTUR DER GEN Z Viel Flexibilität, eine offene Unternehmenskultur und Kommunikation auf Augenhöhe: Die Generation Z weiß genau, was für sie einen guten Job ausmacht. Doch wie sieht es beim Thema Bewerbungsgespräche, Onboarding und Feedback aus? Volker Schmidt, Geschäftsführer der Akima Media aus München, gibt Einblicke in sein HR-Insiderwissen. D ie Generation Z ist als Digital Na- tives mit Internet, Smartphones und Social Media aufgewachsen. Zu ihr gehören alle Menschen, die zwischen 1995 und 2010 geboren wurden. In Zukunft werden sie immer mehr den Arbeitsmarkt bestimmen und dort zahlreiche ausschei- dende Babyboomer ersetzen. Sie kommen aus einer Welt des ständigen Feedbacks in Form von Likes, Kommentaren und Inter- aktionen auf den unterschiedlichsten So- cial-Media-Kanälen. Doch was fordert die Generation Z in Sachen Feedback in der Arbeitswelt? Welche neuen Anforderungen an Unternehmen und deren Feedbackkul- tur stellt sie? DIE GENERATION Z IM ARBEITSLEBEN Neue Generation, neue Arbeitswelt: Die Gen Z fordert flache Hierarchien, hybri- des Arbeiten und ist digitaler unterwegs als jede andere Generation. Work-Life-Ba- 24 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting lance war gestern: Die Generation Z trennt strikt zwischen Arbeit und Privatleben und definiert sich schon lange nicht mehr rein über ihren Beruf. Deshalb stehen bei der Wahl ihres Arbeitgebers auch hohe Flexi- bilität und eine offene Unternehmenskul- tur im Fokus. Gerade auch beim Thema Feedback tickt die Generation Z anders als viele der älteren Mitarbeitenden. „Natür- lich ist es immer schwierig, eine ganze Ge- neration in einen Topf zu werfen. Es sind aber durchaus Muster und Tendenzen zu erkennen, die gerade diese Generation aus- machen“, sagt Volker Schmidt. Seit 2018 ist er Geschäftsführer der Full- Service-Kommunikationsagentur Akima Media aus München. Er weiß, wie wichtig eine offene und konstruktive Feedbackkul- tur ist – vor allem für die jüngeren Gene- rationen. Aber auch in seiner Position als Geschäftsführer freut er sich über kons- truktive Kritik. Aus seiner Sicht ist Feed- back keine Einbahnstraße: Denn von einer m o c . e b o d a . k c o t s - t c e t i h c r A t o n k r a F : d l i B Volker Schmidt ist seit Januar 2018 CEO bei Akima Media und verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung als Kommunikationsberater und über zehn Jahre als Führungskraft mit Personalverantwortung.Hannah Kaiser ist Redakteurin bei Kompaktmedien – Agentur für Kommunikation GmbH, hannah.kaiser@kompaktmedien.de.

offenen Kommunikation profitieren sowohl die Mitarbeitenden als auch das Unterneh- men. DIE GENERATION Z IM BEWERBUNGSPROZESS Fakt ist: Die Anforderungen der jüngeren Mitarbeitenden unterscheiden sich von denen älterer Generationen. Das beginnt bereits beim Bewerbungsprozess. „Als Un- ternehmen muss man schnell reagieren und es den Bewerbenden so einfach wie mög- lich machen“, erklärt Schmidt. Sein Un- ternehmen besteht schon lange nicht mehr auf ein Anschreiben. Auch ein Lebenslauf wird nicht verlangt. Stattdessen kommt das aussagekräftige LinkedIn-Profil zum Ein- satz. „Die Generation Z ist digital. Sie ist es gewohnt, alles mit dem Smartphone ma- chen zu können – und schnell Feedback zu bekommen. Daran passen wir uns an.“ Bei der Kommunikation seien dann besonders wertschätzende Worte gefragt – nicht nur, aber vor allem bei einer Absage. Auch beim Onboarding-Prozess weiß die Generation Z genau, was sie von einem gu- ten Arbeitgeber fordert. „Nach unserem Onboarding-Prozess werden wir teilweise schon direkt im Bewerbungsgespräch ge- fragt. Und das tatsächlich deutlich häufiger als früher“, erklärt Schmidt. Einen struk- turierten Prozess zu haben, der Neuan- kömmlinge ins Boot holt, ist also ein Muss. Für Schmidt heißt das: Integrierte, feste Feedbackschleifen, ab Tag eins! Zusätzlich bietet sein Unternehmen neu- en Mitarbeitenden eine Coachin oder ei- nen Coach, der ihnen hilft, sich im neuen Unternehmen zurechtzufinden. „Uns ist es wichtig, neuen Kolleginnen und Kollegen über die Teamleitung hinaus direkt eine Person an die Seite zu stellen, an die sie sich wenden können – sei es für die gemeinsa- me Mittagspause oder bei Problemen im Arbeitsalltag.“ FEEDBACKKULTUR ALS FORDERUNG Gerade in den Vorstellungsgesprächen komme auch die Frage nach der Feedback- kultur des Unternehmens immer häufiger zur Sprache. Die Generation Z will Kom- munikation – und das über alle Ebenen. Anerkennung und Wertschätzung sind da- bei nur zwei Aspekte, die die Generation Z mehr als andere Generationen einfordert. Regelmäßige Quartalsgespräche zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften ge- hören daher schon lange zur Feedbackkul- tur von Akima Media. Und auch hier gilt: Beide Seiten dürfen und sollen Rückmel- dung geben. Wer will, darf auch direkt zum Chef. „Auch ich hole mir Feedback ein. Gerade bei neu- en Kolleginnen und Kollegen frage ich nach einigen Tagen mal nach: Wie fühlst du dich? Wurden deine Erwartungen ge- troffen? Was können wir besser machen?“ Auch die jährlichen Entwicklungsgesprä- che böten zusätzlichen Raum zum Aus- tausch im Unternehmen. Wie Feedback im Alltag erfolgen sollte, davon hat Schmidt eine genaue Vorstel- lung: Zeitnah und vor allem Face-to-Face. „Schriftlich gehen zu viele Zwischentöne verloren. Loben ist einfach, aber gerade bei Kritik ist es wichtig, dass mein Gegenüber auch Rückfragen stellen kann und – ganz entscheidend – keine Missverständnisse entstehen.“ So digital die Generation Z auch sein mag, beim Feedback bleibe auch sie oldschool und setze auf zwischen- menschliche Kommunikation anstatt auf Feedbacktools. Feedbackmanagement KOMMUNIKATION AUF AUGENHÖHE Unternehmen, die die Generation Z be- schäftigen, können sich also gerade mit einer etablierten Feedbackkultur beliebt machen. Und darüber hinaus? Mehr als an- deren Generationen ist ihnen eine Kom- munikation auf Augenhöhe wichtig. Füh- rungskräfte sollten daher auch ein offenes Ohr für Meinungen der jüngeren Kolle- ginnen und Kollegen haben. „Stillstand ist Rückschritt. Wenn mir als Führungskraft niemand sagt, dass etwas falsch läuft, kann ich es auch nicht ändern“, erklärt Schmidt. Er ist fest davon überzeugt, dass der Aus- tausch auf Augenhöhe enorm wichtig für die Entwicklung einer gesunden Unterneh- menskultur sei, in der sich die Generation Z wohlfühle. Auch Vertrauen spielt dabei eine große Rol- le. In seinen Jahren als Führungskraft habe er die Erfahrung gemacht, dass nicht allen jüngeren Mitarbeitenden offene Kommu- nikation leichtfällt. „Ich stelle eine gewisse Diskrepanz bei den beiden Aspekten ‚Feed- back einfordern‘ und ‚Feedback geben‘ fest“, sagt Volker Schmidt. Umso wichtiger sei es, gerade jungen Mitarbeitenden zu verdeut- lichen, dass ihr Feedback geschätzt wird. Unternehmen rät er deshalb, auf Offenheit zu setzen – auch bei der Fehlerkultur. ◾ Feedback für die Gen Z: Vier Praxis-Tipps 1. Passen Sie Ihren Bewerbungsprozess an die Generation Z an. Das bedeutet, er muss möglichst digital und vor allem einfach sein. Seien Sie offen für neue Bewerbungsformate und bieten Sie diese auch proaktiv an. Zudem empfiehlt es sich, schnell auf Bewerbungen zu reagieren. 2. Führen Sie einen festen Onboarding-Prozess für neue Mitarbei- tende ein. Stellen Sie ihnen bestenfalls für die ersten Monate eine Coachin oder einen Coach zur Seite. Holen Sie sich gerade auch in den ersten Wochen gezielt Feedback ein. 3. Setzen Sie auf zeitnahe Rückmeldungen im Arbeitsalltag, ge- paart mit regelmäßigen, etablierten Feedbackgesprächen. 4. Feedback sollte beidseitig erfolgen. Haben Sie ein offenes Ohr für Kritik, Wünsche oder Ideen Ihrer Mitarbeitenden. HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting 25

Azubimanagement GIRLS’DAY UND BOYS’DAY ALS CHANCE FÜR UNTERNEHMEN Der Mädchen- und Jungen-Zukunftstag als Brücke zwischen Theorie und Praxis A m 25. April 2024 finden bundesweit wieder der Girls’Day – Mädchen- Zukunftstag und der Boys’Day – Jungen-Zukunftstag statt. Schülerinnen und Schüler ab der 5. Klasse können an diesem Tag Berufe kennenlernen, die sie bislang vielleicht nicht in die Liste ihrer Wunsch- berufe aufgenommen haben. Im Jahr 2023 haben Unternehmen und Institutionen rund 125.000 Plätze für Mädchen und mehr als 40.000 Plätze für Jungen angeboten. Damit die Angebote von den Jugendlichen gefunden und gebucht werden können, soll- ten Unternehmen diese über den Girls’Day- Radar und den Boys’Day-Radar eintragen. QR-Code: Girls’Day QR-Code: Boys’Day Aus der aktuellen Befragung, die mit Teilnehmer*innen vom Girls’Day und Boys’Day 2023 durchgeführt wurde, geht hervor, dass Jugendliche sich eher im pri- vaten Umfeld über Berufe informieren. Die Top-3-Antworten auf die Frage, welche Möglichkeiten zur Berufsinformation bis- her genutzt wurden, waren: mit der Familie gesprochen, mit Freundinnen/Freunden ge- sprochen und mich im Internet informiert. Gleichzeitig bewerten die Jugendlichen die Erfahrungen, die sie während eines länge- ren Praktikums über mehrere Tage oder ei- nes Tagespraktikums gemacht haben, und die Gespräche mit Personen, die in einem bestimmten Beruf arbeiten, als besonders hilfreich. e h c s a R e n i l e d a M : o t o F „Der Girls’Day und der Boys’Day ermög- lichen genau diese Praxiserfahrungen. Unternehmen und Institutionen, die hier aktiv werden, sprechen nicht nur poten- zielle Auszubildende an, sondern gewähren auch einen Einblick in vielfältige Berufs- felder“, sagt Desirée Heijne, Koordinatorin der bundesweiten Projekte Girls’Day und Boys’Day. Hier können Unternehmen mit der Teil- nahme am Girls’Day und Boys’Day anset- zen – denn durch Praxiserfahrungen und Einblicke in verschiedene Berufe können Schüler*innen besser informiert, fundierte Entscheidungen über ihre zukünftige Be- rufs- und Studienwahl treffen. Unternehmen und Institutionen, die sich am Girls’Day und Boys’Day beteiligen, können potenzielle Auszubildende errei- chen und ihnen Einblicke in verschiedene Berufsfelder bieten. Sie können Informati- onen über Ausbildungsprogramme, Karri- eremöglichkeiten und ihre Unternehmens- kultur bereitstellen, um das Interesse der Jugendlichen zu wecken – nicht nur für das kennengelernte Berufsfeld, sondern auch für das eigene Unternehmen. Das ist in der gegenwärtigen Situation, in der der Arbeitskräftemangel der neue Fachkräfte- mangel ist, nötiger denn je. Die Aktionsta- ge können so eine Win-win-Situation für beide Seiten sein. Unternehmen, die sich an den Aktionsta- gen beteiligen, fördern zudem Diversität. m o c . e b o d a . k c o t s - f f o k n e d o r o G : d l i B 26 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting Lena-Elisa Menkhaus, Referentin für Presse- und Öffentlichkeits-arbeit bei Kompetenz zentrum Technik-Diversity-Chancengleichheit e. V.

Sie bauen geschlechtsspezifische Stereo- type ab und tragen dazu bei, ein diverses und inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen. Ein weiterer Pluspunkt ist: Unternehmen und Institutionen, die Gleichberechtigung und Vielfalt in den Fokus rücken, werden als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen. Gleichzeitig können sie mit der Teilnahme am Aktionstag die Belegschaft aktiv in die Planung und Umsetzung einbinden sowie das „Wir-Gefühl“ stärken. AKADEMISCHE BERUFE HABEN DIE NASE VORN Aus der Elternbefragung „Eltern und die berufliche Orientierung ihrer Kin- der“, die das Kompetenzzentrum Tech- nik-Diversity-Chancengleichheit e. V. in Zusammenarbeit mit der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster im Kon- text des Girls’Day und Boys’Day 2022 mit 1.599 Eltern von Kindern im Alter von 10 bis 20 Jahren durchgeführt hat, geht hervor, dass Eltern intensiv in den Prozess der beruflichen Orientierung ihrer Kin- der involviert sind. So können sich Eltern beispielsweise kreativ-künstlerische und sozial-erzieherische Berufe öfter für ihre Töchter vorstellen als für ihr Söhne. Technische Berufe sehen sie dagegen deut- lich häufiger für ihre Söhne als geeignet an, sogar wenn diese nur mittelmäßige oder schlechte Noten in Mathematik nach Hau- se bringen. 57 Prozent der befragten Eltern können sich selbst bei einer Schulnote aus- reichend bis mangelhaft immer noch gut einen technischen Beruf für ihren Sohn vorstellen. Dahingegen sehen 73 Prozent der befragten Elternteile ihre Tochter selbst bei einer sehr guten bis guten Be- wertung in Mathematik immer noch in ei- nem kreativ-künstlerischen Beruf. Die Ergebnisse der Teilnehmenden-Befra- gung 2023 spiegeln wider, dass die Wün- sche und Anforderungen der Eltern die Berufswünsche der Jugendlichen prägen. Mädchen neigen dazu, Berufe in den Be- reichen akademische Berufe, kreative und künstlerische Berufe sowie soziale und er- zieherische Berufe zu favorisieren. Bei den Jungen stehen Informatik und IT, techni- sche Berufe und akademische Berufe an erster Stelle. Azubimanagement Diese Präferenz für akademische Berufe zeigt sich auch in den Ergebnissen der El- ternbefragung. Die befragten Eltern be- werteten im Ranking akademischer und nicht-akademischer Berufe die akademi- schen Berufe höher: Dies zeigt, dass ein Großteil der Eltern akademische Berufe gegenüber Ausbildungsberufen für ihre Kinder vorziehen. Auch hier lohnt es sich also für Unterneh- men und Institutionen anzusetzen, die Vorteile von Ausbildungsberufen aufzu- zeigen und eine frühe Praxiserfahrung zu ermöglichen. DIE ZUFRIEDENHEIT BEI DEN TEILNEHMER*INNEN IST HOCH 95 Prozent der Mädchen und 94 Prozent der befragten Jungen gaben an, die Teil- nahme am Aktionstag 2023 habe ihnen sehr gut oder gut gefallen. Rund zwei Drittel der Teilnehmer*innen 2023 bewerten die Teilnahme als sehr hilfreich oder hilfreich, um eine bessere Vorstellung davon zu be- kommen, was sie später einmal beruflich machen wollen. Auch die Zufriedenheit bei den Unter- nehmen und Institutionen ist hoch: Über 90 Prozent der Unternehmen, die sich am Aktionstag 2022 beteiligt haben, gaben an, zufrieden oder sogar sehr zufrieden mit der Teilnahme zu sein. 90 Prozent der Unter- nehmen, die sich am Girls’Day 2022 be- teiligt haben und 85 Prozent der Instituti- onen, die sich am Boys’Day 2022 beteiligt haben, konnten während des Aktionstages großes Engagement und Interesse bei den Teilnehmer*innen beobachten. Und jedes vierte Unternehmen, welches sich mehr- fach an den Aktionstagen beteiligt hat, stellt ehemalige Teilnehmer*innen für ein Praktikum oder sogar eine Ausbildung ein. Die Aktionstage dienen also nicht nur als Brücke zwischen Theorie und Praxis, son- dern ebenfalls als Türöffner für die beruf- liche Zukunft der Jugendlichen. Schon jetzt haben wieder viele Unterneh- men und Institutionen Angebote für den Girls’Day und Boys’Day am 25. April ein- gestellt und täglich werden es mehr. ◾ HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting 27 . V i i l . e t i e h h c e g n e c n a h C - y t i t s r e v D - k n h c e T m u r t n e z z n e t e p m o K © i : 7 2 / 6 2 e t i e s e p p o D l r e d f u a n e k i f a r G e l l A

Onboarding/Offboarding PROFESSIONELLES ONBOARDING UND OFFBOARDING – WICHTIGER DENN JE Die neudeutschen Begriffe „On- boarding“ und das Pendant „Off- boarding“ haben längst Eingang gefunden in die Sprache von HR-Verant- wortlichen. Allerdings werden sie häufig in- haltlich deutlich verkürzt und zu kurz bzw. zu separat gedacht. WAS BEDEUTET ONBOAR DING BZW. OFFBOARDING? Erfolgreiches Onboarding ist mehr als nur das häufig mit dem Begriff assoziierte 28 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting „Einarbeiten“. Es geht vielmehr um einen mehrstufigen Prozess des „An-Bord-Ho- lens“ neuer Mitarbeitenden in einer Orga- nisation. Häufig gliedert sich Onboarding in ein sogenanntes Pre-Boarding, einen Welcome-Teil sowie die klassische (fach- liche) Einarbeitung. Professionelles Offboarding ist ebenfalls mehr als nur Kündigung oder Aufhebungs- vertrag. Auch hier lassen sich mehrere Pha- sen unterscheiden, beginnend mit der klas- sischen Trennungsentscheidung, bis hin zu m o c . e b o d a . k c o t s - i m o c . s e g a m e p o e p / L e n e R l : d l i B Neben dem Dauerbrenner-Thema Recruiting stellen sich HR zwei weitere Herausforderungen, die auf den ersten Blick wenig mit Personalgewinnung zu tun haben. Auf den zweiten Blick hingegen hängen aber auch professionelles Onboarding und Offboarding eng damit zusammen.Stefan Scheller, Speaker und Autor, PERSOBLOGGER.DE

Prozessen der Vorbereitung eines ReHi- rings sogenannter Bumerang-Mitarbeiten- der. Aber fangen wir ganz am Anfang an. es Arbeitsangebot anzunehmen, sehr hoch sein. PREBORDING VERHINDERT VORZEITIGE FLUKTUATION UND GHOSTING Die Pre-Bording-Phase startet in der Re- gel bereits mit dem Abschluss des Arbeits- vertrags. Das ist der Zeitpunkt, der den Endpunkt der HR-KPI „Time-to-hire“ darstellt. Eine Anstellung ist erfolgt, der Recruiting-Prozess mithin abgeschlossen. Und genau hier lauert die größte Gefahr für die Organisation: wenn Recruiting- Verantwortliche aus dem Prozess ausstei- gen und sich niemand mehr aktiv um die Neueinstellungen kümmert. Denn bis zum tatsächlichen Beginn der vertraglich vereinbarten Tätigkeit am ers- ten Arbeitstag können häufig mehrere Mo- nate vergehen. Je nach Kündigungsfristen sogar schnell mal drei oder gar vier Quar- tale. Recruiting fühlt sich in dieser Zwi- schenphase nicht mehr zuständig, Fachbe- reiche umgekehrt oft noch nicht zuständig. Natürlich gilt der alte juristische Satz „pacta sunt servanda“ – Verträge müssen eingehalten werden. Allerdings erleben Unternehmen immer häufiger, dass Neu- anstellungen überraschend doch noch ab- sagen oder gar nicht am ersten Arbeitstag auftauchen. Das Phänomen des Ghostings tritt insbesondere in dieser Phase auf und vor allem dann, wenn die Kommunikation zwischen Unternehmen und neuen Mitar- beitenden abreißt beziehungsweise es kein systematisches Pre-Bording gibt. Wir erinnern uns: Der Trend hin zum Ar- beitnehmermarkt ist in vielen Branchen allgegenwärtig. Das bedeutet aber auch, dass gerade stark gesuchte Fachkräfte je- derzeit attraktiv sind für eine Ansprache durch Personaldienstleister bzw. Headhun- ter oder auch andere Arbeitgeber via Ac- tive Sourcing. Trotz unterschriebenem Arbeitsvertrag (in denen häufig eine Regelung fehlt für ein Ghosting-Verhalten oder eine „Kündigung vor Arbeitsantritt“) kann die Verlockung, ein zwischenzeitlich eingegangenes neu- PREBOARDING, WELCOME UND EINARBEITUNG ALS DURCHGÄNGIGES ERLEBNIS Deutlich sicherer sind Arbeitgeber un- terwegs, die bereits beginnend mit Ver- tragsunterschrift, bis hin zum tatsächlich geplanten Arbeitsantritt, konkrete Maß- nahmen auf den Weg bringen. Besonders wertvoll ist dabei die Kommu- nikation mittels fachlicher Informationen (die z. B. das Wissen über das Unternehmen vergrößern) sowie emotionaler Botschaften (Ausblick auf die Einbindung in das soziale System Unternehmen, mögliche Commu- nities usw.). Neben vorab versendeten Pre-Boarding- E-Mails oder sonstiger Nachrichten, spielt insbesondere der persönliche nicht-digitale Kontakt eine große Rolle. Die Einladung zu Jahresauftaktmeetings, Teamworkshops, aber auch Teambuilding-Events oder halb- privaten Feierabend-Aktivitäten erweist sich als idealer „sozialer Kit“, um neue Mit- arbeitende weiter für das Unternehmen zu begeistern. Da bekannt ist, dass klassische Einarbei- tung häufig mit einer Informationsflut ein- hergeht, die schnell überfordernd wirken kann, nutzen Arbeitgeber Pre-Boarding- Aktivitäten gezielt, um bereits weit im Vorfeld hinweg, um Informationen häpp- chenweise zu kommunizieren. Es ist fast ein wenig wie bei einem Adventskalender, der in regelmäßigen Zeitabständen immer wieder die Vorfreude auf den „großen Tag“ neu entfacht. Gefordert sind dabei HR-Ver- antwortliche und Fachbereiche gleicher- maßen. Während der sich anschließenden Wel- come-Phase, bei der in der Regel HR im Lead ist, wird vor allem auf emotionale Botschaften im Sinne eines „Du bist will- kommen“ oder „Schön, dass Du bei uns bist“ fokussiert. Sogenannte „Welcome- Days“ zahlen auf den menschlichen Zu- sammenhalt sowie die psychologische Si- cherheit ein. Aufgrund der bei größeren Unternehmen in der Regel fachbereichs- Onboarding/Offboarding übergreifend stattfindenden Zusammen- führung neu beginnender Mitarbeitender wird zusätzlich das persönliche Netzwerk gefördert, das später für den typischen „kurzen Dienstweg“ höchst relevant wer- den kann. Auch kann durch systematisch angesetzte Aktivitäten (z.B. Stadterkundungen oder auch Escape Rooms) bereits ein erstes „Wir-Gefühl“ erzeugt werden. Unterstüt- zend wirken können liebevoll zusammen- gestellt Welcome-Packages mit kleinen Willkommensgeschenken, die ebenfalls markenbildend sind (Stichwort: Sinnhaftig- keit, Regionalität, Nachhaltigkeit usw.). Es geht nicht um Allerwelts-Werbegeschenke! Die Bedeutung von Welcome-Maßnah- men ab dem ersten Arbeitstag gilt umso mehr, als aufgrund des Fachkräftemangels Unternehmen immer häufig auch Mitar- beitende aus dem Ausland bzw. nicht mut- tersprachlich Deutsch sprechende Men- schen einstellen. Hier sind Pre-Boarding und Welcome-Phase nochmals deutlich bedeutender. Schließlich wird in der dritten Phase des professionellen Onboardings die klassische Einarbeitung vorgenommen. Hier sind regelmäßig die betroffenen Fachbereiche gefragt, die neuen Mitarbeitenden gut an den jeweiligen Job heranzuführen. Dabei setzen erfolgreiche Führungskräfte auch auf sogenannte Einarbeitungspaten oder neudeutsch „Buddies“, die über einen ge- wissen Zeitraum hinweg zur Seite stehen und Hilfestellung leisten, vor allem beim Zurechtfinden in der neuen Organisation. DIGITALE ONBOARDING HELFER Wollen Unternehmen in allen drei Phasen des Onboardings erfolgreich sein, gibt es eine Menge zu tun. Allerdings bietet der Markt zwischenzeitlich eine Reihe von digitalen Tools, die vor allem im Bereich Pre-Bording und fachliche Einarbeitung sowie Vernetzung mit Automatisierung aufwarten. Damit müssen HR-Verantwort- liche nicht länger mit manuell versendeten zeitversetzten E-Mails arbeiten, sondern können je nach Rollengruppe (z.B. Vertrieb oder Controlling) Onboarding-Pfade de- finieren. HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting 29

Onboarding/Offboarding Das bedeutet, dass zu definierten Zeiten vorgedachte Informationen zugespielt wer- den, Vernetzung mit Kolleginnen und Kol- legen erfolgt (sog. Workdates) oder auch Fachinformationen zugänglich gemacht werden. Insbesondere jüngere Zielgrup- pen können mit mobilen App-Varianten entsprechender Software modern und spielerisch „an Bord“ geholt werden; und das auch noch ressourcen- schonend – gerade in mittel- großen Unternehmen. einerseits Kündigungen vorgenommen werden, andererseits aber weiterhin für andere Zielgruppen Recruiting-Bemühun- gen laufen. Das im Trennungsprozess vor allem emotional „zerschlagene Porzellan“ wirkt jedoch sofort über Arbeitgeberbewer- tungsportale destruktiv auf die Arbeitge- berwahrnehmung und damit den Recrui- tingerfolg. Professionelles Offboarding bedeutet da- rüber hinaus, einen kühlen – oder genau- genommen eher herzlichen – Blick in die Zukunft zu wagen. Denn die in einer Kri- sensituation von den Unternehmen ge- kündigten Zielgruppen sind oftmals die- jenigen, die zu einem späteren Zeitpunkt nach der Krise wieder händeringend ge- sucht werden. Offboarding ist damit letzt- lich kein final abschließender Prozess, son- dern mündet gedanklich bereits wieder in ein Recruiting, beispielsweise mittels so- genanntem Rehiring. Dabei kann gekün- digten Mitarbeitenden – oder auch Mitar- beitenden, die ihrerseits kündigen – schon ein Signal gegeben werden, dass man sie zu einem späteren Zeitpunkt gern wieder als Bewerbende begrüßen möchte. Dabei handelt es sich (vorzugsweise bei ar- beitnehmerbedingten Kündigungen) teil- weise sogar um mehr oder minder verbind- liche „Wiedereinstellungszusagen“ (bei variablen Positionen). Ganz so weit muss man als Arbeitgeber aber überhaupt nicht gehen. Eigentlich entscheidend ist das ge- sendete Signal, ob die auf Unternehmens- seite agierenden Personen eine feindselige endgültige Trennung ausstrahlen oder sich erkennen lässt, dass das Unternehmen auf- richtig um das Wohlergehen der Gekün- digten besorgt ist. WIE OFFBOARDING, RECRUI TING UND ONBOAR DING ZUSAMMENSPIELEN Derzeit wird in den Medien immer häufi- ger darüber berichtet, dass Unternehmen einen Einstellungsstopp vornehmen oder auch Menschen entlassen. Besonders bei arbeitgeberbedingten Kündigungen kön- nen dabei – unabhängig von der arbeits- rechtlichen Abwicklung der Prozesse – eine Menge Fehler passieren. Gerade diese Phase des Employee Life Cycles ist meist der Angstgegner für HR. Das liegt auch daran, dass eine Trennung (egal ob arbeitnehmer- oder arbeitgeber- seitig) zu oft als „Kampfansage an die Gegenseite“ aufgenommen wird. Enttäu- schungen sind an der Tagesordnung, die Kommunikation vielfach hilflos und un- systematisch. Ja, auch nicht immer ehrlich. Dabei wird dann seitens der Personalver- antwortlichen sogar verkannt, dass zwar 30 HR Performance 1/2024 ▶ Talentmanagement | Recruiting In einigen Unternehmen werden deshalb im Offboarding-Prozess proaktiv die Be- mühungen der Mitarbeitenden unterstützt, bei anderen Arbeitgebern unterzukommen. Oder es werden zusätzlich Weiterbildun- gen oder sonstige Qualifizierungen durch- geführt, beziehungsweise extern bezahlt, die die gekündigten Menschen leichter „arbeitsmarktfähig“ machen. Wobei Ar- beitsmarktfähigkeit selbst bei langjähriger Unternehmenszugehörigkeit – trotz großer Expertise – leider keine Selbstverständ- lichkeit ist. IST PROFESSIONELLES ON UND OFFBOARDING GAR EIN TREND? Ob professionelles On- und Offboarding sogar ein Trendthema ist, das sich zu- nehmender Beliebtheit erfreut, kann man durchaus diskutieren. Fakt ist, dass Arbeit- geber an dieser Stelle systematisch Chancen liegen lassen und es meistens besser ginge. Arbeiten HR-Verantwortliche und Fachbe- reiche Hand-in-Hand und haben ein ganz- heitliches Verständnis von Recruiting, On- boarding, Offboarding und Rehiring, sind sie definitiv anderen Arbeitgebern voraus. Und Arbeitgeberattraktivität hat eben nichts mit wagen Versprechungen im Recruiting-Pro- zess zu tun, sondern zeigt sich auch und vor allem dann, wenn es mal schwieriger in der Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Ar- beitgeber bzw. Offboarding ein Thema wird. Legen Sie daher rechtzeitig den Grundstein für systematische und ganzheitlich gedach- te Prozesse in den genannten Bereichen. ◾ Online HR-Lernen in einer starken Praxis-Community? Der PERSOBLOGGER CLUB ist eine einzigartige Kombination aus Selbst- lern-Angeboten und Community- basiertem Praxisaustausch. Egal ob als Einzelmitgliedschaft oder kosteneffizient für das gesamte HR- Team: https://club.persoblogger.de m o c . e b o d a . k c o t s - t u w a h t u N : d l i B m o c . e b o d a . k c o t s - r u n E : l d l i B

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