HRP 3_2023_E-Magazin

HR UND PAYROLL IM GRIFF. WEIL ALLES INEINANDERGREIFT. DATEV Lösungen für Lohn- und Personalwesen unterstützen im Zusammenspiel mit den innovativen HR-Systemen unserer Software- partner einen reibungslosen digitalen Workflow. Gemeinsam verhelfen wir Ihrer Personalabteilung zur optimalen Performance. Stellen Sie jetzt Ihren Personalbereich mit perfekt verzahnten und modular skalierbaren Lösungen langfristig sicher auf. Mehr erfahren unter datev.de/HR

People-centric Companies Editorial FRANZ LANGECKER Chefredakteur Ein Blick in die Medienlandschaft lässt vermuten, dass sich derzeit alles um künstliche Intelligenz (KI) dreht und weniger um den Menschen. Wenn KI dem Wohl der Mitarbeiter dient, wollen wir sie willkommen heißen. Als ich vor 35 Jahren als Redakteur in der Personalarbeit begann, gab es bereits den Slogan: „Der Mensch steht im Mittelpunkt.“ Die einen reden davon, die an- deren handeln danach. Viele gute Beispiele wurden dazu in den vergange- nen Jahrzehnten kommuniziert. Wir alle kennen außergewöhnliche Personen und Unternehmen, von denen wir lernen können. Dabei sind Personalverant- wortliche doppelt gefordert. Sie möchten ja selbst in einem Unternehmen arbeiten, in dem die Menschen im Zentrum stehen. Gleichzeitig können sie wesentlich dazu beitragen, dass der Wunsch für alle Wirklichkeit wird. Employee Relationship Management (ERM) Wir dürfen uns zurecht fragen, warum die gängigen Begrifflichkeiten im Per- sonalwesen alle in Englisch gehalten sind. Finden Sie es ansprechend, im Personalwesen zu arbeiten? Da klingt doch Mitarbeiter im Human Resources wesentlich besser. Heute dreht sich alles um das Personal-Recruiting. Das haben nicht nur die Personalmessen der letzten 20 Jahre gezeigt. Das erle- ben Sie auch in dieser Ausgabe. In der Titelgeschichte: „Was beim Arbeitskräftemangel wirklich hilft“, be- schreibt Sophie Genty (S. 10 ff.) von der compleet GmbH, was Analysen leisten können und wie man Recruiting KPIs richtig deutet. Kennen Sie die Candidate Journey Ihrer Mitarbeiter? Und haben Sie diese auch einmal nach ihrer aktuel- len Employee Experience gefragt? Unternehmen sollten sich auf ein moder- nes ERM konzentrieren, lautet auch die Botschaft der neuen Studie der Inter- national School of Management (ISM) in Frankfurt (S. 48 ff.). Fast sieht es so aus, als würden Unternehmen heute den Alptraum der Gastronomie erleben. „Eine hohe Fluktuation bei den Beschäftigten, eine starke Überlastung bei den verbliebenen MitarbeiterInnen, eine nachlassende Motivation beim Personal sowie eine schon fast verzweifelte Suche nach Fach- und Führungskräften.“ Es lohnt sich, neue Wege zu gehen Vielleicht erinnern Sie sich noch an Klaus Kobjoll, den Gastronomen und Ho- telier des Nürnberger Hotels „Schindlerhof“. Sein Buch „Wa(h)re Herzlichkeit“ erschien 2006. Dazu schreiben die Autoren der ISM Studie: „Das Buch ist mit seiner fachlichen Raffinesse und seinem charmanten Ton für jeden Gastrono- men und Hotelier immer noch Pflichtlektüre“. Wir alle stecken in einem Trans- formationsprozess. Unser Autor Dr. Andreas Hoff zeigt, wie die 4-Tage-Woche im Schichtbetrieb besonders gut umsetzbar ist (S. 57 ff.). Guido Zander setzt sich kritisch mit dem neuen Arbeitszeitgesetz auseinander, lesenswert sind seine Vorschläge für eine praxisnahe Überarbeitung des Arbeitszeitgesetzes (S. 68 ff.). Und wenn Sie bis dato die Kolumne unseres Autors Stefan Häseli „Hannes managt“ überblättert haben, sollten Sie sich dieses Mal ein paar Mi- nuten Zeit für seine Satire: „Optimieren – das Rezept!“ (S. 94 ff.) nehmen und sich dann fragen, ob Optimieren immer das beste Rezept ist. In wenigen Tagen startet in Köln wieder die Messe Zukunft Personal Europe. DATAKONTEXT und die HR-Performance werden vor Ort sein. Besuchen Sie uns am Stand P 47, Halle 5.1. Vereinbaren Sie vorab einen Termin. Wir freuen uns auf den Austausch und die Begegnung mit Ihnen. HR Performance 3/2023 3

Inhaltsverzeichnis Titelgeschichte Was beim Arbeitskräftemangel wirklich hilft 10 New Work Digitale Transformation als Chance und Herausforderung auf unternehmerischer Ebene (2) 16 HR-Transformation Mit Outsourcing zum HR Summit! Wie Virtual Reality das Change Management unterstützen kann Lernen für die Zukunft Papierlos und effektiv: die digitale HR-Abteilung Lohnabrechnung braucht neue Perspektiven Messe-Highlights Zukunft Personal integriert alle People-Perspektiven Personalentwicklung digital denken Personalmanagement komplett in SAP Talentmanagement/Bewerbermanagement Verfälschungsverhalten in der Personalauswahl Mit Dienstrad-Leasing zum HELDEN-Unternehmen Wenn berufserfahrene Arbeitnehmer sich bewerben Workforce Management Unternehmen sollten sich auf ein modernes ERM konzentrieren 16 Digitale Transformation als Chance und Herausforderung auf unternehmerischer Ebene (2) 50 20 22 27 28 31 32 34 35 40 44 48 50 Unternehmen sollten sich auf ein modernes ERM konzentrieren Anbieter Messe-Highlights Zukunft Personal Europe Talentmanagement Bewerbermanagement Personaleinsatzplanung Zutrittskontrolle Zeitwirtschaft Zeitwertkonten Mobile Zeiterfassung (KP) Everything starts with people (KP) Zeiterfassung für 99 Cent (KP) 4 HR Performance 3/2023 36 46 47 62 68 76 80 85 93 93 Ganzheitliche HR-Prozesslösungen erforderlich Die 4-Tage-Woche: Im Schichtbetrieb besonders gut umsetzbar Ergonomische und sichere Zutrittssteuerung Das Arbeitszeitgesetz muss allen Beschäftigten gerecht werden Jobportale Auch auf Jobportalen aktiv auf geeignete Kandidaten zugehen 56 58 64 72 82 Recruiting Mit strukturierten Recruiting-Interviews die Besten finden 86

Inhaltsverzeichnis Special: Compensation & Benefits HR RoundTable News Ausgabe September 2023 72 30 Jahre HRP Potenziale der mobilen und virtuellen Welt ausbauen 90 Das Arbeitszeitgesetz muss allen Beschäftigten gerecht werden 94 98 3 6 7 8 15 30 100 102 Datenschutz und HR Der Hinweisgeberschutz nach dem LkSG Management Optimieren – das Rezept! Service Editorial: People-centric Companies Drei Fragen an Dr. Wilma Kauke Drei Fragen an Verena Menne Drei Fragen an Christine Kirbach Deutschlands Stellenmarkt boomt Buchvorstellungen Wir stellen vor: Torsten Fell Vorschau/Impressum Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de 86 Mit strukturierten Recuiting-Interviews die Besten finden = Teil einer Serie HR Performance 3/2023 5

Service Drei Fragen an … … Dr. Wilma Kauke, seit 1. Februar 2023 neue Global HR-Direktorin und CPO LA EMEA bei der Lapp Group ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Kauke: Wir haben momentan noch eine vielfältige Prozess- und IT-Landschaft bei LAPP. Hier schauen wir, wie wir Prozesse harmonisieren können und für welche HR-Prozesse eine glo- bale IT-Plattform infrage kommt. Zudem arbeiten wir am The- ma Digitale Workplace, um für externe Interessenten wie auch für unsere Mitarbeitenden einen besseren Zugang zu allen re- levanten Informationen zu ermöglichen. Auch eine App für Mit- arbeitende, idealerweise auch vom eigenen Smartphone, ist für uns wichtig. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Post- Corona und Inflation aus? Kauke: Wir haben gelernt, wie gut virtuelles Arbeiten funktio- niert. Zugleich haben wir wieder Sehnsucht nach Zugehörig- keit. Bei LAPP bieten wir vier sogenannte „Worktypes“: Je nach Arbeitsaufgabe kann zwischen kompletter Arbeit vor Ort bis hin zu rein virtueller Arbeit gewählt werden. Die meisten Büro- Teams bevorzugen ein hybrides Modell mit mindestens einem Teamtag vor Ort. Unsere Mitarbeitenden wollen gute Arbeits- modelle, die ihren individuellen Bedürfnissen in jeder Lebens- phase entsprechen. Außerdem bieten wir ein „Cafeteria-Mo- dell“: Das ist ein monatlicher Zuschuss, für Kinderbetreuung, Fahrradleasing, den öffentlichen Nahverkehr oder die betrieb- liche Altersvorsorge. Auch Urlaubstage können damit gekauft werden. HRP: Frau Dr. Kauke, vielen Dank für das Gespräch. ? HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der Lapp Group an, speziell im HR-Bereich? Dr. Wilma Kauke: Bei LAPP wollen wir die besten Mitarbeiten- den gewinnen, halten und entwickeln. Unser Ziel ist klar de- finiert: „Best People & Best Organization in Business“. Dafür müssen wir die bestmögliche Organisationsumgebung schaf- fen. Wir wollen die Mitarbeitenden mit flexiblen Arbeitsmo- dellen, transparenter Kommunikation und der gelebten Unter- nehmenskultur ONE LAPP begeistern. Unsere Mitarbeitenden wollen sich einbringen und weiterentwickeln, und wir sind auf lernbereite und engagierte Teams mit den passenden Exper- tisen angewiesen. Hier kann gerade der Personalbereich mit einem kompetenten HR-Netzwerk einen großen Wertbeitrag leisten. Wir wollen auf Augenhöhe mit dem Management zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beitragen. für Chemie und Life Sciences Von Chemikern für Chemiker Nutzen Sie das Netzwerk der GDCh:  Stellenmarkt – Online und in den Nachrichten aus der Chemie  Publikationen rund um die Karriere  CheMento – das GDCh-Mentoringprogramm www.gdch.de/karriere twitter.com/GDCh_Karriere für chemische Nachwuchskräfte  Coachings und Workshops  Jobbörsen und Vorträge  Einkommensumfrage Gesellschaft Deutscher Chemiker

Drei Fragen an … … Verena Menne, seit 1. Dezember 2022 HR Group Director bei der Randstad Gruppe Deutschland Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Menne: Sämtliche Anwendungen zur nachhaltigen Steigerung der Candidate und Employee Experience und die Entwicklung einer adaptiven HR-Technologie-Strategie sind uns wichtig. All unsere Tools, Apps und Produkte sehen wir als integrier- tes, ganzheitlich zu betrachtendes Portfolio. Investitionen sind langfristig und teuer, aber unerlässlich und notwendig. Change is the new normal! Wir setzen auf eine regelmäßige, dynami- sche Prozessüberprüfung, die Fokussierung des Bewerber- erlebnisses und auf Momente mit überproportional hohem Ein- fluss auf das Engagement und die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeitenden. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Post- Corona und Inflation aus? Menne: Als Unternehmen sind wir hervorragend digital aufge- stellt. Zu Beginn der Corona-Pandemie haben wir schnell auf die neue Arbeitssituation reagieren können. Wir sind wesent- lich digitaler und flexibler in Prozessen geworden und geben diese Vorteile an unsere Mitarbeitenden weiter, u.a., indem wir noch mehr Optionen zur Flexibilisierung der Arbeitssituation bieten. Für unsere internen Mitarbeitenden haben wir Mög- lichkeiten zur Zahlung einer Inflationsausgleichsprämie ge- nutzt und überprüfen und erweitern kontinuierlich unser Ver- gütungspaket und unsere Benefits. HRP: Frau Menne, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der Randstad Gruppe Deutschland an, speziell im HR-Bereich? Verena Menne: Wir richten unsere Entscheidungen und unser Handeln auf eine ganzheitliche Candidate und Employee Ex- perience aus. Das umfasst die Digitalisierung von HR-Services, die Nutzung eines neuen globalen Human Capital Management Systems, die Flexibilisierung der Arbeitssituation und die Pro- zessverschlankung. Wir möchten unsere Mitarbeitenden über ihren gesamten Employee Lifecycle befähigen und bestmöglich dahin unterstützen, bei der Erfüllung ihrer (Führungs-)Aufga- benmaximal selbstständig zu handeln. Zur Stärkung des „Wir- Gefühls“ nach der Corona-Pandemie setzen wir verstärkt auf Präsenztrainings. ?

Service Drei Fragen an … … Christine Kirbach, seit 24. Oktober 2022 CHRO bei Elektrobit zu analysieren und daraus gute Entscheidungen für das Unter- nehmen abzuleiten. Daten sind die treibende Kraft hinter Inno- vation und wirtschaftlichem Wachstum, das digitale Öl, wenn man so will. Damit wir uns auf die wertstiftenden Tätigkeiten, Datenanalyse und das Ableiten von Maßnahmen konzentrieren können, brauchen wir in den Schritten davor eine weitreichen- de Automatisierung. Robotic Process Automation (RPA) wird hier künftig spannende neue Aktionsfelder aufzeigen. Zur Ver- knüpfung und Analyse von Personaldaten setzen wir bei Elek- trobit KNIME und Power BI ein. Bei der Prozessautomatisierung unterstützt uns Power Automate. Um eine saubere Datenbasis aus einer Hand zu bekommen, fokussieren wir uns auf die Ein- führung einer modernen HCM-Suite. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Post- Corona und Inflation aus? Kirbach: Die zentrale Aufgabe von HR ist es heute, Unterneh- men bei ihrer Transformation zu begleiten. Wir befinden uns mitten in der größten technologischen Revolution seit der In- dustrialisierung. Die damit einhergehenden Veränderungen sind nicht mehr aufzuhalten, im Gegenteil. Gleichzeitig sehe ich links und rechts, wie viele Unternehmen in ihren Transforma- tionsprogrammen ins Straucheln kommen. Es geht eben nicht nur darum, die richtige Marktstrategie, das richtige Produkt- portfolio, die richtigen Tools und Technologien einzuführen, sondern auch die Menschen im Unternehmen mitzunehmen. HR muss es gelingen, Menschen mit dem richtigen Wachs- tumsmindset an einen Tisch zu bringen. Wir müssen Überset- zerin zwischen den Anforderungen aus dem Markt und dem Business sein, und dann die richtigen Rahmenbedingungen schaffen, damit die Menschen im Unternehmen bei diesen Ver- änderungen mitgehen können und diesen auch nachhaltig ge- wachsen sind. Das ist für mich die Kernaufgabe einer modernen Personalarbeit. HRP: Frau Kirbach, vielen Dank für das Gespräch. t i b o r t k e l E © : o t o F HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Elektrobit an, speziell im HR-Bereich? Christine Kirbach: Wenn ich mich auf drei Themen beschrän- ken müsste, wären das für mich die Einführung eines einheit- lichen, globalen Performance Managements, die fortlaufende Digitalisierung und Automatisierung unserer HR-Systemland- schaft und die Entwicklung unserer Führungskräfte, die als Vorbilder und Multiplikatoren eine Kernrolle für das Gelingen jeder Transformation einnehmen. Damit diese Initiativen auf ei- nen gesunden Nährboden treffen, arbeiten wir daran, die psy- chologische Sicherheit in unseren Teams zu stärken – für mich die Grundlage für eine High-Performance-Kultur im Unterneh- men. Es stellt sich die Frage: Wie gestalte ich eine Kultur im Un- ternehmen, in der sich Mitarbeitende und Führungskräfte si- cher genug fühlen, um Neues auszuprobieren, zu reflektieren, sich konsequent Feedback zu geben und sich damit weiterzu- entwickeln? ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Kirbach: Ganz klar alle Tools, die uns dabei helfen, verlässliche Personaldaten zu produzieren, sie miteinander zu verknüpfen, G ESTA LT E N S I E D I E Z U KU N F T: D E M O K R AT I S C H U N D M I T E I N E R F R E I E N P R ES S E s e r u t c P i s o n a P © Testament, Nachlass und Zustiftung zugunsten von Reporter ohne Grenzen und Medienschaffenden weltweit! reporter-ohne-grenzen.de/vererben 8 HR Performance 3/2023

Was beim Arbeitskräfte- mangel wirklich hilft Sophie Genty CEO compleet GmbH Anregungen für Strategen und Praktiker für eine erfolg reiche und nachhaltige Workforce „87 % der Unternehmen in Deutschland kämpfen mit dem Fachkräftemangel“, titelte die SZ im vergangenen Septem- ber und bezog sich auf eine Umfrage des Münchner ifo Instituts. Diese ergab, dass viele Unternehmen im Fachkräftemangel eine der größten Gefahren für ihre Wett- bewerbsfähigkeit erkennen, den Zusam- menbruch ihrer Lieferketten fürchten und den Aufwand für die Neubesetzung von Stellen als hoch bewerten. Identifizieren und erforschen Sie Ihre Zielgruppe. Die Frage klingt vielleicht banal, aber wenn wir ehrlich sind, überspringen wir sie im hektischen Führungskräftealltag nur zu oft: Wer sind meine idealen Kan- didaten? Und wo denke ich noch zu eng? Es lohnt sich, ernsthaft darüber nachzu- denken, welche Teile der Zielgruppe wir normalerweise nicht ansprechen, die aber passen könnten. Der Fach- und Arbeitskräftemangel er- gibt sich aus einem gut quantifizierbaren demografischen Wandel. In den kom- menden zehn Jahren gehen in Deutsch- land im Schnitt täglich 2.000 Arbeitneh- mer in den Ruhestand. Dazu kommt eine Verschärfung der Fluktuation durch ver- änderte Erwartungen an die Arbeit. Die richtigen Kandidaten für den rich- tigen Job zu gewinnen, ähnelt immer mehr der Rolle von Digital Commerce Managern für eine Premium Marke. Die- se müssen anspruchsvolle Kunden für ihre Marke und Produkte begeistern. Ihre Arbeit beginnt mit der Erforschung der richtigen Zielgruppe, gefolgt von der Definition der perfekten Experience ent- lang der Customer Journey und endet mit der genauen Analyse des Conversion Funnels. Im Folgenden gehe ich darauf ein, was das für Ihre Recruiting-Arbeit bedeuten kann. 1. Klare Zielgruppe: Wunschkandidaten verstehen und überzeugen. Sie wollen als Arbeitgeber bei potenzi- ellen Jobkandidaten auffallen. Eine he- rausragende Personalmarketingkam- pagne nach dem Gießkannen-Prinzip ist wirkungsarm und teuer. Stattdessen lohnt es sich, drei wichtige Prinzipien anzuwenden. 10 HR Performance 3/2023 Als Gesellschaft sprechen wir davon, dass Diversität willkommen ist. Aber wie sieht es bei unserer Kandidaten- ansprache oder der Ausgestaltung des Jobs aus? Was ist uns wirklich wichtig und welche typischen Anforderungen und Attribute sind überflüssig? Ist der angebotene Job von einer oder mehreren Teilzeitkräften zu schaffen? Dann sagen Sie das auch! Sie können Ihre Chancen enorm erhöhen, wenn Sie das einzige Unternehmen sind, das eine Teilgruppe explizit anspricht, die Ihre Marktbeglei- ter nicht auf dem Schirm haben. Worauf legt meine Zielgruppe wert und wie erreiche ich sie? Fokussieren Sie Inhalt und Form auf die von Ihnen identifizierte Zielgruppe und bleiben Sie mit Ihrem Angebot eindeu- tig. Lassen Sie Nice-to-haves wie z.B. Berufserfahrung für einen Einsteigerjob weg – das baut Bewerbungshürden ab. Erklären Sie lieber den Gesamtzusam- menhang, in dem der Job steht, und er- klären Sie, warum er wichtig ist. Denn im Kern geht es immer darum, dass Men- schen in ihrem Job einen Sinn erkennen – selbst wenn dieser noch so repetitive Anteile enthalten mag – und dass sie das Gefühl haben, ihn meistern zu können. Erfolgreich ist die äußere Form einer Stellenanzeige, wenn Sie diese einfachen Regeln berücksichtigen: • Früher galt: Schreiben Sie Texte statt Bullet Points, das wirkt nahbarer und menschlicher. Heute werden Bullet Points wieder verstärkt empfohlen, weil diese von potenziellen Kandida- ten bei der Nutzung mobiler Endgerä- te besser aufgenommen werden. • Setzen Sie Bilder und Piktogramme ein. • Platzieren Sie eine Kontaktperson, idealerweise mit Telefonnummer. • Gehaltsangaben helfen. • Verwenden Sie eine einfache Sprache. Wenige Menschen suchen heute aktiv nach einer Stelle. Umso wichtiger ist es für Sie zu wissen, wie, wann und wo sie Ihre Wunschkandidaten erreichen. Tes- ten Sie in Kampagnen verschiedene Ka- näle, Zeitpunkte und Varianten. Definieren Sie die Journey Ihrer Zielgruppe durch den Bewerbungsprozess und darüber hinaus. In einer Zeit des Arbeitskräftemangels müssen wir der Reise der Bewer ber mehr Aufmerksamkeit schenken. Wel- che Schritte müssen Kandidaten ablau- fen, auf welchen Zeithorizont müssen sie sich einstellen, welche Kommunikations- kanäle bevorzugen sie? Nur so können wir unseren Recruiting-Prozess maß- geschneidert optimieren. Dieser sieht in jedem Unternehmen anders aus, für uns intern haben wir ihn so festgelegt: • Wir stellen den Einstellungsprozess klar dar: Wie lange darf jeder Pro- zessschritt dauern? • Wie viele Gespräche braucht es, mit wem, wie gehen wir bilateral mit Er- wartungen um und welche Spielräu- me gibt es? • Wir bieten Kennenlern-Optionen an. Wir fragen das Talent zum Beispiel, ob es eine bestimmte Person oder Funk-

KPIs Recruiting-KPIs richtig deuten Nico Maschek, Senior Manager Media Durch richtiges Tracking entlang der Candidate Journey können Sie den Er- folg von Stellenanzeigen und Recrui- ting-Kampagnen messen, um damit Streuverluste zu minimieren und die Ein- stellungsrate zu steigern. Mit Auswer- tungen lassen sich die folgenden Fragen beantworten: A) Welche Jobbörse eignet sich für meine Zielgruppe? Dafür setzen wir z.B. 3.000,– Euro pro Jobbörse ein und vergleichen dann die Anzahl der Bewerbungen und die Anzahl der Einstellungen. Daraus errechnen wir die Cost per Application (CPA) und per Hire (CPH). JOBBÖRSE A JOBBÖRSE B 100 Bewerbungen ✔✔ 20 Einstellungen 50 Bewerbungen ✔✔✔ 30 Einstellungen CPA 30 € CPH 150 € CPA 60 € CPH 100 € Der CPA ist ein Indikator für den CPH. Noch wichtiger als der Preis pro Be- werber (CPA) sind die tatsächlichen Ein- stellungen. Jobbörse B bringt mehr Ein- stellungen für mein Recruiting-Budget (besserer CPH). ➤ 1 B) Passen Titel und Inhalt meiner Stellenanzeige zur Zielgruppe? Mithilfe von A/B Tests können Sie den Erfolg unterschiedlicher Varianten von Titel und Inhalt der Stellenanzeige mes- sen. Wenn die Stellenanzeige oft ange- klickt wird, ist das ein Hinweis darauf, dass der Titel gut gewählt ist. Und der Inhalt ist gut, wenn in der Stellenanzeige oft auf „Bewerben“ geklickt wurde. Verzeichne ich viele Klicks, aber wenige Bewerbungen, sollte ich den Inhalt opti- mieren (z.B. Kürzen, Benefits anpassen etc.). Stehen im Ergebnis wenige Klicks, aber viele Bewerbungen, sollte ich den Titel optimieren. Bleiben die Klickzahlen gering, kann es auch an einer geringen Nachfrage liegen. ➤ 2 C) Wie einfach ist der Bewerbungsprozess für die Kandidaten? Ist der Bewerbungsprozess zu kompli- ziert, springen Kandidaten ab, bevor sie die Bewerbung abschicken. Für das Ver- hältnis vergleichen wir die Anzahl der begonnenen mit der Anzahl abgeschlos- sener Bewerbungen. Bei von Kunden selbstentwickelten Be- werbungsformularen auf der Website stellen wir teils eine Abbruchrate von bis zu 50 Prozent fest. Stellenanzeigen mit Schnell-Bewerbungsformular verzeich- nen dagegen in der Regel eine Abbruch- rate von unter 30 Prozent. ➤ 3 D) Wann muss ich mehr und wann kann ich weniger Geld für Recruiting Kampagnen einplanen? Planen Sie Einstellungen strategisch: Vergleichen Sie die monatliche Entwick- lung der Performance-Daten wie den CPA sowie die Entwicklung der Werte der Bundesagentur für Arbeit (BA) „Anzahl Arbeitssuchende“ und „Anzahl gemelde- te Stellen“ über die letzten Jahre hinweg. Gibt es z.B. bestimmte Monate in den letzten Jahren, in welchen der CPA deut- lich geringer war? Dann planen Sie Ihre Anzeigen in diesen Zeiträumen, natürlich unter Berücksichtigung des CPH. ➤ 4 Daten der Bundesagentur für Arbeit: Steigt die Zahl der Arbeitssuchenden und sinkt die Anzahl an veröffentlichten Stellen, entspannt sich der Wettbewerb. Dies kann ein geschickter Zeitpunkt sein, Titelgeschichte in den Talent Pool zu investieren. Hier ein stilisiertes Beispiel aus dem Bereich La- gerarbeiter zur Entwicklung der Variab- len: JUL OKT JAN APR –– Arbeitssuchende –– Offene Stellen So können wir Sie bei der Definition und der Analyse ihrer KPIs unterstützen. 1 Mit Analysetools wie dem com- pleet Business Manager haben Sie alle wichtigen Kennzahlen entlang der Can- didate Journey in einem Tool. 2 Bei compleet recruiting genügt ein Klick und der Inhalt der Stellenanzeige wird KI-basiert erstellt. 3 Recruiting Software wie z.B. von compleet und auch Jobboards wie In- deed, bieten die Möglichkeit, eigene optimierte Bewerbungsformulare zu nutzen. Damit minimieren Sie die Bewer- bungsabbruchrate 4 Falls Sie über keine eigenen his- torischen Daten verfügen, oder Unter- stützung bei Markt- und Wettbewerbs- analysen benötigen, können Sie sich von Experten aus unserem Mediateam bera- ten lassen. 5 Sollten Sie sich nicht nur für Re- cruiting-KPIs, sondern auch solche aus dem Lieferanten- oder Workforce Ma- nagement interessieren, sind Sie bei un- seren Vendor- und Workforce-Manage- ment-Experten perfekt aufgehoben. Sprechen Sie uns an. HR Performance 3/2023 11

Titelgeschichte tion im Unternehmen treffen möchte, um besser zu verstehen, wer wir sind. • Wir halten fest, wie wir bei Abwei- chungen vom festgelegten Prozess (z.B. bei Ausfall im HR) reagieren. • Wir bleiben über die Vertragsunter- zeichnung hinaus in Kontakt. • Wir bitten regelmäßig um Feedback zum Recruiting-Prozess. • Wenn es zeitlich oder für diese be- stimmte Stelle nicht passt, geben wir schnell Feedback und fragen die Kan- didaten, ob wir sie im Talent-Pool be- halten dürfen. Die expertum Gruppe, ein Kundenunter- nehmen, nutzt die Automatisierungs- möglichkeiten unseres Bewerberma- nagementsystems sehr kreativ. Nicht nur weit über den Bewerbungsprozess hinaus, für das gesamte Onboarding oder für Mitarbeiterbefragungen, son- dern sogar nach der Kündigung für ein Alumni-Programm. Es versorgt ehemali- ge Mitarbeitende mit interessanten Job- angeboten. Das lohnt sich. expertum bricht nicht ohne Grund immer wieder seine eigenen Wachstumsrekorde. 2. Sorgen Sie für die Zufriedenheit Ihrer gesamten Workforce. In einer Situation, in der wenige neue Mitarbeitende zur Verfügung stehen, ist es umso wichtiger, diejenigen, die wir haben, nicht zu verlieren. Digitalisierung schafft Planbarkeit Identifizieren Sie Bereiche, in denen technologische Lösungen Arbeitsabläu- fe verbessern und zu mehr Transparenz führen können. Digitalisierung ermög- licht eine viel schnellere und agilere Ka- pazitäts- und Einsatzplanung. Auch An- gestellte sind zufriedener, wenn Sie den Status ihrer Einsätze oder den Nach- weis ihrer Arbeitszeit jederzeit aktuell auf ihrem Smartphone einsehen kön- nen. Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in die Schichtplanung ein, indem Sie ihnen z.B. ermöglichen, Schicht-Präferenzen anzu- geben. Damit lassen Sie sie wissen, dass Sie ihre Bedürfnisse berücksichtigen und steigern ihre Loyalität. Qualifizieren Sie Ihr Team. Mitarbeiten- de, die für verschiedene Tätigkeiten ge- schult sind, sind flexibler einsetzbar. Dies trägt zu mehr Ausfallsicherheit bei. Sie minimieren damit nebenbei Engpäs- se und steigern die Effizienz. Mitarbei- tende mit breitem Aufgabenspektrum zeigen weniger Kündigungstendenzen, CANDIDATE JOURNEY So gehen Sie an eine Candidate Journey ran Roman Trottner, Teamlead UX Mit der Analyse der Candidate Journey lernen Sie nicht nur Ihre Kandidaten kennen, sondern auch Ihre Mitarbeiter. Diese sind dabei Ihre Inhouse-Experten. Fragen Sie Ihre Mitarbeitenden direkt, welche Erfahrungen sie auf dem Weg zu Ihnen gemacht haben. Bitten Sie sie, schonungslos ehrlich zu sein und hö- ren Sie aufmerksam zu. Bieten Sie auch eine anonyme Umfragemöglichkeit an. Fragen Sie, was sie vermisst haben, wo sie sich unsicher gefühlt haben, was sie überzeugt hat, wie Sie sich abgeholt und begleitet gefühlt haben, welche Nega- tiv- und Positiverfahrungen sie bei an- deren Unternehmen gemacht haben. Am besten beginnen sie dabei schon beim alten Arbeitgeber und enden am heutigen Tag. Damit erwerben Sie nicht nur echtes Verständnis für Ihre Zielgrup- pe und deren Wünsche, sondern zeigen auch Interesse an Ihren Mitarbeitern. Er- stellen Sie mit den Erkenntnissen eine Matrix und leiten daraus konkrete Hand- lungen ab. Das stark vereinfachte Beispiel hier ha- ben wir aus einem Gespräch mit Thomas R., einem Lagerarbeiter eines mittel- ständischen Unternehmens abgeleitet und durch Erfahrungen angereichert, an denen unsere Kunden uns teilhaben las- sen. 12 HR Performance 3/2023 Anstellungs- beginn Frustration Was erlebt und tut der Kandidat? Anstellung als Lagerkraft. Aussicht auf Lager-Jobs. Staplerschein wird bezahlt. Wird als Springer im Bereich Produktion eingesetzt, aber Keine Änderung in Sicht. Mit wem hat der Kandidat Kontakt? Bestehender Arbeitgeber (unter- stützt und macht Hoffnung). Bestehender Arbeitgeber (ignoriert Wünsche mehrfach). Was fühlt der Kandidat? Tipps, wie Sie Kandidaten an diesen Punkten überzeugen können Zielgruppe auf Unzufriedenheit ansprechen. Das fällt dir Auge: „Sie arbeiten im Lager und haben es satt, dass …?/ Wollen Sie auch lieber …?“ Die KI-Integration hilft Ihnen, Anzei gen attraktiv zu formulier

da sie mehr Abwechslung und mehr Sinn in ihrer Aufgabe erkennen können. Entlasten Sie Ihr Team Wenn Sie bei Ihren Mitarbeitenden Un- zufriedenheit oder sogar Burn-out-An- zeichen erkennen, ist es oft schon sehr spät. Lassen Sie es nicht so weit kom- men. Planen Sie flexibler mit internem und externem Personaleinsatz. So können Sie auf Schwankungen schneller reagieren und vermeiden, dass Ihre Mitarbeitenden ständig über- lastet sind. Dies kann bedeuten, dass Sie intern Ressourcen umschichten oder externe Unterstützung durch Personal- dienstleister in Anspruch nehmen. Gleichzeitig sollten Sie Pläne haben, wie Sie schnell auf unvorhergesehene Ereig- nisse wie Krankheitsausfälle reagieren können, um die Kontinuität und Effizienz Ihrer Arbeitsabläufe sicherzustellen. Setzen Sie für eine resiliente Work force Festangestellte und externe Mitarbei- tende komplementär ein – ein profes- sionelles Vendor-Management-System sichert die nötige Unterscheidung bei Compliance- und Abrechnungsthemen. Und nutzen Sie Personaldienstleister als Partner, nicht nur als Notlösung. Beginnen Sie, Ihre Prozesse und Kam- pagnen zu messen, zu analysieren und zu verbessern. Die Ergebnisse werden nicht von Anfang an perfekt sein, hier gilt Lernen und Iterieren. Lernen Sie die Performance Ihrer Kanäle kennen, um besser priorisieren zu können. Setzen Sie wie im Digital Commerce einen Con- version Funnel ein, um mittelfristig mehr Kandidaten zu gewinnen. Ein Conver- sion Funnel ist, auf Recruiting bezogen, der Prozess vom Besuch einer Website durch Jobsuchende über die Bewerbung bis hin zum Vertrag, mit allen Teilschrit- ten dazwischen. Bei diesem „Konvertie- rungstrichter“ sprechen wir Personen mit Stellenanzeigen an, animieren sie zu einer Aktion, erhalten ihre Kontaktinfor- mationen und überzeugen Sie für unse- Titelgeschichte Last-Spitzen überrascht. Damit können Sie Engpässe frühzeitig erkennen und proaktiv Maßnahmen ergreifen. 3. Messen Sie den Erfolg regelmäßig anhand von KPIs und justieren Sie nach. Nicht alles ist vorhersehbar, wenn Sie aber Ihre Daten erheben, auswerten und früh in der Planung berücksichtigen, werden Sie nachweislich seltener von Indem Sie auf ihre Expertise zurückgrei- fen, können Sie flexibel auf Engpässe reagieren, ohne Ihre Kernbelegschaft zu überlasten. Frustration im Alltag Innere Kündigung Bewerbungsphase Anstellung Arbeitsalltag Wird als Springer im Bereich Produktion eingesetzt, aber nicht als Lagerkraft. Keine Änderung in Sicht. Fragt Freunde und Kollegen. Zunehmendes Interesse an Jobangeboten. Erste Bewerbungen, teils Ab- bruch bei komplizierteren Be- werbungsvorgängen. Kommunikation mit Unternehmen. Zusendung aller Unterlagen. Alles gut, aber wenig Kommunika- tion nach Ein- stellung. Projekte, Schichten und Zeiten teils wechselhaft. An- träge, Einsatzpläne, Abrech- nung: Alles muss ausgefüllt, geprüft, gegengezeichnet werden. Bestehender Arbeitgeber (ignoriert Wünsche mehrfach). Suchmaschine, Jobportale. Kommuniziert mit potenziellem Arbeitgeber per Bewerbungs- Neuer Arbeitgeber. formular, E-Mail, Telefon, Post (Verträge) E-Mail, „Zettelwirtschaft“ (Urlaubsantrag, Stundenzettel etc.) „Es gibt Angebote wie Sand am Meer, sodass es absolut mühelos ist, etwas zu finden.“ Qual der Wahl, organisatorische (Über-)forderungen. Zielgruppe auf Unzufriedenheit ansprechen. Das fällt direkt ins Auge: „Sie arbeiten im Lager und haben es satt, dass …?/ ollen Sie auch lieber …?“ Die KI-Integration hilft Ihnen, Anzei- gen attraktiv zu formulieren. Gut, wenn Sie jetzt wissen, wo sich Ihre Zielgruppe aufhält und sie pass- genau mit einer klaren Botschaft auf ihre Painpoints und Bedürfnisse an- sprechen können. Bieten Sie Schnellformulare Candidate und WhatsApp-Bewerbung an. Alles was Ihnen hilft, schneller in die Kommunikation mit Be- werbern zu treten, ist Trumpf. Journey endet nicht hier. Blei- ben Sie dran! Außerdem: Einfache Pro- zesse geben Sicherheit. Eine App wie mycompleet steigert die Zufriedenheit bei Mitarbeitenden und Projektleitenden. Sie schafft Transparenz und Eindeutigkeit. HR Performance 3/2023 13

Titelgeschichte re Stellen. Mit dieser Methode können wir gut messen, bei welchem Schritt des Prozesses Kandidaten aussteigen. Und wir stellen schnell fest, welche Punk- te wir priorisieren sollten. Das kann die Reichweite sein, der Abbau von Hürden im Recruitingprozess, schnellere Ent- scheidungen und Kommunikation, mehr Automatisierung oder besseres Control- ling. Für eine gesunde Workforce sollten Sie die Arbeit mit KPIs nicht nur aufs Re- cruiting beschränken, sondern auch auf die Zeit nach der Anstellung ausdehnen. Fazit Um im Arbeitskräftemangel zu bestehen, können wir drei Dinge tun, bei denen wir vieles selbst in der Hand haben. 1. Wir lernen unsere Zielgruppe kennen, zielgenau anzusprechen, nehmen Di- versität als Chance ernst und sind im Recruiting-Prozess schnell. Im Wett- bewerb um Kandidaten stellen wir uns dadurch im Vergleich besser auf und werden sie eher gewinnen. 2. Darüber hinaus ist es wichtig, Mitar- beitende zu entlasten und langfris- tig zufriedenzustellen. Dabei helfen technologische Unterstützung und Partnerschaften. 3. Um die ersten beiden Punkte zu ge- währleisten, steigen wir tiefer in Ana- lysen ein, stärken unsere Stärken und verbessern Schwachstellen im Pro- zess. Wenn wir diese Punkte berücksichtigen, werden wir auch in Zeiten des Arbeits- kräftemangels bestehen. SOPHIE GENTY ist seit Juni 2023 CEO bei compleet, wo sie vorher als CTO und CPO tätig war. Ihre Ar beitsschwerpunkte liegen seit 15 Jahren im IT-Produktmanage ment und Digital Commerce. Mit Begeisterung bringt sie ihre Erfah- rung voll und ganz für compleet ein und setzt dabei auf Nutzerorientierung. 14 HR Performance 3/2023 Die richtigen Mitarbeitenden zur richtigen Zeit Wir lieben es, Sie bei Ihren Personalprozessen zu unterstützen, Ihre Produktivi- täts- und Wettbewerbsvorteile zu stärken sowie Ihre tägliche Arbeit zu erleichtern. Wir verbinden wertvolle Arbeitskräfte mit Ihrem Personalbedarf. Die compleet suite bringt Speed und Leichtigkeit in Ihre Prozesse. Unsere Software führt alle Aufgaben für internes und externes Personal, Zeitarbeiter, Freelancer, Lieferantenmanagement und Recruiting in einem Datenkreislauf zusammen. Streichen Sie manuelle Aufwän- de – dank Automatisierungen erledigt compleet wiederkehrende operative Arbeiten für Sie. Ganz gleich, ob Sie die gesamte Prozesskette, nur Teilbereiche abdecken oder einzelne Funktionen an Ihr Ökosystem andocken wollen, wir sind Ihr Partner für trans- parentes Echtzeit-Management. compleet in 8 Zahlen > 1.500 ZUFRIEDENE KUNDEN > 150 MITARBEI- TENDE > 20 JAHRE ERFAHRUNG 15 NATIONEN 65.000 COMPLEET NUTZER 5 STAND- ORTE > 65 VERNETZTE LÖSUNGEN 1 SMARTE SUITE Das sagen unsere Kunden – www.compleet.com/kunden „Eine hohe Reichweite mit gut gestalteten Stellenanzeigen über das Multiposting stellt eine zeitgemäße Bewerberansprache sicher. Zusätzliche Job Kampagnen liefern einen weiteren Mehrwert für unsere Rek- rutierungsarbeit. “ Kai Deegener, Managing Expert Digital Marketing, Randstad Deutschland GmbH & Co. KG „Besonders hilfreich ist die Kostentrans- parenz im Recruiting Analytics Tool.“ Albert Abel, Geschäftsführer, Pink Personalmanagement GmbH „Was ich am meisten am compleet Be- werbermanagement schätze, sind die Autoprozesse. Sie garantieren uns, dass alle unsere Bewerber eine Rückmeldung in hoher Qualität und Geschwindigkeit erhalten.“ Diana Felgow, Director Operations, expertum Gruppe „Durch compleet vendor können wir sofort auf die Anfragen unserer Kunden reagieren, da diese übersichtlich und transparent abgebildet sind.“ Nicole Munk, Geschäftsführerin, Synergie Personal Deutschland GmbH „Es begeistert mich das umsetzungs- orientierte Projektmanagement, das echte Eingehen auf den Kunden und die sehr guten Branchenkenntnisse im Bereich Zeitarbeit.“ Marco Hoss, Kaufmännischer Leiter, Euroq GmbH „Die Implementierung von compleet ven- dor hat zu einer besseren Kunden-Bindung und –Zufriedenheit geführt.“ Jan Pollex, Prozess & Implementation Manager, Orizon GmbH Lernen Sie uns kennen – www.compleet.com Kostenlose Analysen compleet folgen Brew with a view Interessieren Sie sich für Untersuchungen zum Arbeits- und Zeitarbeitsmarkt? Blei- ben Sie up to date mit unseren Analysen. www.compleet.com/studien Die compleet-Welt ist ständig in Bewe- gung. Folgen Sie uns auf LinkedIn oder besuchen Sie uns auf Messen. www.compleet.com/events Branchentalk bei Kaffee, Tee oder einem Bier über den Dächern Münchens? Be- suchen Sie uns im neuen Büro im 15. OG mit Dachterasse. ZPE, Köln 12.–14.9. STAFFINGpro Wiesbaden, 18.10. Kontakt: compleet GmbH, Hermann-Weinhauser-Straße 73, 15.OG, 81673 München, www.compleet.com

Deutschlands Stellenmarkt boomt Stellenmarkt-Analyse: Personalbedarf steigt im ersten Halbjahr 2023 um zwölf Prozent. Das Recruiting läuft auf Hochtouren. Von Januar bis Juni 2023 schrieben Arbeitge- ber deutschlandweit fast 7,3 Millionen Stellen aus. Der Handel schaltete mit nahezu 892.000 Positionen die meisten Jobangebote. Personaldienstleistungen veröffentlichten insgesamt rund 2,6 Mil- lionen Stellen. Am häufigsten gesucht wurden Handwerker und Bauarbeiter, sie konnten sich auf fast 1,5 Millionen Stellen bewerben. Regional gesehen gab es in Nordrhein-Westfalen das größte Stellenangebot (über 1,4 Millionen Posi- tionen). Im Städteranking führt Berlin mit rund 469.000 inserierten Jobs. Das sind die zentralen Ergebnisse der jüngsten Stellenmarkt-Auswertung der Berliner Personalmarktforschung Index Research. Quellenbasis war Index Anzeigendaten, die größte Stellenanzeigen-Datenbank Europas. Unternehmen und öffentliche Einrich- tungen suchen händeringend Mitarbei- ter: Zwischen Januar und Juni 2023 konn- ten sich Arbeitnehmer in Deutschland auf fast 7,3 Millionen Stellen bewerben. Das entspricht einem Plus von zwölf Prozent im Vergleich zum ersten Halbjahr 2022, als rund 6,5 Millionen Stellen ausge- schrieben wurden. Im Corona-Jahr 2021 lag das Jobangebot im gleichen Zeitraum bei etwa 4,7 Millionen Positionen. Branchen und Berufe mit den besten Jobaussichten Deutschlandweit schaltete im ers- ten Halbjahr 2023 der Handel mit fast 892.000 Positionen die meisten Stellen, gefolgt von der Industrie (über 821.000 Po- sitionen) und dem Gesundheits- und So- zialwesen (mehr als 634.000 Positionen). Den mit Abstand stärksten Anstieg des Jobangebots im Vergleich zum Vorjahres- zeitraum verzeichnete der Energiesektor (plus 20 Prozent). Einen besonders hohen Stellenwert bei der Mitarbeitersuche haben mittlerweile auch Personaldienstleistungen. Im ers- ten Halbjahr schrieben sie für sich selbst und Kundenunternehmen fast 2,6 Mil- lionen Stellen aus. Im Recruiting gilt die Faustregel: Je schwerer eine Stelle zu besetzen ist, desto eher arbeiten Firmen mit einem externen Dienstleister zu- sammen. Mit Blick auf die Berufsbilder richteten sich von Januar bis Juni dieses Jahres die meisten Stellenangebote an diese Fach- kräfte: Bauarbeiter und Handwerker (fast 1,5 Millionen Positionen), Technik-Exper- ten, wie Ingenieure und Architekten (na- hezu 1,2 Millionen Positionen), und Ver- triebler (rund 986.000 Positionen). Regionen mit dem größten Personalbedarf Die meisten freien Stellen gab es zwi- schen Januar und Juni dieses Jahres in den bevölkerungsreichsten Bundes- ländern Nordrhein-Westfalen (über 1,4 Millionen Positionen), Bayern (fast 1,3 Millionen Positionen) und Baden- Württemberg (nahezu 1,1 Millionen Posi- tionen). Im Städteranking lag Berlin (fast 469.000 Positionen) an der Spitze, deut- lich vor München (rund 273.000 Positio- nen) und Hamburg (nahezu 269.000 Po- sitionen). „Der Personalengpass nahm auch im ersten Halbjahr 2023 deutlich zu. Viele Fachkräfte können sich ihren Arbeitge- ber mittlerweile aussuchen. Unterneh- men müssen sich daher mit Employer Branding und Personalmarketing best- möglich in Szene setzen!“, betont Jürgen Grenz, CEO der index Gruppe. QUELLE: index Gruppe, www.index.de www.gfos.com/workforce WORKFORCE IHR SOFTWARE- PARTNER FÜR HR Nutzen Sie die Chancen der Digitalisierung und optimieren Sie Ihre HR-Arbeit mit dem Workforce Management von GFOS. Der persönliche Austausch ist uns wichtig. GFOS Messetermine s t n e v e / s o f g / m o c . s o f g

New Work Digitale Transformation als Chance und Herausforderung auf unternehmerischer Ebene (2) Die digitale Transformation ist keine neue Herausforderung für Unternehmen. Bereits seit den Fünfzigerjahren des letzten Jahrhunderts werden immer mehr Bereiche in Unternehmen digitalisiert. Zu erkennen ist aber eine immer höhere Geschwindigkeit, mit der die Digitalisierung erfolgt. Die fortschreitende digitale Transformation ist dabei längst nicht mehr auf Prozesse beschränkt, sondern gestaltet neue Geschäftsmodelle, etab- liert neue Märkte, und bietet viele Chancen, aber auch neue Herausforderungen im Alltag eines Un- ternehmens. Die Digitalisierung vereinfacht die Abstimmungen, ermöglicht hybrides Arbeiten und agile Office-Konzepte, erfordert aber auch neue Denkweisen im Hinblick auf die physische Anwe- senheit und die digitale Außenwirkung. überstehen. Knappe 64 Prozent der Befragten se- hen die Digitalisierung als Chance an, was noch einmal neun Prozentpunkte mehr sind als 2018. 29 Prozent der Befragten sehen die Digitalisie- rung als Herausforderung. Bei nur noch 5 Prozent der Unternehmen spielt die Digitalisierung keine Rolle und lediglich 2,4 Prozent sehen sie als Be- drohung an. Insgesamt zeigt sich eine wesentlich positivere Wahrnehmung der Digitalisierung als 2018. Bereits diese Entwicklungen zeigen, dass die di- gitale Transformation Unternehmen vor unter- schiedlichste Herausforderungen stellt, ihnen aber auch eine Vielzahl von Chancen bietet. Wie sich diese und deren Wahrnehmung entwickelt, haben wir in den Jahren 2013, 2018 und zuletzt im Jahr 2022 erfasst und ausgewertet. Zu erkennen ist, dass Unternehmen der Digitali- sierung mittlerweile größtenteils positiv gegen- Digitalisierung der Kommunikation und Zusammenarbeit In den Unternehmen erfolgte die asynchrone Kommunikation schon länger digital, bspw. per E-Mail. In den letzten Jahren haben sich mit ver- schiedenen Cloud- aber auch Messaging- und Chat-Lösungen weitere Möglichkeiten für die asynchrone Kommunikation und Zusammen- arbeit etabliert, die aber vielfach auch die syn- 16 HR Performance 3/2023

chrone Arbeit unterstützen. Knapp ein Fünftel der schriftlichen Kommunikation erfolgt mittlerweile über Chat- und Messagingtools. Dabei wird die E- Mail allerdings nicht ersetzt, sondern ergänzt. Die kombinierte Nutzung bietet viele Vorteile für die Kommunikation und Arbeitsprozesse. Kurze und schnelle Informationen oder Rückmeldungen können per Chat gegeben werden, während sich für dokumentierte und längere Kommunikationen nach wie vor die E-Mail anbietet. Entsprechend zeigt sich, dass der überwiegende Teil (65 %) der Mitarbeiter vornehmlich mit E-Mails arbeitet und Chats zur Ergänzung nutzt. Es kann aber davon ausgegangen werden, dass sich dieser Anteil mit zunehmender Flexibilität und Agilität weiter in Richtung der Chat- und Messagingtools verschie- ben wird. Die coronabedingten Einschränkungen haben allerdings auch die synchrone Kommunikation schlagartig verändert. Die Zeit, die Mitarbeiter in Meetings verbringen, hat sich weiter erhöht, so- dass mittlerweile mehr als ein Viertel der Arbeits- zeit in Meetings verbracht wird. Dabei zeigt sich tendenziell, dass Meetings in größeren Unter- nehmen wichtiger sind als in kleinen. Umgekehrt ist dies allerdings beim E-Mail-Aufkommen. Der Kommunikationsbedarf wird demnach in kleine- ren Unternehmen eher über E-Mail-Kommuni- kation und damit asynchron erfüllt als über syn- chrone Besprechungen. Neben der Zahl der Besprechungen hat sich aller- dings auch die Art der Durchführung verändert. Wurden im Jahr 2019 noch 81 Prozent aller Be- sprechungen in Präsenz durchgeführt, sind es ak- tuell nur noch 29 Prozent. Zwar können diese Än- derungen auf die Einschränkungen in den letzten Jahren zurückgeführt werden, allerdings zeigt die Erwartung an die Zukunft, dass es kein Zurück in die alte Welt geben wird. Auch in Zukunft werden lediglich 32 Prozent der Besprechungen in Prä- senz erwartet. Dies stellt allerdings nicht die einzige Heraus- forderung dar, denn zunehmend finden Meetings nicht mehr in einer singulären Durchführungs- form statt, sondern eher hybrid. Schon heute werden nur noch 58 Prozent der Besprechungen als reine Online- oder Präsenzveranstaltungen durchgeführt, aber mittlerweile 42 Prozent hy- brid. Auch hier kann davon ausgegangen werden, dass sich dieser Anteil nicht wieder verringern wird. Eine klare Nebenwirkung der Digitalisierung zeigt sich in der zunehmenden Parallelarbeit. So arbeiten mittlerweile 75 Prozent der von uns Be- fragten in Besprechungen parallel an anderen New Work Abb. 1: Die Digitalisierung wird in unserem Unternehmen … Abb. 2: Anteil der jeweiligen Besprechungsmedien Dingen. Dies führt zu Ablenkungen und im Zwei- fel zu einer verringerten Effizienz von Meetings, da Punkte mehrfach besprochen oder erläutert werden müssen. Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse Neben der Kommunikation und Zusammenarbeit zeigt die Digitalisierung auch vielfältige Auswir- kungen auf die Arbeitsabläufe im Unternehmen selbst sowie auf die Prozesse mit Lieferanten und Kunden. Insgesamt zeigt sich auch hier eine posi- tive Grundwahrnehmung der Digitalisierung. Die Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse werden inzwischen von mehr als dreiviertel der Befrag- ten positiv beurteilt, nur 15 Prozent der Befragten stehen dem neutral gegenüber. Somit sehen nur noch knapp zehn Prozent negative Effekte der Di- gitalisierung auf die Arbeitsprozesse. Grundlegend kann davon ausgegangen werden, dass es mit einer durchgehenden Digitalisierung der Arbeitsprozesse zu weniger Medien- und Do- kumentationsbrüchen kommt und die positiven Aspekte einer Digitalisierung damit fast durchge- hend sichtbar werden. Dies zeigt sich auch, wenn man tiefer ins Detail geht und analysiert, wie sich Abb. 3: Arbeitsabläufe werden durch die Digitalisierung vereinfacht. HR Performance 3/2023 17

New Work die Prozesse durch die Digitalisierung verändern. So werden Prozesse schneller, effizienter und ef- fektiver. In allen drei Bereichen ergeben sich Zustim- mungswerte von über 65 Prozent, und bei allen drei Bereichen zeigt sich dabei noch einmal eine deutliche Steigerung der Zustimmung zu den Ein- schätzungen im Jahr 2018. Ein starker Zuwachs in der Zustimmung zeigt sich darüber hinaus in der Einschätzung, dass Prozesse standardisierter werden (2018: 75,1 %; 2022: 83,6 %). Hingegen ist der Wert im Bereich der Individualisierung noch einmal deutlich gefallen, nur noch jeder Dritte sieht hier Vorteile. Es sollte aber beachtet werden, dass sich die ge- machten Angaben größtenteils auf interne Pro- zesse beziehen bzw. die externen Partner bereits vorab in die Planung der Prozesse einbezogen werden, wie sich in den Angaben zur Kommuni- kation zeigt. 83 Prozent der Befragten gaben an, dass Kunden und Partner durch die digitale Kom- munikation frühzeitiger eingebunden werden können. Die grundlegende Standardisierung von Prozessen und Schnittstellen schafft somit auch Freiraum für kundenorientierte Ausgestaltungen und eine frühzeitige Integration von Partnern und Kunden in den Entscheidungs‐ und Erstellungs- prozess. Vorteilhaft – sowohl für die interne und externe Abstimmung als auch für die Arbeitsprozesse – sind dabei unter anderem die Cloud-Nutzung und mobile Endgeräte, die das flexible Arbeiten unter- Abb. 4: Durch die Digitalisierung werden Prozesse ... Abb. 5: Die Digitalisierung wirkt sich positiv auf unsere Kundenbeziehungen aus (stärkere Einbeziehung in Entscheidungs‐ und Gestaltungsprozesse). 18 HR Performance 3/2023 stützen, aber auch neue Herausforderungen mit sich bringen. Mittlerweile nutzen fast 70 Prozent der Befragten Cloud-Angebote für die Zusam- menarbeit und Datenablage. Im Jahr 2018 war dies noch nicht einmal bei der Hälfte der Befrag- ten der Fall. Gerade vor diesem Hintergrund gilt es für die Un- ternehmen zu klären, welche Daten in der Cloud gespeichert werden, wer darauf Zugriff hat, wie der Zugriff möglich ist und von welchen Endgerä- ten. Hier besteht hoher Nachholbedarf, denn noch nicht einmal bei einem Drittel der Unternehmen bestehen Regeln zum Umgang mit Cloud-Ange- boten und digitaler Ablage. Verstärkend kommt hinzu, dass mehr als ein Viertel der befragten Mitarbeiter auch private Endgeräte für berufliche Zwecke nutzt. Auch hier existieren nicht einmal bei der Hälfte der Befragten Regeln für die Nut- zung und den Umgang mit privaten Endgeräten. Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen Analog den Einschätzungen zur Kommunikation und den Arbeitsprozessen fallen die Einschät- zungen in Bezug auf die Kundenbeziehungen aus. Auch hier kann ein überwiegend positiver Ein- fluss festgestellt werden, der in den letzten Jah- ren noch einmal angestiegen ist. Aktuell sehen knapp zwei Drittel der Befragten einen positiven Einfluss der Digitalisierung auf die Kundenbezie- hungen. Hier zeigt sich der positive Einfluss der Nutzung von mobilen Endgeräten, flexiblen Arbeitszeiten und digitaler Kommunikation. Wie die vorheri- gen Ausführungen zeigten, können Kunden frü- her und intensiver einbezogen werden, bis hin zur individuellen Co-Creation von Lösungen. Die Nut-

zung mobiler Endgeräte ermöglicht darüber hin- aus eine räumlich flexible Arbeit und unterstützt die Tendenz zur fortlaufenden Erreichbarkeit der Mitarbeiter. Gerade bei den Fragen zur individuel- len Kommunikation zeigte sich, dass viele Mitar- beiter auch außerhalb ihrer regulären Arbeitszeit, am Wochenende oder im Urlaub nicht nur für Kol- legen, sondern auch für Kunden erreichbar sind. Auch hier fehlen in vielen Bereichen noch ver- bindliche Regeln. Neue Anforderungen an die Mitarbeiter, deren Ausstattung und Kenntnisse Entsprechend fallen auch die Aussagen zur Digi- talisierung im Arbeitsumfeld aus. Knapp 94 Pro- zent der Befragten sind abhängig von digitalen Medien (z.B. Internet, E‐Mail). 68 Prozent nutzen Informationstechnik, die eine Schulung erfordert, wobei ca. 75 Prozent der Befragten angaben, dass sie Kenntnisse zu Digitalisierung und Software durch Weiterbildungen aufbauen bzw. erweitern möchten. Dies gilt auch für die technische Ausstattung und deren Nutzung: 90 Prozent der Befragten be- kommen benötigtes technisches Equipment wie Smartphone oder Laptop gestellt und können dieses teilweise auch privat nutzen. Hinzu kommt wie erwähnt jeder Vierte, der privat beschafftes Equipment zur Erledigung seiner Arbeit nutzt. Lediglich die Frage nach Ablenkung im Arbeits- umfeld ist einigermaßen ausgeglichen. Rund 40 Prozent der Befragten geben an, konzentriert zu arbeiten und sich selten ablenken zu lassen. 28 Prozent stehen dieser Aussage neutral gegen- über. 32 Prozent stimmen der Aussage nicht zu. Fazit Die dargestellten Erkenntnisse zeigen, dass die Digitalisierung sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Unternehmen überwiegend positiv gesehen wird, aber noch viel Potenzial für Ver- besserung besteht. Zusammenfassend können folgende Punkte festgehalten werden, die im Rahmen der fortlaufenden Digitalisierung für die Unternehmen wichtig sind: Digitalisierung braucht eine Strategie Die Digitalisierung sollte nicht ungeplant erfol- gen. Sie muss abgestimmt und strukturiert er- folgen. Die Verantwortung für die Digitalisierung sollte auf höchster Führungsebene angesiedelt sein und von da aus sichtbar gelebt werden. New Work Abb. 6: Wie stark stimmen Sie nachfolgenden Aussagen zur Digitalisierung in Ihrem Arbeitsumfeld zu? Digitalisierung braucht Weiterbildung Mitarbeiter benötigen neue Kenntnisse und Fä- higkeiten im Rahmen der digitalen Transfor- mation. Unternehmen können sich nicht darauf verlassen, dass Mitarbeiter diese in Eigenverant- wortung erwerben. Hier muss mit gezielter Wei- terbildung unterstützt werden. Dies schafft ne- ben den neuen Fähigkeiten auch Vertrauen und gibt Sicherheit. Digitalisierung braucht Rahmenbedingungen und Leitplanken Die Digitalisierung erfolgt in allen Unternehmen und in allen Lebensbereichen. Die Unternehmen müssen regeln, wie mit den digitalen Chancen und Möglichkeiten umgegangen werden muss, um die Mitarbeiter, aber auch die Unternehmens- informationen zu schützen. Digitalisierung braucht eine neue Meeting- und Informationskultur Verteiltes Arbeiten und schnelle Veränderungen schaffen Unsicherheit, daher müssen viel mehr Informationen ausgetauscht werden. Hier sollte genau geplant werden, wann Meetings notwen- dig sind und wann diese Informationen auf an- deren Wegen verteilt oder bereitgestellt werden können. DANIEL MARKGRAF ist Professor für BWL an der AKAD ( Digital Business (BA) sowie Innovation und Entre- preneurship (MBA)). HR Performance 3/2023 19

HR-Transformation OUTSOURCING P E R S O N A L Z E I T W IRTSCHAFT T N E M E G A N A M R E B R B E W E Mit Outsourcing zum HR Summit! Einen Gipfel zu erreichen, ist in der Regel mit größeren Anstrengungen verbunden. Wir zeigen Ihnen Lösungen auf, wie Sie den HR-Gipfel schnell, professionell und kostengünstig erreichen können. Mittlerweile sprechen wir nicht mehr von einem Fachkräfte-, sondern bereits von einem Arbeits- kräftemangel. Diese Entwicklung macht auch vor der Personalabteilung nicht halt, sodass auch hier dringender Handlungsbedarf besteht. Gerade im Abrechnungsbereich ist Spezialwissen, z.B. im Sozialversicherungsrecht etc., gefragt. Wissen, das leider bei immer weniger Personen vorhanden ist. Denn eine korrekte und pünktliche Entgeltabrechnung ist für zufriedene und moti- vierte Mitarbeitende ein absolutes Muss, sodass für Themen wie Personalbindung, Personalent- wicklung, Rekrutierung etc. in vielen Fällen, weni- ger Zeit bleibt. Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es? Man nutzt gesamtheitliche Lösungen etablierter und praxiserprobter HR-Lösungspartner. Diese Partner zu finden, ist nicht einfach. Schauen Sie sich in Fachzeitschriften die Publikationen diver- ser Anbieter an. Informieren Sie sich auf der Homepage der Anbie- ter, schauen Sie nach Zertifizierungen wie „Soft- ware Hosted in Germany“, vom Bundesverband IT-Mittelstand, nach Wirtschaftsprüfungstesta- ten oder nach dem „CHECK 28“-Testat des Bun- desverbandes der IT-Sachverständigen und Gut- achter (BISG). Wie kann eine solche Lösung oder Wechsel konkret aussehen? Man lagert die HR-Bereiche, die nicht zur direkten Wertschöpfungskette gehören, an einen Business- Partner aus, fokussiert sich auf die strategischen Bereiche, harmonisiert Prozessabläufe und redu- ziert administrative Arbeiten auf ein Minimum. 20 HR Performance 3/2023 OUTSOURCING

Ihre gesamtheitliche HR-Software läuft im Re- chenzentrum Ihres HR-Partners. Er kümmert sich um Themen wie Datensicherung, Release-, bzw. Updates, sorgt dafür, dass Ihnen die jeweils neu- este Version der Software zur Verfügung steht. Er übernimmt z.B. die Lohnabrechnung für Sie im Full Service Providing (FSP) und Sie erhalten den notwendigen Freiraum für Ihre wertschöpfenden HR-Aufgaben. Hierzu nutzen Sie die integrierte Personalmanagement-, bzw. Rekrutierungssoft- ware in Ihrer neuen Lösung. Eine Personalmanagementlösung umfasst sämt- liche Bereiche wie eine Digitale Personalakte, ein Formular- und Vertragswesen, ein Workflow Ma- nagement, eine Organigramm-Funktion und ein modernes Self-Service-Portal, mit dem Sie Ihren Mitarbeitenden beispielsweise die Lohnabrech- nung elektronisch zur Verfügung stellen können. Adressänderungen z.B. bei einem Umzug können genauso hochgeladen werden, wie eine Krank- meldung oder die Buchung einer Weiterbildungs- maßnahme. Die Digitalisierung vorantreiben Gerade im Bereich des Personalmanagements können Sie viele Prozesse digitalisieren, angefan- gen vom Personalgespräch über die Personalent- wicklungsmaßnahme oder dem Veranstaltungs- management bis hin zum E-Learning oder dem Ausbildungsmanagement. Im Rekrutierungsmo- dul platzieren Sie Ihre freien Stellen, natürlich SEO-optimiert, damit Sie von Suchmaschinen ge- funden werden. Mit dem Aufrufen des Job-/Stellenportals auf Ihrer Homepage werden die Bewerbenden direkt mit dem Rechenzentrum Ihres HR-Partners ver- bunden. Dort läuft die Rekrutierungslösung im gleichen „Look und Feel“ wie auf Ihrer eigenen Homepage. Der Anbieter kümmert sich um Themen wie Da- tenschutz und Verfügbarkeit. Mithilfe seiner in- tegrierten Analysetools stellt er Ihnen die Infor- mationen zur Verfügung, die Sie benötigen, um die Attraktivität, Akzeptanz und Außenwirkung Ihrer Stellenangebote permanent zu überprüfen. Wie behält man den Überblick über alle Prozesse, Termine, Maßnahmen und Kostenverläufe? Bereits im Basissystem verfügen praxisgerechte Personalmanagement-Systeme über ausgereif- te Dashboard-Funktionen. Im Hintergrund verfü- gen sie über ein Datawarehouse-System, auf das, HR-Transformation ASP Releasepﬂege Hosting Software ... BSP FSP Pﬂege Tarife, Lohnarten Krankenkassendaten Tabellenverwaltung Korrekturen Fehlzeitenpﬂege Abrechnung/Monatsabschluss ... Erfassung aller Stammdaten Eingabe Bewegungsdaten Versand Bescheinigungen Personaladministration Verträge Archivierung Controlling ... Application Service Providing Business Service Providing Full Service Providing Flexible Outsourcing-Tiefe je nach Rolle (GF, Personalabteilung, Abteilungs- leitung, Controlling etc.), individuell zugegriffen werden kann, um ein von Person zu Person per- sönlich gestaltbares Dashboard mithilfe individu- eller „Widgets“ zusammenzustellen. Fazit Nicht nur die Anforderungen Ihrer Mitarbeiten- den, sondern auch die Marktanforderungen ha- ben sich verändert. Wer sich hier behaupten und seine Stellung im Markt weiter ausbauen möchte, sollte schnell handeln. Die Wechselbereitschaft der Mitarbeitenden ist auf einem nie da gewesenen Niveau angelangt. Gute, motivierte Mitarbeitende zu halten und neue Mitarbeitende zu finden, wird daher immer schwieriger. Stellen Sie daher die Leistungsfähig- keit Ihrer heutigen Software auf den Prüfstand und suchen Sie sich im Bedarfsfall einen zuver- lässigen HR-Partner, mit dessen gesamtheitli- chen HR-Lösungen und Beratung Sie sich allen Herausforderungen optimal stellen können. LOTHAR STEYNS, Geschäftsführender Gesellschafter, SUMMIT IT CONSULT GmbH, www.summit- it-consult.de HR Performance 3/2023 21

HR-Transformation Wie Virtual Reality das Change Management unterstützen kann Mehr Erfolg durch aktive Beteiligung der Mitarbeitenden in virtuellen Welten: In der heutigen Arbeitswelt reicht es als Unternehmen nicht mehr aus, nur reaktiv mit Veränderungen umzugehen. Vielmehr müssen Unternehmen den Wandel proaktiv angehen und ein effektives digitalgestütztes Change Management entwickeln, welches den vielen Anforderungen unterschiedlicher Veränderungen gerecht wird. Ein hoher (inter-)nationaler Wettbewerb, der damit einhergehende stetige Innovationsdruck und immer kürzer werdende Veränderungszyk- len sowie die zunehmende (digitale) Vernetzung von Arbeitsprozessen sind nur einige beispiel- hafte Herausforderungen, die Unternehmen und ihre Mitarbeitenden bewältigen müssen (Flores, 2020). Dabei ist die digitale Transformation si- cherlich ein Schlüsselfaktor, der die Art und Wei- se, wie Unternehmen arbeiten, kommunizieren, oder auch Dienstleistungen und Produkte anbie- ten, sehr stark beeinflusst. Chancen digitaler Technologien für das Change Management Die digitale Transformation hat nicht nur die Un- ternehmen erfasst und führt dort zu vielfälti- gen Veränderungen, sondern bietet auch für das Change Management selbst ganz neue Möglich- keiten (Kanitz & Gonzales, 2021). In diesem Zu- sammenhang definiert eine Delphi-Studie mit Change-Expert:innen (Change-Berater:innen, Wissenschaftler:innen, Tool-Anbieter:innen) digi- talgestütztes Change Management als „die Inte- gration und zielorientierte Nutzung von digitalen Technologien in einem Veränderungsprozess, mit dem Ziel, diesen inklusiver und transparenter so- wie steuerbarer und flexibler zu gestalten“ (Has- reiter, Högl & Kanitz, 2022, S. 7). Die Bandbreite von Einsatzgebieten digitaler Tools reicht von digitalen Befragungen und Feed- back-Tools, über AI-basierte Analysen, Echtzeit- monitoring der Entwicklungen bis zu interaktiven virtuellen Simulationen zukünftiger Arbeits- und Unternehmenswelten. Als die drei größten Chan- cen werden von den Expert:innen Effizienz- und Effektivitätssteigerung, Steigerung der Beteili- gung und Teilhabe und Erhöhung der Transparenz gesehen. Somit wird deutlich, dass digitale Tools im Change Management helfen können, organisa- tionale und mitarbeitendenbezogene Interessen besser miteinander in Austausch und Einklang zu bringen. Stellenwert von Beteiligung in Veränderungsprozessen Zur effektiven Vereinigung unterschiedlicher Sichtweisen und Interessen ist insbesondere die Beteiligung von Mitarbeitenden von großer Be- deutung. So kann ihr Wissen als Situationsex- pert:innen über das bestehende Arbeitssystem einbezogen und genutzt werden (Rito Silva & Rosemann, 2012; Smith, 2001; Bittencourt et al., 2017). Zur effektiven Gestaltung von Verände- rungsprozessen ist es sinnvoll, eine soziodigitale Perspektive einzunehmen. Bei dieser werden im Rahmen einer Joint-Optimization die Bedürfnisse und Kompetenzen des sozialen Teilsystems (Mit- arbeitende), des technischen Teilsystems (IKT, Produktionstechnologie), sowie des organisatio- nalen Teilsystems (Prozesse & Strukturen) be- rücksichtigt (Davis et al., 2014). Die Beteiligung der Mitarbeitenden stellt dabei sicher, dass ihre Bedürfnisse aktiv in die Gestal- tung der Veränderungen einfließen (Munir et al., 2021), was nachweislich die Gesundheit und das Engagement der Mitarbeitenden erhöht (Van den Broeck et al., 2008; Deci & Ryan, 2000) und die Unterstützung von Veränderungen fördert (Kopp et al., 2016; Oreg et al., 2011; Straatmann et al., 2016). Weiterhin können Mitarbeitende kreative Ideen und pragmatische Lösungen in Einklang mit der organisationalen Realität einbringen und da- mit ein Gefühl der Verantwortung und Wirksam- keit entwickeln (Hewelt et al., 2020; Silva e San- tos, 2012). Einsatz von Virtual Reality in beteiligungsorientierten Veränderungsprozessen Neben dem Einsatz von sozialer Software, die un- terschiedliche Beteiligte im Kontext der Verän- derungen zusammenbringen kann, bietet insbe- sondere Virtual Reality (VR) ein großes Potenzial, Mitarbeitende aktiv in Veränderungen einzubin- den (Straatmann et al., 2022). Hierbei eignet sich 22 HR Performance 3/2023

HR-Transformation VR besonders im Zusammenhang mit konkreten Veränderungen von räumlichen und ablaufbezo- genen Elementen (z.B. Hallenplanung, Montage- platzgestaltung, Office Design). Zurückzuführen ist dies auf die Fülle von eigenschafts- und wir- kungsbezogenen Vorteilen (siehe Abb. 1), welche VR im Rahmen des soziotechnischen Prototy- pings (Schulze-Meeßen & Hamborg, 2023) zu ei- nem vielversprechenden Werkzeug macht. Diese Vorteile ebnen den Weg zur erfolgreichen Gestaltung von Veränderungen, indem sie die Ein- bindung der Mitarbeitenden in den Prozess er- leichtern. Mit der lebensnahen Darstellung zu- künftiger Prozesse und Strukturen in einem Erfahrungs- und Experimentierraum verspricht VR, das Verständnis der dargestellten Gestal- tungsideen zu erleichtern und ihre Einbettung in bestehendes Wissen über das Arbeitssystem zu fördern. Dadurch werden Mitarbeitende befä- higt, Veränderungen unter Berücksichtigung ih- res (impliziten) Wissens und ihrer Erfahrungen zu bewerten. Der Nutzen der VR ist abhängig von der Art des Veränderungsprozesses – Top-down vs. Bottom-up –, die sich im Hinblick auf die Ini- tiierung und die Rolle der Mitarbeitenden unter- scheiden. Top-down-Veränderungsprozesse in a nutshell In Top-down-Veränderungsprozessen identifi- ziert die Leitungs- und Führungsebene, z.B. auf Basis strategischer Themen wie Digitalisierung, Ansatzpunkte zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. Anschließend werden Veränderungsprozesse zentral initiiert, welche die Entwicklung konkreter Maßnahmen zur Um- setzung des Veränderungsbedarfs zum Ziel ha- ben. Als ein Beispiel hat sich in diesem Kontext das Geschäftsprozessmanagement etabliert, um Prozesse und Strukturen systematisch weiterzu- entwickeln. VR in Top-down- Veränderungsprozessen Der Einsatz von VR im Rahmen der partizipativen Digitalisierung von Geschäftsprozessen wurde im Projekt SoDigital in Zusammenarbeit mit drei Anwendungsunternehmen erprobt. Dabei wurde deutlich, dass durch die Möglichkeit, die Arbeits- umgebung von Unternehmen im virtuellen Raum nachzubilden, Mitarbeitende als Laien der Ge- schäftsprozessmodellierung effektiv eingebun- den werden können, was sowohl den fachlichen Austausch als auch die Akzeptanz von Prozess- neugestaltungen erhöht. Abb. 1 Dazu werden zunächst Betriebsstätten, Arbeits- plätze inkl. relevanter Technologie, Einrichtungen und Gegenstände mittels 3D-Scans in die virtuelle Welt überführt. Durch aufkommende Verfügbar- keit von entsprechenden Sensoren (LiDAR) in kos- tengünstiger Hardware kann die Überführung in die VR ressourceneffizient umgesetzt werden. Zu- dem zeigt sich, dass bereits eine abstrahierte Si- mulation der realen Arbeitsumgebung ausreicht, um die Vorteile der VR auszunutzen (Schumacher et al., 2023). In der VR können dann bestehende Prozesse genau dort diskutiert werden, wo sie stattfinden bzw. stattfinden sollen, Veränderun- gen entwickelt und direkt erprobt werden. Diese Nutzung virtueller Welten hat den Vorteil, dass die realitätsnahe Entwicklung neuer Prozes- se ermöglicht wird, ohne den laufenden Betrieb zu beeinträchtigen. Die Prozessmodellierung er- folgt durch eine intuitive dreidimensionale Nota- tionssprache, welche es Mitarbeitenden erlaubt, Prozessschritte in VR direkt an dem Ort zu plat- zieren, an dem sie ausgeführt werden und ent- sprechend der Prozesslogik zu verbinden. Hier- durch überwindet VR klassische Hürden in der partizipativen Gestaltung von Geschäftsprozes- sen, da aufwendige Schulungsmaßnahmen der Mitarbeitenden, ebenso wie die Notwendigkeit der Einbindung externer Modellierungsexpert:in- nen für die Umsetzung ihrer Veränderungsideen entfallen. Die räumliche Zuordnung von Prozessschritten in der virtuellen Umgebung führt zu hochwertigeren Prozessentwürfen, da Mitarbeitende sich durch das Gefühl in ihrer gewohnten Arbeitsumgebung zu stehen, die Abläufe und Auswirkungen besser vorstellen und somit ihr gesamtes Prozesswis- HR Performance 3/2023 23 Unendlicher RaumRealitätsnahe DarstellungMultidimensionalitätNatürliche InteraktionImmersionIntuitive HandhabungEigenschaftsbezogene VorteileV I R T U A L R E A L I T Y

HR-Transformation sen leichter abrufen können. Hierdurch entsteht eine transparente Dokumentation von Geschäfts- prozessen, welche dem betrieblichen Alltag ent- spricht und Ideen der Mitarbeitenden 1:1 in die Neugestaltung einfließen lässt. Zudem können Mitarbeitende unterschiedliche neue digitale Technologien direkt in der virtuellen Welt erproben, indem sie auf vorbereitete Tech- nologie-Bibliotheken und Screenshots zukünfti- ger Software zurückgreifen, bevor diese tatsäch- lich angeschafft werden. Dadurch bekommen Mitarbeitende in iterativen Entwicklungsschrit- ten gemeinsam die Möglichkeit, ein umfassen- des Prozessverständnis zu erlangen und Hürden sowie Erschwernisse zu durchdenken und vor der Implementierung in der Realität zu beseitigen. In den Anwendungsunternehmen zeigte sich, dass VR den rollenübergreifenden Austausch fördert, da Mitarbeitende unterschiedliche Per- spektiven innerhalb des Prozesses einnehmen können. Auch ließ sich die Bewertung von Aus- wirkungen der Veränderungen auf die Arbeit und Kompetenzanforderung durch die Mitarbeiten- den gut in der VR anleiten. In Bezug auf Imple- mentierungshindernisse wurde durch die Betei- ligung und interaktive Erprobung in der VR zum Beispiel deutlich, dass bestimmte vorgesehene Technologie im Arbeitsgeschehen zu sperrig wä- ren oder dass für bestimmte Schritte nach wie vor papierbasiertes Arbeiten besser funktioniert. Die- se Aspekte konnten direkt in der Neugestaltung der Geschäftsprozesse in den Anwendungsunter- nehmen berücksichtigt werden, wodurch sich die Akzeptanz der Mitarbeitenden erhöhte und eine ressourceneffiziente Umsetzung der Prozesse gefördert wurde. Zusammenfassend zeigt die Erfahrung in den An- wendungsunternehmen, dass VR eine vielver- sprechende Plattform für die Durchführung von Top-down-Veränderungsprozessen darstellt. Führungskräfte bekommen die Möglichkeit, Mit- arbeitende zu Partner:innen im Veränderungs- prozess zu machen. Durch die Förderung der Beteiligung bekommen Mitarbeitende die Mög- lichkeit, Ideen und Visionen zukünftiger Arbeits- und Organisationswelten zu visualisieren und be- wertbar zu machen. Bottom-up-Veränderungsprozesse in a nutshell Neben dem Einsatz zur Unterstützung von Top- down initiierten Veränderungsprozessen kann VR auch als Instrument zur Unterstützung von Bot- tom-up-Veränderungsprozessen eingesetzt wer- den. Bottom-up-Veränderungsprozesse werden von den Mitarbeitenden selbst initiiert und gehen daher nicht von der Unternehmensleitung oder Führungskraft direkt aus. Vielmehr sind die Mit- arbeitenden aktive Gestalter:innen von Verände- rungen. Eine Arbeitsgestaltungsmethode, die genau die- sen Ansatz aufgreift, ist das Job Crafting. Job Crafting beschreibt, dass Mitarbeitende selbst proaktiv Veränderungen an ihrer Arbeit und ihrem Arbeitskontext vornehmen, um beispielsweise belastende und stressfördernde Aspekte in ihrer Tätigkeit zu reduzieren oder auch eigene Ressour- cen auszubauen (Zimmermann & Kunze, 2020). Sie erkennen Veränderungsbedarfe und bringen ihre Ideen und Vorschläge zur Verbesserung von Arbeitsprozessen, Arbeitsumgebungen oder Ar- beitsbedingungen ein. VR in Bottom-up- Veränderungsprozessen Der Einsatz von VR im Rahmen von Job Crafting als Bottom-up-Veränderungsprozess zur Verbes- serung der Tätigkeitsgestaltung wird im Projekt XR-Crafting in Zusammenarbeit mit drei Anwen- dungsunternehmen erprobt. Ähnlich zu dem Ein- satz bei Top-down-Veränderungsprozessen kann auch hier die VR als Plattform zur gemeinsamen Gestaltung von Veränderungen genutzt werden. So können Mitarbeitende für sie kritische Arbeits- situationen (z.B. körperliche und mentale Belas- tung, ineffiziente Arbeitsabläufe) im Vorfeld er- mitteln, diese selbstständig in die VR überführen und dort verschiedene Lösungsansätze durch- spielen und im Team bewerten. Beispielhaft kann Job Crafting mittels VR wie folgt ablaufen: In einem Auftaktworkshop mit den am Job Crafting beteiligten Führungskräften und Mit- 24 HR Performance 3/2023

HR-Transformation arbeitenden kann zunächst das Arbeitsgestal- tungskonzept Job Crafting vorgestellt und Ver- antwortlichkeiten klar definiert werden. Dies ist insofern wichtig, da in Bottom-up-Veränderungs- prozessen die Mitarbeitenden von Beginn an eine aktive Gestaltungsrolle innehaben, die es anzu- nehmen und zu füllen gilt. Mithilfe von Reflexi- onstools können Mitarbeitende dann darin unter- stützt werden, ihre eigenen Arbeitsbedürfnisse sowie Tätigkeiten gezielt zu reflektieren und ein Problembewusstsein für kritische Arbeitstätig- keiten als zentralen Ausgangspunkt für Job Craf- ting zu entwickeln. Anschließend zeichnen die Mitarbeitenden mit- hilfe von 3D-Scannern und Motion-Tracking die zu verändernde Arbeitssituation inkl. Bewegun- gen auf und überführen diese in die virtuelle Re- alität. Dabei bietet insbesondere die Handlungs- aufzeichnung die Möglichkeit, dass Mitarbeitende ihre eigenen Bewegungen nachvollziehen und entstehende Erschwernisse und Belastungen besser identifizieren können. Diese Perspektiv- erweiterung, die sich durch das Beobachten des eigenen Handelns in VR ergibt, erhöht wiederum die Identifikation von Ansatzpunkten für Verände- rungen. Nachdem die Arbeitssituation inklusive Hand- lung in die VR überführt wurde, können Verbes- serungspotenziale der Arbeitssituation im Team diskutiert und gemeinsam Lösungen entwickelt werden. Mitarbeitende können so ihre Ideen sichtbar und erlebbar machen, um eine besse- re Grundlage für organisationale Entscheidun- gen der Führungskräfte vorzubereiten. In Abstim- mung mit den verantwortlichen Führungskräften kann danach die Umsetzung der Veränderung in die Realität beginnen. Mithilfe von VR beim Job Crafting können Mit- arbeitende somit in problematische Arbeitssitu- ationen virtuell eintauchen und Erschwernisse sowie Hindernisse visuell verdeutlichen, bevor alternative zukünftige Verhaltensweisen aus- probiert und in Zusammenarbeit mit Kolleg:in- nen auf den Prüfstand gestellt werden. So wird es Mitarbeitenden einerseits erleichtert, relevante Perspektiven einzunehmen, sinnvolle Verände- rungen zu entwickeln und bereits vor der Imple- mentierung, neue Verhaltensweisen zu erlernen. Zudem lassen sich Änderungsvorschläge vor der Umsetzung sorgfältig und transparent bewerten sowie Hindernisse für die reale Implementierung abschätzen und damit Misserfolge im Optimie- rungsprozess vermeiden. Abb. 2 Fazit Unterschiedliche Veränderungsansätze im di- gital-gestützten Change Management können deutlich von der Beteiligung der Mitarbeiten- den profitieren. Die gezielte Nutzung von VR als Erfahrungs- und Experimentierraum kann so- wohl in Top-down- als auch in Bottom-up-Ver- änderungsprozessen Mitarbeitende effektiv in die Gestaltung der Veränderung einbinden (sie- he Abb. 2). So können diese Veränderungen an Arbeitsprozessen und -situationen interaktiv durchspielen, diese damit virtuell erlebbar ma- chen und bewerten. Leichte Unterschiede zwischen beiden Prozes- sen bestehen dabei primär in der Identifikation der Veränderungsbedarfe (Top-down: durch die Führungskräfte, Bottom-up: durch die Mitarbei- tenden) sowie damit zusammenhängend in der unterschiedlichen Sichtweise auf die Mitarbei- tenden. In den Top-down-Prozessen können die Mitarbeitenden zu Partner:innen der Veränderung gemacht, während in Bottom-up-Prozessen die Mitarbeitenden direkt als aktive Initiierende und Gestaltende fungieren. Für den Einsatz von VR hat diese Unterscheidung jedoch kaum Auswirkun- gen, da unabhängig von der Veränderung, VR als Instrument zum Experimentieren, Reflektieren und gemeinsamen Gestalten genutzt werden. Mit Simulationen in virtuellen Welten wird in beiden Fällen ein „echtes“ Erleben von Zukunftsvisionen und Veränderungen möglich. Förderhinweise Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt SoDi- gital – „Sozio-digitale Innovation durch partizipa- HR Performance 3/2023 25 Virtual RealityExperimentier-& Erfahrungsraum

HR-Transformation tive Prozessgestaltung im virtuellen Raum“ (För- dernummer: 02L18B570) wurde im Rahmen des Programms „Zukunft der Arbeit“ vom Bundesmi- nisterium für Bildung und Forschung (BMBF) ge- fördert und kofinanziert vom Europäischen Sozi- alfonds (ESF) sowie vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Weitere Informationen und Hin- tergründe zum SoDigital-Projekt finden Sie unter: www.sodigital.uos.de. Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt XR- Crafting – „Mixed Reality-unterstütztes Job Craf- ting in produktionsnahen KMU“ (Fördernummer: 02L21B510) wird im Rahmen des Programms „In- novationen für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von morgen“ vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert sowie vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Aktu- elle News zu XR-Crafting finden Sie auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/xr-crafting/. Literaturverzeichnis Bittencourt, J. M., Duarte, F., & Béguin, P. (2017). 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Sc., Universität Osna- brück, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fachge- biet Arbeits- und Organi- sationspsychologie, E-Mail: cosima.kossmann@ uni-osnabrueck.de PROF. DR. KARSTEN MÜLLER, Universität Osnabrück, Leiter des Fachgebiets Arbeits- und Organisa- tionspsychologie, E-Mail: karsten.mueller@ uni-osnabrueck.de 26 HR Performance 3/2023

Advertorial HR-Transformation Lernen für die Zukunft Wie Führungskräfte sich in der Ära der Great Attrition weiterbilden Für Jobsuchende sind vor allem gute Aufstiegs- und Weiterbil- dungsmöglichkeiten mit 83 Prozent am wichtigsten, was da- rauf hinweist, dass die junge Generation stark an persönlicher und beruflicher Entwicklung interessiert ist – insbesondere in einem zunehmend digitalisierten und technologiebasierten Ar- beitsumfeld. Eine wesentliche Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, die eigene Führungspersönlichkeit als Future Leader wei- terzuentwickeln. Neben einer offenen Haltung gegenüber tech- nologischem Fortschritt verfügen Future Leader über wichtige Zukunftskompetenzen sowie ein digitales Rollenverständnis, um im Spannungsfeld von Mensch und Maschine sowohl öko- nomisch als auch sozial erfolgreich handeln zu können. HR-Weiterbildungsangebot der Bitkom Akademie Das Thema Führungskräfteentwicklung ist ein zentraler Be- standteil des Weiterbildungsangebots der Bitkom Akademie. Der Fokus liegt insbesondere auf praxisnahen und aktuellen Fortbildungen. Zu den Highlight-Seminaren zählt unter ande- rem das Future Leadership Zertifikat. Die Bitkom Akademie bietet weitere spannende Seminare für Verantwortliche im Personalbereich: • Arbeitsrecht für Führungskräfte und Personalabteilungen • Global Mobility: Rechtsfragen bei internationalen Mitarbei- tereinsätzen • Beschäftigtendatenschutz rechtskonform umgesetzt Bei Interesse an dieser und weiteren Weiter- bildungen im Personalbereich wenden Sie sich gern an Ricarda Pfirrmann: r.pfirrmann@bitkom- service.de HR Performance 3/2023 27 Die Corona-Pandemie hat einen nachhaltigen Wandel im Büro- alltag bewirkt und führte dazu, dass heute zahlreiche Beschäf- tigte die Flexibilität hybrider Arbeitsweisen bevorzugen. Diese bieten Vorteile, wie eine verbesserte Work-Life-Balance, Zeit- ersparnis und effizienteres Arbeiten. Die aktuelle Studie „Die Zukunft der Arbeit“ von Schulmeister Consulting in Kooperati- on mit Controller Institut und WU Wien liefert interessante Er- kenntnisse zu dieser neuen Arbeitswelt und dem Aufkommen der „Great Attrition“. Great Attrition bezeichnet die Situation, in der viele Beschäftig- te ihre Jobs kündigen oder wechseln. Dies geschieht aufgrund der Suche nach besseren Arbeitsbedingungen, höheren Gehäl- tern oder flexibleren Arbeitszeiten. Die Veränderungen wäh- rend der Pandemie haben dazu geführt, dass Arbeitnehmerin- nen und Arbeitnehmer ihre Prioritäten neu bewerten und nach einer höheren Work-Life-Balance streben. Langfristige Bindung der Mitarbeitenden im Fokus Die Studie zeigt, dass etwa ein Drittel der Befragten in naher Zukunft einen Arbeitsplatzwechsel in Betracht zieht, was im Vergleich zu früheren Studien alarmierend hoch ist. Angesichts des Fachkräftemangels ist es für Unternehmen von großer Be- deutung, qualifizierte Mitarbeitende langfristig zu binden, da die Suche nach neuen Talenten zeitaufwendig und kostspielig ist.

HR-Transformation Papierlos und effektiv: die digitale HR-Abteilung Die Digitalisierung beschäftigt HR-Abteilungen immer mehr. Doch, was bedeutet „die papierlose HR- Abteilung“ ganz konkret? Ist eine umfassende HR-Suite oder -Plattform immer die beste Wahl oder stellen spezialisierte HR-Tools in manchen Fällen eine bessere Option dar? Welche Hürden gilt es zu beachten? haben HR-Mitarbeitende mehr Zeit gewonnen, um sich diesen wichtigen Aufgaben zu widmen. Verursacherprinzip Das HR soll nicht nur Dienstleister sein, sondern Mitarbeiten- de und Bewerberinnen und Bewerber ermutigen, selbst Infor- mationen in die Systeme einzugeben. Der Einsatz von digitalen Tools vereinfacht diesen Prozess. Auf diese Weise übernimmt das HR eine neue Rolle als Gestalter und entfern sich von der reinen Verwaltungsrolle. Business Partner Modell Es ist wichtig, dass HR-Abteilungen das Verständnis für die Ak- tivitäten und Bedürfnisse anderer Abteilungen im Unterneh- men entwickeln und stärker in die Wertschöpfungskette ein- gebunden werden. Sie müssen unternehmerisch denken, um qualifizierte Mitarbeitende zu gewinnen und die Bedürfnisse anderer Abteilungen zu erfüllen. Erste Schritte zum digitalen HR Damit die HR-Digitalisierung erfolgreich umgesetzt werden kann, sollten Unternehmen eine sorgfältige Bestandsauf- nahme ihrer HR-Prozesse durchführen, bevor sie eine Lösung auswählen. Das offene Mindset, eine sorgfältige Auswahl der HR-Software oder anderer Tools und das Einbeziehen aller Mit- arbeitenden sind ebenfalls wichtige Schritte auf dem Weg zu einem erfolgreichen papierlosen Büro. QUELLE: Die Schweizerische Post, incamail@post.ch Ein Experte liefert Antworten im Whitepaper der Schweizerischen Post Wo die HR-Digitalisierung zum Einsatz kommt, welche Vor- und Nachteile fürs Unternehmen, aber auch für die Mitar- beitenden daraus resultieren und wie die erfolgreiche Um- stellung gelingt, verrät Ihnen Thomas Wolf, Prokurist und Senior Business Consultant bei der novamusHR01 GmbH. Lesen Sie jetzt das Whitepaper, um mehr zu erfahren. www.post.ch/papierloses-hr-incamail Digitalisierte HR-Prozesse tragen dazu bei, die Mitarbeitenden zu entlasten, den Arbeitsalltag flexibler zu gestalten und letzt- lich die Effizienz und Zukunftsfähigkeit zu steigern. Nichtsdes- totrotz gilt es, den Prozess der HR-Digitalisierung nicht zu un- terschätzen. Um dabei erfolgreich zu sein, ist es ratsam, zuerst zu ermitteln, welche Bereiche am meisten von IT-Lösungen pro- fitieren und welche Prozesse zuerst digitalisiert werden sollen. Zu beachten ist, dass die papierlose HR-Abteilung über das Di- gitalisieren von Personaldossiers oder den Bewerbungsprozess hinausgeht. Im Idealfall erfolgt auch die Kommunikation mit den Mitarbeitenden digital – sicher und geschützt, versteht sich. Vier Trends im digitalen HR Viele Unternehmen haben erkannt, dass die Digitalisierung von HR-Prozessen eine notwendige Maßnahme ist, um wett- bewerbsfähig zu bleiben. Vier Trends beschäftigen die digitale HR-Welt zurzeit: Weg vom Papier, hin zur Digitalisierung Etwa 80 Prozent der Prozesse im HR hängen von der Erstellung oder Verarbeitung von Dokumenten ab, wie beispielsweise Ar- beitsverträge oder Krankmeldungen. Diese Prozesse können leicht digitalisiert werden, zum Beispiel durch die digitale Über- mittlung von Arbeitsverträgen und die zeit- und ortsunabhän- gige Kommunikation mit den Mitarbeitenden. Fokus auf Employer Branding Es ist wichtig, die Arbeitgebermarke zu stärken, um qualifizier- te Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Aus diesem Grund haben sich im HR-Bereich neue Aufgaben ergeben, die sich auf das Employer Branding konzentrieren. Dank der Digitalisierung 28 HR Performance 3/2023

Service Buchvorstellungen l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V New Work Dystopia Herausforderung Arbeitsalltag Die Vertrauensstrategie Carsten C. Schermuly Norbert Rohleder Andreas C. Fürsattel In New Work Dystopia blickt der HR- Experte Carsten C. Schermuly hinter die Kulissen von New Work. Das Buch erklärt anhand des fiktiven Unterneh- mens Kaltenburg, wie es dazu kom- men konnte, dass der Begriff nicht mehr nur durchgängig positiv besetzt ist und mit welchen Maßnahmen das Ruder wieder herumgerissen wer- den kann. Zahlreiche praxisorientier- te Tipps im zweiten Teil des Buches helfen, Change-Prozesse ganzheitlich und erfolgreich zu gestalten. Dieses Buch greift typische Situatio- nen und Gegebenheiten des Arbeits- alltags auf und zeigt Möglichkeiten und Lösungsansätze, die beruflichen Herausforderungen zu meistern. Die um acht Einzelthemen ergänzte und nunmehr 26 Beiträge umfassende 2. Auflage befasst sich mit dem Um- gang mit Kolleginnen und Kollegen, dem Austausch mit Vorgesetzten, den Möglichkeiten, Einfluss auf das Be- triebsklima zu nehmen sowie mit der Selbstmotivation, -organisation und -entwicklung. Die Redewendung „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ bestimmt seit 100 Jahren die wesentlichen Verhal- tensweisen vieler Unternehmer und Führungskräfte. Aber „Command and Control“ war gestern. In diesem Buch wird der Transformationsprozess ei- nes Unternehmens von Führung durch Kontrolle hin zur Führung durch Ver- trauen anhand einer fiktiven Busi- ness-Story nachvollziehbar und ver- ständlich vermittelt. Neben der Story gibt es aber auch fachliche Teile zum Hintergrund und Führungsthemen. Führungskräfte, HR-Manager, Personalverantwortliche, Mitarbeitende • Darstellung des Scheiterns von New Work in Form des fiktiven Unternehmens „Kaltenburg“ • Was Unternehmen tun können, um beim Thema New Work weniger zu scheitern • Konkrete Lösungsvorschläge Alle ArbeitnehmerInnen und ArbeitgeberInnen Führungskräfte, HR-Manager, Personalverantwortliche • Vom Umgang mit Kolleginnen und Kollegen Im Gespräch mit Vorgesetzten • • Was Sie für ein gutes Betriebsklima tun können • Wege aus der Misstrauen-Spirale • Acht Elemente für eine neue Füh- rungsstrategie • Transformation zur Vertrauens- strategie – ein Leitfaden für die Praxis Verlag: HAUFE Auflage: 1. Auflage 2023 Umfang: 216 Seiten Einband: Broschur ISBN: 978-3-648-16963-6 Verlag: tredition Auflage: 2. Auflage 2023 Umfang: 188 Seiten Einband: Broschur ISBN: 978-3-347-16326-3 Verlag: Wiley-VCH Auflage: 1. Auflage 2022 Umfang: 224 Seiten Einband: Hardcover ISBN: 978-3-527-51112-9 n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 29,99 Euro 17,90 Euro 21,99 Euro 30 HR Performance 3/2023

Advertorial HR-Transformation Lohnabrechnung braucht neue Perspektiven Die Lohnabrechnung ist einer der wichtigsten Prozesse in Un- ternehmen – und einer der komplexesten. Doch statt ihn zu modernisieren, bleiben viele Unternehmen lieber beim Status quo. Natascha Moore, Head of Payroll Service bei Personio, wagt einen Erklärungsversuch und zeigt auf, warum ein Um- denken beim Thema Payroll mit ungeahnten Potenzialen ver- bunden ist. Die Lohnabrechnung ist die Basis für ein funktionierendes Un- ternehmen. Laut einer Studie von Personio bildet für 68 Prozent der Mitarbeitenden das Gehalt den wichtigsten Faktor in ihrem Arbeitsverhältnis – damit ist es ein wichtiger Hebel für Motiva- tion und Mitarbeiterbindung. Zugleich bilden Gehälter mit rund 60 Prozent den teuersten Kostenpunkt für Unternehmen. Kein Wunder, dass sich HR-Verantwortliche beim Thema Payroll kei- ne Fehler erlauben können. Automatisierung? Fehlanzeige. Man könnte denken, dass ein so essenzieller Prozess feinjus- tiert und hochgradig automatisiert ist, um das Fehlerrisiko zu senken. Leider ist in vielen Unternehmen das Gegenteil der Fall. Während sich die Welt ständig verändert und weiterentwickelt – man denke an Technologien wie ChatGPT – scheinen viele Ab- rechnungsprozesse aus der Steinzeit zu stammen. Oft werden sogar Systeme genutzt, die vor der Digitalisierung aufgesetzt wurden, die also mehr als 20 Jahre alt sind. So wird der Payroll- Prozess komplex, zeitaufwendig und fehleranfällig und zum Blocker für effizientes Arbeiten im Unternehmen. Viele der Verantwortlichen waren während ihrer Berufslauf- bahn schon einmal mit Problemen bei der Lohn- bzw. Gehalts- abrechnung konfrontiert – z.B. falsche Berechnungen, verspä- tete oder fehlerhafte Zahlungen an Mitarbeitende, versäumte Fristen. Payroll-Verantwortliche versuchen deshalb, die Kon- trolle zu behalten, frei nach dem Motto: „Wenn du willst, dass es gut wird, mach es selbst.“ Das geht so weit, dass 67 Prozent sogar rund um die Lohn- bzw. Gehaltsabrechnung keinen Ur- laub nehmen, damit sie bei Fehlern schnell agieren können. Ob Payroll-Verantwortliche so wirklich den Prozess kontrollieren oder nicht eher der Prozess sie, ist fraglich. Im Status quo zu verharren, mag sich einigen als sichere Va- riante präsentieren – ist es aber nicht. Denn notwendige Ver- änderungen wie eine Digitalisierung wichtiger Prozesse auf später zu verschieben, wird letztlich immense Kosten für das ganze Unternehmen verursachen. Eine höhere Fehleranfäl- ligkeit der aktuellen Prozesse und bereits digital aufgestellte Wettbewerber sind nur zwei kleine Punkte, die man aufführen kann. Warum effiziente Payroll-Prozesse entscheiden Laut 69 Prozent der Payroll-Verantwortlichen ließe sich Zeit sparen, indem die Vorgehensweise bei der Lohn- bzw. Gehalts- abrechnung verbessert wird. Automatisierungen sind dafür der Schlüssel: Händische Arbeit ist fehleranfällig. Was wäre also, wenn die vielen Einzelschritte, die Qualitäts- kontrollen und die engen Fristen bei der Lohnabrechnung weg- fallen? Genau, HR hätte Zeit für die Themen, die ihr Unterneh- men voranbringen. Ein Großteil der Payroll-Arbeit liegt darin, Daten von A nach B zu übertragen, zu prüfen und nochmal zu prüfen. Was wäre also, wenn HR- und Payroll-Prozesse an einer zentralen Stel- le zusammengeführt werden? Wenn Daten automatisch und in Echtzeit geprüft würden, Fehler von selbst hervorgehoben würden und die Compliance eingebaut wäre? Das haben wir uns auch gefragt – und deshalb Personio Payroll entwickelt. Mit Personio Payroll versuchen wir, genau das zu tun: Wir eli- minieren die Komplexität im Payroll-Prozess, damit HR- und Payroll-Verantwortliche sich auf das Wesentliche konzentrie- ren können. Sie möchten mehr über Personio Payroll erfahren: QUELLE: Personio, www.personio.de HR Performance 3/2023 31

Messe-Highlights Advertorial Zukunft Personal integriert alle People-Perspektiven Die HR-Transformation gestalten! Die wichtigste Plattform für Entscheider:innen und Trendsetter:in- nen der HR-Szene – mit ganzheitlichem Blick und komplettem Themenportfolio. Die Zukunft Personal Europe wird vom 12. bis 14. September 2023 in Köln Maßstäbe setzen. Unter dem Motto „The Big New“ bietet das Expo Event einen wegweisenden Erlebnisraum der Arbeitswelt von morgen. Neues auf höchstem Niveau erwartet die Besucher:innen in 750 Sessions, auf 20 Stages und bei über 600 Ausstellenden und Partnern. ZUKUNFT PERSONAL EUROPE Wann: Wo: 12. bis 14. September 2023 Koelnmesse, Hallen 4.1, 4.2 und 5.1 The Big New der Themen Zweimal bereits lud Zukunft Personal in diesem Jahr ihre gro- ße HR-Community dazu ein, sich live für Inspiration, Impuls, Austausch und konkrete Lösungen zu treffen. In Hamburg und Stuttgart zeugten die durchweg positiven Reaktionen sowohl von Qualität vor Ort als auch enormer Relevanz des Themas. Zum HR-Happening in Köln führt Zukunft Personal nun die spannende Reise der Transformation von HR konsequent fort. „Es lebe der Mensch! People Centric Companies – Konzepte, Praxistipps und Nutzen“: Bereits das Eröffnungspanel lenkt den Blick auf die neue Ganzheitlichkeit von HR-Arbeit. Keine isolier- ten Disziplinen mehr, sondern eine das ganze Unternehmen durchdringende Haltung soll sowohl den Menschen in der Or- ganisation als auch dem ökonomischen Erfolg guttun. Gesellschaftliche Rahmenbedingungen als Treiber von Big New – Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow talkt mit Lucas Kohlmann (Global Head of HR-Strategy, Talent Management & Diversi- ty, Henkel AG & Co. KGaA) und Kerstin Rücker (Director Human Resources & Organization Development, Eckes-Granini Group GmbH) über Demografie, Digitalisierung und Diversität als die 32 HR Performance 3/2023 Der Veranstalter schenkt Leser:innen ein kos- tenloses Mehrtagesticket: QR-Code scannen oder Code „PRINT32“ im Ticketshop eingeben. neuen Herausforderungen von HR. Um die großen Challenges geht es auch in der Keynote „Mastering the Revolution: In fünf Schritten zum Vorreiter im Zeitalter künstlicher Intelligenz“ von Dr. Tobias Zimmermann (Head of Insights & Creation, Step- Stone Group Evangelist). Mit dem Dauerbrenner-Thema Fachkäftemangel setzen sich Barbara Wittmann (Country Manager DACH und Senior Direc- tor Talent Solutions, Linked In), Kristin Keveloh (Senior Lead Ma- nager, Public Policy & Economic Graph, LinkedIn) und Antonio Gniel (Global Director of Talent Attraction and Acquisition, Lidl) im Panel „Skills-First: Die Lösung für unseren Arbeitskräfte- mangel?“ aus einander. Das Programm ist auf der Veranstal- tungswebseite einzusehen. The Big New der Formate Im internationalen Wettlauf um marktfähige Produkte rückt die Innovationsfähigkeit der Work force in den Fokus. Groß- konzerne bauen Learning-Organisation-Units auf, die in itera- tiven internen Coaching- und Trainingsprozessen Agilität und Kundenzentriertheit fördern. Vertreter:innen dieser Units, al- len voran aus der Siemens AG, Digital Industries, Factory Auto- mation, werden in Köln erstmals im neuen Innovative People Lab von Zukunft Personal ihre Arbeitsweisen, Coachingansät- ze und Impulse vorstellen. Und das konsequent interaktiv: Die Teilnehmer:innen der Sessions werden von den High Professio- nals zum Mitdenken und Mitarbeiten eingeladen. Dabei dreht sich alles um die Spezialthemen der Agilisten, wie zum Beispiel Positive Leadership, People over Methods, Creativity oder Lear- ning Organizations. Das Innovative People Lab wird als nach- haltige Einrichtung der Zukunft Personal ganzjährig im Web so- wie auf den Live-Events erlebbar sein. QUELLE: Zukunft Personal, www.zukunft-personal.com

Messe-Highlights Advertorial Personalentwicklung digital denken Wie Sie mit moderner Weiterbildung von zufriedeneren Mitarbeitenden profitieren. Als Personalexpert:in stehen Sie vor einer Herkulesaufgabe. Sie kämpfen hart um neue Talente und müssen Ihr Unternehmen attraktiv positionieren. Sie müssen sicherstellen, dass Ihr Team zufrieden ist, während die junge Generation ganz neue Ansprü- che stellt. All das, während Sie versuchen, mit der Digitalisie- rung Schritt zu halten. Dabei ist es kaum überraschend, dass wenig Zeit bleibt, sich um neue L&D-Initiativen zu kümmern. Doch genau hier liegt der Schlüssel, um viele der aktuellen Hür- den zu überwinden. Als Arbeitgeber setzen Sie ein Zeichen für Vielfalt und erwei- tern Ihren Talentpool – denn dank Sprachtraining können Sie leichter internationale Fachkräfte rekrutieren. Babbel for Busi- ness lässt sich genau auf Ihre Bedürfnisse zuschneiden: Mit Blended Learning lernen Ihre Mitarbeitenden im Online-Grup- penunterricht oder 1:1 mit zertifizierten Lehrkräften, während sie ihre Kenntnisse per App mit berufsrelevanten Lerninhalten vertiefen – komplett digital für sichtbare Lernerfolge. Jungbrunnen Lernkultur Lernen hält erwiesenermaßen den Geist jung. Und genauso verhält es sich mit Unternehmen. Mit einer gelebten Lernkultur bleiben Ihre Mitarbeitenden frisch und motiviert, weil sie sich ständig weiterentwickeln können. Lernen bringt auch Dynamik in festgefahrene Strukturen und das macht Unternehmen für die neue Generation attraktiv. Das Fundament dabei ist die Di- gitalisierung. Denn eine moderne Personalentwicklung muss digital gedacht werden, um in unsere neue Arbeitsrealität zu passen. Aber wie schaffen Sie den Weg dorthin? Schritt für Schritt zur digitalen Personalentwicklung Als Erstes nehmen Sie Bestand auf. Wie wird in Ihrem Unter- nehmen gelernt? Wie steht es um digitale Kompetenzen? Nun widmen Sie sich Ihrer Vision: Welche Skills braucht Ihr Unter- nehmen, um zukunftsfähig zu bleiben? Hier hilft es, sich mit Kolleg:innen auszutauschen. Denn Verbündete sind auch beim nächsten Schritt wichtig, wenn es darum geht, sich entwe- der für eine grundlegende Neugestaltung Ihrer L&D-Strategie zu entscheiden oder eine Umgestaltung in kleineren Etappen durchzuführen. Ein weiterer Faktor heißt: das richtige Angebot auswählen. Um hier vorausschauend zu wirtschaften, sollten Sie besonders auf drei Aspekte achten: hohe Qualität, Respekt für Diversität und Messbarkeit des Erfolgs. Sprachliche Weiterbildung: das Multitalent für L&D Ein Weiterbildungsprogramm, das diese drei Aspekte und noch viel mehr abdeckt, sind die Sprachlernlösungen von Babbel for Business. Damit bieten Sie ein zeitgemäßes Training, das sich in allen Unternehmensbereichen bezahlt macht. Ihr Team ver- bessert seine (digitalen) Kommunikationsfähigkeiten, wird für Diversität sensibilisiert und erlangt wichtige Soft Skills für den internationalen Berufsalltag. 34 HR Performance 3/2023 Möchten Sie Ihre Personalentwicklung optimie- ren und die Mitarbeiterzufriedenheit steigern? Hier gehts zum kompletten, kostenlosen Leitfa- den. QUELLE: Babbel, babbelforbusiness.com Neugierig geworden? Besuchen Sie uns auf der Zukunft Personal in Köln! L&D-Bereich: Stand M.34 12. bis 14. September 2023

Advertorial Messe-Highlights Personalmanagement komplett in SAP Alle HR-Daten an einem Ort SAP SuccessFactors SAP ERP HCM SAP H4S4  Personaldokumente erzeugen Arbeitsverträge, Bescheinigungen, Formulare, Zeugnisse, …  Personalakte führen Zentrale Verwaltung, Auskunftsfähigkeit, temporärer Zugriﬀ, Datenschutz, …  Personalprozesse steuern Eintritt, Arbeitszeitänderung, organisatorischer Wechsel, Austritt, … SAP-Funktionen für das Personalmanagement veredeln und vervollständigen XFT ist Ihr erfahrener Experte für Enter- prise Information Management im SAP- Umfeld – bereits über 380 Kunden unter- schiedlicher Fachbereiche, Branchen und Unternehmensgrößen setzen auf XFT-Pro- dukte. Mit unseren Produkten erweitern Sie Ihr SAP-System und führen alle Informatio- nen, die in Ihren Prozessen anfallen, an ei- ner Stelle zusammen. Warum? Weil Sie so rechtssicher und deutlich effizienter arbei- ten. Und Ihren Arbeitsalltag angenehmer gestalten. Wenn Sie auf HR-Lösungen von SAP setzen, haben Sie bereits ideale Voraussetzungen geschaffen. Den Rest des Weges gehen Sie mit XFT. Mit unseren SAP-integrierten Pro- dukten beziehen Sie alle Beteiligten in die Personalprozesse ein – von den Mitarbei- tern über den Betriebsrat bis zu den Füh- rungskräften. Und Sie bringen alle wichti- gen Aufgaben zentral zusammen. Beides spart Zeit und schafft Freiräume für eine strategischere Personalarbeit. Mit den XFT-Produkten für das Personalwesen können Sie … • alle Personalprozesse durchgängig steuern und beschleunigen. • Fragen zu Mitarbeiterdaten schneller • und zuverlässiger beantworten. in Ihrer gewohnten SAP-Umgebung sicher auf alle Mitarbeiterdaten zu- greifen: ✔ Auf dem Desktop (SAP GUI) ✔ mobil per App (SAP Fiori/SAPUI5) ✔ im Intranet per Webbrowser (SAP Fiori/SAPUI5) In Ihrer SAP-Welt zu Hause Ganz gleich, ob Sie auf SAP ERP Human Ca- pital Management (SAP ERP HCM) setzen, bereits SAP H4S4 nutzen oder SAP Suc- cessFactors verwenden: Mit den Erweite- rungen von XFT holen Sie schnellstmög- lich deutlich mehr aus Ihrem bestehenden System heraus. Und wenn Ihr Bedarf steigt, können Sie weitere Produkte oder individu- elle Lösungen direkt ergänzen. Wo Sie früher zwischen Anwendungen wechseln und so manchen Routineschritt doch noch manuell erledigen mussten, ar- beiten Sie mit XFT einfach in einem einzi- gen System. Schneller, komfortabler, über- sichtlicher. Mit unseren HR-Produkten bietet Ihnen XFT eine Komplettlösung, die Sie bei der Digitalisierung Ihrer Personal- prozesse umfassend unterstützt. • Personaldokumente zentral erstellen, XFT Personnel File verwalten und digital unterzeichnen. • viel leichter alle rechtlichen Vorgaben einhalten, einschließlich der Daten- schutz-Grundverordnung (DS-GVO). Digitalisieren Sie Ihre Personalakten. • Alle relevanten Dokumente zu sämt- lichen Mitarbeitern jederzeit einsehen und bearbeiten. • Compliance durchgängig sicherstellen. • Selfservices für Mitarbeiter einrichten. XFT Zeugnismanager Erstellen Sie Arbeitszeugnisse schneller und einfacher. • Juristische Fehler bei der Zeugniserstel- lung vermeiden. • Beurteilungen durch klares Schulnoten- system vereinfachen. • Zeugnisse mit vorformulierten Textbau- steinen schneller erstellen (Textbau- steine vom Richard Boorberg Verlag). XFT Personnel Manager Steuern Sie alle Personalprozesse durch- gängig. • Individuelle Prozesse einfach modellie- ren. • Aufgaben automatisiert verteilen. • Alle relevanten Dokumente zentral und gesichert bereitstellen. XFT Document Composer Erstellen Sie Ihren Schriftverkehr automa- tisiert mit Word, Excel oder PDF – basie- rend auf Ihren SAP-Daten. • Dokumente in der sicheren SAP-Pro- zessumgebung erstellen und digital un- terzeichnen. • Medienbrüche und Systemwechsel in der täglichen Arbeit vermeiden. • Bequem neue Vorlagen anlegen. Erfahren Sie mehr: xft.com/personalwesen und besuchen uns auf der Zukunft Perso- nal Europe in Köln an unserem Stand H.24 sowie unseren Vortrag „Neues zur Digita- lisierung von Personalprozessen in SAP“ (Operations & Services Stage: 13.9.2023, 11.45 Uhr). XFT GmbH SAP Partner Port Altrottstraße 31 69190 Walldorf Tel.: 0 62 27/5 45 55-0 E-Mail: vertrieb@xft.com • www.xft.com VOLKER KOHLSTETTER, Geschäftsführer der XFT GmbH, vertrieb@xft.com, www.xft.com HR Performance 3/2023 35

Anbieter AUBI-plus GmbH Bremer Rechenzentrum GmbH dormakaba Deutschland GmbH Weidehorst 116 32609 Hüllhorst Tel.: 0 57 44/50 70-0 E-Mail: info@aubi-plus.de aubi-plus.de, bestplacetolearn.de, deutsches-ausbildungsforum.de Herr Stephan Flörke Universitätsallee 5 28359 Bremen Tel.: 04 21/2 01 52-34 E-Mail: stephan.floerke@brz.ag www.brz.ag Herr Wolfgang Blender DORMA Platz 1 58256 Ennepetal Tel.: 0 23 33/7 93-0 E-Mail: marketing.de@dormakaba.com www.dormakaba.de Halle: 4.1 Stand: C.32 Ansprechpartner: Dirk Jacobtorweihe Halle: 4.2 Stand: K.21 Ansprechpartner: Stephan Flörke Halle: 4.2 Stand: G.58 Das Bremer Rechenzentrum (kurz: BRZ) ist seit 50 Jahren professioneller Part- ner für IT-Lösungen und Services rund um die Lohn- und Gehaltsabrechnung und das Personalmanagement. Unser Anspruch ist es, die komplexen HR-Pro- zesse unserer Kunden möglichst einfach und effizient zu gestalten. Unser Serviceangebot ist auf eine Viel- zahl von Anforderungen abgestimmt: Personalabrechnung im Teil- und Full- Outsourcing, Personalmanagement, Per- sonalkostenplanung, Digitale Personal- akte, Meldemanagement, Self-Services u.v.m. Das skalierbare Leistungspaket bietet Ihnen ein Maximum an Flexibilität zu marktgerechten Preisen. Dabei unter- streichen individuelle Servicelevels die intensive und partnerschaftliche Zu- sammenarbeit mit unseren Kunden. In unseren zwei in Deutschland betrie- benen, hochverfügbaren Rechenzen- tren werden Ihre sensiblen Daten nach aktuellen Datenschutzrichtlinien vorge- halten. Unsere hohen Qualitäts- und Si- cherheitsstandards werden durch regel- mäßige Zertifizierungen belegt. dormakaba prsäsentiert in Halle 4.2, Stand G.58 integrierte Lösungen für Zeiterfassung, Zutrittskontrolle und Be- triebsdatenerfassung für SAP und Work- day On-Premises, im Rechenzentrum oder in der Cloud. Vorgestellt wird u.a. die neue dormakaba ERP Time App. Bei SAP-Anwendern lassen sich Arbeits- zeiten auch außerhalb des Büros mit der neuen dormakaba ERP Time App einfach und schnell erfassen. Einfach die App auf dem Smartphone starten und Kommen- Gehen buchen. Außerdem kann man den eigenen aktuellen Zeitnachweis und den der letzten zwei Monate aufrufen, Ar- beitszeiten nachtragen oder korrigie- ren, Urlaubs- und Abwesenheitsanträge stellen oder sich das aktuelle Stunden- konto und den Resturlaub anzeigen las- sen. Vorgesetzte können mobil Zeit- und Urlaubsanträge prüfen und mit einem Klick genehmigen. Mit der App ist eine EuGH-konforme Zeiterfassung der Mit- arbeitenden auch im Homeoffice oder auf Dienstreisen gewährleistet. Das Plus für Ihre Ausbildung AUBI-plus steht für langjährige Erfah- rung am Ausbildungsmarkt, individuelle Beratung und erstklassigen Kundenser- vice. Unsere Motivation: Menschen für die betriebliche Ausbildung begeistern, Ausbildungsbetriebe mit Ausbildungs- platzsuchenden zusammenbringen und die betriebliche Ausbildung optimieren. Unsere Leistungen: Azubi-Vermittlung, Zertifizierung Ihrer Ausbildung, Qualifizierung Ihres Ausbil- dungspersonals Ihre Vorteile: • Expertise: seit 1997 am Ausbildungs- markt • Ausbildungsoptimierung aus einer Hand • Umfangreiche Inklusivleistungen • Individuelle Beratung durch persönli- chen Kundenberater • 93 Prozent Weiterempfehlung Besuchen Sie uns auf der Zukunft Perso- nal. Wir freuen uns darauf, mit Ihnen ins Gespräch zu kommen, und übereichen Ihnen gern unser druckfrisches AUBI- Themenspecial „Future Skills – Fähigkei- ten und Kompetenzen von Auszubilden- den“. 36 HR Performance 3/2023

eurodata AG GFOS mbH HR4YOU AG Anbieter edtime Customer Care Team Großblittersdorfer Straße 257–259 66119 Saarbrücken Tel.: 06 81/88 08-0 E-Mail: vertriebsb@eurodata.de www.edtime.de Herr Mischa Wittek Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0, Fax: -20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de Halle: 4.2 Stand: K.43 Ansprechpartner: edtime Customer Care Team eurodata präsentiert die Zeiterfassungslösung edtime Von der mobilen Arbeitszeiterfassung bis zur automatisierten, validierten Da- tenübergabe an die Lohnabrechnung bietet edtime signifikante Erleichterun- gen. Die Anforderungen an die digitale Ar- beitszeiterfassung sind groß. Um HR- Verantwortliche über die vielen Möglich- keiten hilfreicher Softwarelösungen zu informieren, stellt eurodata die moder- ne Zeiterfassung edtime sowie die Per- sonaleinsatzplanung edtime PLUS live in Köln vor. Die Cloudlösungen sind nicht nur sehr leistungsstark und ineinander integriert, sondern über eine Schnittstel- le auch an edlohn, der Online-Lösung zur Lohnabrechnung, angebunden, sodass Daten automatisch zwischen den Syste- men ausgetauscht werden können. Da die Digitalisierung zur Pflicht für alle Unternehmen geworden ist, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, zeigt eurodata auf der Zukunft Personal des- halb, wie hilfreich und gewinnbringend es ist, mit integrativen Lösungen diese Workflows zu automatisieren. Halle: 4.2 Stand: E.23 Ansprechpartner: Dr. Kerstin Kipper Halle: 4.2 Stand: I.44 Ansprechpartner: Matthias Frisch GFOS steht für innovative Softwarelö- sungen sowie Cloud Services in den Be- reichen (New) Workforce Management, Manufacturing Execution Systems und Security. Als Start-up in der Metropole Ruhr gegründet, zählen wir mit 35 Jahren Erfahrung heute zu den erfolgreichsten Anbietern der Branche. Bereits in zwei- ter Generation arbeiten wir als erfolg- reiches Familienunternehmen täglich an neuen Innovationen – angelehnt an unseren Slogan: Designing the Future of Work! So unterstützen wir unsere welt- weit mehr als 4.500 Kund*innen mit smarten Tools bei der Digitalisierung ih- rer Arbeitswelten. HR4YOU: HR-Software für Unter nehmen und Personaldienstleister HR4YOU gehört zu den führenden Anbie- tern von HR-Software. Wir decken die Be- darfe von Personalabteilungen in Unter- nehmen und von Personaldienstleistern gleichermaßen ab. HR4YOU setzt bei der Kundenbeziehung auf Augenhöhe. Sie er- halten eine individuelle Betreuung durch Ihren persönlichen Ansprechpartner, der nicht nur Ihre spezifischen Fragestellun- gen beantwortet, sondern auch dabei hilft, Ihre internen Prozesse optimal abzubilden. Ihre Vorteile: • Im Einsatz bei mehr als 10.000 HR-Usern • Vollständige Digitalisie- rung der HR-Prozesse • Modularer Aufbau und Skalierbarkeit • Mehrsprachigkeit für den internationalen Einsatz • 100 % web- basiert, responsive Design Modulare Software – flexibel im Einsatz Unsere Unternehmenslösung HR4YOU- PRO vereint die beiden zentralen Elemen- te Bewerbermanagement und Personal- management in einer Plattform und ist die optimale Unterstützung für alle HR-Profis. Die zentralen Säulen für HR-Dienstleister, – Kunden, Projekte, Kandidaten — sind eng miteinander verknüpft und sorgen für eine optimale Unterstützung von A bis Z. HR Performance 3/2023 37

Anbieter Persis GmbH Purobike GmbH rexx systems GmbH Frau Katja Kolb Theodor-Heuss-Straße 5 89518 Heidenheim Tel.: 0 73 21/98 84-0 E-Mail: kontakt@persis.de www.persis.de Herr Lutz Dahlhues Krögerweg 33 48155 Münster Tel.: 02 51/2 70 42 78 E-Mail: info@radelnde-mitarbeiter.de www-radelnde-mitarbeiter.de Süderstraße 75–79 20097 Hamburg Tel.: 0 40/8 90 08 00 E-Mail: info@rexx-systems.com www.rexx-systems.com Halle: 4.1 Stand: F.01 Ansprechpartner: Katja Kolb Halle: 5.1 Stand: M.19 Ansprechpartner: Monika Franz Halle: 4.2 Stand: F.08 Ansprechpartner: Arnim Köpke (Head of Sales) „Radelnde Mitarbeiter ebnen den Weg zu moderner Mobilität und einem starken Teamgeist“ Im Jahr 2014 implementierte Lutz Dahl- hues in der fahrradfreundlichen Stadt Münster das Dienstrad-Leasingkonzept mit großem Erfolg: „Radelnde Mitarbei- ter“. Heute sind wir deutschlandweit mit über 2.000 Fahrradfachhändlern ver- netzt. Unser dynamisches Team, beste- hend aus zehn Mitmachern, unterstützt Arbeitgeber-Kunden dabei, ihr volles Potenzial auszuschöpfen und ermög- licht bereits mehr als 100.000 Mitarbei- tern die Nutzung eines Dienstrades. Wir begeistern vor allem durch exzellenten Service. Bei uns stehen Einfachheit, Fle- xibilität, Schnelligkeit sowie eine per- sönliche Betreuung im Fokus. Halle 5.1, Stand M.19 | Workshop: „Storytelling im Employer-Branding: Mit Dienstrad-Leasing zum Helden-Un- ternehmen“ Donnerstag, 14. September 2023 | 09:30–10:15 Uhr | Workshop-Arena rexx systems steht für einfach zu bedie- nende, hochskalierbare Software in den Bereichen Human Resources, Talent- management und Bewerbungsmanage- ment. Eingesetzt wird die rexx systems Software bei über 2.600 Kunden in über 30 Ländern und allen gängigen Spra- chen. rexx systems ist vollständig eigenfi- nanziert und seit der Gründung im Jahr 2000 komplett unabhängig. Die Soft- ware-Entwicklung findet ausschließlich in Deutschland durch hoch qualifizierte Entwickler und Ingenieure statt. Zudem ist rexx systems nach ISO 27001 zertifi- ziert, und sämtliche Anwendungen sind EU-DS-GVO-konform. rexx systems wurde mehrfach mit di- versen Preisen für die Software und den wirtschaftlichen Erfolg ausgezeichnet, unteren anderem mit dem „Deloitte Fast 50 Award“ für eines der 50 am schnells- ten wachsenden Technologieunterneh- men. Persis steht für innovative High Level Human Resource Software, fundier- te Expertise und erstklassigen Service. Unsere Motivation: Ihren Arbeitsalltag durch Digitalisierung einfacher machen und Ihnen Zeit für das Wesentliche ver- schaffen – die Menschen. Warum ist Persis die richtige Personalsoftware für Sie? • Expertise aus über 35 Jahren Erfah- rung • Made in Germany, Serverstandort Deutschland • All-in-one-Lösung • Mo- dular, erweiterbar und flexibel: Anpas- sung an Ihre Prozesse und an Verände- rungen Unsere Module: • Bewerbermanagement • Personalma- nager • Digitale Personalakte • Perso- nalentwicklung • Weiterbildung • Ausbil- dungsmanager • HR-Reporting Mit Persis können Sie wachsen und sich entwickeln – unsere Software wächst mit und passt sich Ihrer Systemland- schaft an. SaaS oder Lizenzkauf? Bei uns haben Sie die Wahl. Mit uns haben Sie einen zuverlässigen Partner – kontaktieren Sie uns gern! 38 HR Performance 3/2023

SD Worx GmbH Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.de Halle: 4.2 Stand: I.40 Ansprechpartner: Anna Struwe SD Worx ist einer der führenden Payroll- und HR-Dienstleister in Europa mit mehr als 75 Jahren Erfahrung. Wir überzeugen als All-in-one-Soft- ware-Anbieter und sind das „Perfect Match“ für Unternehmen sowie Organi- sationen jeder Größe und Branche. Die- ser 360-Grad-Service spiegelt sich na- türlich in unserem Portfolio wieder. Profitieren Sie von unserer langjährigen Expertise im Bereich HR-Consulting, un- serer eigenen IP und/oder Software-Lö- sung LOGA. Entweder als komplette HR- Suite, als Payroll- und HR-Service. Neben passenden Lösungen für den Mit- telstand überzeugen wir ebenfalls mit einem dedizierten SAP-Know-how. Als SAP Gold Partner unterstützen wir Sie konsequent bei der digitalen Transfor- mation in die Cloud. Machen Sie mit uns Ihren Readiness-Check. Außerdem unterstützen wir Sie in den Bereichen Payroll, Implementierung und SAP-Beratung. Anbieter HR Performance 3/2023 39

Talentmanagement Verfälschungsverhalten in der Personalauswahl Dr. Jessica Röhner und Prof. Dr. Astrid Schütz vom Lehrstuhl für Persönlichkeitspsychologie und Psy- chologische Diagnostik an der Universität Bamberg beschäftigen sich in ihrer Forschung mit Verfäl- schungsverhalten in der Personalauswahl, zeigen dessen Einfluss auf die Personalbeschaffung und das Talentmanagement auf und geben wertvolle Praxistipps zum Umgang mit Verfälschungsverhal- ten. Stellen Sie sich vor, Sie wollen eine Stelle im Un- ternehmen besetzen und führen dazu Personal- auswahl durch. Die Stelle soll mit einer Person besetzt werden, die hohe Intelligenz und hohe Gewissenhaftigkeit aufweist, da diese Merkmale für die entsprechende Stelle erfolgskritisch sind. Neben einem Job-Interview werden auch psycho- logische Tests eingesetzt, um die beiden Merkma- le zu erfassen. Yasmin, Antje, Christian und Johannes nehmen neben vielen anderen Bewerbenden am Aus- wahlprozess teil. Yasmin bewirbt sich lediglich, um ihren Marktwert zu checken. Sie ist mit ihrer aktuellen Arbeitssituation zufrieden. Ihr ist es wichtig, eine möglichst adäquate Rückmeldung zu erhalten und so bearbeitet sie alle Auswahl- schritte entsprechend ehrlich. Antje und Christian hingegen wollen die Zusage für die vakante Stelle unbedingt erhalten und sind bereit, ihre Ergebnis- se etwas zu beschönigen. Johannes ist seit länge- rer Zeit arbeitslos und genießt dies als Auszeit. Er muss sich auf die ausgesprochene Stelle bewer- ben, um seinen Leistungsanspruch nicht zu ver- lieren. Er möchte die Stelle allerdings nicht antre- ten und versucht daher, einen negativen Eindruck zu hinterlassen, um eine Ablehnung seitens des Unternehmens im Auswahlprozess zu erwirken. Studien verweisen auf die Relevanz von Verfäl- schung in der Personalauswahl. Über 90 Prozent der Befragten einer Studierendenstichprobe ga- ben an, in ihrem letzten Einstellungsinterview Angaben verfälscht zu haben (Levashina & Cam- pion, 2007). Das o.g. Beispiel verdeutlicht die Komplexität des Phänomens, das in verschiede- nen Facetten auftreten kann (z.B. faking good, um einen Job zu erhalten, vs. faking bad, um einem Jobangebot zu entgehen). Was ist Verfälschungsverhalten? Der Begriff Verfälschungsverhalten wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Ziegler et al. (2011) definieren es als Antworttendenz, die da- rauf fokussiert, ein bestimmtes Bild der eigenen Person zu vermitteln, um so ein persönliches Ziel zu erreichen. Die Tendenz ist durch Personen- (z.B. Intelligenz) und Situationsmerkmale (z.B. Vorliegen eines High-Stakes-Settings, einem Set- ting, bei dem für untersuchte Personen viel zur Disposition steht) beeinflusst und führt zu syste- matischen Veränderungen in den Ergebnissen des diagnostischen Verfahrens. Basierend auf gemeinsamen Bestimmungsstü- cken verschiedener Definitionen schlagen Röhner und Schütz (2020) folgende Definition vor (Be- stimmungsstücke sind durch Kursivsetzung her- vorgehoben.): „[Verfälschungsverhalten] ist ein soziales Phänomen, welches intentionales und täuschendes Verhalten von Personen gegenüber anderen Personen beschreibt. Es spielt in ver- schiedenen diagnostischen Kontexten eine Rolle (z.B. Eignung, Forensik etc.) – vor allem in Situa- tionen, in denen etwas für die betreffenden Per- sonen auf dem Spiel steht. Motiviert wird dieses Verhalten durch Ziele der getesteten Personen. Es wird als Verhalten und nicht als Persönlich- keitsmerkmal verstanden. Art und Intensität [des 40 HR Performance 3/2023

Talentmanagement Verfälschungsverhaltens] werden dabei durch ein komplexes Zusammenspiel von Merkmalen der Person und Merkmalen der Situation beein- flusst. [Verfälschungsverhalten] birgt Risiken für die Diagnostik, da es zu Fehleinschätzungen kommen kann. Neben den Ursachen sind auch die Folgen von [Verfälschungs-]Versuchen abhän- gig von mehreren Faktoren, etwa dem Umgang mit der Gefahr von [Verfälschung] (z.B. Strategien für Verhinderung, Entdecken und Korrektur), dem Ausmaß erfolgreicher [Verfälschung] und dem je- weiligen Kontext.“ Aus den Definitionen wird ersichtlich, dass Ver- fälschungsverhalten in High-Stakes-Settings wie der Personalauswahl hohe Auftretenswahr- scheinlichkeit hat. Neben der Situation sind auch Merkmale der Personen und ihre jeweiligen Ziele relevant. Im o.g. Beispiel verfolgen etwa Antje und Christian das Ziel, eingestellt zu werden, Johan- nes möchte dagegen abgelehnt werden. Als Fol- ge von Verfälschung können Fehleinschätzungen resultieren. Etwa könnte im Beispiel Yasmin am geeignetsten sein, aber falls Antje und Christian erfolgreich verfälschen, rangieren sie möglicher- weise vor Yasmin. Johannes ist dagegen evtl. rela- tiv geeignet für die Stelle, rangiert aber durch sei- ne Verfälschung weit hinten. Wann ist mit Verfälschungsverhalten zu rechnen? Verschiedene Modelle untersuchen Antezeden- zien für Verfälschung (z.B. Goffin & Boyd, 2009; Roulin et al., 2016). Unterschieden werden drei Bedingungen, die die Auftretenswahrscheinlich- keit von Verfälschung erhöhen. Erstens müssen untersuchte Personen zum Verfälschen motiviert sein, bspw., weil eine besonders attraktive Stelle zur Disposition steht (Verfälschungsmotivation). Zweitens müssen untersuchte Personen die Fä- higkeit zur Verfälschung haben, bspw., weil sie das Auswahlverfahren durchschauen (Verfäl- schungsfähigkeit). Drittens müssen untersuchte Personen die Möglichkeit zur Verfälschung ha- ben, bspw., weil das Verfahren verfälschbar ist (Verfälschungsmöglichkeit). Wie häufig tritt Verfälschungsverhalten auf? Studien verweisen darauf, dass zehn Prozent bis 62 Prozent der Personen im diagnostischen Set- ting verfälschen, wobei die Schätzungen u.a. auf- grund verschiedener Studiendesigns, Schätz- methoden und Kontexte variieren (z.B. 14 %, Dunnette et al., 1962 vs. 47 % bzw. 62 %, Donovan et al., 2003; s. a. Röhner & Schütz, 2023). Doch selbst eine konservative Schätzung von zehn Pro- zent untersuchter Personen, impliziert, dass Ver- fälschung relevante Folgen haben kann. Welche Effekte und Konsequenzen sind mit Verfälschungsverhalten assoziiert? In Metaanalysen konnten verschiedene negative Effekte von Verfälschungsverhalten nachgewie- sen werden. So resultieren Verzerrungen statisti- scher Kennwerte (z.B. Mittelwerte und Standard- abweichungen; Birkeland et al., 2006). Im o.g. Beispiel würde erfolgreiches faking good von Antje und Christian zur Erhöhung ihrer Testwer- te führen. Erfolgreiches faking bad von Johannes würde seinen Testwert reduzieren. Mittelwerte wären entsprechend verzerrt. Die Standardab- weichung sinkt, sofern die Mehrheit untersuch- ter Personen das gleiche Verfälschungsziel ver- folgt (z.B. faking good) – die Antworten werden homogener. Sie steigt, wenn verschiedene Ver- fälschungsziele verfolgt werden (z.B. faking good und faking bad) – die Heterogenität steigt. In einer Simulationsstudie von Burns et al. (2017) wurde nachgewiesen, dass im Bereich der Eig- nungsdiagnostik bereits ein geringer Anteil Ver- fälschender im Datensatz problematisch ist, weil diese Personen in der Rangreihe nach oben rut- schen und so bspw. eine erhöhte Wahrschein- lichkeit haben, eingestellt zu werden. Wie im o.g. Beispiel kann nämlich nicht davon ausgegangen werden, dass alle untersuchten Personen ihre Er- gebnisse in gleicher Richtung (und gleich stark) verfälschen (Rosse et al., 1998). Eine wichtige Konsequenz der Verzerrungen von Standardabweichungen ist, dass diagnostische Gütekriterien von Verfahren falsch geschätzt werden (Salgado, 2016). Wie valide ein Konstrukt (z.B. Intelligenz, Gewissenhaftigkeit) gemessen werden kann, hängt u.a. von der Verfälschbarkeit des Verfahrens ab. Verfälschung kann also vielfältige Auswirkungen auf Personalentscheidungen haben. Ehrlich ant- wortende Personen können benachteiligt sein, was mit Blick auf Fairness in Auswahlverfahren v.a. für untersuchte Personen von Bedeutung ist. Aber auch aufseiten der Untersuchenden ist das Problem relevant, da sich zeigte, dass unter- suchte Personen, die verfälscht haben, auch in höherem Ausmaß über deviantes Verhalten (z.B. Diebstahl) am Arbeitsplatz berichten (O’Neill et al., 2013). Nicht zuletzt kann verfälschendes Ant- wortverhalten auch die Eindrucksbildung aufsei- HR Performance 3/2023 41

Talentmanagement ten untersuchter Personen beeinflussen. Studien zeigen, dass die Akzeptanz gegenüber von Ver- fahren sinkt, wenn untersuchte Personen von de- ren Verfälschbarkeit wissen (Kersting, 2004), so- gar dann, wenn sie darüber informiert werden, dass verfälschendes Antwortverhalten aufge- deckt werden kann (Burns et al., 2015). Welche proaktiven und reaktiven Strategien gibt es? Strategien des Umgangs mit Verfälschungsver- halten können danach unterschieden werden, ob Verfälschungsverhalten verhindert (proakti- ve Strategien) oder detektiert und ggf. korrigiert werden soll (reaktive Strategien). Es gibt eine Vielzahl von Strategien, von denen wir nachfol- gend einige vorstellen. 42 HR Performance 3/2023 Mit Blick auf Prävention von Verfälschungs- verhalten wurden u.a. Warnungen, dass Ver- fälschung entdeckt werden kann und negative Konsequenzen hat (z.B. Ausschluss aus dem Ver- fahren), vorgeschlagen. Studien zeigen, dass Warnungen, die prophylak- tisch an alle Personen gegeben werden, negati- ve Effekte auf diejenigen haben können, die nicht verfälschen (z.B. Testangst steigern; Burns et al., 2015). Besser ist es, Personen, die durch ihr Ant- wortverhalten auffallen (Lopez et al., 2019), ge- zielt zu warnen. Ethisch problematisch bleibt jedoch, dass beim Einsatz von Warnungen ggf. unwahre Aussagen gemacht werden, weil es für die meisten Verfahren noch keine validen Detek- tionsmethoden gibt (Melchers et al., 2020). Auch der Einsatz verfälschungsresistenter Ver- fahren wurde vorgeschlagen. Immer wieder gibt es Verfahren, die als verfälschungsresistent de- klariert werden, sich dann aber doch als ver- fälschbar herausstellen (z.B. Röhner, 2014). Es ist insofern auch davon abzuraten, sich auf die Ver- fälschungsresistenz von Verfahren zu verlassen. Mit Blick auf Detektion und Korrektur ist v.a. der Einsatz von Skalen zur Messung sozialer Er- wünschtheit verbreitet (Goffin & Christiansen, 2003). Allerdings ist unklar, ob solche Skalen so- zial erwünschtes Antwortverhalten oder relevan- te Personenmerkmale, z.B. Gewissenhaftigkeit, messen (z.B. Lanz et al., 2022). Zudem sind diese Skalen selbst verfälschbar (Kiefer & Benit, 2016). Tatsächlich zeigen Studien, dass Korrekturversu- che mittels solcher Skalen verfälschendes Ant- wortverhalten nicht adäquat erfassen und folg- lich dessen negative Effekte, bspw. verminderte Validität, nicht abschwächen (Birkeland et al., 2006). Insofern ist von ihrem Einsatz abzuraten. Eine andere Strategie ist die Anwendung von Ver- fälschungsindices. Ein Beispiel ist der Buchsta- benfehler im Aufmerksamkeitsbelastungstest d2 (Brickenkamp, 2002). In diesem Test müssen un- tersuchte Personen so schnell und so korrekt wie möglich alle „d’s“ mit zwei Strichen markieren. Wenn Personen den Buchstabenfehler begehen, also statt „d“ auch vergleichsweise häufig „p“ durchstreichen, ist das ein Indikator für das Simu- lieren geringer Aufmerksamkeit und Konzentrati- onsfähigkeit (Schmidt-Atzert et al., 2004). Verfäl- schungsindices sind häufig verfahrensspezifisch. Fazit Im Rahmen von Personalauswahl ist Verfäl- schung besonders wahrscheinlich und kann Ein-

Talentmanagement fluss auf Personalentscheidungen sowie das Image von Unternehmen haben. Proaktive und re- aktive Strategien werden intensiv beforscht. Für die Praxis empfehlen Röhner und Schütz (2020) folgendes Vorgehen: 1. Einschätzung der Verfälschungsmöglichkeit: Verlassen Sie sich nicht auf Angaben zur Ver- fälschungsresistenz. Nutzen Sie empirische Studien für Ihre Einschätzungen. Ziehen Sie Ex- pert*innen zurate. 2. Einschätzung der Verfälschungsmotivation: Im Rahmen von Personalauswahl können Sie in der Regel von High-Stakes-Settings ausge- hen, wodurch Verfälschungsmotivation gege- ben sein dürfte. 3. Einschätzung von Verfälschungsfähigkeit: Berücksichtigen Sie, ob Personen ihr Verfahren durchschauen und es so verfälschen können. Dies wird wahrscheinlicher, wenn Informatio- nen über das Verfahren oder Testknacker-Lite- ratur frei zugänglich sind. 4. Überlegungen zum Umgang mit Verfäl- schung: Informieren Sie sich im Manual über den op- timalen Umgang mit Verfälschung. Im bes- ten Fall gibt es empirisch überprüfte Verfäl- schungsindikatoren. Beachten Sie aber, dass es falschen Alarm geben kann. Verzichten Sie auf Skalen zur Messung sozialer Erwünscht- heit. Referenzen Birkeland, S. A., Manson, T. M., Kisamore, J. L., Brannick, M. T. & Smith, M. A. (2006). A meta-analytic investigation of job ap- plicant faking on personality measures. International Journal of Selection and Assessment, 14, 317–335. Brickenkamp, R. (2002). Test d2-R: Aufmerksamkeits-Belas- tungs-Test: Manual (9., überarbeitete und neu normierte Auf- lage.). Göttingen: Hogrefe. Burns, G. N., Fillipowski, J. N., Morris, M. B. & Shoda, E. A. (2015). Impact of electronic warnings on online personality scores and test-taker reactions in an applicant simulation. Compu- ters in Human Behavior, 48, 163–172. Burns, G. N., Shoda, E. A. & Roebke, M. A. (2017). Putting appli- cant faking effects on personality tests into context. Journal of Managerial Psychology, 32, 460–468. Donovan, J. J., Dwight, S. A. & Schneider, D. (2014). The impact of applicant faking on selection measures, hiring decisions, and employee performance. Journal of Business and Psychology, 29, 479–493. Dunnette, M. D., McCartney, J., Carlson, H. C. & Kirchner, W. K. (1962). A study of faking behavior on a forced-choice self-de- scription checklist. Personnel Psychology, 15, 13–24. Goffin, R. D. & Boyd, A. C. (2009). Faking and personality assess- ment in personnel selection: Advancing models of faking. Ca- nadian Psychology, 50, 151–160. Goffin, R. D. & Christiansen, N. D. (2003). Correcting personality tests for faking: A review of popular personality tests and an initial survey of researchers. International Journal of Selec- tion and Assessment, 11, 340–344. Kersting, M. (2004). Zur Bedeutung der Validität und der sozi- alen Akzeptanz in der Berufseignungsdiagnostik. Zeitschrift für Personalpsychologie, 3, 83–86. Kiefer, C. & Benit, N. (2016). What is Applicant Faking Behavior? 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A theoretical model of psychometric effects of faking on assessment procedures: Empirical findings and implications for personality at work. International Journal of Selection and Assessment, 24, 209–228. Schmidt-Atzert, L., Bühner, M., Rischen, S. & Warkentin, V. (2004). Erkennen von Simulation und Dissimulation im Test d2. Diagnostica, 50, 124–133. DR. JESSICA RÖHNER, wiss. Mitarbeiterin, Lehr- stuhl für Persönlichkeits- psychologie & Psycholo- gische Diagnostik, E-Mail: jessica.roehner@ uni-bamberg.de PROF. DR. ASTRID SCHÜTZ, Inhaberin des Lehrstuhls für Persönlichkeits- psychologie & Psycholog. Diagnostik, E-Mail: astrid. schuetz@uni-bamberg.de HR Performance 3/2023 43

Talentmanagement Advertorial Mit Dienstrad-Leasing zum HELDEN-Unternehmen Employer Branding: Arbeitgeber:innen stehen aktuell vor kostenintensiven Herausforderungen wie dem Fachkräftemangel, hohem Krankenstand und Fluktuation – Willkommen im War for Talents. Vom neuen Mindset der Arbeit 4.0. profitieren Bereits im Recruiting-Verfahren gilt es, eine posi- tive Candidate Journey zu fördern. Bewerber:in- nen schauen sehr genau, welche Incentives Ar- beitgeber:innen leisten und wie gut diese zur individuellen Lebenssituation passen. Diese An- reize können eine wertschätzende Basis schaffen und auf einen sehr relevanten Punkt einzahlen: die Unternehmensidentifikation. Wie die jährlich erhobene Gallup-Studie aufzeigt, liegt der Ursprung resultierender Probleme häu- fig in der fehlenden Identifikation von Mitarbei- tenden mit dem Unternehmen. Entscheidend da- für ist die sogenannte Wertekohärenz. Erst wenn eine möglichst hohe Kohärenz zwischen Arbeit- geberverhalten (Behavior) und Mitarbeiterver- trauen (Trust) besteht, steigen Motivation und Einsatzfreude. Agile Unternehmen wissen längst, welche Rele- vanz eine starke Arbeitgebermarke bei der Per- sonalgewinnung und -bindung darstellt. Wesent- lich ist die enorme Strahlkraft auf das Corporate Image; also wie das Unternehmen, auch als po- tenzieller Arbeitgeber, von außen wahrgenom- men wird. Die Positionierung Um sich als attraktives HELDEN-Unternehmen zu positionieren, ist ein Benefit-Paket für Mit- arbeiter:innen, z.B. durch einen Mobilitätsbo- nus, besonders attraktiv. Das Dienstrad-Leasing, welches in Form einer Gehaltsumwandlung um- gesetzt werden kann, bietet nachhaltige Chan- cen, bald auch in Ihrem Unternehmen HELDEN- Geschichten zu schreiben. Radelnde Mitarbeiter Monika Franz Marketing Managerin Tel.: 02 51/2 97 95 18 95 www.radelnde-mitarbeiter.de 44 HR Performance 3/2023

Talentmanagement Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter:innen dabei, ihre Gesundheit zu fördern, die Umwelt zu schützen und auch noch monetäre Ressourcen zu sparen. Ein weiterer Vorteil: Das Dienstrad ist auch privat voll im Einsatz – ob für Freizeitaktivitäten, tägliche Erledigungen oder auch für den Weg zur Arbeit. Radelnde Mitarbeiter ebnen den Weg zu moderner Mobilität und starkem Teamgeist Diesen Spirit spüren Kunden, denn wir begeis- tern vor allem durch exzellenten Service. Bei uns stehen Einfachheit, Flexibilität, Schnelligkeit und persönliche Betreuung im Fokus. Wir unterstüt- zen Arbeitgeber-Kunden dabei, ihr volles Poten- zial auszuschöpfen, und ermöglichen bereits mehr als 100.000 Mitarbeitern die Nutzung eines Dienstrades, denn: Dienstrad-Leasing ist eine echte Win-win-Situation. Durch das Jobbike-Modell profitieren alle Be- teiligten von erheblichen (Steuer-)Vorteilen, denn nicht nur die Lohnnebenkosten werden optimiert, auch für Arbeitnehmer reduzieren sich Lohnsteuer- und Sozialversicherungs- abgaben. Diese Incentive-Maßnahme zu integrieren, bietet nur Vorteile: • Präventive Gesundheitsförderung und Kran- kenstand reduzieren. • Grüne Mobilität und Nachhaltigkeitsziele er- reichen. • Steigerung Arbeitgeber-Attraktivität und Mar- kenimage profilieren. In drei Schritten zum Wunschrad: 1. Mitarbeiter:in wählt das Wunschrad bei einem kooperierenden Zweiradhändler aus. 2. Arbeitgeber:in und Mitarbeiter:in vereinbaren eine Nutzungsüberlassung. 3. Arbeitgeber:in schließt den Leasingvertrag mit der Bank ab. Sobald alle Dokumente final unterschrieben sind, erhält der Fachhändler von uns als Serviceprovi- der eine Info, und der nächste Mitarbeiter radelt glücklich auf seinem Wunsch-Bike. Neben den offensichtlichen Vorteilen für Gesund- heit und Umwelt zeigen wertebasierte Unterneh- men so Engagement für Nachhaltigkeit und Um- weltschutz, was in der heutigen Zeit ein wichtiger Faktor ist, um talentierte Mitarbeitende anzuzie- hen. Worauf warten Sie noch? Positionieren auch Sie sich als attraktiver Arbeit- geber und profitieren Sie von einem starken Part- ner an Ihrer Seite. Mehr Infos finden Sie unter: www.radelnde-mitarbeiter.de. Besuchen Sie uns auch auf der Messe Zukunft Personal in Köln! Halle 5.1, Stand M.19 Wir freuen uns auf Ihren Besuch. Highlight: Verlosung eines RIESE & MÜLLER E-Bikes Gewinnspielteilnahme: 12.9 bis 14.9.2023 im Rahmen der Messe Außerdem laden wir Sie herzlich zu einem emotionalen, spannenden und sehr informativen Workshop ein: „Storytelling im Employer-Branding: Mit Dienstrad-Leasing zum Helden-Unternehmen“, Donnerstag, 14. Sep- tember 2023, 9.30 bis 10.15 Uhr, Workshop-Arena. HR Performance 3/2023 45

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Bewerber - management 1. Name des Produktes 2. Anzahl der Installationen 3. Software 4. Planung, Stellenausschreibung – Bedarfsmeldung – Genehmigung – Stellenmanagement – Verwaltung – Jobplattform intern – Jobplattform extern 5. Bewerberüberblick, -auswahl – Datenbank – Preselection – Selektion von Mehrfachbewerbungen – Matching Tools – Grafische Analysen – Ad-hoc-Auswertungen – Statusübersicht – Favoritenliste – Tests/Assessments – Excel-Export 6. Bewerberverwaltung – Workflow/Prozesse – Berichte – automatisierte Korrespondenz – Aufgabenmanagement – Personalakte/Archiv 7. Schnittstellen/Funktionen zu – Dienstleistern – Onboarding-Hilfen – Sonstige 8. Controlling – Bewerbungskosten – Kostenanalysen – Statistiken – Benchmarking – Reporting – Stellenkosten 9. Talent Management – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Führungskräfteverwaltung – Weiterbildungsmanagement 10. Referenzkunden Anbieter HR4YOU AG Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 Fax: 0 91 94/7 25 22-20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de HR4YOU TRM > 500 Cloud (SaaS) Personio GmbH Seidlstraße 3 80335 München Tel.: 0 89/12 50 10 04 E-Mail: info@personio.de www.personio.de Personio 6601 Cloud (SaaS) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ CV-Parsing, Multichanneling, Chatbot ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Stadt Essen, Ritter Sport, uvex LUSH, Statista und Alvotech HR Performance 3/2023 47

Bewerbermanagement Wenn berufserfahrene Arbeitnehmer sich bewerben Aktuell suchen viele Unternehmen erfahrene Fach- und Führungskräfte. Trotzdem fällt es älteren Arbeitnehmern oft schwer, sich erfolgreich zu bewerben – unter anderem, weil ihre alten Zeugnisse meist wenig über ihr aktuelles Können aussagen. In jeder gut sortierten Buchhandlung findet man zahlreiche Bewerbungsratgeber. Diese wen- den sich in der Regel jedoch primär an (Hoch-) Schulabgänger. Sucht man hingegen entspre- chende Ratgeber für berufserfahrene Fach- und Führungskräfte, dann lautet das Ergebnis meist: Fehlanzeige. Nur sehr wenige Ratgeber berück- sichtigen deren Situation. „Dabei ist die Ausgangslage von berufserfahre- nen Stellensuchern und Newcomern im Markt sehr verschieden“, betont Thomas Fischer, Senior Consultant bei der Unternehmensberatung Kraus und Partner, Bruchsal. Einem frisch gebackenen Betriebswirt oder Jurist stehen noch fast alle Wege offen. „Anders ist dies bei Stellensuchern, die schon zehn oder gar 20 Jahre Berufserfahrung haben. Bei ihnen sind die beruflichen Weichen ge- stellt.“ Das schränkt ihr mögliches Arbeitsfeld ein. Hinzu kommt: Während auf den Abschlusszeug- nissen der (Hoch-)Schulabsolventen die Drucker- schwärze oft noch feucht ist, sind die Zeugnisse ihrer älteren Berufskollegen meist schon vergilbt. „Sie sagen wenig über ihr aktuelles Können aus“, stellt Fischer, der Unternehmen häufig bei Per- sonalabbau- und Newplacementprozessen un- terstützt, nüchtern fest. „Denn im Verlauf ihres Berufslebens wuchsen sie oft in ganz neue Auf- gabenfelder hinein.“ Alarmsignale wahrnehmen Ein weiterer Unterschied: Für Singles, die die ers- te Festanstellung suchen, ist es relativ egal, ob die Stellensuche sie nach Berlin oder München verschlägt. Anders ist dies bei Berufserfahrenen mit Kind und Kegel. Sie müssen bei der Wahl des Arbeitsortes mehr bedenken. Trotzdem müssen speziell die Akademiker unter ihnen sich oft bun- desweit bewerben. „Denn je spezialisierter und qualifizierter ihre bisherigen Aufgaben waren, umso rarer sind die Jobs, die ihrem Profil entspre- chen“, erklärt Claudia Christ, Spabrücken, die als Coach häufig Berufstätige in Karrierefragen be- rät. Deshalb rät sie gerade älteren Arbeitnehmern, genau darauf zu achten, wann der Zeitpunkt für das Entwickeln einer neuen beruflichen Pers- pektive naht. Diesen verpassen viele. Denn ein Student, der seine Bachelor- oder Masterarbeit schreibt, weiß genau: „In sechs Monaten ist mein Studium beendet. Also sollte ich allmählich Be- werbungsfotos machen.“ So harte Signale, dass die Zeit reif ist, sich neu zu orientieren, gibt es bei Berufstätigen oft nicht. „Meist sind die Signale eher schwach“, betont Christ. Zum Beispiel: Der Chef gibt wichtige Aufgaben plötzlich einem Kol- legen.“ Oder „die versprochene Gehaltserhöhung bleibt aus“. Oder „in der Chefetage herrscht hekti- sche Betriebsamkeit“. Gefahr nicht verdrängen Fragt man ältere Arbeitslose, ob ihre Kündigung überraschend kam, dann gestehen viele: Sie war absehbar. Sie verdrängten die Signale jedoch. Aus nachvollziehbaren Gründen betont Claudia Christ: „Ältere Arbeitnehmer müssen, wenn sie ihre Stel- le verlieren, oft ihre gesamte Lebensplanung überdenken.“ Deshalb lautet ihr Tipp für Berufs- tätige: „Hört die Signale, statt die Augen zu ver- schließen.“ Denn Personalleiter sind Bewerbern, die noch eine Stelle haben, „meist gewogener als Bewerbern, deren Stirn bereits das Kainsmal ‚ar- beitslos‘ ziert.“ Hinzu kommt: Je mehr Zeit zum Bewerben bleibt, umso größer ist die Chance, im Umkreis eine Stelle zu finden. Zudem agieren (Noch-)Jobinhaber selbstbewusster. Ein Problem vieler älterer Stellensucher ist: Sie können ihre Kompetenz nur schwer belegen. Denn ihre 15 oder 20 Jahre alten Diplome sagen wenig über ihr jetziges Können aus. „Und Arbeits- zeugnisse beschreiben oft nur vage die ausgeüb- ten Tätigkeiten“, betont der Organisationsberater Klaus Doll aus Neustadt an der Weinstraße. Zu- dem schenken viele Personaler ihnen wenig Ver- trauen. Denn sie wissen nicht, ob der alte Arbeit- geber das Zeugnis so positiv formuliert hat, um die Abfindung zu sparen, oder weil der Bewerber wirklich spitze ist. 48 HR Performance 3/2023

Erfahrungen analysieren Hier helfen oft Beschreibungen, welche Probleme der Bewer- ber bei seinem alten Arbeitgeber löste. „Sind in ihnen kurz und präg nant die Aufgabenstellungen nebst Problemlösungs- schritten skizziert, macht dies die Kompetenz transparent“, be- tont Doll. Insgesamt gilt: Von „alten Hasen“ erwarten Unternehmen aus- sagekräftigere Bewerbungen als von Berufsanfängern. Schrei- ben Berufseinsteiger im Anschreiben „Mit Interesse las ich Ihre Anzeige“, um anschließend nochmals kurz ihren Lebenslauf zu schildern, wird ihnen dies verziehen. Von Berufserfahrenen er- warten die Betriebe präzisere Aussagen darüber, warum sie sich bewerben und wertvolle Mitarbeiter wären. Dies gilt laut Aussagen von Klaus Doll auch in der aktuellen Situation, der viele Unternehmen händeringend Mitarbeiter suchen: „Jedoch meist nicht irgendwelche, sondern hoch qualifizierte, die im Idealfall fast keine Einarbeitungszeit benötigen.“ Spezielle Kenntnisse ermitteln Dies potenziellen Arbeitgebern in ihren Bewerbungen schrift- lich darzulegen, fällt vielen berufserfahrenen Bewerbern schwer. Denn sie wissen nicht: Welche „Pfunde“ kann ich in die Waagschale werfen? Sie verweisen oft nur auf ihr fachliches Know-how und ihre Branchenkenntnis. „Unternehmen haben aber unterschiedliche Strukturen und Kulturen. Deshalb haben sie auch spezifische Probleme und Verfahren, diese zu lösen. Folglich brauchen sie auch unterschiedliche Mitarbeiter“, er- klärt Fischer. Hierfür abschließend ein Beispiel: Fach- und Führungskräfte in mittelständischen Betrieben benötigen meist eine breitere Qualifikation als Konzern-Mitarbeiter, denn in Klein- und Mit- telbetrieben gibt es nicht so viele Spezialisten zum Delegieren von Aufgaben. Außerdem dürfen sich ihre Mitarbeiter nicht „zu schade“ sein, auch mal Briefe einzutüten. „Ein Stellensucher, der in einem kleinen Familienbetrieb arbeitet, kann just dies beim Bewerben in die Waagschale werfen – auch bei Großun- ternehmen, die ihre Organisation in kleinere, flexiblere Einhei- ten untergliedern möchten“, erläutert Fischer. Solche speziel- len Fähigkeiten und Erfahrungen sollten ältere Arbeitsuchende bei sich ermitteln, damit sie sich gezielt bewerben können. Denn, dass sie berufserfahrene Experten sind, das sollte sich auch in ihrem Vorgehen beim Bewerben widerspiegeln. JANNE SIEMENS aus Darmstadt arbeitet als freie Journalistin und ist u.a. auf Berufs- und Karrierethemen spezialisiert. Personalmesse München 25. – 26. Oktober 2023 Fachmesse für Recruiting Personal- management Personal- entwicklung Sichern Sie sich hier Ihr kostenloses E-Ticket zur Messe! AKTIONSCODE: DATA23PERS www.personalmesse-muenchen.de

Workforce Management Unternehmen sollten sich auf ein modernes ERM konzentrieren Wie können ein modernes Employee Relationship Management (ERM) und die Einbeziehung von Personalagenturen die Rekrutierung von Fachkräften verbessern? Die neue Studie der International School of Management (ISM) in Frankfurt/Main liefert dazu wichtige Erkenntnisse. Die Gastronomie ist in Deutschland ein Vorreiter – zumindest im Hinblick auf den Arbeitsmarkt. Was sich in den Bars und Bistros, den Gaststät- ten und Restaurants, den Kneipen und Kantinen, aber auch beim Catering schon seit Jahren perso- naltechnisch abspielte, erreicht nun auch zuneh- mend andere Branchen: Eine hohe Fluktuation bei den Beschäftigten, eine starke Überlastung bei den verbliebenen Mitarbeiterinnen und Mitar- beitern, eine nachlassende Motivation beim Per- sonal („Dienst nach Vorschrift“) sowie eine fast schon verzweifelte Suche nach Fach- und Nach- wuchskräften. Die Lage im Gastgewerbe ist sicherlich beson- ders dramatisch: Die Branche verzeichnete in den vergangenen 30 Jahren einen Beschäftigungs- rückgang von mehr als 50 Prozent. Mit anderen Worten: Das Personalpotenzial hat sich praktisch halbiert. Viele Betriebe haben trotz bestehender Nachfrage ihr kulinarisches Angebot und/oder ihre Öffnungszeiten eingeschränkt. Zahlreiche Lokale, Pensionen und ganze Hotels haben aber auch ganz geschlossen – gerade bei den häufig inhabergeführten Kleinbetrieben spielte dabei auch oft die vergebliche Suche nach einer Nach- folgeregelung eine Rolle. Diese Entwicklung, die sich auch bei vielen ande- ren Dienstleistungsbranchen und im Handwerk beobachten lässt, hat sich mit der Corona-Pan- demie noch einmal beschleunigt, die eigentlichen Ursachen aber liegen tiefer und sind strukturell bedingt. Zu nennen sind die im Gastgewerbe an- strengenden und antizyklischen Arbeitszeiten („Man arbeitet immer dann, wenn andere freiha- ben.“), die geringe Bezahlung und die meist feh- lenden Entwicklungsperspektiven. Wenn Mitarbeiter zur Mangelware werden Vor diesem Hintergrund beschäftigte sich eine Studie an der International School of Manage- ment in Frankfurt mit der Frage, wie insbesonde- re die Gastronomie ihre Position am Arbeitsmarkt 50 HR Performance 3/2023

Workforce Management verbessern kann durch die gezielte Optimierung der Beziehung zwischen Arbeitgebern und Ar- beitnehmern („Employee Relationship Manage- ment“). Außerdem sollte untersucht werden, in- wieweit spezielle Dienstleister (die sogenannten Personalagenturen) in diesem stark mittelstän- disch geprägten Gewerbe einen positiven Beitrag bei der Beschaffung von Arbeitskräften leisten können. Die Grundlage der Studie bildet eine quantitati- ve Online-Befragung mit 147 Teilnehmerinnen und Teilnehmern aus den Bereichen Gastrono- mie-, Hotellerie- und Catering. Ausgewählt wur- den ausschließlich Personen mit einschlägigen und mehrjährigen Erfahrungen im Gastgewerbe auf der Arbeitgeber- und/oder Arbeitnehmersei- te. Ergänzt wurden diese empirischen Ergebnisse durch qualitative Leitfaden-Befragungen von Ex- pertinnen und Experten aus der Branche. Die wichtigste Erkenntnis gleich vorneweg: Es ist beeindruckend (um nicht zu sagen: erschre- ckend), wie viele Betriebe auch nach den Ver- werfungen der Corona-Zeit große Schwierigkei- ten haben, qualifiziertes Personal zu finden und zu halten. Die Ergebnisse zeigen aber auch, dass die Unternehmen durchaus Chancen hätten, ih- ren Ruf als attraktiver Arbeitgeber zu stärken und so potenzielle Bewerber auf sich aufmerksam zu machen. Allerdings müssten sie dabei strate- gischer vorgehen und verstärkt auf zeitgemäße Maßnahmen zur Imageverbesserung („Employer Branding“) setzen. Die Befragten wiesen mehrheitlich darauf hin, dass gerade das Gastgewerbe besonders stark abhängig ist von der Qualität des persönlichen Kontakts zwischen Mitarbeitenden und Kunden. Das führt zu der Schlussfolgerung, dass sich die Betriebe im hohen Maße auf ihre Mitarbeiterbe- ziehungen konzentrieren sollten, um den bereits beschriebenen Problemen besser entgegenwir- ken zu können. Um es noch deutlicher zu sagen: Viele Unternehmen sollten dringend eine Vielzahl betriebseigener Personalprozesse überdenken, um ihre Mitarbeiterbeziehungen zu verbessern und damit Qualitäts- wie auch Umsatzeinbußen zu verhindern. Das ist eine Erkenntnis aus der ISM-Studie, die sich vermutlich auch auf andere Dienstleistungsbranchen und generell viele Ar- beitgeber übertragen lässt. Es bleibt viel zu tun Bei ERM handelt es sich um einen Ansatz, der da- rauf abzielt, die Beziehung zwischen Arbeitge- bern und Arbeitnehmern systematisch zu verbes- sern. Denn eine positive und auch in schwierigen Zeiten belastbare Beziehung könne nachhaltig dazu beitragen, die Mitarbeiterbindung zu erhö- hen und die Fluktuation zu reduzieren. Mehrere Befragte legten Wert auf die Feststel- lung, dass es bei einem modernen ERM längst nicht mehr darum gehe, an den Mitarbeiterbezie- hungen erst dann zu arbeiten, wenn Kündigungen drohen, Mitarbeiter Unmut über eine Arbeitsüber- lastung äußern oder die Zahl der Krankheitstage übermäßig auffällig ansteigen. Zu einem erfolg- reichen ERM gehöre auf jeden Fall eine langfristi- ge und klare Positionierung als Arbeitgebermarke sowie eine gezielte wie auch passende Ansprache potenzieller Bewerber über Social-Media-Kanä- le oder Jobportale. Auch das sei eigentlich keine neue Erkenntnis, werde aber gerade in dem sehr traditionellen Gastgewerbe oft sträflich vernach- lässigt. Um eine positiv besetzte Arbeitgebermarke zu schaffen, sind nach Ansicht der Befragten regel- mäßige Mitarbeitergespräche sinnvoll. In diesen könne ein zielführendes Feedback eingeholt wer- den und Probleme würden aufgrund des dort ent- stehenden engeren Vertrauensverhältnisses eher angesprochen. Kleinere Anerkennungen und Be- lohnungen unterstützten dabei das Gefühl von Wertschätzung und dienten dem Ziel einer hö- heren Motivation. Als nützliche Beispiele wurden zudem interne Wettbewerbe und monetäre An- reize genannt, entscheidend sei hierbei aber die Motivationsstruktur des Teams und seiner Mit- glieder. Auch gemeinsame Service-Schulungen, das Training von Verkaufsstrategien oder Weiter- bildungen könnten erfolgssteigernd wirken. Die Ergebnisse der Umfrage bestätigten auch bei diesen Aspekten gleich mehrere theoretische Konzepte aus der Personalforschung. So zeigte sich beispielsweise, dass die Empfehlungen zur Verbesserung der Arbeitgebermarke („Employer Branding“) und zur Schärfung des Arbeitgeber- profils („Employer Value Proposition“/EVP) sehr gut mit den Prozessen eines modernen Personal- marketings harmonieren. Und auch die Vorschlä- ge zur Verbesserung des ERM lassen sich eng mit den Konzepten des Human Resource Manage- ments (HRM) und der Arbeitnehmer-Erfahrungs- welt („Employee Experience“) verbinden. Das Augenmerk der Unternehmen sollte sich nach Ansicht der Befragten vor allem auf das Em- ployee Relationship Management (ERM) richten. Die Befragungen ergaben auch zahlreiche Hin- weise darauf, dass Firmen, die gezielt Maßnah- men zur Verbesserung des Employer Brandings HR Performance 3/2023 51

Workforce Management und des ERM ergreifen, erfolgreicher im Kampf um qualifizierte Fachkräfte sind. Unternehmen, die bereits Employer Branding-Maßnahmen um- gesetzt haben, erhalten offensichtlich eine hö- here Zahl an qualifizierten Bewerbungen. Dies bestätigt die Annahme, dass ein positives Arbeit- geberimage und eine klare Positionierung als at- traktiver Arbeitgeber dazu führen, dass potenzi- elle Bewerber das Unternehmen als bevorzugten Arbeitgeber wahrnehmen. Dennoch ist vorsorglich anzumerken, dass die ab- geleiteten Schlussfolgerungen und Empfehlun- gen auf die spezifische Stichprobe und den Kon- text der mittelständischen Gastgewerbebetriebe in Deutschland beschränkt sind. Viel spricht aller- dings für die Vermutung, dass die Gastronomie in Deutschland durchaus eine Vorreiterrolle in Be- zug auf andere Branchen und Länder einnimmt und sich die in der ISM-Studie gewonnenen Er- kenntnisse zumindest ansatzweise übertragen lassen. Personalagenturen können hilfreich sein Als eine weitere Möglichkeit, Personalprobleme im Gastgewerbe anzugehen, gilt die Zusammen- arbeit mit Personalagenturen. Diese unterstüt- zen Unternehmen dabei, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und befristet oder unbefristet zu be- schäftigen. Durch die Zusammenarbeit mit einer Personalagentur können Unternehmen Zeit und Ressourcen sparen und sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Oft haben die Agenturen einen größeren Pool an potenziellen Kandidaten oder können eine Vorauswahl für geeignete Bewerber treffen. Die Zusammenarbeit kann allerdings auch mit ei- nigen Nachteilen verbunden sein, beispielsweise mit höheren Kosten oder einer geringeren Kon- trolle über den Einstellungsprozess. Abhängig ist die Zusammenarbeit einerseits von der Art der Personalagentur (darunter Zeitarbeitsfirmen oder Personalvermittlungsagenturen), anderer- seits muss ein passendes Konstrukt für die Zu- sammenarbeit mit dem eigenen Unternehmen gefunden werden. Dabei hilft eine klare Kommu- nikation zwischen beiden Parteien über ihre je- weiligen Anforderungen und Erwartungen, was sich in der Praxis als nicht immer ganz einfach er- weist. Nur so können jedoch im Umkehrschluss geeignete Kandidatinnen und Kandidaten gefun- den werden. Ebenfalls sinnvoll kann die Zusammenarbeit mit mehreren Agenturen sein, um eine breitere Aus- wahl an Kandidaten zu gewährleisten, eine bes- sere Verfügbarkeit zu erzielen, und um die Ab- hängigkeit von einem externen Dienstleister zu reduzieren. Außerdem sollten stets die Seriosität und die Zuverlässigkeit der Agenturen sorgfältig geprüft werden. An dieser Stelle sind besonders Erfahrungsberichte anderer Unternehmen hilf- reich. Die Umfrage der ISM zeigte, dass solche Referenzen oft nicht ausreichend in den Entschei- dungsprozess einfließen. Darüber hinaus zeigten die Ergebnisse der Befra- gungen aber auch, dass Unternehmen, die Perso- nalagenturen einsetzen, eine höhere Zufrieden- heit mit den eingestellten Mitarbeitern haben. So gaben 60 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie mit den von Personalagenturen vermit- telten Mitarbeitern zufrieden oder sehr zufrieden sind. Nur zehn Prozent der Unternehmen waren unzufrieden oder sehr unzufrieden. Die Umfrageergebnisse deuten außerdem darauf hin, dass viele Unternehmen Personalagenturen jedoch nur sporadisch einen Auftrag erteilen. So meldeten 44 Prozent der befragten Unterneh- men, dass sie Personalagenturen nur gelegent- lich oder selten einsetzen. Die Ergebnisse weisen insgesamt darauf hin, dass es sinnvoll sein kann, Personalagenturen als un- terstützenden Faktor zu betrachten, wenn die Abhängigkeiten nicht zu groß ausfallen. Die Un- terstützung von außen kann eine effektive und wertvolle Methode sein, um qualifizierte Mitar- beiter rasch zu finden und den Recruiting-Prozess zu erleichtern. Der Einsatz von Personalagentu- ren kann dabei auch zu einer höheren Zufrieden- heit des eigenen Personals führen, da zusätzliche Kapazitäten entlastend wirken können. 52 HR Performance 3/2023

Workforce Management In der Kombination liegt die Kraft Zusammenfassend können aufgrund der quanti- tativen und der qualitativen Befragungen die fol- genden Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden: 1. Employer Branding verbessern Unternehmen sollten gezielte Maßnahmen er- greifen, um ihr Image als attraktiver Arbeitgeber zu stärken. Hierzu können beispielsweise eine klare Positionierung als attraktiver Arbeitgeber, eine ansprechende Karrierewebsite oder geziel- te Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung gehören. 2. Personalmarketing nicht vergessen Betriebe müssen potenzielle Bewerber schneller auf sich aufmerksam machen. Hierzu können bei- spielsweise eine gezielte Ansprache über Social Media oder Jobportale gehören. Da der Arbeits- markt schwierig ist, sollten sich Unternehmen umso konkreter bei den zukünftigen Mitarbeiten- den „bewerben“. 3. Mitarbeitermotivation steigern Durch offene Kommunikation, gezielte Schulun- gen, angemessene Vergütung und die bessere An- passung von Öffnungszeiten und Schichtplänen an die Tagesabläufe der Mitarbeiter (soweit mög- lich) können bestehende Mitarbeiter für die Pro- zesse des Unternehmens positiv gestimmt wer- den. Dies motiviert bei der täglichen Arbeit, senkt Krankheitstage und verbessert das allgemeine Auftreten des Betriebes. 4. Personalentwicklung angehen Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter sollten stetig gefördert werden, wenn auch häu- fig hohe Investitionen nötig sind. Hierzu können beispielsweise gezielte Schulungen oder Mento- ring-Programme gehören. Besonders im Gastge- werbe gibt es einen Mentalitätswandel sowohl in den Betrieben selbst als auch in der Erwartungs- haltung der Gäste, die befriedigt werden muss, um erfolgreich sein zu können. 5. Der Zusammenarbeit mit Personalagenturen eine Chance geben Personalagenturen helfen, geeignete Mitarbeiter zu finden und den Recruiting-Prozess zu verein- fachen. Die Verantwortlichen sollten darauf ach- ten, klare Kommunikationswege zwischen dem Unternehmen und der liefernden Personalagen- tur zu etablieren. Insgesamt lässt sich sagen, dass Employer Bran- ding und der Einsatz von Personalagenturen sinnvolle Ansätze sind, um die Personalmanage- mentprozesse in mittelständischen Gastgewer- bebetrieben zu optimieren. Die Ergebnisse der Umfrage bestätigen die Bedeutung dieser An- sätze und zeigen, dass Unternehmen, die gezielt Maßnahmen zur Verbesserung des Employer Brandings und des ERM ergreifen, erfolgreicher im Kampf um qualifizierte Fachkräfte sind. Eine Kombination aus beiden Ansätzen kann dabei be- sonders effektiv sein. Unternehmen, die in eine gute Beziehung zu ihren Mitarbeitern investieren und sich bei der Personalsuche Unterstützung von Experten holen, können sich langfristig einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Das ERM praktisch umsetzen Die an der ISM durchgeführte Studie ergab aber auch noch weitere Empfehlungen für die beruf- liche Praxis, die keineswegs nur für das Gast- gewerbe gelten: So dürften bei der Mitarbeiter- beschaffung Gütesiegel für Arbeitgeber sowie positive Urteile in den einschlägigen Internet- Portalen hilfreich sein. Diese wirken einerseits anziehend für potenzielle Mitarbeiter, anderer- seits spornt der Weg hin zu solchen Zertifikaten und Bewertungen die eigenen Beschäftigten an, die Arbeitssituation konkret zu verbessern. Auch die Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern über Verbesserungsvorschläge sollte bestmög- lich ausgebaut und gern auch öffentlich darüber berichtet werden, inwiefern der Betrieb die erar- beiteten Ideen umsetzt. Im Bereich Mitarbeiterbindung lässt sich das Thema Mitbestimmung ebenfalls einbringen: Um das Wohlgefühl der Mitarbeiter zu unterstützen („Employer Experience“ bzw. „Happiness“) sollten alle möglichen Instrumente in Bewegung gesetzt werden. So sollten die Vorschläge des Personals aufgegriffen, diskutiert und nach Möglichkeit HR Performance 3/2023 53

Workforce Management Zum Abschluss möchten die Autoren gern noch eine Buchempfehlung aussprechen: „Wa(h)re Herzlichkeit“ von Klaus Kobjoll. Trotz seines „stol- zen Alters“ (das Buch erschien bereits 2006) ist es mit seiner fachlichen Raffinesse und seinem charmanten Ton für jeden Gastronomen und Ho- telier quasi Pflichtlektüre. Nicht nur liefert es ein besseres Verständnis für die Branche und ihre Probleme, sondern auch eindrucksvolle Beispiele aus der betrieblichen Praxis in Kobjolls Nürnber- ger Hotel Schindlerhof. Das Buch garantiert nicht nur ein günstiges Coaching inkl. Problemlösungs- strategien, sondern auch das eine oder andere Schmunzeln. Quellen Bruch, H.; Lee, P.; Meier, S. (2021): TOP JOB-Trendstudie 2021. Ar- beitgeberattraktivität im Wandel – Wie man Mitarbeitende heute zu Fans macht. Institut für Führung und Personalma- nagement. Universität St. Gallen. DEHOGA (2022): Neustart 2022. Perspektiven schaffen. DEHOGA Bundesverband, Berlin. Gründel, K. (2022): Diskussion auf der ZP Europe: Was kann ge- gen den Fachkräftemangel helfen? In: Personalwirtschaft (https://www.personalwirtschaft.de/news/recruiting/dis- kussion-auf- der-zp-europe-was-kann-gegen-den-fachkra- eftemangel-helfen-142591/). Abgerufen am 16.12.2022. Kobjoll, K. (2006): Wa(h)re Herzlichkeit. Eigenverlag, Nürnberg. Randstad (2021): Whitepaper – New Work Trendreport. #1 – Wo- für arbeiten wir und was ist uns wichtig? HR, Eschborn. Schmidtmayer, A. (2021): Employee Relationship Management vs. CRM: Warum ERM so wichtig ist (https://www.visionele- ven.com/blog/employee-relationship-management/). Ab- gerufen 12.12.2022. Schnitzler, S. (2020): Online-Kommunikation im Recruiting für KMU. Reifegrade von Employer Branding & Candidate Expe- rience. Springer Fachmedien, Wiesbaden. Statistisches Bundesamt (2022a): Statistischer Bericht Mikro- zensus – Arbeitsmarkt (Erstergebnis). 12211-05: Erwerbstäti- ge nach der Klassifikation der Wirtschaftszweige, Geschlecht und Stellung im Beruf, Erstergebnis 2021 (https://www.sta- tistischebibliothek.de/mir/receive/DEHeft_mods_00143653). Abgerufen am 12.12.2022. auch verwirklicht werden. Geschieht dies nicht, sollte zumindest eine nachvollziehbare Begrün- dung geliefert werden, warum bestimmte Ideen nicht vollständig realisiert werden können oder auf einen anderen Zeitpunkt verschoben werden. Hierbei gilt: Bleiben Sie stets ehrlich mit ihren „in- neren“ Kunden und handeln Sie proaktiv. Bei der Mitarbeiterentwicklung sollte darauf ge- achtet werden, dass es oft hilft, Prozesse kom- plett zu restrukturieren und Mitarbeitende da- ran teilhaben zu lassen, sodass sie möglichst viel dabei lernen. Teammitglieder sollten ihre Auf- gaben wechseln, um auch die weniger attrakti- ven Arbeiten zu teilen. Ein Mentor im Unterneh- men kann zudem helfen, neuere Teammitglieder an die Hand zu nehmen, außerdem führt die Ver- antwortung für andere oft auch zu positive Aus- wirkungen auf die eigene Motivation. Werden die internen Erfahrungen durch externe Coaching Sessions oder Schulungen und frischen Wind er- gänzt, so schafft der Betrieb beste Voraussetzun- gen für die Employer Relation. KIM SCHNEIDER ist seit Abschluss ihres Studiums in der Unterneh- mensberatung Plus Ultra GmbH für Finance & Ban- king tätig. ECKHARD MARTEN ist Professor für Kommu- nikation und Marketing an der International School of Management (ISM) in Frankfurt/Main 54 HR Performance 3/2023

Workforce Management Advertorial Ganzheitliche HR-Prozesslösungen erforderlich Der Schlüssel zum Unternehmenserfolg: strategisches Personalwesen Das strategische Personalwesen wird immer mehr der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Es befasst sich mit der Planung, Entwicklung und Umsetzung von Personalstrategien, um sicherzu- stellen, dass Ihr Unternehmen über die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten und Fer- tigkeiten verfügt, um die gesteckten Ziele zu er- reichen. Daneben ist der Bereich der Personalbe- schaffung eine weitere ausschlaggebende Säule für Ihren Erfolg. Neue HR-Lösungen sind gefragt In den vergangenen Jahren haben sowohl die Un- ternehmenslenker als auch die Personalverant- wortlichen klar erkannt: Es gibt kein „weiter so“! Sie haben sich auf die Suche nach praxiserprob- ten HR-Lösungsanbietern gemacht, die aufgrund ihrer Erfahrung und ihres Lösungsportfolios eine solche, komplexe Aufgabenstellung umsetzen können. Schnell erkannten die Unternehmen, dass nur eine gesamtheitliche Prozesslösung den gewünschten Erfolg bringen kann. Beginnend mit der Entgeltabrechnung, über den Personalma- nagementbereich, bis hin zum Recruitment und der Zeitwirtschaft unterstützt eine solche Lösung alle Aufgabenbereiche einer heutigen erfolgrei- chen Personalarbeit, siehe dazu auch die Abbil- dung 1. Digitale Personalakte Organigramm Darstellung / Organisationsmanagement Self Service Portal Formularwesen/ Vertragswesen Prozessmanagement / Workﬂow Management Personalentwicklung Stellenplan Qualiﬁkationsverwaltung / Skillmanagement Dashboard Empfehlungsmanagement E-Learning Seminar-Verwaltung / Veranstaltungsmanagement Azubi-Management Karriere-Portal Exchange-Anbindung Externe Plattformen Kontaktpﬂege Talentportal Personalberater/Personalvermittler Personalstammdaten Vertragsdaten Betriebliche Eingruppierungen Lohnkontendaten Steuer / SV Meldewesen Auswertungen Personalkostenplanung Workﬂow-Management Employee Self Service Zutrittskontrolle Mobile Lösungen Personaleinsatzplanung Besucherverwaltung HR ENTGELT HR MANAGER HUMAN CAPITAL HR ZEIT HR RECRUITMENT Auftragszeitwirtschaft / Betriebsdatenerfassung (BDE) Outlook Integration Abb. 1: Optimales Arbeiten 56 HR Performance 3/2023 Weiterhin ist darauf zu achten, dass der Anbieter nicht nur eine Software „verkauft“, sondern auch verschiedenste Servicelevel anbietet. Es beginnt mit dem Application Service Providing (ASP) und geht über das Business Service Providing (BSP) bis hin zum Full Service Providing (FSP), siehe dazu Abbildung 2. Das ist ein wichtiger Faktor, denn aufgrund des Fachkräftemangels, auch im Personalbereich selbst, ist es sehr häufig sinn- voll, Bereiche wie die Entgeltabrechnung zu ei- nem Dienstleister outzusourcen. Hierfür gibt es vielfältige Gründe, wie z.B.: 1. Kostenersparnis Durch das Outsourcing der Entgeltabrechnung reduzieren Unternehmen ihre Kostenstruktur. Externe Dienstleister verfügen gerade in diesem Bereich über spezialisierte Systeme und Ressour- cen, die sie effizienter und kostengünstiger ma- chen. 2. Expertise und Fachwissen Die heutige Entgeltabrechnung erfordert spezifi- sches Fachwissen und kontinuierliche Weiterbil- dung, um mit den sich ständig ändernden gesetz- lichen Bestimmungen und Vorschriften Schritt zu halten. 3. Zeitersparnis Die Entgeltabrechnung ist meist sehr zeitaufwen- dig, insbesondere wenn es um komplexe Abrech- nungen, Mitarbeitervergütungen oder Steuerfra- gen geht. Durch die Auslagerung können sich Ihre Mitarbeiter in dieser Zeit auf andere strategische Aufgaben konzentrieren. 4. Compliance und Risikominderung Professionelle Dienstleister sind darauf speziali- siert, gesetzliche Vorschriften und Steuerbestim- mungen einzuhalten, so können Sie das Risiko von Fehlern oder Nichteinhaltung reduzieren. Der wertschöpfende Personalmanagementbe- reich hingegen sollte immer im eigenen Unter- nehmen verbleiben. Denn gerade hier sind strate- gisch wichtige Aufgaben zu erfüllen:

1. Talentgewinnung und -bindung Strategisches Personalmanagement zielt darauf ab, hoch qualifizierte und talentierte Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig an das Unterneh- men zu binden. Durch gezielte Rekrutierungs- strategien, ein attraktives Arbeitsumfeld, Wei- terentwicklungsmöglichkeiten und angemessene Vergütung können Sie talentierte Mitarbeiter an- ziehen und halten. 2. Kompetenzaufbau Strategisches Personalmanagement legt großen Wert auf die Entwicklung der Mitarbeiterkompe- tenzen. Durch gezielte Schulungs- und Weiter- bildungsprogramme können Ihre Mitarbeiter ihre Fähigkeiten verbessern und sich den Anforderun- gen des sich ständig wandelnden Geschäftsum- felds anpassen. 3. Mitarbeitermotivation und -engagement Strategisches Personalmanagement berücksich- tigt die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitar- beiter. Es schafft ein Arbeitsumfeld, das Motiva- tion und Engagement fördert. Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen identifizieren und sich en- gagieren, sind produktiver und tragen zum Unter- nehmenserfolg bei. Insgesamt trägt strategisches Personalmanage- ment dazu bei, die Mitarbeiter als wichtige Res- source des Unternehmens anzuerkennen und sie gezielt einzusetzen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Es stellt sicher, dass das Unterneh- men über die richtigen Mitarbeiter verfügt, um er- folgreich zu sein und sich in einem wettbewerbs- intensiven Umfeld zu behaupten. Ganzheitliche HR-Prozesslösungen statt „Insellösungen“ Diese vielfältigen Aufgabengebiete sind mit klas- sischen „Insellösungen“ nicht zu schaffen. Hier sind HR-Prozesslösungen erforderlich, die auf- einander aufbauen und ineinandergreifen. Neh- men wir den Bereich des Recruitings. Aus dem Organigramm-Bereich des HR-Mana- gers selektieren Sie per Knopfdruck Ihre vakan- ten Stellen, führen, falls erforderlich, per System den Genehmigungsprozess durch und übergeben nach erfolgter Freigabe diese Stellenanforderung an das Recruitmentmodul. Dort erfolgt der ge- samte Rekrutierungsprozess unter Zuhilfenahme modernster Technik. Die Stellenausschreibung, natürlich nach allen erforderlichen Kriterien erstellt, z.B. SEO-opti- miert, sowie Ihr gesamter Auftritt auf den „Kar- Workforce Management ASP Releasepﬂege Hosting Software ... BSP FSP Pﬂege Tarife, Lohnarten Krankenkassendaten Tabellenverwaltung Korrekturen Fehlzeitenpﬂege Abrechnung/Monatsabschluss ... Erfassung aller Stammdaten Eingabe Bewegungsdaten Versand Bescheinigungen Personaladministration Verträge Archivierung Controlling ... Application Service Providing Business Service Providing Full Service Providing Flexible Outsourcing-Tiefe Abb. 2: Outsourcing riereseiten“ zeigen den Besuchern sofort, dass Sie es mit einem innovativen und modernen Un- ternehmen zu tun haben. Nach erfolgreicher Su- che wird der Bewerber in den Personalmanage- mentbereich übergeben. Hier ist der erste Schritt die Erstellung des Arbeitsvertrages. In weiteren Schritten erfolgt der Onboarding-Prozess, die automatische Anlage des neuen Mitarbeiters im Entgelt bzw. in Zeitwirtschaft und die weiteren Eingliederungsschritte. Fazit Das Personalwesen hat sich von einer rein admi- nistrativen Funktion zu einem wichtigen strate- gischen Partner für Ihr Unternehmen entwickelt. Dies kann nur mit gutem Handwerkszeug gelin- gen. Gesamtheitliche HR-Lösungen, professio- nelle HR-Partner und motivierte HR-Mitarbeiter sind die Garanten, um ihre Wettbewerbsposition und Marktstellung auch in Zukunft zu behaupten. LOTHAR STEYNS, Geschäftsführender Gesellschafter, SUMMIT IT CONSULT GmbH, www.summit- it-consult.de HR Performance 3/2023 57

Personaleinsatzplanung Die 4-Tage-Woche: Im Schichtbetrieb besonders gut umsetzbar Aktuelle Umfragen zeigen ein sehr großes Interesse der deutschen Erwerbstätigen daran, nur vier Tage pro Woche zu arbeiten. So wünschten sich nach einer repräsentativen Online-Panelumfrage der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung im November 2022 ca. 81 Prozent der Vollzeiterwerbstätigen eine 4-Ta- ge-Woche mit entsprechend niedrigerer Wochen- arbeitszeit. Sie begründeten dies vor allem da- mit, mehr Zeit für sich selbst (knapp 97 %) bzw. für ihre Familie (89 %) haben zu wollen. Mehr Zeit für Hobbys, Sport, Ehrenamt etc. wünschten sich 87 Prozent der Befragten, rund 75 Prozent möch- ten ihre Arbeitsbelastung verringern und knapp 31 Prozent ihre Arbeitszeit aufgrund von gesund- heitlichen Problemen verkürzen. Allerdings wird von ca. 90 Prozent der 4-Tage- Woche-Befürworter*innen eine Entgelteinbuße nicht akzeptiert (alle Angaben laut Pressemittei- lung der Hans-Böckler-Stiftung vom 8.5.2023). – Zu einem ähnlichen Ergebnis kam bereits Mitte 2022 eine Repräsentativbefragung von YouGov im Auftrag des HDI: Hier hat knapp ein Viertel der Beschäftigten von Industrie- und Fertigungsbe- trieben auf die Frage „Würden Sie in Ihrem Betrieb die Einführung der 4-Tage-Woche begrüßen?“ ge- antwortet, dass sie dies auch ohne vollständigen Lohnausgleich tun würden. Vor diesem Hintergrund soll es nachfolgend nicht um entsprechende betriebliche Teilzeit-Angebote gehen, die in jedes flexible, also von Arbeitszeit- konten begleitete Schichtsystem leicht dadurch integriert werden können, dass bei unveränder- tem Schichtplan die Tages-Vertragsarbeitszeit reduziert wird: Mit dem Ergebnis, dass die be- treffenden Mitarbeiter*innen per Saldo entweder mehr Freischichten erhalten oder weniger „Bring- schichten“ leisten müssen. Beispiel 1: Es wird im klassischen 3-Schichtbetrieb MO– FR à 7,5 h Arbeitszeit pro Schicht gearbei- tet. Die Regelarbeitszeit beträgt 37,5h/w und wird somit im Schichtplan genau erreicht. Ein Mitarbeiter möchte nur noch (durchschnitt- lich) 4 Tage pro Woche arbeiten. Mit ihm wird eine vertragliche Arbeitszeit von 30h/w ver- einbart. Er verbleibt in seinem Schichtteam und läuft weiter im normalen 3-Schichtplan mit. Da seine Tages-Vertragsarbeitszeit nunmehr [30h/w : 5 Schichten/w =] 6 h beträgt, spart er an jedem planmäßigen Arbeitstag 1,5 h auf seinem schichtplanbegleitenden Arbeitszeit- konto an und erwirbt somit pro vier planmä- ßige Arbeitstage Anspruch auf eine planmäßi- ge individuelle Freischicht, die z.B. im Rahmen einer rollierenden Wochenplanung weitest- möglich entsprechend seinen Wünschen rea- 58 HR Performance 3/2023

Personaleinsatzplanung lisiert wird; dabei kann er natürlich nicht auf einem bestimmten freien Tag bestehen, wenn – wie in den allermeisten Schichtsystemen – die Soll-Besetzung in allen Schichten gleich ist oder entsprechend dem jeweiligen betrieb- lichen Bedarf schwankt. Damit realisiert der Mitarbeiter im Durchschnitt und vielleicht so- gar, wenn das Schichtsystem ausreichend flexibel ausgelegt ist, Woche für Woche die von ihm angestrebte 4-tägige Arbeitswoche. Vielmehr werden im Folgenden nur Schichtsys- teme behandelt, in denen regelmäßig (durch- schnittlich) vier Tage pro Woche gearbeitet wird. Gleichzeitig ist hierin aber auch vorgesehen, dass geldorientierte Mitarbeiter*innen auf Wunsch höhere Vertragsarbeitszeiten realisieren können. Letzteres macht schon deshalb Sinn, weil solche Mitarbeiter*innen sonst an ihren – für sie zu vie- len – arbeitsfreien Tagen Nebenbeschäftigun- gen aufnehmen könnten, was angesichts des be- kannten Arbeitermangels weder betrieblich noch volkswirtschaftlich produktiv ist. Im Ergebnis wird damit die Logik herkömmlicher Arbeitszeitsysteme, die auf einer ca. 5-Tage-Woche basieren, einfach umgedreht: Während in solchen Systemen die durchschnittliche 4-Tage-Woche zwar, wie oben gezeigt, ohne Weiteres möglich, oft aber ein Fremdkörper ist, können für ein auf durch- schnittlich vier Arbeitstagen pro Woche basieren- des Schichtsystem Mitarbeiter*innen mit mehr Ar- beitstagen ausgesprochen nützlich sein. Warum erwogen werden sollte, gerade Schichtsystemen die 4-Tage- Arbeitswoche zugrunde zu legen In vielen Schichtbetrieben gibt es aktuell Schwie- rigkeiten, die Arbeitsplätze besetzt zu bekommen – oft auch deshalb, weil aufwendig Ausgebildete nach der Lehre in den flexiblen Tagdienst wech- seln. Darüber hinaus wird besonders in jüngerer Zeit häufig über hohe Krankenstände geklagt, die zum Teil auf regelmäßige Unterbesetzung zu- rückzuführen sein dürften. Aus diesem Teufels- kreis müssen die betroffenen Betriebe schnellst- möglich herausfinden. Dabei könnte eine regelmäßige 4-Tage-Woche in mehreren Hinsichten hilfreich sein: • Mit ihr ist es leichter, Mitarbeiter*innen für den Schichtbetrieb zu gewinnen und sie darin dann auch zu halten. • Auf einer regelmäßigen 4-Tage-Woche be- ruhende Arbeitszeitsysteme aller Art werten (nur) diese leistenden Mitarbeiter*innen auf. • Im Schichtbetrieb wird – insbesondere wegen der hier üblichen und zudem zumindest teil- weise steuer- und abgabenfreien Zuschläge – in aller Regel besser bezahlt als im Tagdienst, weswegen 4-Tage-Interessierte ihren Arbeits- zeitwunsch hierin vergleichsweise leicht reali- sieren können. Beispiel 2: In einem vollkontinuierlichen Schichtsys- tem mit 8 h Arbeitszeit pro Schicht werden die folgenden Zuschläge üblicher Größen- ordnung auf das Grundentgelt steuer- und abgabenfrei vergütet: 20.00 bis 06.00 Uhr 25 Prozent (auch zusätzlich zu den Sonn- und Feiertagszuschlägen), sonntags 50 Pro- zent und an Feiertagen 125 Prozent. Bei z.B. einem Feiertag pro durchschnittlich fünf Wo- chen erhält der Mitarbeiter einen Zuschlag von durchschnittlich ca. 21 Prozent pro Stun- de und muss daher, um auf dasselbe Brutto- Monatsentgelt zu kommen wie im Tagdienst (ohne Zuschläge) mit 37,5 h/w Arbeitszeit, nur ca. 31 h/w arbeiten. Arbeitet er dann bei- spielsweise in durchschnittlicher 4-Tage-Wo- che mit 32 h/w Arbeitszeit, verdient er brutto gut 3 Prozent und netto um 10 Prozent mehr als im Tagdienst mit 37,5-Stunden-Woche. • Bei wechselnder Arbeitszeitlage und speziell bei regelmäßiger Nachtarbeit ist der Regene- rationsbedarf deutlich höher als im Tagdienst, weswegen eine spürbare Verringerung der Zahl der Arbeitstage die krankheitsbedingte Abwesenheit senken und darüber hinaus auch der langfristigen Gesundheit der Schicht-Mit- arbeiter*innen zugutekommen sollte. Aber auch arbeitszeitsystematisch bietet der Schichtbetrieb für die Umsetzung einer regelmä- ßigen 4-Tage-Woche sehr gute Voraussetzun- gen, weil in ihm Arbeitszeit und Betriebszeit meist schon voneinander entkoppelt sind – und daher nur neu miteinander verbunden werden müssen. Dies soll im folgenden Abschnitt anhand von Bei- spielen aus dem 1- bis 5-Schichtbetrieb illustriert werden. Ausgewählte Schichtpläne auf Basis einer (durchschnittlichen) 4-Tage- Woche 1-Schichtbetrieb Hier zunächst eine Kombination aus 5-Tage-Be- triebswoche und durchschnittlicher 4-Tage-Ar- beitswoche: HR Performance 3/2023 59

Personaleinsatzplanung Woche MO – 1. 2. T T 3. T 4. 5. T DI MI T – T T – T T T T T DO T T T T – FR T T T T – SA – – – – – SO – – – – – Die Attraktivität dieses Schichtplans besteht vor allem im 6-tägigen „Kurz-Urlaub“ alle fünf Wo- chen; im Gegenzug ist allerdings in zwei aus fünf Wochen jeweils fünf Tage zu arbeiten. Mit einer Tagschicht T mit z.B. 9 h Arbeitszeit werden hie- rin die 36-Stunden-Arbeitswoche und eine 45h- Betriebswoche erreicht. Pro vier Arbeitsplätze werden fünf Mitarbeiter*innen benötigt, von de- nen der Schichtplan vor Ausfallzeiten immer vier zur Verfügung stellt. Möchte ein*e Mitarbeiter*in länger arbeiten, kann er*sie bei entsprechendem betrieblichem Bedarf sehr einfach an schicht- planmäßig freien Tagen, z.B. Ausfallzeiten-Ver- tretungen, Besetzungsverstärkungen oder Son- deraufgaben übernehmen. Interessant könnte aber auch die Kombination ei- ner regelmäßigen 4-Tage-Arbeits- mit einer 6-tä- gigen Betriebswoche (mit bei 9 h Tages-Arbeits- zeit 54 h/w Betriebszeit) sein: Woche MO T 1. 2. T – 3. DI MI – T T T T – DO – T T FR T – T SA T – T SO - – – In diesem Schichtplan gibt es ausschließlich 4-Tage-Wochen und sogar alle drei Wochen ein- mal fünf Tage „Kurz-Urlaub“ über das Wochen- ende; dafür ist jedoch in den übrigen Wochen am Samstag zu arbeiten. Pro zwei Arbeitsplätze wer- den drei Mitarbeiter*innen benötigt, von denen der Schichtplan vor Ausfallzeiten immer zwei zur Verfügung stellt. Möchte ein*e Mitarbeiter*in län- ger arbeiten, gilt das oben hierzu Ausgeführte. 2-Schichtbetrieb Hier könnte z.B. dieselbe Tagesfolge, wie zuletzt vorgestellt, zugrunde gelegt werden, wobei der „Kurzurlaub“ alle drei Wochen noch um zwei hal- be Tage verlängert wird mit folgender Aufteilung in Früh- und Spätschicht: Woche MO S 1. F 2. 3. – DI MI – S F F – S DO – F S FR F – S SA F – S SO – – – Allerdings sind in diesem Schichtplan, wenn ein – arbeitswissenschaftlich wegen dann zu kur- zer Schlafenszeit abgelehnter – Frühschichtbe- ginn vor 06.00 ebenso vermieden werden soll, wie ein Spätschicht-Ende nach 23.00 Uhr, Wo- chen-Vertragsarbeitszeiten üblicher Größenord- nung nur schwer erreichbar, denn dann wird bei z.B. 8 h Arbeitszeit pro Schicht und unbezahlter gesetzlicher Pausenzeit nur ca. 32 h/w Arbeits- zeit erreicht. Mitarbeiter*innen, die länger arbei- ten möchten, können dies hierin jedoch wiederum relativ einfach an ihren schichtplanmäßig freien Tagen tun. Es wird mit drei Schicht-Teams ge- arbeitet, sodass vor Ausfallzeiten drei Mitarbei- ter*innen pro Arbeitsplatz benötigt werden. 3-Schichtbetrieb Hier könnte bei angenommen 16 Betriebsschich- ten pro Woche ab SO-Nacht- bis einschließ- lich FR-Nachtschicht der folgende Schichtplan auf 4-Tage-Basis für vier Schicht-Teams infra- ge kommen, in dem, wie arbeitswissenschaft- lich empfohlen, kurz vorwärts (bei nie mehr als zwei Schichten gleicher Lage in Folge) durch die Schichtlagen rotiert und bei z.B. 8 h Arbeitszeit pro Schicht wiederum 32 h/w Arbeitszeit erreicht wird: Woche MO F 1. – 2. 3. N S 4. DI MI S S F F – – N N DO N S F – FR N S F – SA – – – – SO – N – – Wegen der kurzen Vorwärtsrotation ist es in die- sem Schichtplan allerdings nicht so einfach, für die an längerer Arbeit Interessierten geeigne- te Slots für Zusatzschichten zu finden. Deshalb hier noch eine Schichtplanvariante, bei der die Schichtlage nur in einem Arbeitsblock alle vier Wochen wechselt: Woche MO 1. – F 2. N 3. 4. S DI MI – S F F – N S N DO S F – N FR S F – N SA – – – – SO – N – – Vollkontinuierlicher Schichtbetrieb Hier könnte die durchschnittliche 4-Tage-Woche z.B. bei Einsatz von fünf Schichtteams und 12h- Schichten am Sonntag erreicht werden – etwa wie folgt, mit stets drei bis vier Arbeitstagen glei- cher Lage in Folge und danach zwei bis drei Tage frei: 60 HR Performance 3/2023

ZEIT- ERFASSUNG DIGITAL ÜBER SMARTPHONE, TABLET, AM PC ODER VIA TERMINAL Woche MO S 1. 2. F – 3. 4. – DI MI S S F – – – – F 5. N N N DO – – S F N FR – N S F – SA F N S – – SO F12 N12 – – – Bei 8 h bzw. am Sonntag 12 h Arbeitszeit pro Schicht wird in diesem Schichtplan durchschnittlich 33,6 h/w Arbeitszeit erreicht. Mitarbeiter*innen, die an Längerarbeit interessiert sind, können hierin wiederum an schichtplanmäßig freien Tagen Zusatz- schichten leisten, wobei ich allerdings empfehlen würde, dass dabei in jedem Freizeit- Block mindestens ein Tag frei bleiben muss, weil dies – wie arbeitswissenschaftlich empfohlen – mehr als sieben Arbeitstage in Folge verhindert. Fazit und Ausblick Legt man einem flexiblen Schichtsystem statt der üblichen ca. 5-Tage-Woche die (durchschnittliche) 4-Tage-Arbeitswoche zugrunde, kann dies die Attraktivität für die Mitarbeiter*innen und auf dem Arbeitsmarkt deutlich erhöhen – auch weil in der 5-Ta- ge-Woche häufig immer noch gleich viel oder sogar mehr verdient wird als im Tag- dienst. Allerdings werden hierfür unter sonst gleichen Umständen je nach dem Um- fang der Absenkung der Regelarbeitszeit mehr Mitarbeiter*innen benötigt. Dieser rechnerische Mehrbedarf kann jedoch durch folgenden Faktoren reduziert werden: • gleichbleibende oder jedenfalls über die neue Regelarbeitszeit hinausgehende Ver- tragsarbeitszeiten der geldorientierter Mitarbeiter*innen; • geringere krankheitsbedingte Abwesenheiten; • höhere Produktivität wegen ausgeruhterer und motivierterer Mitarbeiter*innen; • bedarfsgerechterer Personaleinsatz – insbesondere weniger Überbesetzung durch kleinere Schichtteams. Es lohnt sich also in jedem Fall, die derzeitigen betrieblichen Schichtsysteme einmal gedanklich auf die 4-Tage-Arbeitswoche umzustellen – und sie gleichzeitig in Rich- tung einer Flexibilität weiterzuentwickeln, die sowohl dem betrieblichen Interesse an einer stets passgenauen Besetzung als auch dem Interesse der Mitarbeiter*innen an einer möglichst weitgehenden Realisierung ihrer Arbeitszeit- und Freizeitwünsche gerecht wird. Nur so aber werden sich auf Dauer ausreichend viele Arbeitnehmer*in- nen finden, die bereit sind, sich den gesundheitlichen und sozialen Belastungen des Schichtbetriebs über einen längeren Zeitraum hinweg auszusetzen. DR. ANDREAS HOFF, www.arbeitszeit systeme.com www. isgus. de

Anbieter Personaleinsatz - planung/ Workforce Management 1. Name des Produkts 2. Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 3. Personalbedarfsermittlung – Aus Vergangenheitsdaten – Prognosen erstellen – Visualisierung des Bedarfs – Manuelle Anpassung 4. Generierung Arbeitszeiten/Optimierter Planungsvorschlag 5. Planungsfunktionen Jahresurlaubsplanung a) b) Unterstützung der manuellen Planung – Visualisierung – Auswahlfunktion – Anzeige Ist- und Soll-Zustand – Zoomfunktionen – Alternative Sichten – Warnhinweise – Zeitkontenprognose – Fairnesskriterien 6. Integration mit der Zeitwirtschaft – Zeitwirtschaftssystem integriert? – Identische Datenbanktabellen 7. Self Service Funktionen für Mitarbeiter und Vorgesetzte 8. Reporting 9.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal – Cloud-Lösungen/SaaS Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 9.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 9.3 Unterstützte Betriebssysteme 9.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 9.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 9.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren – Sonstige 9.7 Verfügbare Zusatzmodule – BDE – Kantinendaten – Tankdaten – Reisekosten – Sonstige 10. Referenzkunden 62 HR Performance 3/2023 GFOS mbH Frau Vera Braun Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 Fax: 02 01/61 93 17 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com plano solutions gmbh An der Schloßmauer 2c 98693 Ilmenau Tel.: 0 36 77/68 97 87-0 E-Mail: vertrieb@plano-wfm.com www.plano-wfm.com gfos.Workforce plano. Workforce Management ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Intranet, Smartphone-App Intranet, Smartphone-App ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja ✔ ✔ Windows, Unix, Linux ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ Windows hardwareunabhängig, u.a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba Anbindung aller Zeiterfassungs-/ Zutrittsterminals möglich (z.B. Interflex, ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Datafox etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Zeiterfassung, Zutrittskontrolle, MES Flughafen München GmbH, internetstores GmbH, Krüger GmbH & Co. KG Qualifikationsmanagement, Forecast KMU und Konzernunternehmen aller Branchen, Details auf Anfrage

Anbieter Personaleinsatz - planung/ Workforce Management 1. Name des Produkts 2. Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 3. Personalbedarfsermittlung – Aus Vergangenheitsdaten – Prognosen erstellen – Visualisierung des Bedarfs – Manuelle Anpassung 4. Generierung Arbeitszeiten/Optimierter Planungsvorschlag 5. Planungsfunktionen Jahresurlaubsplanung a) b) Unterstützung der manuellen Planung – Visualisierung – Auswahlfunktion – Anzeige Ist- und Soll-Zustand – Zoomfunktionen – Alternative Sichten – Warnhinweise – Zeitkontenprognose – Fairnesskriterien 6. Integration mit der Zeitwirtschaft – Zeitwirtschaftssystem integriert? – Identische Datenbanktabellen 7. Self Service Funktionen für Mitarbeiter und Vorgesetzte 8. Reporting 9.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal – Cloud-Lösungen/SaaS Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 9.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 9.3 Unterstützte Betriebssysteme SD Worx GmbH Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.de SD Worx Workforce Management ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Intranet, Smartphone-App ✔ ✔ ✔ 4 4 ✔ ✔ 9.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: auf Anfrage 9.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 9.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren – Sonstige 9.7 Verfügbare Zusatzmodule – BDE – Kantinendaten – Tankdaten – Reisekosten – Sonstige 10. Referenzkunden ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ auf Anfrage HR Performance 3/2023 63

Zutritt und Kontrolle Ergonomische und sichere Zutrittssteuerung Die Zutrittssteuerung wird immer sicherer und ist in Verbindung mit anderen IT-Systemen oder biometrischen Lösungen auch komplexer geworden. Diese Systeme zur Zutrittssteuerung schützen nicht nur vor unberechtigten Zutritt von Perso- nen zu sensiblen Bereichen, sondern dienen zu- nehmend auch dem Gesundheits- und Arbeits- schutz der Mitarbeiter. Wurde bislang besonders auf Sicherheit, Funktionalität und Kosten bei der Beschaffung geachtet, ist jetzt auch die Benut- zerfreundlichkeit und Akzeptanz ein Auswahlkri- terium. Zutrittsperipherie – Klassifizierung nach Sicherheitsgrad Bei der Planung und Auswahl des Zutrittssys- tems sind am Einsatzort viele Einflussfaktoren zu beachten (siehe Bild 1). Dazu gibt die Norm EN 60839-11-1 vier Sicherheitsgrade vor, von niedrig (= 1, z.B. für Hotels) bis hoch (= 4 für Hochsicher- heitsbereiche). Die Einstufung in eine der vier Si- cherheitsgrade nimmt der Betreiber nach seinen Forderungen und einer zuvor durchgeführten Ri- sikoanalyse vor, ggf. gemeinsam mit dem Anbie- ter. Bedeutsam ist dabei die Abwägung zwischen Kosten, Sicherheitsgrad und Erkennungsge- schwindigkeit an der Zutrittsstelle. Abb. 1: Einflussfaktoren für die Auswahl der Zutrittsperipherie am Einsatzort 64 HR Performance 3/2023 Bei niedrigen bis mittleren Sicherheitsanforderun- gen erfolgt die Personenerkennung mittels RFID- Ausweis. Alternativ können digitale Firmenauswei- se auf ein Smartphone übertragen und genauso genutzt werden. Besonders an Eingängen mit einer hohen Nutzerfrequentierung ist eine schnelle Prü- fung der Zutrittsberechtigung unerlässlich. Denn „Schlange stehen“ am Werkseingang möchte kein Arbeitnehmer. Die Personenidentifikation kann quasi im „Vorbeigehen“ erfolgen, dabei ist lediglich der Datenträger (RFID-Ausweis/Transponder oder Smartphone) im Abstand von wenigen Zentime- tern vor das Lesegerät zu halten. Beim Zutritt zu einem Rechenzentrum mit sen- siblen Daten oder zu militärischen Einrichtun- gen sollte die Erkennungsgeschwindigkeit keine große Rolle spielen. Die sehr hohen Sicherheits- anforderungen können dem Sicherheitsgrad 4 zugeordnet werden. Hier gibt es wenige Alterna- tiven zum Einsatz von biometrischen Systemen und der Mehrfaktor-Authentifizierung, denn an- dere Methoden erfüllen nicht die Anforderungen an die Manipulations- und Fälschungssicherheit. Benutzerfreundliche und sichere Zutrittsstellen erhöhen die Akzeptanz Die Berücksichtigung hygienischer und ergonomi- scher Aspekte soll dem Schutz und der Zufrieden- heit von Arbeitnehmern dienen. Dabei ist es wich- tig, die Variabilität des Menschen (z.B. dessen Größe) und die Einsatzbedingungen (Eingangs- bereich/Fertigung/Büro) in der Gestaltung zu be- rücksichtigen. Dies hat Auswirkungen auf bauli- che Maßnahmen an der Zutrittsstelle. So kann es ein Gebäude- und Raumzugang oder eine Flucht- und Rettungswegtür sein, die Anfor- derungen an Brand- und Einbruchschutz sowie Barrierefreiheit erfüllen muss. Insbesondere an Eingängen sind Zutrittsleser die Visitenkarte ei- nes Unternehmens. Sie geben dem Besucher beim Zutritt von Gebäuden Rückschlüsse auf ein akti- ves Sicherheitsbewusstsein mit Anwendung mo- derner Technologien und einen ersten Eindruck von der Unternehmenskultur.

Am kostengünstigsten sind autonome, batterie- betriebene, mechatronische Schließzylinder und Tür-Terminals, die keine Verkabelung erfordern und auch noch nachträglich in Türen eingebaut werden können. Entsprechen die Anforderungen dem Sicherheitsgrad 1, können z.B. Büro- oder Ho- telzimmertüren mit elektronischen Offline-Türbe- schlägen abgesichert werden. Die Berechtigungs- prüfung für den Zutritt erfolgt hierbei mittels PIN-/Ausweiseingabe oder Fingerprint und aktuel- ler Systemzeit. Die Türbeschläge sind in allen gän- gigen Türschild- bzw. Rosettenvarianten und für Vollblatt-, Rohrrahmen- und Glastüren verfügbar. Komfortabler und ein breiteres Einsatzspek- trum bieten vernetzte Zutrittssysteme mit einer übergeordneten Zutrittszentrale, an der abge- setzte Ausweis-/biometrische Leser und Verein- zelungseinrichtungen angeschlossen werden können. Dabei ist die mögliche Anzahl und Art der Vernetzbarkeit (per Funk oder verkabelt), der an- zuschließenden Zutrittsgeräte zu beachten. Häu- fig werden mechatronische Schließsysteme mit vernetzten Online-Zutrittssystemen mittels ei- nes virtuellen Netzwerks (z.B. „NetWorkOnCard“) kombiniert. Hierbei werden tagesaktuelle Zutrittsrechte am Zeiterfassungsterminal auf den RFID-Mitarbei- terausweis geschrieben. Somit können verschie- dene Zutrittsstellen (Türen, Tore, Schleusen etc.) in einem Gebäude – ihrer Hierarchie entspre- chend – auch unterschiedlich gesichert werden. Vernetzte Zutrittssysteme sind meist auch Teil eines integralen Sicherheitskonzepts mit Alarm- anlagen, Videoüberwachung, Einbruchmeldesys- temen und zentraler Leittechnik. Für die Zutrittsleser sind unter ergonomischen Gesichtspunkten auch die Befestigungsmöglich- keiten wie Wand- oder Säulenmontage zu be- rücksichtigen. Sie sollen möglichst flach an der Wand oder einer Säule befestigt sein, nicht zu weit herausstehen, um kein Hindernis darzustel- len oder gar Verletzungen zu verursachen. Auch schmale Leser-Varianten, für die Montage an Türrahmen oder Zargen, sind zu berücksichtigen (siehe Abb. 2). Die Zutrittsleser müssen in einer bequemen Hal- tung und kontaktlos genutzt werden können. Da- bei sind die unterschiedlichen Körpergrößen der Mitarbeiter bei der Montagehöhe zu beachten. Durch Einsatz von Signalgebern wird die Bedie- nerführung optisch unterstützt, beispielswei- se kann eine Fehllesung durch Rot-Signalisie- rung kommuniziert werden. Die Bedienung muss selbsterklärend und nutzerfreundlich sein. Zutritt und Kontrolle Abb. 2: Eine schlanke Bauweise des Zutrittslesers erlaubt die Befestigung an schmalen Montagestellen (Foto: PCS Systemtechnik). Biometrische Systeme – hochsicher und komfortabel Stark ansteigend ist die Nachfrage nach biome- trischen Systemen, nicht nur als Hochsicher- heitslösung, vielmehr auch aus ergonomischen, hygienischen und Komfort-Gründen. Diese Erken- nungsverfahren sollen die Schwachstellen ande- rer Identifikationsmethoden, wie vergessene oder ausgespähte PIN und verlorene, gestohlene bzw. beschädigte Ausweise, ausgleichen oder ergän- zen. PIN, Ausweis und biometrische Daten sind aber keine Gegensätze, sondern können sich er- gänzen. Je nach gewünschter Sicherheitsstufe können diese Technologien für eine Mehrfaktor- Authentifizierung kombiniert werden. HR Performance 3/2023 65

Zutritt und Kontrolle Bei der Systemauswahl sind viele Einflussfakto- ren zu beachten wie die Umgebungsbedingun- gen, der Risikograd, die Nutzeranzahl, der Daten- schutz und die Akzeptanz bei den Anwendern. Bei der Prüfung der Übereinstimmung der bio- metrischen Merkmale ist eine Toleranzschwelle anzuwenden. Hierbei ist zwischen False Accep- tance Rates (FAR), „Akzeptanzraten für falsche Erkennungen“ sowie False Rejection Rates (FRR), „Rückweisungsraten für falsche Erkennungen“ zu unterscheiden. Die Wahrscheinlichkeit der Falschakzeptanz und der Falschrückweisung müssen in einem akzeptablen Verhältnis zum Si- cherheitsniveau stehen. Seminarhinweis Im Seminar „Zutrittssteuerung und Identifikationsmanagement“, am 28.9. bis 29.9.2023 in Hünfeld bei Fulda, beim Bundesverband Sicher- heitstechnik e.V. (BHE), werden neben der Beschreibung der technischen Komponenten die wichtigen Bereiche Personenidentifikation, Planung, Projektierung, Installation, Inbetriebnahme und Instandhaltung von Zu- trittssteuerung erläutert. Die Darstellung der Vortragsinhalte erfolgt vollkommen hersteller- und produktneutral. Selbstverständlich werden bei der Seminardurchführung auch die vorgeschriebenen Hygieneregeln beachtet und umgesetzt. Hinweise zum Seminar können abgerufen werden unter: https://www.bhe.de/weiterbildung/programm/zutrittssteuerung-und- identifikationsmanagement-4. 66 HR Performance 3/2023 Beim Einsatz solcher Systeme ist die Daten- schutz-Grundverordnung (DS-GVO) zu beachten, dazu gehören die ausdrückliche Einwilligung der Nutzer und die Dokumentation mit dem Nachweis des berechtigten Einsatzes biometrischer Syste- me. Die Erforderlichkeit ergibt sich, wenn alter- native Zutrittssysteme (z.B. mit Ausweis und PIN) nicht die erforderliche Sicherheit hinsichtlich der Verhinderung eines unbefugten Zutritts erzielen, z.B. beim Zutritt zu einem Rechenzentrum mit be- sonders sensiblen (personenbezogenen) Daten. Der Fingerprint war bisher das bekannteste und weitverbreitetste Identverfahren. Zur Personen- identifikation genügt ein einfaches Auflegen des Fingers auf dem Sensor. Leider ist die Technik nicht ganz unproblematisch, denn Fingerabdrü- cke können mit moderatem Aufwand kopiert und dupliziert werden. Im laufenden Betrieb kommt es immer wieder vor, dass bei einzelnen Personen der Fingerab- druck nicht erkannt wird. Die Gründe dafür sind vielfältig: zu trockene Haut, Nässe bzw. Käl- te aber auch falsches Auflegen des Fingers und Verschmutzungen der Haut oder des Sensors. Schwach ausgeprägte Minutien (d.h. die End- punkte und Verzweigungen der Hautrillen auf dem Finger) beeinträchtigen das Leseergebnis. Eine hohe Fehlerquote führt zu einer zunehmen- den Ablehnung.

Nicht nur in Zeiten der Pandemie wird die kontaktbehaftete Nutzung unter Hygie- ne-Aspekten kritisch gesehen. Abhilfe für eine bessere Akzeptanz schafft hier die re- gelmäßige Reinigung des Sensors mit einem feuchten (nicht nassen), nicht kratzen- den Tuch. Geeignet sind Wattestäbchen, Mikrofaser- und Brillenputztücher. Alternativ werden aber auch Systeme angeboten, bei denen der Finger mit einer Kamera dreidi- mensional und berührungslos erfasst wird. Bei einem 3D-Fingerprint-Scanner muss man keine Finger auflegen, sondern lediglich seine Hand kontaktlos über einen Sensor streichen. In dieser Wink-Bewegung werden vier Finger in weniger als einer Sekunde gescannt und verifiziert, und damit ist das System ideal für Anwendungen mit einem hohen Durchsatz geeignet. Eine weitere, sehr sichere biometrische Lösung ist die Iriserkennung. Aber diese hat sich nie flächendeckend durchgesetzt, da ein Durchleuchten des menschlichen Auges als nicht angenehm wahrgenommen wird. Viele stationäre Systeme haben den Nach- teil, dass eine sorgfältige Positionierung des Nutzers erforderlich ist. Auch die Hygi- ene wird oft als Einwand erwähnt, da Benutzer in stationären Systemen ihr Kinn auf einen Halter legen müssen, der bereits von vielen Menschen verwendet wurde. Eine bessere bis hohe Benutzerakzeptanz ergibt sich nur durch kontaktfreie, verlässliche und hygienische Erfassung der biometrischen Merkmale, wie sie z.B. bei der Gesichts- und Handvenenerkennung gewährleistet wird. Die Gesichtserkennung nimmt im Alltag eine immer größere Rolle ein: z.B. für Einlass- kontrollen am Flughafen oder zum Log-in beim PC oder Smartphone, statt PIN oder Passwort. Bei diesem Verfahren wird mittels 2D-, Infrarot- und/oder 3D-Kamera au- tomatisch ein Gesichtsbild der zu identifizierenden Person aufgenommen und mit ei- nem vorher abgespeicherten und ähnlich produzierten Bild verglichen. Nachdem die Kamera das Gesicht mit Augen, Nase und Mund aufgenommen hat, wertet das Erken- nungssystem die geometrischen Proportionen, die diese Merkmale zueinander auf- weisen, aus. Diese Technologie ist mittlerweile so weit entwickelt , dass eine Gesichtserkennung auch bei Dunkelheit, starker Sonneneinstrahlung oder bei reflektierendem Sonnen- licht möglich ist. Mit einer Identifikationszeit von unter einer Sekunde kann ein ho- her Personendurchsatz erreicht werden. Inzwischen tolerieren solche Systeme auch Veränderungen des Gesichts, z.B. durch Brille, Bart, Mütze oder Mund-Nasen-Schutz. Aus Sicht des Datenschutzes wird diese Technologie, aber auch ihre Nutzer, beson- ders kritisch gesehen. Ein sehr großes Problem ist hier der mögliche Identitätsmiss- brauch durch die Erlangung der entsprechenden biometrischen Daten (Gesichtsbil- der). Beispielsweise gibt es berechtigte Sorgen vor einem flächendeckenden Netz von Überwachungskameras, die Personen identifizieren können. Viele Datenbanken, z.B. in sozialen Netzwerken, sind mit Passbildern gefüllt, die eine schnelle Personenzu- ordnung ermöglichen. In keinem Fall dürfen die Risiken der Gesichtserkennung unter- schätzt werden. Bei den Nutzern gibt es oft Vorbehalte gegenüber biometrischen Lösungen aufgrund fehlender, missverständlicher oder falscher Informationen. Für die objektive Aufklä- rung und Information über solche Systeme können Hersteller, Verbände und Anwen- der nie genug tun. Der Bundesverband Sicherheitstechnik e.V. (BHE) möchte hier durch sein Informationsangebot wie White-Papers, Praxisratgeber und Seminare (siehe: https://www.bhe.de/seminare) einen wesentlichen Beitrag leisten. Die Handvenenerkennung – ergonomisch und hoch sicher Anwender, die besonders hohe Anforderungen an Hygiene, Sicherheit und Benutzer- freundlichkeit stellen, nutzen die Handvenenerkennung. Da das Handvenenmuster bei jedem Menschen individuell ist, eignet sich dieses biometrische Verfahren besonders IHRE ZEITEN IM FOKUS INTUS Zeiterfassungsterminals Prämiertes Industriedesign Intuitive Bedienbarkeit Hochwertige Qualität Zuverlässige Funktionalität Kombinierbar mit den führenden Lösungen für Zeitwirtschaft und Workforce Management Treffen Sie uns vor Ort: ZP Europe 12. - 14. 09.2023, Köln www.pcs.com

Zutritt und Kontrolle Abb. 3: Biometrische Zutrittssteuerung mittels Handvenenerkennung (Foto: PCS Systemtechnik) gut zur zweifelsfreien Identifizierung einer Per- son. Der aktuelle Sensor arbeitet so schnell, dass eine kurze Aufnahme der Handfläche genügt, um einen Datenabgleich mit dem gespeicherten Handmuster-Template durchzuführen. Auch bei starkem Umgebungslicht und Sonnen- einstrahlung arbeitet der Sensor zuverlässig und kann im Außenbereich in wettergeschützter Lage eingesetzt werden. Ein größerer Speicher sorgt dafür, dass Unternehmen die Handvenenerken- nung zur Identifikation von bis zu 1.000 Mitarbei- tern ohne zusätzliche Karte nutzen können. Die Handvenenerkennung lässt sich auf verschie- dene Weise nutzen. Der biometrische Sensor ist zum Beispiel als Einbaumodul erhältlich. Damit lässt er sich in Vereinzelungsanlagen integrieren, aber auch in Aufzüge oder Türkommunikationsan- lagen. Ein wichtiger Pluspunkt ist die Tatsache, dass die Erkennung völlig berührungslos erfolgt. Da das System bei der Erfassung der biometrischen Merkmale nur ein Template speichert, sind keine Rückschlüsse auf eine bestimmte Person mög- lich. Handvenen-Sensoren bieten in Kombinati- on mit Verschlüsselung des Templates ein hohes Maß an Sicherheit. Einmal installiert, müssen die Sensoren in der Regel nicht mehr gewartet wer- den. Da die biometrischen Merkmale unter der Hautoberfläche verborgen sind, sind diese vor Außeneinwirkung geschützt und schwer zu fäl- schen. Um das gesamte Zutrittssystem zu schützen, ist eine integrierte Firewall erforderlich. Sowohl die Daten der Rechner- als auch die der Leserschnitt- stellen zu der Zutrittszentrale sollten immer ver- schlüsselt werden. Für Hochsicherheitsanforde- rungen sollte eine Zwei-Faktor-Authentifizierung (2FA) genutzt werden. Bei dieser Sicherheitspro- zedur muss der Anwender zwei unterschiedliche Merkmale zur Identifikation bereitstellen, z.B. sei- nen Ausweis plus PIN und/oder ein biometrisches Merkmal wie das Template der Handvenen. Man- che Sicherheitsprozesse erfordern mittlerweile eine Mehrfaktor-Authentifizierung, wobei neben den genannten Faktoren, z.B. noch der Ort und oder eine vorgegebene Zeit hinzugefügt werden. Abb. 4: Zutrittsstelle mit der Möglichkeit der Mehrfach-Authentifizierung mittels PIN, Ausweis/Smartphone und/oder Handvenenerkennung (Foto: PCS Systemtechnik) 68 HR Performance 3/2023 DIPL.-ING. WERNER STÖRMER, Fachautor; Delegierter der PCS im BHE und 2. Vorsitzender im Fach- ausschuss „Zutritt“

Das Fachmagazin für die digitale Personalarbeit ◼ Praxisnahe Informationen über aktuelle Anwendungen, Methoden, Techniken und Lösungen der Personalarbeit und des digitalen Personalmanagements ◼ Seit 30 Jahren Unterstützung von Personal- und Führungs- verantwort lichen bei der Organisa tion und Optimierung der Personal arbeit ◼ Hilfestellungen bei Investi- tions entscheidungen durch Praxisbeispiele und Markt- übersichten Für 154 € jährlich (inkl. MwSt. und Versandkosten) erhalten Sie vier gedruckte Ausgaben plus Zugriff auf das Onlinearchiv. Jetzt bestellen: www.datakontext.com/hrperformance

Anbieter Zutrittskontrolle 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE)) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden 70 HR Performance 3/2023 GFOS mbH Frau Vera Braun Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 Fax: 02 01/61 93 17 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 Fax: 07 11/13 22-1 88 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.de gfos.Security IF-6040 Softwarehersteller Software- und Hardwarehersteller ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ mobile ZE/ZUK, Evakuierungsliste, PEP EasyWorkflow für Zutritt, unbegrenzt Evakuierungsmanagement, mobile (ZE), SuccessFactors (ZE), SAP (ZE), PEP unbegrenzt ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZZ: unbegrenzt Windows, Linux, Unix ZZ: unbegrenzt Windows Server 2019, 2022 MS SQL Server, Oracle MS SQL Server, Oracle Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Deutsch, Englisch, Niederländisch, Französisch, Polnisch u.v.m. Italienisch, Spanisch, auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ hardwareunabhängig, Partnerschaften mit Hardware- herstellern u.a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ganzheitliche Lösungen für Zeiterfassung, Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung, als Cloud-Lösung oder On-Premises – sowie maßgeschneiderte Sicherheitslösungen mit Zutrittskontrolle, biometrischer Erkennung, Sicherheitsleitstand und Besuchermanagement Finanz Informatik GmbH & Co. KG, Referenzen auf interflex.com MANN+HUMMEL GmbH, Arthrex GmbH

Anbieter ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 Fax: 0 77 20/3 93-1 84 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de primion Technology GmbH Steinbeisstraße 2–5 72510 Stetten a.k.M. Tel.: 0 75 73/9 52-0 E-Mail: info@primion.eu www.primion.de SD Worx GmbH Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.de ZEUS® Workforce Management prime WebAccess SD Worx Workforce Management Systemhersteller primion Technology GmbH Softwarehersteller/Serviceprovider ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ (HR), (ER) ✔ Die Zutrittskontrolle ist die zentrale Verwaltung aller Zugangsrechte für Betriebsgebäude und Umgebung. Die Zutrittskontrolle erfolgt nicht nur ortsgebunden, sondern nach Bedarf auch zeitgebunden. Wichtig: Die Zeiterfassung ist mit dem Zutritt verknüpft. So benötigt man nur eine Badge pro Arbeitnehmer und nur eine Datenbank. auf Anfrage HR Performance 3/2023 71 . ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Mobile ZE unbegrenzt 999.999 ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZP: 320.000, RZ: 32.000, ZZ: 32.000 Windows, Linux ORACLE; SQL-Server DE, EN, FR, ES, NL ✔ ✔ ✔ (HR), (ER) ✔ ZZ: unbegrenzt Windows MS SQL Server Deutsch, Englisch, Französisch, Polnisch, Tschechisch ✔ ✔ ✔ (H) ✔ Sicherheitsmonitor, digitale Schließtechnik, Zutrittskontrolle, Besuchermanagement, Betriebsdatenerfassung, Personaleinsatzplanung, On-Premises und SaaS im eigenen Rechenzentrum, SAP-Kopplung Referenzkunden gern auf Anfrage

Das Arbeitszeitgesetz muss allen Beschäftigten gerecht werden Das neue Arbeitszeitgesetz – Arbeitnehmerschutz oder Relikt aus dem letzten Jahrhundert? Vorschlä- ge zur praxisnahen Überarbeitung. Aktuell wird zwischen der SPD und CDU/FDP über die Art der Umsetzung des EuGH-Urteils in deut- sches Recht gestritten. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat einen Ent- wurf für eine Umsetzung vorgelegt, der der CDU zu weit geht und die wiederum einen eigenen Vor- schlag präsentiert hat. Bevor ich eine mögliche Lösung aufzeige, möchte ich noch mal darlegen, worum es eigentlich geht. Worum geht es im EuGH- und BAG-Urteil? Der Europäische Gerichtshof (EuGH) hat im Mai 2019 entschieden, „dass die Mitgliedstaaten die Arbeitgeber dazu verpflichten, ein (i) objektives, (ii) verlässliches und (iii) zugängliches System einzuführen, mit dem die von dem Arbeitnehmer geleistete tägliche Arbeitszeit gemessen werden kann.“ Der EuGH machte keine Vorgabe, dass ein Zeitkonto geführt werden muss oder dass die Er- fassung elektronisch zu erfolgen hat. Außerdem hatte das Urteil Öffnungsklauseln dahin gehend, dass kleine Unternehmen und Mitarbeitende, die ihre Arbeitszeit eigenverantwortlich bestimmen können, von der Erfassungspflicht befreit werden können. Aber solange dieses Urteil nicht in gel- tendes deutsches Recht umgesetzt wird, gibt es auch keine Erfassungspflicht. Leider hat die Bundesregierung bis 2023 keine Ini- tiative gezeigt, das Urteil in geltendes Recht um- zusetzen, woraufhin das Bundesarbeitsgericht (BAG) im Rahmen eines anderen Urteils Fakten geschaffen hat. Letztendlich hat das BAG „nur“ entschieden, dass ein Betriebsrat kein Initiativ- recht hat, die Einführung einer Zeiterfassung zu fordern, weil die Arbeitgebenden ohnehin laut 72 HR Performance 3/2023

Zeitwirtschaft EuGH-Urteil ein System zur Arbeitszeiterfassung einführen müssen. Das Urteil änderte auch nichts an den grundsätzlichen Rahmenbedingungen, die das EuGH-Urteil vorgegeben hat. Bei der Umset- zung in deutsches Recht hätte der Gesetzgeber also immer noch einige Spielräume. Richtig ist, dass auf Ausbeutung angelegte Ver- trauensarbeitszeitsysteme durch beide Urteile erschwert werden. Gut funktionierende Vertrau- ensarbeitszeitsysteme werden aber auch in Zu- kunft möglich sein – ggf. mit etwas mehr admi- nistrativem Aufwand – aber möglich! Was sich durch das Urteil geändert hat, war, dass die Un- ternehmen sofort mit der Umsetzung der Zeit- erfassung anfangen müssen, da das BAG die Er- fassungspflicht nicht aus dem Arbeitszeitgesetz, sondern aus dem Arbeitsschutzgesetz ableitet. Durch den so entstandenen Druck wurde nun doch das BMAS tätig und legte einen Entwurf für die rechtliche Ausgestaltung vor. Was hat das BMAS vorgeschlagen? Dieser Entwurf geht tatsächlich über die Forde- rungen des EuGH-Urteils hinaus, da es die Einfüh- rung einer elektronischen Arbeitszeiterfassung für alle Arbeitnehmenden fordert. Ausgenommen sind Unternehmen mit weniger als zehn Beschäf- tigten, und innerhalb eines Tarifvertrags kann be- schlossen werden, z.B. kreativ arbeitende Mitar- beitende von der Erfassungspflicht zu befreien. Mit diesem Entwurf nutzt Hubertus Heil, Bundes- minister für Arbeit und Soziales, den vom EuGH- Urteil gegebenen Spielraum nicht aus und setzt die Grenzen sogar enger. Grundsätzlich sind die Ausnahmen sinnvoll, aber eben nur für Unter- nehmen möglich, die einen Tarifvertrag haben. Eine Marketingagentur mit 15 Beschäftigten und Vertrauensarbeitszeit müsste zwingend eine elektronische Zeiterfassung einführen, obwohl deren Mitarbeitende überwiegend eher kreativ unterwegs sein dürften. Aus meiner Sicht soll hier durch das Gesetz Druck auf Arbeitgebende aus- geübt werden, Tarifverträgen beizutreten. Der Gesetzentwurf spiegelt ein veraltetes Weltbild wider Wenn man den Entwurf liest, drängt sich der Ver- dacht auf, dass in Hubertus Heils Welt alle Be- schäftigten in Deutschland grundsätzlich unmün- dig sind und wahlweise durch sich selbst oder durch raffgierige Arbeitgeber ausgebeutet wer- den. Daher müssen sie um jeden Preis geschützt werden. Es ist sicherlich richtig, dass es nach wie vor Arbeitgebende und Branchen gibt, in denen Arbeitnehmende tatsächlich geschützt werden müssen. Dafür ist das Arbeitszeitgesetz in der jetzigen Form nicht verkehrt und auch eine Zeit- erfassung, die Arbeitszeitverstöße transparent macht, absolut richtig. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass es mittler- weile einen nicht unerheblichen Teil von hoch qualifizierten Beschäftigten gibt, die sehr eigen- ständig und eigenverantwortlich arbeiten und die sich mehr Flexibilität wünschen. Dieser Gruppe stößt das BMAS mit dem Entwurf zum neuen Ar- beitszeitgesetz vor den Kopf. Eine überfällige Überarbeitung des Arbeitszeitgesetzes ist bis dato nicht vorgesehen Das eigentliche Versäumnis ist es aber, unser in den wesentlichen Ausprägungen seit 1924 be- stehendes Arbeitszeitgesetz in diesem Zusam- menhang komplett unangetastet zu lassen. Da- rin wurden vor fast 100 Jahren eine Ruhezeit von elf Stunden und eine maximale tägliche Arbeits- zeit von zehn Stunden festgelegt. Das heißt, zu- sätzlich zum bestehenden Arbeitszeitgesetz soll es on top weitere Regulierungen geben. Das EuGH-Urteil besagt letztlich nichts anderes, als dass bestehende Gesetze zur Arbeitszeit über- prüfbar sein müssen, es verbietet nicht, diese zu flexibilisieren. Grundsätzlich halte ich die Grenzen des aktuellen Arbeitszeitgesetzes für sinnvoll. Gerade bei kör- perlich schweren oder geistig anspruchsvollen Tätigkeiten sind Arbeitszeiten von mehr als zehn Stunden pro Tag nicht mehr produktiv oder sogar ungesund. Auch die Ruhezeit von elf Stunden er- gibt in den meisten Fällen Sinn. Es gibt aber auch viele Situationen bzw. Tätigkeiten, in denen diese im Industriezeitalter eingeführten Grenzen nicht mehr passen. Hier ein paar Beispiele: • Ein(e) Mitarbeiter:in hat um 23.00 Uhr abends eine Idee für ein die Arbeit betreffendes Prob- lem und notiert sich diese. Laut Arbeitszeitge- setz dürfte er/sie nun am Folgetag keinen Ter- min vor 10.00 Uhr wahrnehmen. • Ein(e) Mitarbeiter:in kümmert sich im Home- office am Nachmittag um den Nachwuchs und arbeitet dafür am Abend bis 23.00 Uhr. Auch in diesem Fall wäre ein Arbeitsbeginn am Folge- tag vor 10.00 Uhr verboten. • Ein(e) Mitarbeiter:in möchte am Folgetag frei- nehmen, kann dies aber nur tun, wenn am ak- tuellen Tag eine Tätigkeit noch abgeschlossen werden kann. Dies ist aber nur zu schaffen, wenn die zehn Stunden maximale Arbeitszeit HR Performance 3/2023 73

Zeitwirtschaft überschritten würden. Laut Arbeitszeitgesetz müsste die Arbeit eingestellt werden, der freie Tag wäre nicht möglich. • Ein(e) Mitarbeiter:in hat einen achtstündigen Kundentermin vor Ort und jeweils eine An- und Abreisezeit mit dem Auto von 1,5 Stunden. Um die zehn Stunden maximale Arbeitszeit nicht zu überschreiten, müsste er/sie eine Über- nachtung einplanen, was dazu führt, dass man gegen den eigenen Willen einen Abend von der Familie getrennt wäre. Ich könnte noch viele weitere derartige Beispie- le nennen. Allen gemein ist, dass die Mitarbei- tenden aus eigenem Interesse so arbeiten möch- ten, es aber durch Regeln verboten wird, die für das Industriezeitalter aufgestellt wurden. Es geht also darum, schützenswerte Arbeitnehmende zu schützen und anderen Beschäftigten mehr Frei- raum zu ermöglichen. Wie dies funktionieren kann, möchte ich im Folgenden darlegen. Vorschläge für eine praxisnahe Überarbeitung des Arbeitszeitgesetzes a) Umstellung der maximalen täglichen Arbeitszeit auf eine durchschnittliche maximale Arbeitszeit Wie bereits erwähnt, sind die maximal zehn Stun- den Arbeitszeit pro Tag an vielen Stellen durch- aus eine sinnvolle Obergrenze. Gerade bei harten körperlichen Arbeiten oder bei Konzentrations- arbeiten ist selten mehr möglich. Allerdings gibt es auch eine Vielzahl von Tätigkeiten, die körper- lich oder geistig nicht so belastend sind, als dass man sie nicht auch mal etwas länger durchführen könnte. Es kann immer wieder passieren, dass betriebli- che Störungen oder Deadlines an bestimmten Ta- gen den vollen Arbeitseinsatz benötigen. Daher sollte die maximale Arbeitszeit auf einen Durch- schnitt von maximal zehn Stunden pro Tag und Woche umgestellt werden. Folgende Bedingun- gen müssen dafür gelten: • Es gilt eine Obergrenze von maximal zwölf Ar- beitsstunden pro Tag. • Die Überschreitung von zehn Arbeitsstunden pro Tag ist freiwillig, sofern es nicht durch ei- nen Tarifvertrag oder eine Betriebsvereinba- rung anders geregelt ist. • Einsätze mit mehr als zehn Arbeitsstunden dürfen nur bei Tätigkeiten möglich sein, die körperlich und geistig über diesen Zeitraum auch durchzuhalten sind. Die Entscheidung da- rüber ist mitbestimmungspflichtig. • Die wöchentliche Maximalarbeitszeit von 60 Stunden und die durchschnittliche Arbeits- zeit pro Tag von acht Stunden über einen Zeit- raum von sechs Monaten gilt nach wie vor. • Per Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung kann die tägliche Maximalgrenze von zehn Stunden für alle oder manche Mitarbeitergrup- pen eines Unternehmens beibehalten werden. b) Umstellung der Ruhezeit auf durchschnittlich zwölf Stunden Aktuell müssen zwischen Arbeitsende und Ar- beitsbeginn mindestens elf Stunden Ruhezeit liegen. Diese sollte auf durchschnittlich zwölf Stunden pro Tag und Woche umgestellt werden. So könnten Beschäftigte beispielsweise zweimal pro Woche nur acht Stunden Ruhezeit haben (z.B. 23.00 bis 7.00 Uhr), sofern sie an den anderen Ta- gen jeweils 16 Stunden Ruhezeit hätten, also z.B. von 17.00 bis 9.00 Uhr. Dies sollte unter folgenden Bedingungen möglich sein: • Es gilt eine Untergrenze von minimal acht Stunden Ruhezeit pro Tag. • Die Unterschreitung von elf Ruhestunden pro Tag ist freiwillig, sofern es nicht durch einen Tarifvertrag oder eine Betriebsvereinbarung anders geregelt ist. • Per Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung kann die tägliche Ruhezeit von elf Stunden für alle oder manche Mitarbeitergruppen eines Unternehmens beibehalten werden. c) Recht auf Zeiterfassung mit Möglichkeit des freiwilligen Verzichts durch Mitarbeitende Das EuGH-Urteil sollte wie folgt umgesetzt wer- den: • Unternehmen mit mehr als 15 Mitarbeitenden müssen es allen Beschäftigten ermöglichen, ihre Arbeitszeiten in einem elektronischen System nachvollziehbar zu dokumentieren, um mög- lichen Verstößen gegen das Arbeitszeitgesetz entgegenwirken zu können. Dies kann in abge- schwächter Form erfolgen, z.B. durch Angabe des frühesten Beginns und des spätesten Endes der täglichen Arbeitszeit sowie der Dauer der täglichen Arbeitszeit, sofern die Zeiten inner- halb einer Woche dokumentiert werden. Die Er- fassung muss nicht zwingend elektronisch sein. • Mitarbeitende sollen die Möglichkeit bekom- men, freiwillig im Rahmen einer Vertrauens- arbeitszeit auf die Zeiterfassung zu verzich- ten, sofern sie „die Dauer der Arbeitszeit selbst festlegen können“ (siehe Öffnungsklausel EuGH). In jedem Fall müssen aber die Beschäftigten das Recht auf Zeiterfassung auch bei vertrau- • 74 HR Performance 3/2023

Zeitwirtschaft ensbasiertem Arbeiten erhalten, wenn sie dies wünschen. • Der Verzicht auf die Zeiterfassung kann alter- nativ durch Tarifvertrag oder eine Betriebsver- einbarung beschlossen werden. Auf diese Weise haben alle Beschäftigten die Möglichkeit, Zeiten zu dokumentieren, wenn sie das Gefühl haben, dass die Menge der Aufgaben dazu führt, dass sie das Arbeitszeitgesetz nicht einhalten können bzw. die Arbeitszeit dauer- haft über der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit liegt. Andererseits erspart man den Beschäftig- ten, die in nach eigener Einschätzung gut funktio- nierenden Vertrauensarbeitszeitsystemen arbei- ten, den Erfassungsaufwand und gibt ihnen die Möglichkeit, die Arbeitszeit unter Wahrung der betrieblichen Bedürfnisse maximal flexibel im ei- genen Sinne zu gestalten. Fazit: Das neue Arbeitszeitgesetz muss allen Beschäftigten gerecht werden Obige Vorschläge sind als Beitrag zur Diskussion zu verstehen. Es gibt sicherlich auch andere Mög- lichkeiten, den Wünschen und Notwendigkeiten aller Beschäftigtengruppen Rechnung zu tragen. So gibt die EU-Richtlinie zur Arbeitszeit beispiels- weise nur wöchentliche Höchstarbeitszeiten vor, setzt aber keine Grenzen für den einzelnen Tag. Wichtig ist in jedem Fall, dass das angepasste Gesetz einen größeren Spielraum als heute er- möglicht, der dann über Tarifverträge und oder Betriebsvereinbarungen für einzelne Mitarbei- tergruppen wieder eingegrenzt werden kann und nicht, wie vom BMAS vorgesehen, zunächste per Gesetz enge Grenzen gesetzt werden, die dann nur durch einen Tarifvertrag aufgeweicht werden kön- nen. Auf diese Weise kann man allen Beschäftig- ten gerecht werden, sie gleichzeitig schützen und ihnen dort, wo sie es wünschen, Freiräume lassen.. GUIDO ZANDER, Geschäftsführender Partner, SSZ Beratung und einer der Top 40 HR-Köpfe Streunerhunde brauchen unsere Hilfe! VIER PFOTEN rettet Tiere in Not und beschützt sie. Weltweit. Helfen Sie mit! Unterstützen Sie unsere Arbeit mit IHRER Spende. VIER PFOTEN Spendenkonto (GLS Bank) IBAN DE86 4306 0967 1193 1759 00 · BIC GENODEM1GLS www.vier-pfoten.de/spenden

Anbieter Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden 76 HR Performance 3/2023 BÜRK MOBATIME GmbH Steinkirchring 46 78056 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/85 35-23 E-Mail: buerk@buerk-mobatime.de www.buerk-mobatime.de GFOS mbH Frau Vera Braun Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 Fax: 02 01/61 93 17 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com BÜRK ZWS Web 20 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulung und Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit Datev LuG, Datev Lodas, weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Windows, Unix, Mac BÜRK ZWS Pro.40.10 in verschiedenen Ausführungen mit verschiedenen Leseverfahren ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ auf Anfrage gfos.Workforce > 200 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen, Webinare, Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit SAP, ADP/PAISY, Sage, P&I LOGA, HR Access, VEDA, Exact, DATEV, BRZ sowie zu weiteren L+G-Systemen ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja ✔ ✔ Windows, Unix, Linux hardwareunabhängig; u.a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ BDE, Kantinendaten, Tankdaten, Reisekosten, Personaleinsatzplanung, MES VILSA-BRUNNEN Otto Rodekohr GmbH, ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG, Transgourmet Deutschland GmbH & Co. OHG

Anbieter Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 Fax: 07 11/13 22-1 88 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.de ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 Fax: 0 77 20/3 93-1 84 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de Peras GmbH Herr Clemens Hennige Dieselstraße 5 76227 Karlsruhe Tel.: 07 21/62 73 78-7 00 E-Mail: vertrieb@peras.de www.peras.de Personio GmbH Seidlstraße 3 80335 München Tel.: 0 89/12 50 10 04 E-Mail: info@personio.de www.personio.de plano solutions gmbh An der Schloßmauer 2c 98693 Ilmenau Tel.: 0 36 77/68 97 87-0 E-Mail: vertrieb@plano-wfm.com www.plano-wfm.com IF-6040 500 Schulung, Support, Customizing Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein - satzplanung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Anpassbare Schnittstellen, z.B. zur Übergabe an DATEV, ADP, LOGA etc. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ZEUS® Workforce Management ATOSS Staff Efficiency Suite 300 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 280 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen, Support Schulungen, Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personio 1825 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Einsatz - Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Einsatz - planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit PAISY, SAP HCM planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit DATEV LODAS/DATEV Lohn & Gehalt plano. Workforce Management 100 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen und Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein satz - planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Schnittstellen zu allen gängigen HR-, Lohn- und Gehaltssystemen vorhanden (z.B. SAP, DATEV, LOGA, PAISY, KIDICAP etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows Anbindung aller Zeiterfassungs-/ Zutrittsterminals möglich (z.B. Interflex, Datafox etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung KMU und Konzernunternehmen aller Branchen, Details auf Anfrage HR Performance 3/2023 77 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Standard HTML 5 Windows freie Anbindung von 3rd-Party- Zeiterfassungsgeräten über offene Schnittstellen möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Kostenmanagement, Zutrittskontrolle, Besuchermanagement Referenzen auf interflex.com Zeitkontenstand, Anwesenheit AKDB, DATEV-Softwarepartner, P&I, SAP und ca. 100 weitere ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ nein ✔ ✔ Windows ISGUS-eigene Hardware und weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows, Unix dormakaba, PCS, Datafox ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung, Zutrittskontrolle, Betriebsdatenerfassung, Personaleinsatzplanung Personaleinsatzplanung Referenzkunden gern auf Anfrage Referenzkunden gern auf Anfrage Rocholl, Wibau

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Anbieter Zeitwertkonten Allianz Lebensversicherungs-AG Herr Sven Beste Reinsburgstraße 19 70178 Stuttgart Tel.: 07 11/6 63-25 70 E-Mail: sven.beste@allianz.de www.allianz.de/zeitwertkonto DekaBank Herr Michael Schilling Mainzer Landstraße 16 60325 Frankfurt Tel.: 01 51/52 86 35 17 E-Mail: michael.schilling@deka.de www.deka-zeitdepot.de Foresight GmbH Wilhelmstraße 53 49808 Lingen Tel.: 05 91/13 28 20 90 E-Mail: info@foresight.gmbh www.foresight.gmbh 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? 5. Es gibt eine Standardlösung ✔ ✔ Welche? Die Einzelrückdeckung im Verpfändungs- modell spielt eine zentrale Rolle. Eine zusätzliche Admin der Kapitalanlage ist Admin.: Deka-ZeitDepot, Insolvenzsiche- rung: DekaTreuhand GmbH, Kapitalanlage: Flexi-II-fähiges Anlagemodell mit Fonds Es gibt nur ein festgelegtes Kostenmodell. Wir schätzen die Zusammenarbeit mit AG und Betriebsräten, daher sind unsere nicht erforderlich. der Deka Investment GmbH Lösungen individuell. 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? ✔ Wir begleiten die Einführung. Auf dem Gebiet tätige Rechtsdienstleister Sofern gewünscht, Einbindung d. Heubeck können benannt werden. AG o. ext. Rechtsanwaltskanzl. erprobte Admin.-Schnittstellen bei kollektiver Rückdeckung ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Treuhandmodell (CTA) bei Einzel- und kollektiver Rückdeckung, Verpfändungsmodell bei Einzelrückdeckung ✔ doppelseitige (Gruppen-)Treuhand in Form eines CTA (mit Treuhand- und Sicherungs- Durch insolvenzgeschützte Konten bei einem unabhängigen Treuhänder, vertrag); IWV Pension Trust e.V. Treuhänder: DekaTreuhand GmbH ✔ ✔ umfassende Schulungs- und Infor - mationsmaterialien, ZWK-Film, Flyer, Online-Freistellungsrechner auf HR-Bereich: Schulung, Mitarbeiterver- sammlungen – Mitarbeiter: Flyer, Web - Portal inkl. Freistellungsrechner; AN-Film https://zeitwertkonto.firmenonline.de zu ZWK, Tutorials für AG und AN Präsentationen, Vorträge, Begleitmaterial als Digital- und/oder Printversion, Einzelberatungen durch unsere Fachberater ✔ auf Anfrage auf Anfrage keine, nur Kosten der Rückdeckungsvers. individuell nach Absprache keine, nur Kosten der Rückdeckungsvers. 1.500 Euro inkl. Implem. v. Ort/über dig. Konf. Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, z.B. Excel, CSV ✔ ✔ Ja, die Schnittstelle ist unabhängig vom Ja, zu allen gängigen Personalsystemen Personalsystemanbieter. ✔ entfällt, da selbst Treuhänder ✔ ✔ ✔ ✔ können auf Anfrage gern benannt werden auf Anfrage benennen wir gern bei direkter Anfrage; KMU bis Konzerngröße Die Allianz ZeitWertkonten mit Garantie bieten eine Produktlösung für Zeitwert - konten und Altersteilzeit im Bereich „Kapitalvorsorge” und der „Insolvenz - sicherung”. Bei Wahl einer kollektiven Rückdeckung rundet eine virtuelle Kontenführung auf Arbeitnehmerbasis unser Leistungsspektrum ab. Komplettlösung („Alles aus einer Hand“) für Zeitwertkonten inkl. Altersteilzeit zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, unabhängig von der Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl Wir sind keine Versicherung, und durch das Foresight-Prinzip, bestehend aus einem Treuhänder, einem Anleger und einem Verwaltungsdienstleister, haben wir sichergestellt, dass die Sparguthaben der Arbeitnehmer geschützt bleiben. Vereinbaren Sie einfach einen Termin, und wir informieren Sie unverbindlich. – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung Welche? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen 80 HR Performance 3/2023

Anbieter PensExpert GmbH Herr Christian Wiecha Rudolf-Diesel-Straße 24 64625 Bensheim Tel.: 0 62 51/8 27 56-0 E-Mail: christian.wiecha@pensexpert.de www.penstime.de 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung Welche? 5. Es gibt eine Standardlösung Welche? ✔ ✔ arbeitsrechtliche Beratung durch PensLegal GmbH ✔ ✔ Zusammenarbeit nach Abstimmung möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ETFs, Bankkonten, Avale ✔ Treuhandmodell (CTA) als Sicherungs- und Verwaltungstreuhandvertrag inkl. Insolvenzsicherheitsgutachten ✔ Onlinerechner www.my-PensTime.de, Flyer, ZWK-Video, Gruppenpräsentationen, bei Bedarf Einzelgespräche sowie Onlinezugang ✔ Onlineplattform PensTec als web basiertes Tool für Unternehmer und Mitarbeiter inklusive der Insolvenzsicherung mittels Treuhandmodell PensTrust e.V. 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen individuell, nach Absprache 1.000 Euro einmalig für die Kontenführung Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, z.B. Excel, CSV. ✔ ✔ ✔ auf Anfrage Komplettlösung inkl. – Beratung zu Kap.-Anlage (Fonds & Versi- cherung gleichz. nutzbar) – verbindl. Rechtsberatung durch PensLegal – Onlineplattform mit Einzelzugängen – unabhängig von der Auswahl der Anlage - modelle – auch bAV/ATZ-Sicherung – erste Mittelstandstreuhand inkl. Gutachten von Großkanzlei HR Performance 3/2023 81

Jobportale Auch auf Jobportalen aktiv auf geeignete Kandidaten zugehen In seinem neuesten Beitrag erläutert unser Autor, Prof. Dr. Wilhelm Mülder, Spezialist für digitale Anwendungen im Personalbereich, die Funktionsweise von Jobportalen und gibt praktische Tipps zu deren Anwendung. Für Bewerber und Job-Wechselwillige wird der rote Teppich ausgerollt. In fast allen Branchen werden qualifizierte Mitarbeiter gesucht. In eini- gen Branchen, wie etwa in der Gastronomie, im öffentlichen Nahverkehr oder in der Pflege führt fehlendes Personal mittlerweile zu massiven Ein- schränkungen: Restaurants reduzieren ihre Öff- nungszeiten, S-Bahnen fallen aus und Patienten in unseren Krankenhäusern können nicht ver- sorgt werden. Die Recruiter in den Personalabteilungen greifen zu unkonventionellen Methoden, um die offenen Stellen doch noch besetzen zu können, zum Bei- spiel zum Guerilla-Recruiting, bei dem geeignet erscheinendenKandidaten offensiv und augen- zwinkernd direkt bei der Konkurrenz abgeworben werden. Oder bei Recruiting-Events, die aus der steifen Bewerbungsprozedur ein gemeinschaftli- ches Happening oder einen sportlichen Wettstreit machen, etwa in Form von Hackathons (für IT-Ex- perten) oder Speeddatings, bei denen sich poten- zielle Arbeitnehmer und Unternehmen im 5-Mi- nuten-Takt kennenlernen und „beschnuppern“ können. Jobportale im Blickpunkt Wir wollen an dieser Stelle noch einmal auf eine nicht mehr neue, aber trotzdem sehr erfolgver- sprechende Möglichkeit zur Jobvermittlung ver- weisen: die Internet-Stellenbörse. Eine Studie aus dem Jahr 2020 belegt: Zu ihrem aktuellen Job kamen die meisten befragten Mitar- beiter aufgrund von Empfehlungen von Bekann- ten bzw. Kollegen (22,4 %), danach wurde die In- ternet-Stellenbörse genannt (18,7 %). Um sich über potenzielle Arbeitgeber zu infor- mieren, nutzen die Kandidaten an erster Stelle die Jobbörsen (54,9 %), gefolgt von Karrierenetzwer- ken (32,3 %), Suchmaschinen (31,1 %) und Karrie- reseiten der Unternehmen (28,2 %). Die tatsächli- chen Neueinstellungen der letzten Jahre erfolgten hauptsächlich über Jobbörsen und Karriereseiten der Unternehmen, wobei allerdings die Bedeutung des Active Sourcings, also der Direktansprache durch Recruiter, zunimmt. (vgl. Weitzel 2020). Eine Jobbörse ist letztlich nichts anderes als ein Online-Marktplatz: Es treffen Stellensuchende und Stellenanbieter zusammen (vgl. Abb. 1, S. 83). Der Betreiber ist für die Programmierung, den Webauftritt und eine sichere Datenspeicherung verantwortlich und kassiert hierfür meistens von einem oder beiden Parteien eine Provision. Eine Jobbörse funktioniert somit im Prinzip wie früher der Stellenteil einer Tageszeitung. Funktionsweisen von Jobportalen Jobbörsen werden einerseits von kommerziellen Anbietern betrieben, andererseits engagieren sich nicht-kommerzielle Institutionen, beispielsweise die Bundesagentur für Arbeit sowie die Industrie- und Handelskammer mit ihrer Ausbildungsbörse (www.ihk-ausbildung.de), in diesem Sektor. Kern- element der elektronischen Jobbörsen ist wie bei den früheren Zeitungen die Stellenanzeige. Auch vom Inhalt her sind Stellenanzeigen im Internet vergleichbar mit Zeitungsanzeigen. Eine Anzeige enthält in der Regel: • den Firmennamen, • ein kurzes Unternehmensportrait, • die Stellenbeschreibung, • die Anforderungen an den Bewerber, • Angaben über Karriereaussichten und Ent- wicklungsmöglichkeiten. Oft ist in einer Stellenanzeige ein Link, also ein Querverweis zur Homepage des Unternehmens, integriert. Online-Bewerbungen sind über Job- börsen ebenfalls möglich. Insbesondere für un- bekannte Unternehmen bieten Jobbörsen im Internet Vorteile. Denn ihre Domänennamen wer- den von den Interessenten ansonsten nicht so leicht gefunden. In den meisten Fällen ist eine in- dividuelle Gestaltung der Stellenanzeigen mög- lich, vorgegebene Entwürfe sind jedoch preis- günstiger. 82 HR Performance 3/2023

Viele Jobbörsen veröffentlichen nicht nur Stel- lenangebote, sondern auch Stellengesuche. Der Stellensuchende kann seinen Lebenslauf hinter- legen oder eine eigene Jobsuche platzieren. Neben der Jobvermittlung werden Informationen und Beratung für Jobsuchende angeboten. Hierzu gehören Musterlebensläufe, Muster für Bewer- bungsschreiben, Tipps für Vorstellungsgesprä- che, Karriereentwicklung und Kündigung sowie Gehaltsrechner, die je nach Jobtitel und Region die durchschnittlichen Gehälter anzeigen. Typologie der Jobbörsen In Deutschland gibt es mehr als 1.600 Jobbör- sen. Für Unternehmen stellt sich daher die Frage: Welche Jobbörse ist am besten geeignet zur Be- setzung der offenen Stelle? Schauen wir uns zu- nächst einmal die infrage kommenden Internet- Stellenbörsen an. Wir unterteilen sie in insgesamt vier Gruppen (vgl. Abb. 2). Abb. 2: Typologie der Jobbörsen Generalisten Unter „Generalisten“ fallen alle großen, überre- gionalen Anbieter für unterschiedliche Branchen, Unternehmensgrößen, Qualifikationen und Be- rufserfahrungen. Arbeitgeber können unbesetzte Stellen und Kandidaten ihre Lebensläufe veröf- fentlichen. Die Recruiter können mit verschiede- ner Suchtechniken nach geeigneten Kandidaten recherchieren, und den Bewerbern werden inte- ressante Jobs vorgeschlagen. Mit rund 769.000 gemeldeten Arbeitsstellen (Stand: Juni 2023) bietet das Portal der Bundes- agentur für Arbeit das größte deutsche Stellen- angebot. Sowohl Arbeitslose als auch Jobwechs- ler, Berufseinsteiger sowie Schüler auf der Suche nach einem Ausbildungsplatz können hier geeig- nete Jobs finden. Weniger gut geeignet ist dieses Jobportal für Hochqualifizierte und Management- positionen (vgl. Arbeitsagentur). Oftmals existie- ren die Generalisten unter den Jobbörsen schon recht lange. Beispiele für kommerziell agierende Generalisten sind Stepstone, Jobware und Monster. Stepstone Jobportale Abb. 1: Jobbörsen funktionieren wie elektronische Marktplätze verfügt ein großes Jobangebot, es werden ver- schiedene Filtermöglichkeiten geboten, u.a. nach „Homeoffice“ und es sind auch Jobs im Ausland verfügbar. Monster gilt als einer der Pioniere bei den Stellenbörsen. Das Jobangebot ist groß und international. Die Kandidaten können ihre eigenen Lebensläufe hochladen und erhalten passende Jobangebote. Eine direkte Online-Bewerbung ist möglich. Bei Jobware konzentriert sich das Ange- bot auf Fach- und Führungskräfte. Bewerber kön- nen mit dem Tool „bewerbung2go“ sehr einfach Vorlagen für ihr individuelles Anschreiben und den Lebenslauf nutzen. Branchenorientierte und zielgruppenorientierte Jobbörsen Branchenorientierte Jobbörsen spezialisieren sich auf Nischenmärkte, wie beispielsweise Ho- tels oder Gesundheitswesen. Einige Jobbörsen richten ihr Angebot an besondere Zielgruppen, wie z.B. Akademiker, Freiberufler oder IT-Spe- zialisten. Stellenangebote für Ärzte werden bei- spielsweise über die Jobbörse www.praktisch- arzt.de angeboten, während www.hogapage.de Jobs, auch Minijobs für Hotellerie und Gastrono- mie, anbietet. Neben offenen Stellen bietet Hoga- page allerdings auch einen Shop sowie Informa- tionen für die Branche an. Jobsuchmaschinen Jobsuchmaschinen (auch als Meta-Jobbörsen be- zeichnet) veröffentlichen selbst keine eigenen Stellenanzeigen, sondern durchsuchen andere Jobbörsen und Karriereseiten von Unternehmen nach Stellenangeboten. Am bekanntesten dürf- te „Google for Jobs“ sein. Nach Eingabe des Such- begriffs „Jobs Konditor“ erhält man die in Abbil- dung 3 (S. 84) dargestellten Ergebnisse. Klickt der Nutzer auf eine der Anzeigen, werden weitere In- formationen zum Unternehmen bzw. zur Stelle angezeigt und ein Interessent kann direkt seine Bewerbung abschicken. HR Performance 3/2023 83

Jobportale Noch bessere Ergebnisse erzielen semantische Jobsuchmaschinen, wie z.B. www.jobanova.de, weil diese auch verwandte Begriffe berücksichti- gen. Beispielsweise werden bei dem Suchbegriff „CIO“ (Chief Information Officer) vergleichbare Funktionen wie z.B. CDO oder IT-Direktor ange- zeigt. Jobsuchmaschinen können kostenlos ge- nutzt werden, sie finanzieren sich über Werbean- zeigen. ausprobieren, wo eine Stellenanzeige am bes- ten auf Resonanz stößt. Erfolgversprechend ist es, aktiv auf geeignete Kandidaten zuzugehen. Neben Jobbörsen sind hierbei vor allem Karriere- netzwerke wie XING oder LinkedIn zu nennen. Auf jeden Fall sollte die Kontaktaufnahme für einen interessierten Bewerber so einfach wie möglich gemacht werden. Quellen Arbeitsagentur: https://statistik.arbeitsagentur.de/DE/Naviga- tion/Statistiken/Fachstatistiken/Gemeldete-Arbeitsstellen/ Aktuelle-Eckwerte-Nav.html Google: https://www.google.de/search?q=jobs+konditor Karrierebibel: https://karrierebibel.de/jobboersen-uebersicht/ Lampart, B.: Recruiting Trends 2022, in: https://www.hr-heute. com/magazin/recruiting-trends-2022 Weitzel, T. et al.: Social Recruiting und Active Sourcing – aus- gewählte Ergebnisse der Recruiting Trends 2020, in: https:// www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/wiai_lehr- stuehle/isdl/Recruiting_Trends_2020/Studien_2020_01_So- cial_Recruiting_Web.pdf Abb. 3: Ergebnis bei Google for Jobs (vgl. Google) Fazit: Das Angebot an Stellenbörsen ist groß und un- übersichtlich. Letztlich müssen Unternehmen PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Dozent, Berater und Autor in Essen, E-Mail: muelder@ hs-niederrhein.de 84 HR Performance 3/2023

Mobile Zeiterfassung Anbieter eurodata AG Herr Christof Kurz Großblittersdorfer Straße 257–259 66119 Saarbrücken Tel.: 06 81/88 08-0 E-Mail: edtime-support@eurodata.de www.edtime.de Produkte/Dienstleistungen: Online-Arbeitszeiterfassung optional mit Personaleinsatzplanung – Im Einsatz seit: 2015 Kurzbeschreibung: Cloudbasierte Lösung zur Arbeitszeiterfassung; modular erweiterbar von Mitarbeiterverwaltung bis Personaleinsatzplanung; digitale Stempelmedien per App, Browser oder Tablet; smarte Funktionen, wie z.B. Sofortmeldung, Personalkostenschätzung, Abwesenheitsverwaltung inkl. mehrstufigem Ge- nehmigungsverfahren bei Urlaubsbeantragung, Abbildung von Zuschlägen (auch ohne Arbeitsleistung); Monatsabschluss sofort für Lohnbuchhaltung mit edlohn verfügbar, CSV-Export möglich; MiLoG-konforme Dokumenta- tion, sichere Archivierung im eurodata Rechenzentrum in Saarbrücken Unsere Pläne für die Zukunft: Ausbau der Integration in die Lohn- und Gehaltsabrechnung z.B. im Hinblick auf Änderung von Personalstammdaten und Verfügbarkeit von Lohnzetteln und Bescheinigungen in der MitarbeiterApp, EAU und So- fortmeldung Praxisbeispiele/Referenzkunden: Branchenunabhängig im Einsatz; Besonderheiten von Gastronomie und Hotellerie abgebildet (Guttage, Werkfeiertage); für Einzelhandel, Tankstel- len, Arztpraxen sind Erfahrungsberichte und Kundenstimmen vorhanden. Besuchen Sie uns auf der ZUKUNFT PERSONAL EUROPE 2023 Erhalten Sie ein kostenfreies Messeticket! Vouchercode: hrroundtable 3 2 E P Z - T R R H / y l . t i b 12. – 14.9.2023 · Köln Messe · Halle 4.1 · Stand A.41 · 60 Vorträge VIELEN DANK AN UNSERE PARTNER. ROTH INSTITUT Science for Business DDBR ConsulƟng GmbH Change & Development Das vollständige Vortragsprogramm ﬁ nden Sie unter WWW.HR-ROUNDTABLE.DE Erhalten Sie ein kostenfreies Messeticket mit dem Vouchercode: hrroundtable Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme! HR Performance 3/2023 85

Recruiting Mit strukturierten Recruiting- Interviews die Besten finden In ihrem neuen Artikel beschäftigen sich unsere AutorInnen, Professor Dr. Charlotte von Bernstorff, von der Business & Law School Berlin und Prof. Dr. Uwe P. Kanning, von der Hochschule Osnabrück, mit der Fragestellung, wie das Recruiting durch strukturierte Interviews weiter professionalisiert werden kann, um so die besten Mitarbeitenden zu finden. Recruiting gilt leider immer noch als Vertriebs- und Zeitgeschäft. Möglichst viele Kandidaten müssen in kürzester Zeit geschickt angesprochen und zum Bewerben auf eine bestimmte Stelle begeistert (oder überredet) werden. Dabei geht es zum einen um die Kunst, Vorzüge des Arbeit- gebers hervorzuheben oder zu übertreiben und Schwächen unter den Tisch zu kehren. Zum ande- ren werden die vom Arbeitgeber – meist nur grob und qualitativ – überlieferten Anforderungen an die Position großzügig interpretiert. Schließ- lich will man den Suchraum für geeignete Kandi- dat*innen nicht frühzeitig einschränken und sich womöglich die erfolgreiche Platzierung verbauen. „Geeignet“ sind Kandidaten in diesem Fall, wenn sie nach dem persönlichen Urteil der Personal- vermittler als geeignet erachtet werden. Die subjektive Recruiting-Analyse hinterfragen Um jene Eignung möglichst zügig einzuschätzen, hat sich unter erfahrenen Rekrutierenden der erste und persönliche Eindruck des Lebenslaufs subjektiv „bewährt“. Mit messerscharfem Blick auf Foto, Berufserfahrung, Lücken und Tippfehler 86 HR Performance 3/2023

Recruiting Arbeitgeber, weil er geeignete Bewerber einstellt, sondern auch für Letztere selbst, wenn sie einen Arbeitsplatz finden, der zu ihren Kompetenzen passt und sie dauerhaft zufriedenstellt. Um dieses Ziel erreichen zu können, muss im Re- cruiting eigentlich das Prinzip „Qualität vor Quan- tität“ gelten. Dies lässt sich in einem einfachen Rechenbeispiel verdeutlichen. Stellen wir uns vor, ein Recruiter hat für eine vakante Stelle zehn Per- sonen zu einer Bewerbung überredet. Von diesen zehn Personen ist nur eine einzige Person tat- sächlich geeignet. In diesem Fall liegt die Zufalls- wahrscheinlichkeit, eine geeignete Person einzu- stellen, bei gerade einmal zehn Prozent. Wäre der Recruiter anders vorgegangen und hät- te nur vier Personen zu einer Bewerbung bewe- gen können, von denen jedoch zwei geeignet sind, so läge die Zufallswahrscheinlichkeit bei 50 Pro- zent. Ziel eines professionellen Recruitments ist daher die selektive Ansprache von Personen, die potenziell nach objektiven Kriterien geeignet sind. Gleichzeitig sollen ungeeignete Personen mög- lichst von einer Bewerbung abgehalten werden. Die Auswahlmethoden professionalisieren In Zeiten eines zunehmenden Fachkräftemangels wird diese Aufgabe immer herausfordernder. In vielen Branchen lässt sich vielleicht tatsächlich nur noch eine Zufallswahrscheinlichkeit von zehn Prozent realisieren. An dieser Stelle tritt die pro- fessionelle Personalauswahl auf den Plan. Ihre Aufgabe besteht darin, in einem Pool von Bewer- berinnen und Bewerber, in dem sich oft nur sehr wenige geeignete Personen befinden, diejenigen zu identifizieren, die tatsächlich geeignet sind. Je geringer die Zufallswahrscheinlichkeit ausfällt, ist es den alten Hasen möglich, Kandidatenprofi- le in nur 43 Sekunden zu selektieren (Stepstone Eyetracking-Studie, 2018). Die Schwerpunkte der „Analyse“ sind selbst ge- wählt und stehen nicht notwendigerweise im Zusammenhang mit den Anforderungen der Po- sition, dafür aber mit dem Geschlecht des Be- trachters: Männliche Recruiter interessieren sich mehr für das Foto, weibliche mehr für die Berufs- erfahrung von Kandidaten. Abgesehen davon, dass Profile von weiblichen Personen länger an- gesehen werden als die von männlichen. Bei klas- sischen CVs können zudem je nach Geschmack auch Länge, Design und Aufbau der biografischen Stationen sowie Farbe des Umschlags oder Fle- cken auf den Unterlagen kritisch mit in die Bewer- tung einfließen (Kanning, 2016). Für den zweiten Eindruck kommt das persönliche Gespräch zum Tragen. Hier geht es darum, mit ei- nem über Jahre angereicherten Gespür zu erfra- gen, inwiefern eine Person zur Position passt und, falls nicht, diese Lücke zu schließen. Zum Bei- spiel, indem man ihr neue Verhaltensweisen und Aussagen antrainiert, die nach Einschätzung des Recruiters besser zum Unternehmen passen bzw. für einen besseren Auftritt sorgen. Erfolgreich sind Rekrutierende und Beratende schließlich dann, wenn irgendeiner der von ihm gefundenen Finalisten den Job irgendwie erhält und behält. Für das wie auch immer herbei geführte Ergebnis winken tatkräftigen Beratern im Schnitt 30 Pro- zent des Zieleinkommens (BDU, 2017). Es geht darum, Mitarbeitende nach objektiven und festgelegten Kriterien zu finden Damit wird bis heute ein System belohnt und auf- rechterhalten, von dem wir aus der Forschung schon seit Jahren wissen, dass es wirtschaft- lichen wie psychologischen Schaden anrichten kann. In der Personalauswahl geht es weder dar- um, eine Stelle einfach nur zu besetzen, noch die- se Stelle mit gutem Gefühl zu besetzen. Es geht darum, Personen zu finden, die nach objektiven und zuvor festgelegten Kriterien die anfallenden beruflichen Aufgaben in einem bestimmten Kon- text gut oder vielleicht sogar exzellent erledigen können. Darüber hinaus sollen die neuen Mitarbeiterin- nen und Mitarbeiter dauerhaft an das Unterneh- men gebunden werden, denn in Zukunft wird es immer schwieriger sein, gutes Fachpersonal an- zuwerben. Dabei ist professionelle Personalaus- wahl für beide Seiten von Vorteil, nicht nur für den HR Performance 3/2023 87

Recruiting desto qualitativ besser („valider“) muss das Aus- wahlverfahren sein. Die Qualität des Auswahlverfahrens kompensiert gewissermaßen die Schwäche des Arbeitsmark- tes. Hier verhält es sich in der Personalarbeit wie in der Medizin: Je kränker ein Patient ist, desto größer ist der medizinische Aufwand, um einem das Leben zu retten. Wer in Zeiten des Fachkräf- temangels wenig in die Qualität der Personalaus- wahl investiert, hat im viel beschworenen „War for Talents“ bereits verloren. Dabei besteht ein weiteres Problem in dem Gra- ben zwischen gefühlter und tatsächlicher Qua- lität der Auswahlmethoden. So vertrauen viele Recruiter am liebsten auf die eigene Erfahrung in der Einschätzung von Kandidaten und halten dabei, trotz fehlender oder gar gegenläufiger Be- weise, hartnäckig an Kriterien und Methoden fest, die aus wissenschaftlicher Sicht nicht wesentlich aussagekräftiger sind als ein Münzwurf (Varel- mann & Kanning, 2018; Kanning, 2016; 2021). Das betrifft zum einen die Analyse des Lebens- laufs, der für knapp 70 Prozent an Personalent- scheider*innen das Herzstück der Bewerbung ausmacht (Stepstone Eyetracking-Studie, 2018). Der erste Blick von Rekrutierenden führt zum Foto und dann häufig zur Bevorzugung attrakti- ver, aber nicht besserer Kandidaten (ebd.). Recht- schreibfehler sind für 64 Prozent der Rekrutie- renden ein No-Go, obgleich sie erwiesenermaßen keine Aussage über die Persönlichkeit von Perso- nen erlauben, geschweige denn über deren beruf- lichen Erfolg (Kanning et al., 2018). 88 HR Performance 3/2023 Lücken im Lebenslauf werden kritisch betrach- tet, erlauben jedoch nur in den seltensten Fällen Aussagen über Kandidaten und dann nur, wenn die Gründe dafür bekannt sind (Frank & Kanning, 2014). Recruiter und Personalentscheiderinnen sehen die Berufserfahrung als wichtigstes Kri- terium an und häufig werden willkürlich konkre- te Zahlen (z.B. „mehr als drei, fünf oder zehn Jah- re“) erwartet, obwohl im Vergleich zur Dauer die Vielfalt der Berufserfahrung eine deutlich besse- re Erfolgsprognose ermöglicht (Kanning & Fricke, 2013; Fichter & von Bernstorff, 2020; Quinones, Ford & Teachout, 1995). Zum anderen betrifft es die Interviews mit Kan- didaten, die nach der Sichtung des Lebenslaufs bzw. der Bewerbungsunterlagen die einzige Aus- wahlmethode darstellen (Huffcut & Culbertson, 20211; Kanning & König, 2020). Im Recruiting wird typischerweise das freie Interview genutzt, bei dem häufig nur ein Interviewer allein die selbst überlegten, manchmal auch spontan erdachten Fragen – ohne einen Bezug zu beruflichen An- forderungen oder zu beruflich relevanten Kom- petenzen – in beliebiger Reihenfolge und Anzahl stellt. Die Antworten der Kandidaten werden dann ebenso beliebig und mithilfe des persönli- chen Bezugs- und Vergleichssystems bewertet. Dabei wird der ganzen Bandbreite an Urteilsver- zerrungen, besonders Sympathie- und Ähnlich- keitseffekten und damit auch merklichen und unmerklichen Diskriminierungen, freien Lauf ge- lassen. Bei dieser intuitiven Gesprächsführung können Rekrutierende und Personalverantwort- liche das häufig angestrebte Machtverhältnis ge- genüber Kandidaten aufrechterhalten, indem sie ihre Lieblings- und Fangfragen stellen und dann teils mit Genuss beobachten, wie Kandidaten sich winden oder ihnen „auf den Leim“ gehen. Abge- sehen von solchen „Vorteilen“ für die Durchfüh- renden dürfte es kaum verwundern, dass diese Form des Interviews bestenfalls zu zehn Prozent die berufliche Leistung prognostizieren kann und nicht nur aus wissenschaftlicher Sicht dringend überholungsbedürftig ist. Strukturierte Interviews aufsetzen Würde man dasselbe Interview nicht intuitiv, son- dern in strukturierter Weise durchführen, ließe sich die berufliche Leistung bereits zu 32,5 Pro- zent (Varelmann & Kanning, 2018) vorhersagen. Bei strukturierten Interviews werden allen Perso- nen dieselben – auf stellenbezogenen Anforde- rungen und Kompetenzen beruhenden – Fragen in derselben Reihenfolge gestellt. Die Bewertung der Antworten aller Kandidaten erfolgt durch

Recruiting mindestens zwei Beurteilende, und zwar nach einheitlichen Regeln und mithilfe verhaltensver- ankerter Skalen. Solche Skalen erlauben es, qua- litative Aussagen und beobachtetes Verhalten ei- nem Zahlenwert (bspw. von 1 bis 6) zuzuordnen und so nicht nur die Ausprägungen bestimmter Kompetenzen zu messen, sondern Kandidaten in dieser Hinsicht auch direkt miteinander vergleich- bar zu machen. Die wichtigste Grundlage für das Interview ist ein vorher erstelltes quantifiziertes Anforderungs- profil, in dem Stellenexperten und -expertinnen die gewünschten Kriterien, z.B. Qualifikationen oder benötigte Kompetenzausprägungen, fest- gelegt haben (von Bernstorff, 2018). So ist am Ende eines Interviews „nur noch“ der Abgleich zwischen IST- und SOLL-Profil notwendig. Da- mit müssen Rekrutierende ihre Kandidaten nicht mehr anpreisen, sondern können grafisch und rechnerisch nachweisen, weshalb manche Kan- didaten und Kandidatinnen als Finalisten/Finalis- tinnen infrage kommen und andere nicht. Ein solches aussagekräftiges Auswahlverfahren – idealerweise ergänzt durch weitere diagnosti- sche Methoden (z.B. Intelligenztest, Arbeitsprobe, Rollenspiel o.Ä.) – erfordert selbstverständlich mehr Zeit und Mühe als ein schweifender Blick von 43 Sekunden. Wie bei jeder guten Investition amortisiert sich dieser Aufwand jedoch in kur- zer Zeit. Wer Angst hat, dass Kandidaten ein auf- wendiges Auswahlverfahren scheuen, der kann beruhigt werden. Qualifizierte Leute haben keine Angst davor, ihre eigenen Fähigkeiten in einem anspruchsvollen Auswahlverfahren unter Beweis zu stellen. Im Gegenteil, sie schätzen Arbeitgeber, die Ihnen die Möglichkeit geben, zu zeigen, wie gut sie sind. Dies gelingt jedoch nur mit professionellen und anspruchsvollen Auswahlmethoden. Menschen, die hoch qualifiziert sind, wollen nicht eingestellt werden, weil sie jemandem gefallen. Sondern weil die Gegenseite mithilfe nachvollziehbarer und transparenter Kriterien erkannt hat, differenziert darstellen und rückmelden kann, wie gut sie wirk- lich sind, was sie ausmacht und wie nah oder fern sie damit einem Anforderungsprofil – und eben nicht dem Geschmack des Recruiters – sind. Fazit Ein fundiertes Recruiting liefert also neben der Möglichkeit, wirklich gute Kandidaten zu bekom- men, einen essenziellen, wenn auch unterschätz- ten Beitrag, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Dafür müssen Arbeitgeber ihre Rekrutierenden aber nicht nur für eine – wie auch immer erfolgte – Platzierung, sondern auch für den erfolgten Einsatz fundierter Methoden be- lohnen. Vielleicht sollten Recruiter und Berater in einem Auswahlverfahren selbst erst einmal auf ihre Eignungen für diagnostische Aufgaben hin überprüft werden. Aber das ist dann wohl ein all- zu großer Wunsch, der nicht in Erfüllung gehen mag. Ausgewählte Quellen BDU e.V. (2017). Personalberatung in Deutschland Online: bdu.de/media/352327/bdu-studie-personalberatung-in- deutschland-2017.pdf von Bernstorff, C. (2018). Wenn HR die Falschen sucht. HR Per- formance Special 4/2018, 40–41. Fichter, L. & von Bernstorff, C. (2020). Kaltes Wasser oder Warmschwimmen? Berufs- und Führungserfahrung bei er- folgreichen Gründungen. StartupValley Magazine (online). Frank, F. & Kanning, U. P. (2014). Lücken im Lebenslauf – Ein va- lides Kriterium der Personalauswahl? Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 58, 155–162. Huffcutt, A. I., & Culbertson, S. S. (2011). Interviews. In S. Zedeck (Eds.), APA handbook of industrial and organizational psy- chology (Vol.2, S. 185–203). Washington D.C.: APA. Kanning, U.P. (2016). Über die Sichtung von Bewerbungsunter- lagen in der Praxis der Personalauswahl. Zeitschrift für Ar- beits- und Organisationspsychologie 60 (1), 18–32 Kanning, U. P., Budde, L. & Hülskötter, M. (2018). Wie valide ist die regelkonforme Gestaltung von Bewerbungsunterlagen? PERSONALquaterly, 4, 38–45. Kanning, U. P. & König, L. (2020). Wenn Erfahrung nicht weiter- hilft – Ähnlichkeitseffekte im Einstellungsinterviews. Personalmagazin, 01/2020, 84–87. Stepstone Eyetracking-Studie (2018). Online: stepstone.at/wp- content/uploads/2019/09/ StepStone_Eyetracking_White- paper.pdf Varelmann, L. & Kanning, U. P. (2018). Personalauswahl: Prak- tiker überschätzen Validität von Auswahlverfahren. Wirt- schaftspsychologie aktuell, 1, 43–47. PROF. DR. CHARLOTTE VON BERNSTORFF ist Professorin für Personalpsychologie an der Business & Law School Berlin. PROF. DR. UWE P. KANNING ist Professor für Wirt- schaftspsychologie an der Hochschule Osna- brück und Autor zahlrei- cher Schriften. HR Performance 3/2023 89

30 Jahre HRP Potenziale der mobilen und virtuellen Welt ausbauen Die HR Performance feiert in diesem Jahr ihren 30. Geburtstag. Und wie bei jedem anderen Jubiläum möchte ich als Chefredakteur den Rückblick mit Einblicken und Ausblicken verbinden. Im Mittelpunkt des dritten Teils unserer Serie stehen in dieser Ausgabe die Jahre 2013 bis 2022. Was fällt Ihnen ein, wenn Sie an das Jahr 2013 den- ken? Seltsam, wie drei scheinbar endlose Jahre Co- rona von 2020 bis 2022 un- ser Vergangenheitsempfin- den dominieren. Zumindest ging es mir so beim Schrei- ben dieses Artikels rückbli- ckend auf die letzten zehn Jahre der HR Performance. 2013 gab es die Bürgerpro- teste in Kiev auf dem Mai- dan. Sie stehen im direkten Verhältnis zum anhalten- den Krieg in der Ukra ine, der uns eine Zeitenwende brachte, deren politische und wirt- schaftliche Folgen wir heute noch nicht endgültig absehen kön- nen. Im gleichen Jahr trat Papst Benedikt XVI. zurück. Und mit dem neu gewählten Papst Franziskus gab es nun plötzlich zwei kirchliche Oberhäupter. Keine leichte Zeit für den amtierenden Nachfolger Petri, der mit seinem Vorgänger kein „Dreamteam“ bilden konnte. Angela Merkel wurde im gleichen Jahr wieder zur Bundeskanzlerin gewählt. In Deutschland sorgte das für Stabi- lität. Und die Wirtschaft blieb auf dem Wachstumspfad. Seit zehn Jahren schreibt einer unserer fleißigsten Autoren, Stefan Häseli, regelmäßig in der Zeitschrift seine Kolumne un- ter dem Stichwort „Hannes managt“. Wer sie regelmäßig liest, kann sich viel Management-Literatur ersparen … Dauerbrenner Arbeitszeitflexibilisierung Das Thema Arbeitszeit hat schon mehr als hundert Jahre auf dem Buckel. Sie bietet immer wieder neuen Stoff für Diskussi- onen und Optimierungen. Während die Arbeitgeber für die Ver- längerung plädieren, kämpfen die Gewerkschaften um die Ver- kürzung – Stichwort: Vier-Tage-Woche. Beide Seiten haben plausible Argumente. Deshalb kann es hilfreich sein, hier nicht alles bis ins letzte Detail zu regeln. Und manchmal helfen die Gerichte nach. So entschied der Europäische Gerichtshof (EuGH) am 14. Mai 2019, dass künftig alle europäischen Unternehmen Systeme zur Erfassung der Arbeitszeit ihrer Mitarbeiter ein- führen müssen. Vier Jahre hat Deutschland gebraucht, um den 90 HR Performance 3/2023 entsprechenden Gesetzentwurf vorzulegen. Die Hoffnung der Arbeitgeber auf eine „verwässerte“ Gesetzesvorlage hat sich zerschlagen. Es bleibt bei der generellen Zeiterfassung. Im Gegensatz zum Fußball ist Deutschland zumindest beim Thema Zeitwirtschaft seit Jahrzehnten Weltmeister. Und die große Zahl der Anbieter für Hard- und Softwarelösungen ha- ben mit ihren Projekten und Konzepten jährlich viele Seiten in der Zeitschrift gefüllt. In keinem Land der Welt gibt es so vie- le Arbeitszeitmodelle wie in Deutschland. Und jeder technische Fortschritt, ob Analytics oder künstliche Intelligenz (KI), berei- chert und erweitert das Thema. Kein Wunder, dass die Zeitwirt- schaftsbranche seit mehr als 50 Jahren stetig wächst. Ganz im Gegensatz zur Demografie unseres Landes. Langsam verlässt die Generation der Babyboomer die Schalt- hebel der Macht. 1964 war das geburtenstärkste Jahr in Deutschland. Seither geht es abwärts mit der Geburtenrate. Die Zuwanderer füllen und verändern unseren Arbeitsmarkt. Im Editorial der HR Performance 2/2014 schrieb ich: „Die Genera- tion X klopft an die Türen. Die Zeiten, in denen Mitarbeiter nur Jobs suchten, sind vorbei. Heute bewerben sie sich auf Stellen mit der Perspektive, sich selbst verwirklichen zu können. Men- schen wollen Positionen nicht mehr einfach nur stereotyp aus- füllen, Wissensarbeit, Dienstleistung und die individualisierte Produktion brauchen keine Fließbandarbeiter mehr. Gefragt sind Menschen, die sich persönlich engagieren und sich mit der Arbeit als einer Herausforderung identifizieren.“ Big Data, Analytics und KI vermischen sich 2014 bereits drohte uns die Big-Data-Welle zu über- rollen. Die Angst ging um, dass Daten zukünftig das Geschäft bestimmen. Viele sprachen auch vom „Erdöl“ der Zukunft. Der ehemalige Bundestrainer Joachim Löw hatte alle nur möglichen Daten über seine Fußball- spieler und die vielen Spiele, die das Team bereits absol- viert hatte. Vielleicht wurde Deutschland auch deswe- gen 2014 Fußballweltmeis-

30 Jahre HRP ter. Die Datenlage ist in den folgenden Jahren sicher nicht schlechter geworden, trotzdem aber verlor die Mannschaft er- heblich an Performance. Diese Erfahrung zeigt uns, dass weder Big Data, noch Analytics oder KI allein der Schlüssel zum Erfolg sein können. Es braucht mehr als nur Daten, Wissen und Informationen, um erfolgreich zu sein. Zweifellos werden die Lösungen immer ausgefeilter. Aber am Ende muss der Mensch entscheiden. Die Nutzungs- und Einsatzmöglichkeiten dieser Technologien sind endlos. Da damit auch der Missbrauch steigt, ist es sinnvoll, Regularien dafür zu entwickeln, was auch weltweit geschieht. Diese Tech- nologien erweitern die Softwarelösungen, die wir bereits all- täglich nutzen. Workforce Management, New Work und Work-Life-Balance Je weiter wir uns vom Industriezeitalter entfernen, desto viel- fältiger wird die Beschäftigtenlandschaft. Inzwischen gibt es schon viele Unternehmen, die nur noch im Netz existieren. In den angelsächsischen Ländern wird hier bevorzugt der Begriff Workforce verwendet. Er steht für eine fluide Beschäftigten- landschaft. Mangels eines besseren deutschen Begriffs haben wir das Wort in der Zeitschrift immer stellvertretend für die ge- samte Beschäftigtenlandschaft verwendet. Sie steht im Mittel- punkt der Personalarbeit. Obwohl in den letzten Jahrzehnten in allen personalwirtschaftlichen Fachzeitschriften endlos vie- le Artikel über Recruiting und Talentmanagement erschienen sind, gelingt es Spezialisten immer wieder, neue Facetten zu thematisieren. In der HR Performance 1/2016 schrieb Dr. Ralf Gräßler, Ge- schäftsführender Gesellschafter der VEDA GmbH: „Endlich arbeiten, wie wir leben.“ Dieser Satz spiegelte nicht nur die Wünsche vieler Menschen wider. Er ist vielerorts schon Rea- lität. Um diese Arbeits- und Lebenswirklichkeit zu unterstüt- zen, entwickelte VEDA damals die Softwarelösung „Horizon“. Das war auch die Zeit, in der Frithjof Bergmann der Begründer der New-Work-Bewegung immer wieder auf Kongressen hier in Deutschland auftrat. Seine Vorstellung, jeder Mensch möge selbst herausfinden, was er wirklich arbeiten möchte, erwies sich in der Praxis als schwierig. Bei uns ist der Begriff New Work zu einem Synonym für eine individuellere Arbeits- welt geworden. Das fängt bei der variablen und be- sonderen Bürogestaltung an und endet bei einer fle- xiblen und hybriden Prä- senz. Und während vor zehn Jahren noch regelmäßig der Begriff Work- Life-Blending auftauchte, wurde in den letzten Jahren das Blending durch das Wort Balance abgelöst. Die gelebte Ver- mischung von Arbeit und Freizeit hat nicht nur für eine veränderte Work- Life-Balance gesorgt, sondern auch zu mehr Burn-out geführt. Die Genera- tion Z legt heute Wert auf die Balance, d.h. die klare Trennung von Arbeit und Privatleben. Gesundheitsmanagement boomt Wer die HR-Messen des vergangenen Jahrzehnts Revue pas- sieren lässt, sieht, wie die Zahlen der Anbieter und Aussteller rund um das Thema Gesundheitsmanagement Jahr für Jahr ge- wachsen sind. 2019 kam aus den USA die Nachricht, dass jähr- lich 20 Prozent der Bevölkerung psychische Störungen erlei- den. Personalverwaltung. Endlich einfach.

30 Jahre HRP Mit Gesundheit, körperlicher Fitness und Ernährung beschäftigen sich heute auch die Personalabteilungen. Sie überlegen sich, was sie zum Erhalt der Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen beitra- gen können. Präventive Maßnahmen lohnen sich, da der Ausfall von Leistungstragenden erhebliche Kosten verursachen kann. Corona erzwang die digitale Zusammenarbeit Für viele Menschen auf der ganzen Welt führten das Auftreten und die Folgen von COVID-19 zu einem gra- vierenden Einschnitt in ih- ren Lebensalltag. In der HR Performance 2/2020 habe ich auf den Zukunftsfor- scher Matthias Horx ver- wiesen. Angesichts der Hilflosigkeit vieler Mana- ger empfahl er damals die Regnose. Seine Empfeh- lung lautete: „Wir sollten uns einfach gedanklich in den Sommer 2021 verset- zen und auf das Jahr 2020 zurückblicken. Bis dahin haben wir wieder Boden unter den Füßen. Mit Erstaunen werden wir dann feststellen, wozu wir alle fähig waren. Wir haben uns nicht von den systemischen Defiziten herunterziehen lassen. Solidarisch haben alle mit angepackt. Wir haben neue Fähigkeiten gefun- den, neue Ideen umgesetzt, Experimente gewagt und uns wie- der als soziale Wesen entdeckt.“ Diese Methode kann man sich merken. Sie ist hilfreich. Heute wissen wir aus aktuellen Studien, dass sich die Ar- beitswelt nachhaltig verändert hat. Die Ergebnisse eines For- schungsteams um Prof. Dr. Holger Pfaff in HR Performance 1/2022 (S. 20 ff.) zeigen, dass 38 Prozent der Befragten aus dem öffentlichen Dienst mehr als 75 Prozent ihrer Arbeitszeit im Homeoffice leisten. Und fast 90 Prozent dieser Befragten 92 HR Performance 3/2023 gaben an, zu Hause einen festen Arbeitsplatz eingerichtet zu haben. Das Homeoffice hat seinen Schrecken verloren und die Räder lassen sich nicht mehr zurückdrehen. Wir sind mobiler geworden. Da ist der Schritt in die Virtualität nicht mehr weit. Auf den Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite sind täglich schon über 70 Millionen Menschen aktiv. Diese neuen Räumlichkeiten schaffen eine hybride Lern- und Arbeitswelt, die digitale Informationen begehbar und anfassbar macht. Mein kleiner Rückblick begann mit dem Jahr 2013 und endet auch damit. Das Modell S von Tesla kommt 2013 erstmals nach Deutschland. Viele, insbesondere die deutsche Automobilin- dustrie, haben damals über Tesla und Elon Musk mit seinem Elektroauto gelächelt. Tesla gehört heute zu den führenden Automobilmarken der Welt. Das Beispiel zeigt, wie schnell Vi- sionen die Wirklichkeit ablösen können. Der Wunsch nach ei- nem New Deal für New Work klingt deshalb ganz und gar nicht futuristisch. Die Welt der Arbeit wird sich weiter verändern. In den USA rechnen Experten bis 2027 mit einer Selbstständigen- Quote von 50 Prozent. Und in Deutschland bewegt sich die Zahl dann auf 40 Prozent hin. Damit werden der HR Performance auch in den nächsten 30 Jahren die Themen nicht ausgehen. In der nächsten Ausgabe werfen wir einen Blick in die Zukunft der HR. Gern können Sie mir ihre Visionen der HR der Zukunft via E-Mail unter dem Stichwort „Zukunft HR“ zukommen las- sen. Die Ideen werde ich dann gebündelt in der HR Performance 4/2023 vorstellen. FRANZ LANGECKER, Chefredakteur HR Performance

Everything starts with people Anbieter Personio SE & Co. KG Seidlstraße 3 80335 München Tel.: 0 89/12 50 10 04 E-Mail: info@personio.de www.personio.de Produkte/Dienstleistungen: All-in-one HR-Software im Einsatz seit: 2015 Kurzbeschreibung: Als All-in-one HR Software hebt Personio Personalarbeit sowohl heu- te als auch in Zukunft aufs nächste Level und unterstützt HR-Teams dabei, Mitarbeitende noch effizienter zu rekrutieren, zu bezahlen und zu entwickeln. Wir helfen HR dabei, mehr zu bewegen, indem wir Per- sonalprozesse automatisieren – damit Personalabteilungen Zeit fürs Wesentliche zurückgewinnen: die Mitarbeitenden. Unsere Pläne für die Zukunft: Enabling Better Organisations: Wir möchten Unternehmen in ganz Europa dabei helfen, ihre Personalprozesse zu optimieren und auto- matisieren, damit HR sich auf strategische Themen konzentrieren kann. Praxisbeispiel/Referenzkunden: „Im Durchschnitt sparen wir mit Personio über 20 Prozent unserer Gesamtzeit bei HR-Tätigkeiten ein und können diese für Interviews und Gespräche nutzen.“ People & Culture Team von orderbird Zeiterfassung für 99 Cent CodeFabrik GmbH Herr Thomas Recke Konrad-Adenauer-Ring 24, 49074 Osnabrück Tel.: 05 41/44 01 10 60 E-Mail: info@zeitfabrik.de www.zeitfabrik.de Produkte/Dienstleistungen: Arbeitszeiterfassung inkl. Zeitkonto und Abwesenheitsmanagement – Im Einsatz seit: 2020 Kurzbeschreibung: Mit ZeitFabrik kann die gesetzliche Pflicht zur Zeiterfassung einfach, sicher und günstig erfüllt werden. Mit nur einem Klick können Zeiten er- fasst werden – egal ob im Büro, zu Hause oder unterwegs. ZeitFabrik überprüft automatisch, ob Arbeits-, Pausen- und Ruhezeiten eingehal- ten werden. ZeitFabrik ist • einfach zu bedienen, • schnell eingerichtet, • transparent und nachvollziehbar, • 99 Cent pro Mitarbeiter und Monat günstig, • die ersten 30 Tage kostenlos. Unsere Pläne für die Zukunft: Wir werden die Import- und Export-Funktionen erweitern, komplexe Ar- beitszeitmodelle ermöglichen und neue Analysen zur Verfügung stellen, ohne dabei Einbußen bei der Einfachheit der Bedienung zu machen. Referenzkunden: Unseren Kunden gelingt die Einrichtung von ZeitFabrik innerhalb von Minuten. Mitarbeiter erfassen Zeiten ohne Schulung. Das Unternehmen erfüllt alle gesetzlichen Vorgaben – einfach, sicher und günstig. HR Performance 3/2023 93

Datenschutz und HR Der Hinweisgeberschutz nach dem LkSG Neben dem neuen sog. Whistleblowing als „Stammgesetz“ regelnden Hinweisgeberschutzgesetz – HinSchG (BGBl. I v. 2. Juni 2023), bestehen weitere bereichsspezifische Melderegelungen. Dabei eben- falls aktuell ist das seit dem 1. Januar 2023 geltende Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) (BGBl. I v. 22. Juli 2022), das größere Unternehmen zur Installation eines angemessenen unterneh- mensinternen Beschwerdeverfahrens verpflichtet. Es bietet sich an, die neuen Hinweisverfahren und bereits – ggf. im Rahmen der Compliance freiwillig oder kraft gesetzlicher Verpflichtung – etablierte Meldeverfahren zu koordinieren. Allgemeines zur Hinweisgebergebergesetzgebung Das HinSchG als Stammgesetz Mit dem neuen HinSchG soll umfassender Schutz natürlicher Personen gewährleistet werden, die im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit beobachte- te Verstöße gegen in einem umfangreichen Kata- log aufgelistete (Schutz)-Regelungen anzeigen.1 Betroffen sind Meldungen über rechtswidri- ge oder missbräuchliche Handlungen (§ 3 Abs. 2 HinSchG) eines Unternehmens oder der öffentli- chen Hand, d.h. von in § 3 Abs. 9 HinSchG mit dem neuen Begriff des „Beschäftigungsgebers“ er- fassten Einrichtungen.2 Fortgeltung spezifischer Meldemöglichkeiten Das HinSchG soll das „Stammgesetz“3 für einen einheitlichen Hinweisgeberschutz sein. Die Ein- heitlichkeit wird jedoch teilweise dadurch in- 2 Bruns, Das neue Hinweisgeberschutzgesetz, NJW 2023, 1609; Thüsing/Musiol, Hinweise zum Hinweisgeberschutz- gesetz, BB 2022, 2420; Zimmer/Humphrey, Meldesysteme nach der Whistleblower-Richtlinie der EU, BB 2022, 372 1 Vgl. Gola, HR-Performance 2/2023, S. 80 3 BT-Drs. 20/3442 v. 19.9.2022, S. 34 94 HR Performance 3/2023

Datenschutz und HR frage gestellt, dass die bisher bei den jeweils zuständigen Behörden fallbezogen gesetzlich geschaffenen Meldemöglichkeiten fortbeste- hen4 und das HinSchG hier nur lückenfüllend greift. Das gilt auch für die mit dem HinSchG quasi parallel geschaffenen Hinweisgeberrege- lungen des LkSG. Grenzen der Hinweispflicht Die oben angesprochenen, zur Einrichtung von Meldeverfahren verpflichtenden gesetzlichen Regelungen enthalten zwar Bestimmungen, die die Mitarbeiter zu ihrer Nutzung motivieren sol- len, eine gesetzliche Verpflichtung hierzu ent- halten sie jedoch nicht. Abzustellen ist insofern – ausgerichtet am Einzelfall – auf die betriebliche Treuepflicht und ggf. auf diese konkretisieren- den betrieblichen Regelungen. Hier ist nach der Schwere der Pflichtverletzung des Gemeldeten und nach dem Verantwortungskreis des Melden- den5 zu differenzieren. Der Schutz des LkSG Die geschützten Rechtsgüter Neu zu dem Kreis der Gesetze, die Hinweisgeber- regelungen enthalten, zählt neben dem HinSchG ab Beginn 2023 auch das Lieferkettensorg- faltspflichtengesetz (LkSG). Geregelt wird die Verantwortung für die Einhaltung der Menschen- rechte und den Schutz der Umwelt in globalen Lieferketten (§ 2 LkSG).6 Konkret geht es um den Schutz von in § 2 LkSG umfangreich aufgelisteten Rechtsgütern. Beispielhaft ist der Schutz vor Kin- derarbeit, das Recht auf faire Arbeitsbedingungen oder der Schutz der Umwelt. Das Gesetz legt dar, welche Präventions- und Abhilfemaßnahmen zur Gewährleistung der Rechtskonformität notwen- dig sind. Eine zur Gewährleistung dieses Schutzes speziell vorgegebene Pflicht ist die Einrichtung eines in § 8 LkSG geregelten Beschwerdeverfah- rens (§ 3 Abs. 1 S. 2 Nr. 7 LkSG).7 4 Siehe Gola, HR-Performance 1/2023, S. 68 5 Führungskräfte unterliegen insoweit aufgrund ihrer Treue- pflicht einer besonderen Verpflichtung: BAG, Urt. v. 12.5.1958 – 2 AZR 953/07 6 Freund/Krüger, Das neue Lieferkettensorgfaltspflichtenge- setz, NVwZ 2022, 665; Fleischer, Grundstrukturen der liefer- kettenrechtlichen Sorgfaltspflichten, CCZ 2022, 205; Helck, Gesetz über die unternehmerischen Sorgfaltspflichten in Lieferketten, BB 2021, 1603; Saga/Schmidt, Das Lieferketten- sorgfaltspflichtengesetz, NZA-RR 2022, 281; 7 Siehe hierzu Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrol- le, Handreichung „Beschwerdeverfahren nach dem Liefer- kettensorgfaltsgesetz“, 1. Auflage, Oktober 2022 Die Gesetzesadressaten Adressat des LkSG sind zunächst Unternehmen mit mindestens 3.000 Mitarbeitern, ab 2024 auch Unternehmen mit mindestens 1.000 Arbeitneh- mern im Inland. Nach aktuellen Informationen der Bundesregierung wird das Gesetz ab 2023 für über 900 Unternehmen gelten und ab 2024 für ca. 4.800. Da jedoch auch mittelbare und unmit- telbare Zulieferer vom Auftraggeber auf die Ein- haltung menschenrechtlicher und umweltbezo- gener Standards zu überprüfen sind, sind auch KMU indirekt betroffen.8 Bei Anhaltspunkten, die eine Verletzung einer menschenrechts- oder um- weltbezogenen Pflicht eines Zulieferers möglich erscheinen lassen, muss das Unternehmen an- lassbezogen auch gegenüber einem mittelbaren Zulieferer tätig werden.9 Die Verantwortung der Unternehmen endet nicht am eigenen Werkstor, sondern besteht entlang der gesamten Lieferket- te. Das Risikomanagement Die Organisationspflicht Nach § 4 Abs. 1 LkSG haben vom Gesetz tangier- te Unternehmen ein angemessenes und wirksa- mes Risikomanagement zur Einhaltung der ihnen obliegenden Sorgfaltspflichten (§ 3 Abs. 1 LkSG) einzurichten, das zusammengefasst besteht aus einer Risikoanalyse, Präventions- und Ab- hilfemaßnahmen und ergänzend in der Einrich- tung eines Beschwerdeverfahrens. Im Ergebnis ist zu gewährleisten, dass innerhalb der Liefer- kette (mit)verursachte menschenrechtliche und umweltbezogene Risiken oder Verstöße been- det bzw. zumindest minimiert werden. Nach § 4 Abs. 3 LkSG muss festgelegt werden, wer inner- halb des Unternehmens dafür zuständig ist, das Risikomanagement zu überwachen. Der Menschenrechtsbeauftragte Als eine Möglichkeit der Überwachung bietet § 4 Abs. 3 LkSG die Benennung eines Menschen- rechtsbeauftragten an.10 Ihm obliegt – ähnlich einem Datenschutzbeauftragten – die Kontrolle des praktizierten Risikomanagements nebst dem Beschwerdeverfahren. Ermittelte Risiken muss er bewerten und der Geschäftsleitung anlass- bezogen bzw. jedenfalls einmal im Jahr in einem Bericht mitzuteilen. Die Erfüllung der Sorgfalts- 8 Hess, Die Folgen des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz für KMU, NWB 2021, 2981 9 BMWK, Wissenschaftlicher Beirat, Gutachten: Menschen- rechte und unternehmerische Sorgfaltspflichten; 2022 10 Häfeli, Der Menschenrechtsbeauftragte im Lieferkettensorg- faltspflichtgesetz – ein weiterer betrieblicher Beauftragter?, ARP 2021, 229 HR Performance 3/2023 95

Datenschutz und HR pflichten und die Umsetzung der vorstehenden Maßnahmen sind originäre Pflichten der Ge- schäftsleitung. Menschenrechtsbeauftragte werden freiwillig bestellt und genießen keinen besonderen Kündigungs- oder Diskriminierungs- schutz. Das unternehmensinterne Beschwerdeverfahrens Allgemeines Ein Kernelement der vom LkSG geforderten Sorg- faltsmaßnahmen ist die Einrichtung eines „ange- messenen unternehmensinternen und von dem Nutzer nachteilsfrei nutzbaren Beschwerdever- fahrens“ (§ 8 Abs. 1 LkSG). Hingewiesen werden können soll auf menschenrechtliche und umwelt- bezogene Risiken und Rechtsverletzungen, die durch das wirtschaftliche Handeln eines Unter- nehmens im eigenen Geschäftsbereich oder eines unmittelbaren oder auch mittelbaren Zulieferers entstehen oder entstanden sind (§ 9 Abs. 1 LkSG). Die Organisation des Beschwerdeverfahren Bei der Ausgestaltung des Beschwerdeverfah- rens haben die verpflichteten Unternehmen einen weiten Handlungs- und Ermessensspielraum. Die Unternehmen können sich statt der Etablierung interner Verfahren auch an einem entsprechen- den externen Beschwerdeverfahren beteiligen (§ 8 Abs. 1 S. 6 LkSG). In Betracht kommt etwa ein Beschwerdemechanismus, der unternehmens- übergreifend von einem Branchenverband einge- richtet wurde. Konzernlösungen sind damit mög- lich.11 Es besteht auch keine Pflicht, allen Zielgruppen Zugang zu dem gleichen Beschwerdeverfahren zu geben. So können Unternehmen mehrere Verfah- ren einrichten; so z.B. eines nur für interne Per- sonen. Der Freiraum gestattet es aber auch und „zwingt“ gerade dazu, wenn auf das Unterneh- men mehrere Hinweisgeberregelungen – d.h. vor- nehmlich auch das HinSchG – zutreffen, einheitli- che Verfahren zu etablieren. Sachgerechte Verfahrensordnung Sichergestellt sein muss, dass das Beschwerde- verfahren für potenzielle Beteiligte unschwer zugänglich ist. Um die spezifischen Zugangsbar- rieren zu überwinden, kann es notwendig sein, unterschiedliche Beschwerdekanäle (telefonisch, Online-Systeme, lokale Ansprechpersonen) und diese gegebenenfalls auch in mehreren Sprachen bereitzustellen. 11 Nicolas/Ott/Lüneborg/Schmelzeisen, Zur Anwendung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes im Konzern, DB 2022, S. 238 96 HR Performance 3/2023

Datenschutz und HR Die Verfahrensweise ist in einer Verfahrensord- nung mit klaren und verständlichen Informatio- nen zur Erreichbarkeit, Zuständigkeit und Durch- führung des Beschwerdeverfahrens öffentlich zugänglich zu machen (§ 8 Abs. 2 LkSG). Der Kreis der Beschwerdeführer Eine Besonderheit des Beschwerdeverfahrens nach dem LkSG ist seine weitgefasste Zielgruppe. Während bestehende Hinweisgebersysteme meist vordergründig auf die Nutzung durch die eige- nen Beschäftigten ausgerichtet sind, soll das Be- schwerdeverfahren nach dem LkSG einem deutlich weiter gefassten Personenkreis, d.h. sowohl inter- nen als auch externen, ggf. persönlich nicht be- troffenen Beschwerdeführenden zugänglich sein. Der Schutz der Beschwerdeführer Im Beschwerdeverfahren sind Vorkehrungen zu treffen, um die Vertraulichkeit der Identität von hinweisgebenden Personen sowie den Schutz ih- rer personenbezogenen Daten zu gewährleisten, wozu anonyme Verfahren beitragen. Unternehmen müssen festlegen und kommunizieren, wie hin- weisgebende Personen vor Benachteiligung oder Bestrafung aufgrund der Nutzung eines Beschwer- deverfahrens geschützt sind. Dazu gehört die Ver- pflichtung, Vergeltungsmaßnahmen aufgrund von Beschwerden oder Hinweisen nicht zu tolerieren. Der „Beschwerdebeauftragte“ als interne Ansprechperson Für die Entgegennahme und Verarbeitung von Hin- weisen muss mindestens eine „unparteiische“ zur Verschwiegenheit verpflichtete Person bestimmt werden. Zu benennen ist somit zumindest ein „Be- schwerdebeauftragter“, der die ordnungsgemäße Durchführung des Verfahrens zu übernehmen und eingegangene Hinweise zu dokumentieren hat. § 8 Abs. 3 LkSG gibt insbesondere vor, dass er nicht an Weisungen gebunden ist und die Gewähr für un- parteiisches Handeln bietet, was den Ausschluss von Interessenkonflikten gebietet. Daher stellt sich die Frage, ob – auch wenn das LkSG keinen besonderen Schutz des Beschwer- debeauftragten vor Abberufung, Benachteiligung oder Kündigung enthält – ein solcher vertraglich verankert werden sollte. So wird die Auffassung vertreten, dass – solange der Gesetzgeber einen solchen Schutz nicht kodifiziert – nur eine exter- ne Lösung für das Beschwerdeverfahren möglich sei.12 12 Zimmer, Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz – Hand- lungsempfehlungen für Mitbestimmungsakteure und Ge- werkschaften, Bund Verlag, HSI-Schriftenreihe BD 48, S. 65 Kontrolle und Sanktionen Die Umsetzung des LkSG wird durch das Bundes- amt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) überwacht. Das BAFA ist mit Eingriffsbefugnissen ausgestattet und kann Zwangs- und Bußgelder verhängen oder den Ausschluss von öffentlichen Ausschreibungen verfügen. U.a. handelt ordnungswidrig, wer, entgegen § 8 Abs. 1. S. 1 LkSG auch in Verbindung mit § 9 Abs. 1 LkSG, ein Beschwerdeverfahren nicht einrichtet. Das Bußgeld kann bis zu 800.000 Euro betragen (§ 24 LkSG). Abschlussbemerkung Die Beschäftigten eines Unternehmens sind zu- nächst im Rahmen ihrer Treuepflicht im Regelfall gehalten, von Kollegen verursachte Schäden des Arbeitgebers durch entsprechende Meldung ab- zuwenden bzw. zu beenden. Das gilt unabhängig davon, ob die Schäden unmittelbar beim Arbeit- geber oder zunächst bei Dritten, also z.B. bei Kun- den mit Rückwirkung auf den Arbeitgeber, ein- treten. Die Treuepflicht geht aber ins Leere, wenn Rechtsverstöße vom Arbeitgeber selbst initiiert oder jedenfalls gebilligt werden. Beide Situatio- nen erfassend, bieten nunmehr spezielle und all- gemeine Whistleblower-Regelungen einen Ver- bund von Schutzwirkungen, die zur Motivation von Hinweisgebern beitragen sollen. Je nach Tätigkeitsbereich eines Unternehmens sind ggf. mehrere Melderegelungen gleichzeitig zu beachten bzw. umzusetzen, wobei die gesetz- lich vorgegebenen Verfahren teilweise überein- stimmen bzw. sich überschneiden und aufeinan- der abgestimmt umgesetzt werden können. Das gilt u.a. für das HinSchG und das LkSG. Häufig wird es sinnvoll sein, den beiden Regelwerken in einem Verfahren und einheitlichen Kanälen zu genügen, wobei jedoch die jeweils strengeren Anforderun- gen der einzelnen Verfahren umzusetzen sind. PETER GOLA, u.a. Herausgeber eines Kommentars zur DS-GVO und des bei DATAKONTEXT erschienenen Hand- buchs zum Beschäftigten- datenschutz HR Performance 3/2023 97

Management Optimieren – das Rezept! „Hannes managt“ ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. Hannes sinniert zusammen mit seinen Zahlen über das erste Quartal. Als Leiter der Produktion ist es zum Ritual geworden, jeden Morgen über Kennzahlen nachzudenken. Die ersten drei Mo- nate haben gezeigt: Die Zeiten werden weiter anspruchsvoll bleiben. Marge: sinkt. Fachkräfte- mangel: nimmt zu. Produktivität: im grünen Be- reich. Innovationsgrad: könnte besser sein. Das Arge zum Guten zu verwandeln … Mit anderen Worten: Einiges ist im Guten, ande- res liegt im Argen. Wie schafft man es, das Arge zum Guten zu verwandeln? Möglicherweise so- gar aus dem Nichts etwas gedeihen zu lassen? Indem man optimiert! Genau das ist das eigentli- che Rezept und Keyword der aktuellen Zeit. Han- nes schießt durch den Kopf, was man in seinem Unternehmen in den letzten Monaten alles opti- miert hat. Und was heißt in dem Zusammenhang eigentlich optimieren? Da wurde per Dekret vor einem Jahr die Feedback- Kultur optimiert. So genau wusste eigentlich nie- mand, was damit hätte gemeint sein sollen. Of- fener miteinander reden? Kann sein, aber warum sagt man das nicht so? Vielleicht wollte man das ja nicht. Auf jeden Fall hat die optimierte Feed- back-Kultur irgendwie gar nie richtig stattgefun- den. Weil man nicht wusste, was diese beinhaltet, darum auch niemandem wehtat und von daher: Man hat’s gemacht. Haken dran. Kürzere Prozesse gestalten … Hannes denkt auch an die optimierten, digitali- sierten Prozesse in der Produktion. Es war Vor- gabe der Geschäftsleitung, dass er Prozesse op- timieren soll. Und was tat er? Kürzere Prozesse gestalten. Weil kürzere Prozesse nicht zwingend weniger Kosten verursachen, wurde sein Opti- mierungsprozess als nicht erfolgreich taxiert. Die Finanzleute hatten gemeint, dass er Kosten spa- ren soll. Hätte man ihm eigentlich auch so sagen können … Konkret war Hannes auch konfrontiert, als die HR-Abteilung die internen Fachausbildungen op- timiert hat. Er dachte: Die Ausbildungen werden inhaltlich besser. Die Personaler meinten, dass 98 HR Performance 3/2023

Management W hi t e p a p e r h e r un t e r l a d e n die Kurse ergiebiger werden. Gedanklich war es hingegen ein Strategieentscheid, dass alles, was man tun, auch günstiger geht – sprich: man mit weniger Ausbildungstagen auszukommen hat. Optimieren ist ein hervorragendes Wort, denkt sich Hannes, sich innovativ auszudrücken, ohne sich Gedanken zu machen, was man eigentlich will. Hannes schweift ab … Hannes schweift ab und überlegt sich, wo man „Optimieren“ auch privat einsetzen kann. Viel- leicht zu Hause, im intimsten Bereich, nach ei- nem hochemotionalen Akt mit seiner Frau? Was könnte man wohl dort optimieren? Blöd, hier noch an Optimierungen zu denken, schämt sich Han- nes schon fast. Dieser Vorgang muss schließlich nichts bringen oder sogar einbringen. Allerdings könnte er eine Online-Umfrage ma- chen, bei der seine Frage nach besagtem Akt aufs Smartphone seiner Frau zugespielt wird: „Wür- dest du an einer kleinen Umfrage teilnehmen, um meine erotische Dienstleitung weiter zu optimie- ren?“ Ein wenig beschleicht ihn dann doch, dass die Antwort nicht in seinem Sinne ausfallen könn- te, unabhängig davon, dass er nicht mal selbst weiß, was diese Frage soll … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, stefan-haeseli.com Moderne HR: der Abschied vom Papier? Eine Expertensicht auf die Zukunft im Personalwesen HR-Suites und -Plattformen gibt es unzählige. Unsicherheit und Fragezeichen dazu ebenso. Wir beantworten die wichtigsten Fragen rund um das moderne Personalwesen. Im exklusiven Whitepaper erfahren Sie: – Was bedeutet «papierloses HR» konkret für Unternehmen? – Ist die grosse Lösung immer sinnvoll? – Welche Hürden gilt es zu überwinden? – Welche E-Mail-Lösung ist hierfür geeignet? post.ch/papierloses-hr-incamail

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Service WIR STELLEN VOR Torsten Fell Profil: Vorname, Name: Torsten Fell Firma, PLZ/Ort: Institute for Immersive Learning Position/Tätigkeit: Founder, Weltenbauer, Zukunftsgestal- ter, Geschichtenerzähler Kontaktdaten: www.immersivelearning.institute, LinkedIn Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Pilot und/oder Astronaut. Ein guter Tag beginnt … … mit einer Tasse Tee, dem Überblick über weltweite Infos und regionale Events. Am liebsten beschäftige ich mich mit … … Menschen und sie zu motivieren, die Zukunft aktiv zu gestal- ten und Organisationen zum Ziel zu begleiten. Im Privaten: mit kreativen, innovativen und für mich interessanten Themen, die ich dann vernetzen kann. Wenn Sie einen persönlichen Wunsch freihätten, würden Sie … … in einer friedlichen Welt leben wollen, ohne Mangel und mit einem gesunden Klima. Und ganz persönlich: auf einer Insel le- ben, digital arbeiten und genügend Freiraum für die Familie und Freunde haben und viel Live-Musik. Beschreiben Sie sich mit drei Worten: Kreativ, Out-of-the-box-denkend, umsetzungsstark. Zum Beruf Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute machen? Harte Arbeit, unendliche Neugierde auf Neues, Offenheit und Weitblick, Themen zu vernetzen und dies schnell in Handlung umzusetzen. de ich mir auch mehr Zeit für meine Kunden wünschen, damit diese sich mehr mit der Zukunft und den Veränderungen be- schäftigen könnten. Denn ihre Zeit ist knapp, dabei liegen viele Lösungen schon zum Greifen nah. Was schätzen Sie an Ihrem Job am meisten? Mut haben zu dürfen und die Freiheit, neue Dinge auszupro- bieren und zu vernetzen. Kreativität und Innovationsmöglich- keiten für die Zukunftsgestaltung anzuwenden und meine Er- fahrung an andere weitergeben zu können. In gemeinsamen Diskussionen neue Standpunkte zu verstehen und diese in ein neues Gesamtbild zu verorten. Emotionen zu erleben, wenn Lernen Spaß macht und neue Themen mit Leichtigkeit ange- wendet werden. Bei anderen einen Wow-Effekt zu generieren und Zukunft erlebbar zu machen. Was sollte in Ihrem Tätigkeitsbereich noch erfunden wer- den? Virtuelle Assistenten, die mir helfen, meine vielen Ideen umzu- setzen und die Zukunft erlebbar zu machen. Manchmal wür- Durch die neuen Möglichkeiten, z.B. künstliche Intelligenz, wird sich einiges, auch für mich, verändern – und hat es auch schon. Ich kann jetzt selbst tolle Bilder generieren, 3D-Objekte und neue Welten designen und Anregungen für Konzepte er- schaffen lassen. Ich glaube, wir brauchen einen neuen Zugang zu den vielen Informationen. Ihre Botschaft an unsere Leser? Offen sein für andere Sicht- und Herangehensweisen. Ge- meinsam kritisch hinterfragen und Veränderung ermöglichen. Neues zulassen, Mut haben, Neugierde erlauben und dies in zielgerichtetes Handeln umsetzen. Eben die Zukunft aktiv ge- stalten. 100 HR Performance 3/2023

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Service Was bedeutet Ihnen Sport? Früher sehr viel, heute steht eher die Bewegung im Vorder- grund. Welche Musik hören Sie gern? Jazz und Worldmusik. Hier können Sie ein Buch empfehlen: Ich mag die Autoren Kaminer, Martin Suter, Sebastian Fitzek – ansonsten mein eigenes Buch, wenn es denn fertig ist ;-) Was schätzen Ihre Freunde/Ihr/e Partner/in an Ihnen? Das Vernetzen von Themen, Ideen, gemeinsame Gespräche, breite Interessen für alles, was in der Welt passiert. Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? Mehr die ganze Welt bereisen und unterschiedliche Kulturen erleben, um diese besser zu verstehen und damit die Welt ein wenig besser gestalten zu können. Was ist für Sie im Leben wichtig? Selbstbestimmung, neue Impulse bekommen, Inhalte an ande- re weitergeben können. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? Mach, was dir Spaß macht und das, wofür du dich interessierst. Worüber können Sie lachen? Über mich selbst – manchmal ;-) – über Sprachwitz anderer. Wobei können Sie am besten abschalten? Musik hören oder handwerkliche Aktivitäten. Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Familie ans Wasser, gutes Essen und Musik. Sie bekommen 1.000 Euro geschenkt. Was machen Sie damit? Essen, Konzert und Familie und Freunde mitnehmen. Entweder … oder: Tee oder Kaffee? Tee. Hund oder Katze? Hund. Berge oder Meer? Meer (Wasser). Sommer oder Winter? Frühjahr und Herbst. Fahrrad oder Auto? Auto. (Nacht)Eule oder Lerche? 24 Stunden. Kino oder DVD? Heute Streaming, früher DVD. HR Performance 3/2023 101

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Vorschau/Impressum HR Performance 4/2023 – Dezember (geplante Themen) HR Digital und künstliche Intelligenz Human Capital Management HR-Software/Cloud für den Mittelstand SAP-HR-Tools Personalcontrolling/-reporting/-analytics/ Global HR Special: Best of HR 2023/24 Veranstaltungen „Sag zum Abschied leise Datenschutz“ 26. September 2023 – Online-Kompaktkurs www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Datenschutz und Strafrecht 12. Oktober 2023 – Online www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Update betriebliche Altersversorgung 17. Oktober 2023 – Online www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 alga-Regionaltagungen „Der Jahreswechsel 2023/2024 in der Entgeltabrechnung und Personalbetreuung“ 6. bis 7. November 2023 in Köln 29. bis 30. November 2023 in Hannover/Hybrid www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 HR-Prozesse analysieren und optimieren 9. November 2023 in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 47. DAFTA + 42. RDV-Forum 15. bis 17. November 2023 – Hybrid: Köln und Online www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Aktuelle Infos und Änderungen finden Sie auf der Internet- seite www.datakontext.com. Vertrieb: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10 Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de Anzeigen-/Mediaberatung und Sonderdrucke: Petra Priggemeyer Tel.: 0 22 34/9 89 49-67 E-Mail: petra.priggemeyer(at) datakontext.com Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescann- te Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Abonnement: 154,00 Euro Jahresabonnement: Einzelheft: 42,00 Euro Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Herstellung: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rechnung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raumes ge- kündigt wird. Anzeigenverwaltung Wolfgang Scharf (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-60 wolfgang.scharf@datakontext.com Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef Tel.: 0 22 42/91 68 20 E-Mail: kirsten.pfaff(at)posteo.de Druck: QUBUS media GmbH Uwe Schacht Beckstraße 10, 30457 Hannover E-Mail: u.schacht(at)qubus.media Druckauflage: 5.500 Stück 31. Jahrgang 2023 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Vier Ausgaben + Specials Beilage: DATAKONTEXT GmbH HR RoundTable-News Bildnachweis: Firmenbilder; DATAKONTEXT; (absent84, beeboys, Chany167, contrastwerkstatt., fizkes, Friedberg, Funtap, gt29, hkama, kasto, kebox, krissikunterbunt, Martina, nateejindakum, PaeGAG, Piotr Krzeslak, Rudzhan, Sarawut, Sergey Nivens, stockpics, Studio Romantic, Syda Productions, TA design, vegefox.com, zaie)/ stock.adobe.com Impressum HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 11 A 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30 Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-75 E-Mail: langecker(at)datakontext.com Redaktion: Michael Dullau Prof. Dr. Wilhelm Mülder Online-Redaktion: Jessica Herz (Leitung Online) E-Mail: herz(at)datakontext.com Lisa Bieder Konstantin Falke Silvia Klüglich Janek Macak Chiara Schönbrunn E-Mail: datakontext-online(at) datakontext.com 102 HR Performance 3/2023

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Jetzt hier HR-Studie herunterladen Die große HR-Studie 2023 Der Wert der eigenen Personalabteilung wird von vielen Unternehmen noch immer deutlich unterschätzt. Zwar stellt die Geschäftsführung höhere Erwartungen an HR, jedoch werden Personalverantwortliche immer noch zu selten in strategische Entscheidungen eingebunden. Das hat eine neue HR-Studie von Personio unter 4.500 HR-Manager:innen und 2.200 Führungskräften ergeben. Erfahren Sie in der Studie, wie HR und Geschäftsführung bestmöglich zusammenarbeiten sollten, um Ihr Unternehmen zukunftssicher zu machen. personio.de

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