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Inhaltsverzeichnis Titelgeschichte Neue Möglichkeiten für lebensphasenorientiertes Arbeiten? HR und KI Künstliche Intelligenz für HR Individuelle GPT-Lösungen für HR Nutzung von ChatGPT in deutschen Unternehmen Anbieter: Zukunft Personal Nord „People change things“ auf der Zukunft Personal Nord 2024 Workforce Management Warum Arbeitszeitflexibilisierung besser ist als die 4-Tage-Woche Wie edtime die Arbeitszeit erfassung revolutioniert Ohne den richtigen Ausweis kein Zutritt Ganzheitliche Ressourcen optimierung für Ihr Business Fairness in der Personaleinsatzplanung Ein neuer Personalentwicklungs ansatz im Consulting HR-Transformation Mobile Work erfolgreich gestalten Digitale Personalakte – ein Must-have für jede Personalabteilung Empowerment als Grundlage der HR-Transformation Automation in der Personalkostenplanung New Work/Remote Work Alles Remote oder zurück ins Büro? Remote-Arbeit in Deutschland Anbieter Messe-Highlights Zeitwirtschaft Zeitwertkonten Zutrittskontrolle Personaleinsatzplanung/Workforce Management 4 HR Performance 1/2024 10 16 22 26 30 34 37 42 47 50 55 58 62 64 68 70 74 32 38 40 48 56 Neue Möglichkeiten für lebensphasenorientiertes Arbeiten? 10 22 Individuelle GPT-Lösungen für HR 42 Ohne den richtigen Ausweis kein Zutritt

Service Drei Fragen an … … Diana Vieweg, seit dem 1. August 2023 neue Director of Human Resources bei Meininger Hotels ? gen wir einen starken Fokus auf die positive Prägung unserer Unternehmenskultur. Durch beispielsweise gezielte Förderung von Diversität und Inklusion wollen wir eine vielfältigere, inte- grativere und zufriedenere Belegschaft aufbauen. HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Vieweg: Im Rahmen von Mitarbeiterumfragen wollen wir nicht nur in Erfahrung bringen, was unseren Mitarbeitern am Herzen liegt und wie wir unser Unternehmen weiter voranbringen kön- nen. Wir möchten auch feststellen, wie wir unsere Kommuni- kations-, Lern- & Entwicklungsplattformen weiter ausbauen können, um durch ein noch individuelleres Angebot besser auf unsere Mitarbeiter eingehen zu können. Power BI Reporting ist hier ein wichtiger Begleiter, um sich schnell Überblicke über Veränderungen zu verschaffen und Trends zu ermitteln. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Post- Corona und Inflation aus? Vieweg: Ein wichtiger Bestandteil ist zu prüfen, wie wir in un- serer Branche weiterhin eine flexible Arbeitsgestaltung voran- bringen, um eine ausgewogene Work-Life-Balance in allen Be- reichen zu gewährleisten und den Aspekt der physischen und mentalen Gesundheit ausreichend zu berücksichtigen. HRP: Frau Vieweg, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei den Meininger Hotels an, speziell im HR-Bereich? Diana Vieweg: Unter anderem streben wir die Rationalisierung und Digitalisierung der HR-Prozesse und -systeme zur Stei- gerung der Effizienz und Erhöhung der Transparenz innerhalb der Abteilung und des Unternehmens an. Darüber hinaus ist es unser Ziel, Arbeitgeber erster Wahl zu sein. Dies wollen wir er- reichen, indem wir unsere Arbeitgebermarke und das Marken- bewusstsein aktiv stärken. Dazu gehört die Schaffung eines verbesserten Angebots für unsere Mitarbeiter durch individu- ellere Vergütungspakete, Benefits und Prämien. Gleichzeitig le- ? Großes anstoßen. Gutes bewirken. Für eine Welt ohne HIV und Aids. ONLINE SPENDEN aids.st/donate 6 HR Performance 1/2024

Service ADP und P&I bündeln Kräfte für wegweisendes HR-Angebot ADP SmartPay kombiniert Loga-Technologie mit ADP Service ADP, ein globales Technologieunternehmen für Human-Ca- pital-Management-Lösungen, und P&I, ebenfalls etablierter Marktteilnehmer mit mehreren Jahrzehnten Erfahrung im Be- reich Human Resources Management, erneuern ihre langjäh- rige Partnerschaft. Im Zuge dessen präsentiert ADP eine neue Version des Services ADP SmartPay. Dieses basiert auf der be- währten LogaHR Software von P&I und deckt damit umfassend die HR-Anforderungen von Unternehmen ab. LogaHR, das Payroll, Human Capital Management (HCM), Rei- sekostenabrechnung und Zeitwirtschaft nahtlos integriert, ist bereits durch P&I Eigenvertrieb am Markt etabliert. Das neue ADP SmartPay bringt weiterhin den ausgezeichneten Service von ADP und ergänzt diesen um die innovative Funktionalität des Partnerprodukts. Kunden haben dabei die Möglichkeit, je nach Bedarf zwischen den Serviceleveln Processing (techni- sches Outsourcing) oder Managed Services (komplettes tech- nisches und fachliches Outsourcing) zu wählen. abrechnung über das Human Capital Management bis hin zur effizienten Verwaltung von Reisekosten und Arbeitszeiten – ADP SmartPay mit LogaHR bietet eine ganzheitliche Lösung. Das Angebot wird über Software-as-a-Service (SaaS) bereit- gestellt, was den Nutzenden die Flexibilität und Skalierbarkeit bietet, welche für moderne HR-Abteilungen entscheidend sind. Diese innovative Partnerschaft zwischen ADP und P&I ver- spricht den Kunden einen Mehrwert, der auf jahrelanger Erfah- rung, bewährten Technologien und einem tiefen Verständnis für die Herausforderungen im Personalmanagement basiert. Die Verantwortlichen von ADP und P&I äußerten sich posi- tiv über die erneuerte Partnerschaft und betonten, dass ADP SmartPay mit LogaHR einen Meilenstein in der Evolution von HR-Software darstellt. Unternehmen, die auf der Suche nach einer zukunftsweisenden Lösung für ihr Personalmanagement sind, können ab sofort von dieser wegweisenden Zusammen- arbeit profitieren. Die Kombination ermöglicht es Unternehmen, von einer um- fassenden Palette an Funktionen zu profitieren, die alle As- pekte des Personalmanagements abdecken. Von der Lohn- QUELLE und weitere Informationen: www.pi-ag.com und https://de.adp.com/ 8 HR Performance 1/2024

Titelgeschichte Neue Möglichkeiten für lebensphasenorientiertes Arbeiten? Wann kann ich mit wie viel Geld in Rente gehen? Diese Frage treibt aktuell Millionen Frauen und Männer der Babyboomer-Generation um. Denn laut Umfragen möchten rund zwei Drittel der Babyboomer ihre Rente nicht erst mit 66 oder 67 antreten. Mehr als die Hälfte lehnt aber auch einen finanziellen Abschlag ab. Wie lässt sich dieser Widerspruch lösen? Der Gesetzgeber ermöglicht unter anderem einen Teilrenten-Bezug und hat dazu seit dem letzten Jahr die Möglichkeit des unbefristeten Hinzuverdienstes trotz Bezugs einer gesetzli- chen Altersrente geschaffen. Ideal ließe sich eine solche Teilrente mit Zeitwertkonten kombi- nieren. Eine solche Lösung würde auch die Situation am Arbeitsmarkt entspannen, weil Be- standskräfte mit ihrem Know-how länger im Unternehmen gehalten werden können. 10 HR Performance 1/2024

Titelgeschichte keine nachhaltige Lösung sei, sondern den absehbaren Anstieg der Beitragssätze in der Sozialversicherung noch verstärke. Und so fordert der Sachverständigenrat, dem Beispiel anderer Länder zu folgen, die die Altersgrenze nach festen Regeln mit der steigenden Lebenserwartung anheben. In Dänemark, Est- land, Griechenland und Italien gilt das 1:1-Prinzip. Steigt die Le- benserwartung um ein Jahr, verschiebt sich auch der gesetz- liche Rentenbeginn um ein Jahr. Finnland, die Niederlande und Portugal praktizieren ein 3:2-Verhältnis. Steigt die Lebenser- wartung um ein Jahr, erhöht sich das Renteneintrittsalter um acht Monate. Eine konkrete Empfehlung lässt der Rat offen, be- tont aber, dass es kein „Weiter so“ bei der Rente geben dürfe. Wegfall der Hinzuverdienstgrenze seit 2023 Ganz gleich, wie sich der Gesetzgeber perspektivisch aufstel- len wird, muss es jetzt darum gehen, für Deutschland und die Baby boomer Lösungsmöglichkeiten zu finden, die die Verein- barkeit von bestimmten Lebensphasen ins Zentrum stellen. Seit dem Wegfall der Hinzuverdienstgrenze für Rentner mit Wirkung zum 1. Januar 2023 rückt die sogenannte Teilrente ver- stärkt in den Fokus. Die Höhe der Teilrente kann bei den Alters- renten beliebig gewählt werden, solange sie mindestens zehn Prozent oder höchstens 99,99 Prozent der Vollrente beträgt. Mit der Teilrente ist ein wirklich sanfter Übergang vom Berufs- ins Rentenleben möglich. Viel mehr noch: Das längere Arbeiten rechnet sich für die Betroffenen positiv. Denn durch das Wei- terzahlen in die Rentenversicherung aus der Teilzeitbeschäfti- gung erhöhen sich die Bezüge, die später bei der Vollrente zum Tragen kommen (vgl. Beispiel 2). Beispiel 2: Der Arbeitnehmer aus Beispiel 1 (Jahrgang ab bzw. nach 1964) hat mit Vollendung des 65. Lebensjah- res 35 Jahre Wartezeit und 35 Entgeltpunkte in der gesetz- lichen Rentenversicherung angesammelt. Anstelle jedoch die gesetzliche Altersrente als Vollrente ab 65 Jahre zu be- antragen, entscheidet er sich für eine Teilrente in Höhe von 50 Prozent. Ergo erhält er nur die Hälfte seiner Vollrente, muss aber auch nur auf diesen Teil die Abschläge über sich ergehen lassen. Es ergibt sich folgende Teilrente: Teilrente 50 Prozent = 50 Prozent x Entgeltpunkte x Zu- gangsfaktor x Rentenwert x Rentenartfaktor = 50 Prozent x 35 x 0,928 x 37,60 Euro x 1 = 610,63 Euro. Ab Erreichen der Regelaltersgrenze erhält der Arbeitnehmer somit weiterhin die 610,63 Euro. Dazu addiert sich die ande- re Hälfte der Rente – aber ohne Abschläge! Also 50 Prozent x 35 x 1 x 37,60 Euro x 1 = 658 Euro. In Summe 1.268,63 Euro und somit 47,38 Euro mehr als bei vorzeitigem Bezug einer Vollrente wie in Beispiel 1. Hat der Arbeitnehmer außerdem in zwei Jahren Teilzeittätig- keit noch einen weiteren Entgeltpunkt dazuverdient, dann erhöht sich die Rente ab Erreichen der Regelaltersgrenze noch um weitere 37,60 Euro. Insgesamt also 1.306,23 Euro und somit 84,98 Euro monatlich mehr als in Beispiel 1 – für die gesamte Dauer des Rentenbezugs und zzgl. etwaiger zu- künftiger Rentensteigerungen auf diesen Betrag. Das Beispiel zeigt, dass Arbeitnehmer mithilfe der Teilrente und mit Einverständnis des Arbeitgebers den Rentenübergang sehr flexibel und individuell gestalten können. Das sollte auch im Sinne des Arbeitgebers sein, wenn es dadurch gelingt, erfah- rene Arbeitnehmer noch länger im Unternehmen zu halten. Zu- mal man auch jederzeit zwischen Teil- und Vollrente wechseln kann. Das ist mit formlosen Anträgen möglich. Außerdem kann die Teilrente weitere Vorteile im Vergleich zu einer Vollrente ha- ben: Pflegt man nahe Angehörige, erwirbt man bei Bezug einer 12 HR Performance 1/2024

Titelgeschichte Gesundheitskosten an einem besonders frühen Renteneintritt des Arbeitnehmers interessiert sind. Beispiel 4: Der Arbeitnehmer aus Beispiel 3 mit einem mo- natlichen Bruttoverdienst in Höhe von 5.000 Euro möchte mit Vollendung des 65. Lebensjahres in Rente. Er einigt sich mit dem Arbeitgeber darauf, für die nächsten 48 Monate 1.000 Euro monatlich zu Gunsten eines Zeitwertkontos um- zuwandeln. Während dieser 48 Monate erhält er also nur ein fälliges Arbeitsentgelt in Höhe von 4.000 Euro ausgezahlt. Nach exakt 48 Monaten und Vollendung des 64. Lebensjah- res hat der Arbeitnehmer ein Guthaben von 48.000 Euro und kann damit genau zwölf Monate mit einem monatlichen Frei- stellungsgehalt in Höhe von 4.000 Euro vollständig von der Arbeit freigestellt werden. Mit Vollendung des 65. Lebensjah- res endet dann das Arbeitsverhältnis und der Arbeitnehmer beantragt die gesetzliche Altersrente in Form einer Vollrente. Entweder mit Abschlägen oder auch ohne, wenn er als be- sonders langjährig Versicherter bereits 45 Jahre Wartezeit nachweisen kann. Auch eine Teilrente ist denkbar, wenn der Arbeitnehmer z. B. noch aus Erspartem die Zeit bis zur Regel- altersgrenze überbrücken kann, um Abschläge zu vermeiden. Nachdem auch in einer Freistellungsphase das Arbeitsverhält- nis weiter besteht und ein Gehalt bezogen wird, ergibt sich ren- tenrechtlich kein Unterschied zu einer regulären Beschäfti- gung. Ergo sollte es nach Wegfall der Hinzuverdienstgrenzen in der gesetzlichen Rentenversicherung auch möglich sein, wäh- rend einer Freistellungsphase bereits die gesetzliche Alters- rente in Form einer Voll- oder auch Teilrente zu beziehen. Dadurch wären den Gestaltungs- bzw. Kombinationsmöglich- keiten nahezu keine Grenzen mehr gesetzt. Wobei sich für den Arbeitgeber noch nicht einmal der Aufwand wesentlich erhö- hen würde, denn die Beantragung einer Voll- oder Teilrente aus der gesetzlichen Rentenversicherung ist schließlich Sache des Arbeitnehmers. Und aus Arbeitnehmersicht könnten (Teilzeit-)Arbeit, Voll- oder Teilfreistellung sowie gesetzliche Altersrente (Voll- oder Teil- rente) individuell zusammengestellt werden. Teilrente und Teilfreistellung in Verbindung mit einer Teilzeitbeschäftigung würden sich besonders anbieten, denn in diesen Fällen sind er- fahrungsgemäß die Abschläge für den vorzeitigen Bezug der gesetzlichen Altersrente am geringsten, die Freistellungsdau- ern am längsten und die Interessen des Arbeitgebers in den meisten Fällen gewahrt, da der Arbeitnehmer nicht komplett aus dem Unternehmen ausscheidet. Beispiel 5: Ein 62-jähriger Arbeitnehmer mit einem monat- lichen Bruttoverdienst von 5.000 Euro möchte die letzten zwei Jahre vor der Regelaltersgrenze „gleitend“ in den Ru- hestand gehen und dabei möglichst wenige Einbußen bei der Höhe der gesetzlichen Altersrente. Er hat davon gehört, dass die Hinzuverdienstgrenzen in der gesetzlichen Renten- versicherung ersatzlos gestrichen wurden, und bittet seinen Arbeitgeber darum, sich in den nächsten Jahren ein Wertgut- haben auf einem Zeitwertkonto aufbauen zu dürfen. Mittels 14 HR Performance 1/2024 Umwandlung von monatlich 500 Euro schafft er es in drei Jahren, ein Wertguthaben von 18.000 Euro anzusparen. Mit Vollendung des 65. Lebensjahres vereinbart er dann mit dem Arbeitgeber eine Teilzeittätigkeit im Umfang von 50 Prozent. Er erhält also 2.500 Euro brutto monatlich. Da das nicht ausreicht, stockt er diese Teilzeitvergütung durch Entnahmen aus seinem Zeitwertkonto auf. Die hierfür ange- sparten 18.000 Euro reichen für monatlich 750 Euro Aufsto- ckung, sodass er in der Summe aus Teilzeittätigkeit und Ent- nahmen aus dem Zeitwertkonto auf 3.250 Euro monatliches Bruttogehalt kommt. Dieses Entgelt ist auch noch „ange- messen“ i. S. d. § 7 Abs. 1a SGB IV, da es mindestens 70 Pro- zent des fälligen Arbeitsentgelts der letzten 12 Monate be- trägt (70 % von 4.500 Euro = 3.150 Euro). Um möglichst gleitend und ohne größere Gehaltseinbußen in den Ruhestand übergehen zu können, beantragt der Ar- beitnehmer dann noch aus seinen bereits bis zum Beginn der Teilzeit erworbenen z. B. 48 Entgeltpunkten eine Teilrente in Höhe von 20 Prozent. Mangels besonders langjähriger Ver- sicherung muss er auf die Teilrente Abschläge in Höhe von 7,2 Prozent in Kauf nehmen und kommt so auf eine Teilrente in Höhe von 334,97 Euro monatlich (48 x 37,60 Euro x 0,928 x 20 %). In Summe erhält der Arbeitnehmer also während der Teilzeit- und Freistellungsphase monatlich ca. 3.585 Euro (2.500 Euro Teilzeitgehalt, 750 Euro Freistellungsgehalt aus der Entnahme aus dem Wertguthaben und ca. 335 Euro Teil- rente aus der gesetzlichen Rentenversicherung). Aus dem Teilzeitgehalt und dem Freistellungsgehalt erhält der Arbeitnehmer zusätzliche Entgeltpunkte in der gesetz- lichen Rentenversicherung (2 x Jahresgehalt 39.000 Euro/ 45.358 Euro = 1,7197 Entgeltpunkte; dies entspricht einer monatlichen Rente von 1,7197 x 37,60 Euro = 64,66 Euro ab Regelaltersgrenze). Und die restlichen 80 Prozent der gesetzlichen Altersrente aus den Entgeltpunkten bis zur Teilzeit werden dann ab Re- gelaltersgrenze ohne die Abschläge von 7,2 Prozent ausge- zahlt (vorliegend also 48 x 37,60 Euro x 80 % = 1.443,84 Euro; in Summe damit 1.443,84 Euro + 334,97 Euro + 64,66 Euro = 1.843,47 Euro monatlich ab Vollendung des 67. Lebensjahres). Alles in allem kann der Arbeitnehmer seine restliche Lebens- arbeitsphase in der für ihn passenden Art und Weise gestal- ten, und dem Arbeitgeber bleibt eine wichtige Fachkraft bis zur Regelaltersgrenze zumindest in Teilzeit erhalten. Schöne neue Welt? Leider nicht nach Ansicht der Sozialversicherungsträger … Bereits der wissenschaftliche Dienst des Bundestags ging in einer Sachstandsbewertung vom 17.5.2022 davon aus, dass Freistellungsphasen und gesetzliche Rente kombiniert werden können. Was sollte auch dagegen sprechen? Wider Erwarten sind jedoch Ende 2023 die Spitzenverbände der Sozialversi- cherungsträger übereinkommen, „zur Klarstellung der Ver- waltungspraxis“ ihre Rechtsauffassung zum Thema zu veröf- fentlichen. Im entsprechenden Schreiben vom 23.11.2023 wird ausgeführt, dass Wertguthabenvereinbarungen „nur für die Zeit bis zum Beginn einer Altersrente (sowohl als Voll- als auch als Teilrente), längstens bis zum Ablauf des Monats, in dem die

HR und KI Künstliche Intelligenz für HR Spätestens seit ChatGPT im Herbst 2022 in wenigen Tagen weltweit bekannt und millionenfach ge- nutzt wurde, ist „Künstliche Intelligenz“ (KI) zu einem Buzzword geworden. Unser Autor, Prof. Dr. Wil- helm Mülder, erläutert in seinem neuesten Beitrag die Historie, Technik und Meilensteine der KI, die verschiedene Arten von Chatbots sowie die Einsatzmöglichkeiten für HR, aber auch die Risiken von KI beim Einsatz im Personalbereich. Der Turing-Test Letztlich ist das Thema KI ein „alter Hut“. Bereits im Jahr 1950 wurde von Alan Turing die Frage ge- stellt, ob Maschinen denken können. Turing war Mathematiker und gilt als einer der einfluss- reichsten Theoretiker der frühen Computerent- wicklung. Im Zweiten Weltkrieg hat er maßgeb- lich an der Dechiffrierung von Enigma, einem System zur Verschlüsselung deutscher Funk- sprüche, mitgewirkt. Grundlegend für die Beant- wortung von Turings zentraler Frage war ein ei- gens entwickelter Test, der später als Turing-Test bezeichnet wurde. Hierbei soll festgestellt wer- den, ob ein Computer (oder ein Programm oder eine Maschine) ein dem Menschen gleichwertiges Denkvermögen besitzt. Der Test funktioniert wie folgt: Es gibt drei ver- schiedene Parteien, einen menschlichen Fragestel- ler auf der einen Seite und zwei Unbekannte, und zwar ein Mensch und eine Maschine, auf der ande- ren Seite, welche die Fragen beantworten. Räum- lich sind Fragesteller und Antwortende getrennt; es besteht weder Sicht- noch Sprachkontakt. Die Fragen werden z. B. über eine Tastatur formu- liert, die Antworten erscheinen im Display. Der Turing-Test gilt dann als bestanden, wenn nicht mehr erkennbar ist, ob die Antworten von einem Automaten oder von einem menschlichen Exper- ten stammen. Vorsichtig formuliert, könnte einem Computer somit „Intelligenz“ zugesprochen wer- den, wenn die Maschine die „richtigen“ Antworten gibt. Abb. 1: Meilensteine der KI-Entwicklung (vgl. Buxmann/Schmidt, 2021, S. 7) 16 HR Performance 1/2024 Meilensteine der „Künstlichen Intelligenz“ Der Begriff „Künstliche Intelligenz“ wurde erst- mals 1956 verwendet. Der Mathematiker und In- formatiker John McCarthy organisierte damals eine Konferenz am Dartmouth College (USA), bei der die Bezeichnung „Artificial Intelligence“ das erste Mal offiziell auftauchte. Dort trafen sich ei- nige Wissenschaftler – inspiriert von Turings Fra- ge, ob Maschinen denken können –, um über ma- schinelle Intelligenz und maschinelles Lernen zu diskutieren. Ein weiterer Meilenstein war 1966 das von Joseph Weizenbaum, Professor am Massachusettes Ins- titute of Technology (MIT) entwickelte Programm ELIZA, das die Möglichkeiten der Kommunikation zwischen einem Menschen und einem Computer über natürliche Sprachen aufzeigen sollte. Ein Mensch formuliert in Textform Aussagen an das Programm ELIZA, welches Fragen und Kommen- tare dazu abgibt. Das Programm konnte schon recht gut die Konversation eines menschlichen Psychotherapeuten simulieren, obwohl es haupt- sächlich auf Mustererkennung und Textverar- beitung beruhte. Obwohl ELIZA oftmals überra- schende, aber meistens passende Kommentare abgab, besaß es keine Intelligenz und sollte auch keinen Psychotherapeuten ersetzen. ELIZA war auf jeden Fall eines der ersten und bekanntes- ten Beispiele für Chatbots und hat die Forschung im Bereich der natürlichen Sprachverarbeitung maßgeblich beeinflusst. Schachprogramme zählen zu den ersten kom- merziellen Anwendungen der künstlichen Intel- ligenz. Im Jahr 1996 fand das erste Schachspiel zwischen einem Schachweltmeister und einem Schachcomputer (Deep Blue von IBM) statt. Garri Kasparow siegte mit 4:2. Im darauffolgenden Jahr verlor er gegen dieselbe Maschine. In den Folge- jahren entwickelte sich KI rasant weiter. Möglich wurde dies durch die stark gestiegenen Rechner- leistungen, insbesondere durch leistungsstar- ke Grafikprozesse und die weltweite Verbreitung des Internets, wodurch viel einfacher auf riesige

HR und KI Abb. 4: Methoden beim Machine Learning (vgl. Mahesh, 2020) Beim Machine Learning unterscheiden wir meh- rere Formen, wobei unterschiedliche Methoden angewandt werden (vgl. Abb. 4). Supervised Learning Beim überwachten Lernen (Supervised Learning) erhält der Algorithmus zunächst Trainingsdaten, bei denen sowohl die Eingabe als auch die erwar- tete Ausgabe bekannt sind. Ziel ist es, möglichst genaue Vorhersagen bzw. Klassifikationen für neue, bisher nicht interpretierte Daten zu erhal- ten. Anhand der Trainingsdaten wird ein Muster erlernt und auf die neuen Daten angewandt. Diese Muster werden anhand statistischer Methoden, und zwar Classification und Regression, ermittelt. Beispielsweise kann ein Algorithmus mit mehre- ren tausend Chihuahua- und Muffin-Bildern trai- niert werden. Beim Supervised Learning wird je- des Mal die Information mitgegeben, ob es sich um ein Hundebild oder ein Gebäck handelt. Nach dem Training erfolgt eine Überprüfung mit einem Testdatensatz, um Aussagen über die Qualität des trainierten Modells machen zu können. Das Supervised Learning kommt damit dem mensch- lichen Lernverhalten am nächsten. Unsupervised Learning Beim unüberwachten Lernen (Unsupervised Lear- ning) werden lediglich die Eingabedaten zur Ver- fügung gestellt, ohne die dazugehörigen Ausga- bedaten. Der Algorithmus muss selbstständig relevante Strukturen in den Daten entdecken und darstellen. Wenn neue Daten/Bilder zu analysie- ren sind, werden die zuvor gelernten Merkmale verwendet, um die Klasse der Daten zu erkennen. Eine häufig verwendete Methode ist die Cluster- analyse, das heißt die Erkennung potenziell rele- 18 HR Performance 1/2024 vanter Gruppierungen im Datenbestand. In unse- rem Beispiel (siehe Abb. 3) wird dem Algorithmus vorher nicht mitgeteilt, ob es sich bei dem jewei- ligen Bild um einen Chihuahua oder ein Muffin handelt. Zugegeben, das Auseinanderhalten von Hund und Kuchen ist in diesem Fall nicht einfach, daher wird der Algorithmus auch später neue Bil- der stets mit einer bestimmten Wahrscheinlich- keit in die jeweiligen Kategorien einordnen. Deep Learning Ein weiteres Teilgebiet der künstlichen Intelligenz ist das Deep Learning. Deep Learning und Machi- ne Learning werden häufig synonym verwendet, dennoch gibt es einige Besonderheiten. „Deep“ bezieht sich auf den Einsatz tiefer neuronaler Netze, also Algorithmen, die nach dem biologi- schen Vorbild des menschlichen Gehirns in meh- reren Ebenen modelliert werden. Diese neurona- len Netzwerke sind in der Lage, unstrukturierte Daten zu klassifizieren, daraus zu lernen und die Algorithmen eigenständig zu verbessern. Der Unterschied zwischen Deep Learning und Machine Learning liegt in der Art und Weise, wie der jeweilige Algorithmus lernt. Beim „tiefen Ler- nen“ sollen die erforderlichen menschlichen Ein- griffe auf ein Minimum beschränkt werden, so- dass der Algorithmus größtenteils automatisiert lernen kann. Hierdurch können komplexe Muster und Abhängigkeiten in den Daten erkannt werden und komplexe Aufgaben wie Bilderkennung und Sprachverarbeitung bewältigt werden. Natural Language Processing Schließlich soll Natural Language Processing (NLP), zu Deutsch natürliche Sprachverarbeitung, als ein Teilgebiet der KI erläutert werden. Hier- bei werden Algorithmen in die Lage versetzt, die menschliche Sprache in Text- oder gesprochener Form zu verstehen, zu interpretieren und darauf zu reagieren. Es kommen maschinelles Lernen und Deep Learning zum Einsatz, um natürliche Sprache zu analysieren, zu verstehen, aber auch selbstständig Texte zu erzeugen. Die bekanntes- ten Beispiele für NLP sind virtuelle Sprachassis- tenten wie Apples Siri oder Amazons Alexa. Auch Chatbots wenden NLP an. „Starke“ und „schwache“ KI Schließlich soll noch kurz auf den Unterschied zwischen schwacher und starker KI eingegan- gen werden. Starke KI erreicht ein Niveau, das der menschlichen Intelligenz nahekommt. Diese Stufe haben wir bislang allerdings noch nicht er-

HR und KI 90 Prozent aller erforderlichen Daten lassen sich im Dialog mit dem Bewerber zusammenstellen und strukturiert bereitstellen. Der Recruiter wird unmittelbar über geeignete Kandidaten infor- miert. Ferner kann der Chatbot für die Terminver- gabe in Bewerbungsgesprächen eingesetzt wer- den. Hierfür erhält das Programm einen Zugriff auf die Kalender der am Bewerbungsgespräch zu beteiligenden Personen. Neben Recruiting können Chatbots allerdings noch für weitere HR-Prozesse eingesetzt werden. Im Onboarding können typische Fragen eines neu eingestellten Mitarbeiters beantwortet werden, wie z. B. die Frage nach Ansprechpartnern bei IT-Problemen oder zur Beantragung von Dienst- reisen. Diese Fragen werden von einem Chatbot rund um die Uhr beantwortet. Auch von zu Hause aus kann gefragt werden, und dem Chatbot ist es auch nicht peinlich, wenn die gleiche Frage mehr- fach gestellt wird. Ein weiteres Einsatzfeld ist die Aus- und Weiterbil- dung. Hier kann ein Bot Auskunft geben über Se- minarinhalte, Termine und Buchungen. Selbst für Wiederholung und Lernkontrolle eignen sich Bots. In der Zukunft könnten Chatbots sämtliche Infor- mations- und Interaktionsmöglichkeiten über- nehmen, die derzeit in im Rahmen von Mitar- beiterportalen als Employee Self Service (ESS) möglich sind. Hierzu zählen Routinearbeiten, wie z. B. Urlaubsantrag stellen, Krankmeldungen, Rei- sekostenabrechnungen; außerdem Weiterbil- dungs- und Karrieremöglichkeiten für die eige- nen Mitarbeiter. Im Unterschied zu ESS müssen jedoch keine Menüs und Eingabemasken bedient werden, stattdessen vereinfacht sich die Nutzung durch Freitext- und später Spracheingaben. Ab- bildung 6 zeigt exemplarisch ein derartiges Ge- spräch zur Anwesenheitserfassung und zum Ur- laubsantrag. Risiken von KI beim Einsatz für HR Bei aller Euphorie und den Vorteilen von KI müs- sen auch Risiken oder gar Nachteile betrachtet werden. Bei HR-Chatbots kann es passieren, dass komplexere Fragen nicht oder falsch beantwor- tet werden, was zur Unzufriedenheit der Nutzer führen kann. Letztlich sind die allermeisten HR- Chatbots momentan noch „dumm“. Durch falsche Antworten kann es passieren, dass Bewerber so- wie interne Nutzer die Chatbots nicht mehr nut- zen und letztlich doch lieber zum Telefon oder zur E-Mail greifen. Möglicherweise verliert das Un- ternehmen hierdurch schnell sein Image als mo- derner Arbeitgeber. Abb. 6: Chatbot erleichtert ESS Unklar ist auch, ob sich Nutzer diesen Systemen letztlich anvertrauen oder ob sie den Einsatz skeptisch betrachten und ihn sogar ablehnen. Insbesondere die selbstlernenden Systeme be- nötigen möglichst viele Daten, die letztlich auch gespeichert werden müssen. Die DS-GVO verbie- tet jedoch die Datensammlung auf Vorrat, soweit es sich um personenbezogene Angaben handelt. Ferner besteht ein Verbot automatisierter Einzel- entscheidungen (Art. 22 DS-GVO). Gerade bei den selbstlernenden Systemen be- steht die Gefahr, dass allein durch Erfahrungsler- nen aus vergangenen Daten falsche Schlussfol- gerungen gezogen werden. Prominentes Beispiel hierfür ist ein von Amazon entwickelter Recrui- ting-Bot, der ein Ranking für eingehende Bewer- bungen erstellen sollte, mit dem Ziel, den Perso- nalauswahlprozess zu optimieren. Ein Jahr nach Inbetriebnahme stellte sich heraus, dass das System diskriminierend funktionierte und Be- werberinnen bzw. Bewerbungen mit dem Wort „Women“ schlechter einstufte als männliche Be- werber. Der Grund hierfür lag in den Datensätzen, mit denen trainiert wurde: Es handelte sich um ehemalige Bewerbungen der letzten zehn Jahre, und Amazon hatte in diesem Zeitraum überwie- gend männliche Kandidaten eingestellt. Ein weiteres Beispiel, welche Gefahren bei un- überwachter KI entstehen können, zeigt der Chat- bot Tay. Microsoft hatte dieses System 2016 auf der Social-Media-Plattform Twitter ins Leben ge- rufen. Tay vertrat eigene Meinungen und ging auf alle Arten von Gesprächen ein. Zielgruppe wa- ren junge Erwachsene im Alter zwischen 18 und 24 Jahren. Aufgrund interner Filter war Tay darauf trainiert worden, nicht auf anstößige oder unan- gemessene Fragen zu reagieren. 20 HR Performance 1/2024

HR und KI Individuelle GPT-Lösungen für HR Mit der Integration von KI in die HR-Prozesse kann die Personalabteilung den ständig wachsenden Anforderungen nach Effizienz und Effektivität im HR-Bereich gerecht werden. In einer zunehmend digitalisierten Welt sind fort- schrittliche Technologien wie künstliche Intelli- genz (KI) im HR-Bereich keine bloßen Buzzwords mehr. Besonders im Wissensmanagement, das essenziell für das Sammeln, Organisieren und Nutzen von Wissen innerhalb von Organisatio- nen und somit auch Human Resources ist, eröff- nen sich durch KI neue Dimensionen der Effizienz. Spätestens mit dem Durchbruch von ChatGPT ist KI für alle zugänglich geworden, sodass sie im HR-Bereich eine entscheidende Rolle beim Wis- sensaufbau und -transfer spielen kann. Im beruflichen Kontext GPT-Technologien zu nut- zen, stand bisher aber immer eine gewisse Skep- sis gegenüber. Insbesondere von der Eingabe von unternehmenssensiblen Daten und Informatio- nen wird aufgrund von Datenschutzregulierun- gen abgeraten. Moderne Techniken ermöglichen es nun, individuelle Lösungen zu entwickeln, die auf den gleichen fortschrittlichen Algorithmen wie ChatGPT basieren, und somit eine maßge- schneiderte, sichere Lösung für das Wissensma- nagement mit firmeneigenen Informationen und Dokumenten zu schaffen. Diese Entwicklung gestattet es, ein unterneh- mensinternes System ähnlich ChatGPT zu betrei- ben, das speziell auf die individuellen Bedürfnisse und Datenschutzanforderungen eines Unterneh- mens zugeschnitten ist. Im Folgenden wollen wir uns genauer ansehen, welche Möglichkeiten eine solche Lösung im Recruiting und Talentakquise sowie in der unternehmensinternen Kommunika- tion im HR-Umfeld bieten kann. Zu Veranschauli- chungszwecken nennen wir den virtuellen Assis- tenten „PersonaAI“. Effizientes Recruiting und Talentakquise mit KI Ein virtueller Assistent kann einen erheblichen Mehrwert im Rekrutierungs- und Talentakquise- prozess bieten, um qualifizierte Talente zu gewin- nen. Ein klassisches Beispiel für den Einsatz einer virtuellen Assistenz ist eine Rolle als Support-Bot für potenzielle Bewerber und gleichzeitig als KI- gestütztes Wissensmanagementsystem, das re- levante Informationen sammelt und bereitstellt. So könnte der virtuelle Assistent automati- siert Antworten auf häufig gestellte Fragen, beispielsweise zur Unternehmenskultur, zum Bewerbungsprozess oder spezifischen Joban- forderungen, geben. Zusätzlich könnte in diesem Zusammenhang der virtuelle Assistent auch auf weiterführende Links hinweisen, näher erklären- de Dokumente mit weiteren Informationen be- reitstellen oder durch eine Integration mit dem Bewerbermanagementsystem auch Informatio- nen zum aktuellen Status einer Bewerbung lie- fern. Des Weiteren kann PersonaAI mit den Bewer- benden in Kontakt treten und basierend auf ein- gegebenen Fähigkeiten und Interessen passende offene Stellen anzeigen und gleichzeitig die inter- nen Wissensbestände über vorhandene Fähig- keiten und Kompetenzen in der Talentdatenbank des Unternehmens aktualisieren – sehen Sie dazu auch bitte die nebenstehende Grafik. 22 HR Performance 1/2024

HR und KI Unterstützung bei der Karriereplanung Sobald ein Mitarbeiter seine beruflichen Inte- ressen, bisherigen Erfahrungen und erworbenen Qualifikationen in das System eingibt oder die KI auf diese Information zugreifen darf, kann Per- sonaAI diese Daten analysieren und mit den im Unternehmen verfügbaren Karrierepfaden ab- gleichen. Weiterführend kann der virtuelle Assis- tent auch eine gewisse Szenario-Planung mitein- fließen lassen und auch zukünftige Möglichkeiten berücksichtigen, die sich durch Unternehmens- wachstum oder Branchenveränderungen erge- ben könnten. Zudem könnte die KI bei entsprechendem Be- darf oder Wunsch mit Feedback von Vorgesetz- ten, Kollegen und sogar von früheren Schulungen oder Projekten gespeist werden, um einen umfas- senderen Einblick in die individuellen Stärken und Entwicklungsbereiche des Mitarbeiters zu erhal- ten. Auf dieser Grundlage kann der virtuelle As- sistent dem Mitarbeiter noch präzisere Empfeh- lungen für die Karriereentwicklung geben. Interne Anfragen Ein virtueller Assistent wie PersonaAI kann auch für die einfachen und wiederkehrenden internen Anfragen an eine HR-Abteilung eingesetzt wer- den. Mitarbeiter könnten PersonaAI direkt mit 24 HR Performance 1/2024 Fragen zu internen Prozessen, Richtlinien oder spezifischen Arbeitsabläufen kontaktieren. Die Assistenz kann diese Anfragen automatisch und in Echtzeit beantworten, sodass Mitarbeiter die Antwort ohne große Wartezeit erhalten und HR- Mitarbeiter entlastet werden. Durch die entsprechende Verknüpfung des Assis- tenten mit einem Datenbanksystem können die Eingaben des Nutzers – natürlich im Einklang mit geltenden Datenschutzrichtlinien – erfasst und an die Datenbank weitergeleitet werden. Dies er- laubt die gründliche Analyse der Daten, aus des- sen Ergebnis sich ableiten ließe, in welchen Be- reichen des Unternehmens möglicherweise Unsicherheiten oder Informationslücken beste- hen. Diese Erkenntnisse könnten dann dazu ver- wendet werden, gezielte Schulungen anzubieten oder spezifische Richtlinien und Prozesse klarer zu kommunizieren. Des Weiteren kann der virtuelle Assistent auch als „Tor“ zu Mitarbeiterdokumenten benutzt wer- den, die in einem anderen System abgespeichert sind. So können Mitarbeiter des Unternehmens den Assistenten nutzen, um spezifische Doku- mente, wie Gehaltsabrechnungen, Vertragsän- derungen oder Bescheinigungen, anzufordern. Die HR-Mitarbeiter können wiederum die Doku- mentensortierungsfähigkeiten der KI nutzen, um ihrerseits Dokumente anhand von Keywords au- tomatisch den entsprechenden Kategorien zu- ordnen oder sogar voll automatisiert richtig ab- legen zu lassen. Sicherheit und Datenschutz Die Sicherheit und der Datenschutz unterneh- menskritischer sowie höchst sensibler Daten ste- hen bei deren Nutzung und Integration von künst- licher Intelligenz an erster Stelle. Daher bieten die großen Softwarehäuser in ihren Cloud-Umgebun- gen Komponenten, die die Entwicklung von indivi- duellen GPT-Lösungen erlauben und gleichzeitig den vollumfänglichen Schutz der Cloud genießen. Das bedeutet, dass die unternehmensindividuel- len und angepassten Modelle ausschließlich dem eigenen Unternehmen und den berechtigten Mit- arbeitern zur Verfügung stehen. Die unterneh- menskritischen Daten, verknüpfte IT-Systeme sowie sämtliche Eingaben der Nutzer und Ausga- ben der künstlichen Intelligenz sind damit nicht für andere Wettbewerber oder der dem Cloud- Anbieter einsehbar und verlassen niemals die ge- schützte Umgebung der Cloud.

HR und KI Nutzung von ChatGPT in deutschen Unternehmen Seit dem Aufkommen von ChatGPT kam es zu ei- ner rasanten Verbreitung der Technologie. Privat- personen setzen die generative KI ein, um Reisen zu planen, Schularbeiten zu erledigen und Tipps für ihre persönlichen Aufgaben zu erhalten. Capterra hat nun eine neue Studie durchgeführt, um zu analysieren, wie Angestellte in deutschen Unternehmen ChatGPT bereits nutzen, welche Vorteile sie dadurch haben, wie sie die Qualität der Antworten beurteilen und welche Schwierig- keiten sie sehen. Häufigste Anwendungsbereiche: Texte und Datenanalyse In der aktuellen Studie unter Nutzern von genera- tiver KI wird deutlich, dass ChatGPT mit Abstand das beliebteste Tool ist. So nutzen bereits 68 Pro- zent das von OpenAI entwickelte Tool. Darauf folgt mit 29 Prozent Alpha Code von Deepmind und mit 20 Prozent an Nutzern Stable Diffusion. Dabei gibt es eine Vielzahl von Bereichen, in de- nen ChatGPT Mitarbeiter unterstützt: Am häu- figsten wird das Tool für die Textbearbeitung, Datenanalyse und für das Schreiben von Texten oder E-Mails eingesetzt. Doch auch in der Pro- grammierung findet es Anwendung: 27 Prozent der ChatGPT-Nutzer setzen die generative KI hier ein. Im Kundenservice wird es dagegen nur von 17 Prozent angewandt. „Im Kundenservice bieten sich viele Vorteile und Einsatzmöglichkeiten von ChatGPT. Die bisher noch niedrigen Nutzerzahlen liegen vermutlich Über die Studie Um die Daten für diesen Bericht zu erheben, führte Capterra im 2023 eine Online-Um- frage unter 517 Angestellten aus Deutsch- land durch. Als Nutzer von ChatGPT wurden 353 Teilnehmer befragt. Die vollständige Studie finde Sie unter: https://www.capterra.com.de/blog/4092/ studie-nutzung-chatgpt-unternehmen. daran, dass ChatGPT der menschliche Touch fehlt, es an konkreter Hand- lungsfähigkeit mangelt so- wie die Gefahr einer mög- lichen Weitergabe von persönlichen Kundeninfor- mationen oder der Fehl- interpretation von Kun- denanfragen befürchtet wird“, kommentiert Ines Bahr, Senior Content Analystin bei Capterra. In einigen dieser Funktionen, wie beispielswei- se dem Formulieren von E-Mails, kann ChatGPT ohne große Bedenken genutzt werden. In anderen Bereichen wie dem Programmieren oder für das Schreiben von Artikeln sollte es jedoch mit Vor- sicht verwendet werden bzw. Antworten immer vor der Anwendung geprüft werden. Alle ChatGPT-Nutzer prüfen die Ergebnisse vor Verwendung Wie bereits erwähnt, wird ChatGPT vor allem für die Verfassung und Bearbeitung von Tex- ten verwendet. Allerdings stammen die erhal- tenen Informationen aus unbekannten Quellen, die möglicherweise urheberrechtlich geschützt sind. Weiterhin besteht die Gefahr, dass das Tool Falschinformation in einen Artikel einbauen könn- te. Außerdem bezieht sich die kostenlose Version nur auf Informationen vor 2021 und neuere Er- kenntnisse zu verschiedenen Themen sind nicht enthalten, wenn Unternehmen nicht die Bezahl- Version nutzten. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Ergebnisse von ChatGPT auf Fehler oder Widersprüchlichkei- ten zu prüfen, bevor sie verwendet werden – je nach Anwendungsfall mehr oder weniger detail- liert. Das sehen die Teilnehmer der Umfrage ge- nauso. Tatsächlich überprüfen 100 Prozent der ChatGPT- Nutzer die Ausgaben. Die Mehrheit von 60 Pro- zent überprüft und verifiziert sogar alle Ausgaben sorgfältig, bevor diese benutzt werden. 35 Pro- zent führen Überprüfungen durch, aber nicht für alle Ausgaben. Nur fünf Prozent prüfen die Ergeb- nisse stichprobenartig, aber nicht konsequent. 26 HR Performance 1/2024

Service Buchvorstellungen Wundermittel 4-Tage-Woche? Zukunft meistern Die KI-Roadmap Guido Zander Anne M. Schüller Dr. Jens-Uwe Meyer Die Wahrheit hinter dem Hype: Aktuell ist die 4-Tage-Woche in aller Munde. Politiker:innen, Gewerkschaften und selbsternannte Expert:innen fordern ihre pauschale Einführung. Doch so einfach ist es leider nicht. Guido Zan- der beschreibt in seinem Buch, unter welchen Bedingungen die 4-Tage-Wo- che funktioniert, welche Effekte zu erwarten sind und wo aber auch die Grenzen liegen. Zudem stellt er praxis- taugliche Alternativen zur 4-Tage-Wo- che vor, die deutlich flexibler sind und ähnlich positive Effekte aufweisen. Das neue Buch der mehrfach preis- gekrönten Bestsellerautorin Anne M. Schüller ist eine Entdeckungsreise zu den wichtigsten Zukunftstrends der nächsten Dekade. Unterhaltsam ge- schrieben, zeigt es anhand inspirie- render Beispiele, in welche Richtungen sich Leben und Arbeit, Gesellschafts- kultur und Geschäftsmodelle künftig entwickeln. Die Autorin präsentiert praxiserprobte Lösungen und Vorge- hensweisen, zusammengeführt in der Erfolgstriade der Zukunft: Nachhaltig- keit, Transformation und Innovation. In den kommenden Jahren wird die so- genannte KIRA – also die Kombination von künstlicher Intelligenz, Robotik und Automation – die Unternehmens- landschaft radikal verändern und die- ser Wandel betrifft branchenübergrei- fend alle Unternehmen nebst deren Beschäftigten. Hierauf muss sich das Management einstellen. In seinem neuen Buch erläutert der Autor, wie man als Unternehmen KI-Anwen- dungsmöglichkeiten identifiziert, be- wertet und in der eigenen Organisa- tion implementiert. Führungskräfte, HR-Manager, Personalverantwortliche Ein perfekter Ratgeber für Führungs- kräfte und HR-Manager:innen. Führungskräfte, Unternehmer sowie alle Mitarbeitende und KI-Interessierte • Guido Zander gehört zu den • Das Buch stellt die Zukunftstrends 40 führenden HR-Köpfen der nächsten Dekade vor • Differenzierte Betrachtung aus • Es werden eine Fülle neuer Ge- Sicht des Experten • Bezug auf die aktuellen Studien schäftsmodelle aufgezeigt, die die Wirtschaft nach vorn bringt • Das Buch zeigt, wie Unternehmen Anwendungsfälle für KI finden und deren Machbarkeit evaluieren • Auch für technische Laien leicht lesbar und verständlich aus Island, Japan und UK • Top-30-Erfolgstipps der Autorin • Über einen Barcode können sich Buchkäufer in einer digitalen Play- box ein KI-Potenzialanalyse-Tool herunterladen Verlag: HAUFE Auflage: 1. Auflage 2023 Umfang: 150 Seiten Einband: Broschur ISBN: 978-3-648-17509-5 Verlag: GABAL Auflage: 1. Auflage 2024 Umfang: 232 Seiten Einband: Gebunden ISBN: 978-3-96739-181-7 Verlag: BusinessVillage Auflage: 1. Auflage 2023 Umfang: 220 Seiten Einband: Gebunden ISBN: 978-3-86980-725-6 l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 29,99 Euro 29,90 Euro 34,95 Euro 28 HR Performance 1/2024

Anbieter Advertorial „People change things“ auf der Zukunft Personal Nord 2024 Erleben Sie Innovation und Networking auf der Zukunft Personal Nord 2024 in Hamburg! Die Welt der Personaler:innen steht einem stetigen Wandel ge- genüber. Denn: HR und damit die Welt der Arbeit befinden sich in einem stetigen und fortlaufenden Transformationsprozess. Von Recruiting über Talentmanagement bis hin zur Digitalisie- rung und New Work – die Branche hat zahlreiche Herausforde- rungen zu bewältigen. Wenn sich die Arbeitswelt radikal verän- dert, werden die Menschen immer wichtiger – um den Wandel voranzutreiben, Geschäftsmodelle anders zu denken, Arbeits- weisen völlig neu zu gestalten, innovative Tools kreativ und produktiv zu nutzen und das volle Potenzial auszuschöpfen. Es ist entscheidend, aktiv zu werden und den Wandel selbst mit- zugestalten, anstatt ihn einfach geschehen zu lassen. In diesem Sinne setzt die Zukunft Personal 2024 genau hier an und stellt die aktuellen Herausforderungen und Trends der Welt der Arbeit in den Fokus. Als Leitmesse für das People Busi- ness strebt sie danach, Innovation und Change erlebbar zu ma- chen. Zukunft Personal lädt ein, gemeinsam den Wandel aktiv mitzugestalten. Denn: Letztendlich sind es die Menschen, die die Richtung vorgeben und die Dinge in die richtigen Bahnen lenken können. Unter dem Motto „People change things“ wer- den auf der Zukunft Personal Nord 2024 nicht nur Lösungs- ansätze präsentiert, sondern es wird auch Raum für den Aus- tausch und die Vernetzung geboten, um die Zukunft der Arbeit gemeinsam zu gestalten. Zukunft Personal Nord als Impulsgeberin Change, umfassende Transformationsprozesse, aber auch Dis- ruption und damit verbundene Verunsicherung: Für Menschen wird es immer wichtiger, sich live und persönlich auszutau- schen, zu den Needs der HR-Branche. Zukunft Personal lädt die HR-Community nach Norddeutschland ein: vom 23. bis 24. April 2024 treffen sich die HR-Expert:innen, Top-Aussteller und rund 5.000 Besucher:innen zum Austausch der Extraklasse. Im Mittelpunkt der Hamburger Veranstaltung stehen die Trends der gesamten Arbeitswelt von morgen, auch mit Bezug auf die aktuellen Anforderungen in der Region. Die ZP Nord bietet In- put für die eigene HR-Arbeit und Möglichkeit zum Austausch und Networking. Das macht die Veranstaltung zum Hotspot für alle Themen rund um das People Business im Norden Deutsch- lands. Zwei Tage voller Programm-Highlights Die Hamburger Veranstaltung verspricht inspirierende Key- notes zu zentralen Themen der HR-Branche. Von der Digita- lisierung über zukunftsorientierte Personalarbeit bis hin zur Work-Life-Balance werden relevante Aspekte für die Arbeits- welt von morgen diskutiert und Lösungsansätze präsentiert. Bei der ZP Nord versammeln sich erstklassige und renommier- te Speaker:innen – aus der Praxis, für die Praxis: HR-Input vom Feinsten, neuste Insights, Best Practices und wertvolle Tipps und Tricks, die die Besucher:innen in ihren (Arbeits-)Alltag mit- nehmen können. In rund 180 Sessions auf elf Stages lernen die Besucher:innen, wie sie aktiv den Wandel der Arbeitswelt mit- gestalten können. Mit dabei sind u. a. folgende Keynotes: Daniel Mühlbauer, Experte für People and Organization IT Solu- tions bei Siemens, wird den Megahype der künstlichen Intelli- genz einordnen und insbesondere den Einfluss auf den Perso- nalbereich beleuchten. 30 HR Performance 1/2024

Anbieter Messe-Highlights Persis GmbH Theodor-Heuss-Straße 5 89518 Heidenheim Tel.: 0 73 21/98 84-0 E-Mail: kontakt@persis.de www.persis.de Halle: A1 Stand: B.02 Persis steht für innovative High Level Human Resource Software und bietet mit Recruiting, Personal- und Talent- management die systemische Basis für schlanke HR-Prozesse sowie wert- schöpfende Personalarbeit. Mit der tisoware Gesellschaft für Zeit- wirtschaft mbH, die sich auf unter- nehmenskritische HR-Prozesse wie Zeiterfassung, Zutritt und Personalein- satzplanung bis hin zur Digitalisierung der Produktion konzentriert, ergeben sich für Sie wertvolle Synergieeffekte. Wir werden die Expertisen von Persis und tisoware fortan maximal bündeln, um für Sie eine hochintegrierte und voll- umfängliche HR-Plattform zu schaffen, die den kompletten Mitarbeiterlebens- zyklus durchgängig abbildet. Unsere Motivation: Ihren Arbeitsalltag durch Di- gitalisierung einfacher machen und Ih- nen Zeit für das Wesentliche verschaf- fen – die Menschen. Wir bieten Ihnen ein erweitertes, hoch- qualifiziertes Portfolio sowie fachkun- dige Services aus einer Hand und sind damit Ihr verlässlicher Partner für die Zukunft! 32 HR Performance 1/2024

Workforce Management Warum Arbeitszeitflexibilisierung besser ist als die 4-Tage-Woche Aktuell erleben wir eine immer mehr ideologisch geführte Diskussion um die 4-Tage-Woche. Für die einen ist sie der Heilsbringer schlechthin, weil sie Unternehmen automatisch attraktiver und produk- tiver und Mitarbeitende glücklicher mache. Für die anderen ist sie Ausdruck von Dekadenz und Wohl- standsverwahrlosung und führt zu einem noch größeren Fachkräftemangel. Wer hat nun recht? Meines Erachtens keine Sei- te. Das Grundproblem ist, dass die Diskussion viel zu verkürzt mit ausschließlichem Fokus auf die 4-Tage-Woche geführt wird. Was wir eigentlich brauchen, ist eine Diskussion, wie Arbeitgeber at- traktiver werden können, ohne an Wettbewerbs- fähigkeit zu verlieren. Und hier gibt es weit mehr Möglichkeiten als die 4-Tage-Woche. Die 4-Tage-Woche kann je nach Ausprägung unterschiedliche Nachteile haben Auf meine Frage, wer eine 4-Tage-Woche möch- te, wenn die vorhandene Arbeitszeit auf vier Tage umverteilt würde, waren es nur noch 30 Prozent. Dies zeigt, dass die Art der Umsetzung ganz ent- scheidend für deren Akzeptanz ist. Der größte Teil der in Deutschland umgesetzten 4-Tage-Wochen sind allerdings genau dieses Modell: Eine Wo- chenarbeitszeit von mehr als 32 Stunden wird auf vier Tage verteilt. Die Verteilung der Arbeitszeit auf vier Tage pro Woche hat diverse Nachteile In vielen Medien und auf LinkedIn wird sehr pau- schal über die 4-Tage-Woche geschrieben. Um- fragen würden zeigen, dass über 90 Prozent der Mitarbeitenden diese gern hätten. Dabei wird aber nie differenziert, über welche Art der 4-Tage-Wo- che wir reden. Bei einem Webinar mit ca. 70 Teil- nehmenden hatte ich gefragt, wer gern eine 4-Ta- ge-Woche hätte. 83 Prozent bejahten dies. Wie schwerwiegend diese Nachteile sind, hängt jedoch maßgeblich von der Höhe der zu verteilen- den Wochenarbeitszeit ab. Der Worst Case ist die Verteilung von 40 Stunden auf vier Tage à zehn Stunden. Das ist das unflexibelste Modell, das man sich vorstellen kann. Aufgrund des Arbeits- zeitgesetzes dürfte an keinem Tag mehr als zehn Stunden gearbeitet werden. Um aber auf die Wo- 34 HR Performance 1/2024

Workforce Management hat man im Schnitt jede zweite Woche eine 4-Ta- ge-Woche. Bei 46 verbleibenden Wochen sind dies 23 4-Tage-Wochen. Im Schnitt liegt die täg- liche Arbeitszeit weiterhin bei acht Stunden pro Tag und ermöglicht auch weiterhin, viel indivi- duelle Flexibilität im Rahmen einer Gleitzeit bzw. Anpassung von Schichtlängen. Bei einer hohen Auslastung wird fünf Tage gearbeitet, bei gerin- ger Auslastung nur vier. Auf diese Weise werden sowohl Leerzeiten und als auch Belastung reduziert, wodurch Kranken- und Fluktuationsquoten sinken, sodass die Chan- ce auf eine Gegenfinanzierung der Reduzierung der Arbeitszeit sehr hoch ist und dies, ohne zu- sätzliches Personal zu benötigen. Zudem ist dies nicht nur in Admin-, sondern auch in Blue-Collar- Bereichen umsetzbar. Diese Gegenfinanzierungs- effekte sind allerdings als einmalig zu betrachten und nicht linear fortschreibbar. Konkret heißt das, dass eine weitere Absenkung der Wochenarbeits- zeit auf 32 Stunden in der Regel nicht ein weiteres Mal in dieser Art gegenfinanziert werden kann. Das Schöne an dem 4,x-Tage-Modell ist aber, dass jede Ausprägung zwischen vier und fünf Tagen möglich ist. Eine 38-Stunden-Woche bei durchschnittlich acht Stunden täglicher Arbeits- zeit ergäbe eine 4,75-Tage-Woche. Pro Jahr hätte man damit ca. elf bis zwölf zusätzliche freie Tage in Form einer 4-Tage-Woche. Oder umgekehrt: Hat die Umstellung auf eine 4,5-Tage-Woche ver- lustfrei funktioniert und man sieht noch weite- res Optimierungspotenzial, könnte man auf eine 4,25-Tage-Woche bei 34 Stunden gehen. Hier hät- te dann der Arbeitgeber die Möglichkeit, an elf bis zwölf Wochen in der Hochsaison die 5-Tage-Wo- che anzuberaumen. 36 HR Performance 1/2024 Arbeitszeitflexibilisierung allein ist aber auch kein Wundermittel Bei all der Diskussion um Arbeitszeitverkürzung, der 4-Tage-Woche oder Arbeitszeitflexibilisie- rung sollte man aber auch beachten, dass die Mo- delle für sich ggf. attraktiv sind, dass dies aber nicht automatisch heißt, dass man auch als Ar- beitgeber attraktiv ist. Denn was bringt die 4-Ta- ge-Woche oder das coolste Arbeitszeitmodell, wenn man in einer misstrauensbasierten Unter- nehmenskultur einer monotonen Tätigkeit in einer kalten und unfreundlichen Werkshalle zum Min- destlohn arbeiten muss? Ich persönlich würde je- derzeit lieber 45 Stunden an fünf Tagen, mit einer interessanten Tätigkeit in einem ansprechenden Umfeld und mit guter Unternehmenskultur arbei- ten. Fazit Die Einengung auf die 4-Tage-Woche als Wunder- mittel hat zu einer nicht zielführenden ideologi- schen Pro-Contra-Diskussion geführt, die ande- re Möglichkeiten der Arbeitszeitflexibilisierung außer Acht lässt. Jede Form der Umsetzung einer 4-Tage-Woche hat Vor- und Nachteile für Mitar- beitende und/oder Unternehmen. Die oft zitierten Studien aus Island und der UK haben gezeigt, dass eine Arbeitszeitverkürzung auf 35 bis 36 Stunden positive Effekte haben kann. Entgegen der vor- herrschenden Meinung haben diese Studien aber nicht bewiesen, dass diese Effekte nur durch eine reine Umsetzung einer 4-Tage-Woche bei vollem Lohnausgleich möglich sind. Die Umsetzung einer 4,x-Tage-Woche kann je Un- ternehmen individuell ausgestaltet werden, ent- lastet Mitarbeitende und gibt den Unternehmen zusätzliche Flexibilität, sodass die Vorteile einer verkürzten Wochenarbeitszeit inform von einer höhere Arbeitgeberattraktivität, Arbeitszeiteffizi- enz und geringeren Krankenquote realisiert wer- den können, ohne dass die Unternehmen zusätz- liches Personal benötigen. Wer noch mehr über die 4-Tage-Woche, die Studien und mögliche Al- ternativen wissen möchte, wird in meinem Buch „Wundermittel 4-Tage-Woche?“ fündig werden. GUIDO ZANDER ist Geschäftsführender Partner der SSZ Beratung und einer der Top 40 HR-Köpfe.

Anbieter Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden 38 HR Performance 1/2024 BÜRK MOBATIME GmbH Steinkirchring 46 78056 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/85 35-23 E-Mail: buerk@buerk-mobatime.de www.buerk-mobatime.de Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 Fax: 07 11/13 22-1 88 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.de BÜRK ZWS Web 20 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulung und Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit Datev LuG, Datev Lodas, weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Windows, Unix, Mac BÜRK ZWS Pro 40.10 in verschiedenen Ausführungen mit verschiedenen Leseverfahren ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ auf Anfrage IF-6040 500 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulung, Support, Customizing ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein - satzplanung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Anpassbare Schnittstellen, z.B. zur Übergabe an DATEV, ADP, LOGA etc. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Standard HTML 5 Windows freie Anbindung von 3rd-Party- Zeiterfassungsgeräten über offene Schnittstellen möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung, Kostenmanagement, eAU direkt, Zutrittskontrolle, Besuchermanagement Referenzen auf interflex.com

Anbieter Zeitwertkonten DekaBank Herr Michael Schilling Mainzer Landstraße 16 60325 Frankfurt Tel.: 01 51/52 86 35 17 E-Mail: michael.schilling@deka.de www.deka-zeitdepot.de Foresight GmbH Wilhelmstraße 53 49808 Lingen Tel.: 05 91/13 28 20 90 E-Mail: info@foresight.gmbh www.foresight.gmbh PensExpert GmbH Herr Christian Wiecha Rudolf-Diesel-Straße 24 64625 Bensheim Tel.: 0 62 51/8 27 56-0 E-Mail: christian.wiecha@pensexpert.de www.penstime.de 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung ✔ – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung Welche? 5. Es gibt eine Standardlösung Welche? Wir begleiten die Einführung. Sofern gewünscht, Einbindung d. Heubeck AG o. ext. Rechtsanwaltskanzl. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ arbeitsrechtliche Beratung durch PensLegal GmbH ✔ ✔ Wir vertrauen auf die Zusammenarbeit Zusammenarbeit nach Abstimmung mit der msg-life. möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ETFs, Bankkonten, Avale ✔ doppelseitige (Gruppen-)Treuhand in Form eines CTA (mit Treuhand- und Sicherungs- Durch insolvenzgeschützte Konten bei einem unabhängigen Treuhänder, Treuhandmodell (CTA) als Sicherungs- und Verwaltungstreuhandvertrag inkl. vertrag); IWV Pension Trust e.V. Insolvenzsicherheitsgutachten Treuhänder: DekaTreuhand GmbH ✔ HR-Bereich: Schulung, Mitarbeiterver- sammlungen – Mitarbeiter: Flyer, Web - Portal inkl. Freistellungsrechner; AN-Film zu ZWK, Tutorials für AG und AN ✔ ✔ ✔ Präsentationen, Vorträge, Begleitmaterial Onlinerechner www.my-PensTime.de, als Digital- und/oder Printversion, Einzelberatungen durch unsere Flyer, ZWK-Video, Gruppenpräsentationen, bei Bedarf Einzelgespräche sowie Fachberater ✔ Onlinezugang ✔ Admin.: Deka-ZeitDepot, Insolvenzsiche- rung: DekaTreuhand GmbH, Kapitalanlage: Flexi-II-fähiges Anlagemodell mit Fonds Es gibt nur ein festgelegtes Kostenmodell. Wir schätzen die Zusammenarbeit mit AG und Betriebsräten, daher sind unsere Onlineplattform PensTec als web basiertes Tool für Unternehmer und Mitarbeiter inklusive der Insolvenzsicherung mittels der Deka Investment GmbH Lösungen individuell. Treuhandmodell PensTrust e.V. 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten individuell nach Absprache 1.500 Euro inkl. Implem. v. Ort/über dig. Konf. auf Anfrage auf Anfrage 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? Ja, die Schnittstelle ist unabhängig vom ja, zu allen gängigen Personalsystemen 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen 40 HR Performance 1/2024 Personalsystemanbieter. ✔ entfällt, da selbst Treuhänder ✔ auf Anfrage Komplettlösung („Alles aus einer Hand“) für Zeitwertkonten inkl. Altersteilzeit zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, unabhängig von der Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl individuell, nach Absprache 1.000 Euro einmalig für die Kontenführung Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, z.B. Excel, CSV. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ benennen wir gern bei direkter Anfrage; auf Anfrage KMU bis Konzerngröße Wir sind keine Versicherung, und durch das Foresight-Prinzip, bestehend aus einem Treuhänder, einem Anleger und einem Verwaltungsdienstleister, haben wir sichergestellt, dass die Sparguthaben der Arbeitnehmer geschützt bleiben. Vereinbaren Sie einfach einen Termin, und wir informieren Sie unverbindlich. Komplettlösung inkl. – Beratung zu Kap.-Anlage (Fonds & Versi- cherung gleichz. nutzbar) – verbindl. Rechtsberatung durch PensLegal – Onlineplattform mit Einzelzugängen – unabhängig von der Auswahl der Anlage - modelle – auch bAV/ATZ-Sicherung – erste Mittelstandstreuhand inkl. Gutachten von Großkanzlei

Workforce Management Ohne den richtigen Ausweis kein Zutritt Die grundlegende Aufgabe einer Zutrittssteuerung besteht darin, zu entscheiden, wer wo und wann in einen gesicherten Bereich eintreten darf. Während das „Wo“ und „Wann“ auf der Einteilung in Raum- und Zeitzonen und damit auf organisatorischen Festlegungen beruht, steht hinter dem „Wer“ die Iden- tifikation des Benutzers und seiner Zutrittsrechte. In einem professionellen und gesicherten Umfeld ist der Mitarbeiterausweis unerlässlich, um die im Unternehmen Beschäftigten leicht und zuverläs- sig identifizieren zu können. Bei der Anschaffung und Auswahl der Ausweistechnologie gilt es vor- ausschauend zu planen. Dabei sind viele Einfluss- faktoren wie die jeweilige Anwendung, Speicher- kapazitäten und Sicherheitslevels zu beachten, die in diesem Betrag erläutert werden. Identifikation mittels PIN, Ausweis oder Transponder Der Sicherheit und Ergonomie der Identifikation (ID) kommt eine herausragende Bedeutung zu. Ein PIN-Code als alleiniges Identifikationsmittel (ID-Mittel) zur Zutrittssteuerung in Unterneh- men wird in Deutschland kaum eingesetzt. Als geistiges Merkmal in Verbindung mit einer Karte kommt er dagegen häufiger zur Verifikation zum Einsatz. Das gebräuchlichste ID-Mittel im Bereich der professionellen Zutrittssteuerung und Perso- nal-Zeiterfassung ist der RFID-Ausweis. Abb. 1: Zutritt mittels Mitarbeiterausweis an einem mechatronischen Zutrittssystem (Foto: PCS Systemtechnik) 42 HR Performance 1/2024 Zunehmend werden Schlüsselanhänger, die oft als Transponder bezeichnet werden, in unter- schiedlichen Bauformen genutzt, die sich durch ihre Robustheit auszeichnen. Allerdings ist dabei die reduzierte Lesedistanz (< 5 cm) und die gerin- ge äußere Beschriftungsmöglichkeit zu beach- ten. Statt eines Schlüsselbunds wird nur noch ein RFID-Datenträger für den Zutritt benötigt. Mit aktuellen RFID-Technologien und größeren Speicherkapazitäten erhalten Zutrittskarten zu- sätzliche Funktionen, welche weit über die rei- ne Nutzung zur Zutrittsberechtigung hinausge- hen. Einige Codierungen sind außen liegend und sichtbar, hierzu gehören der Barcode, Magnet- streifen oder die Kontaktfläche beim Chip. Beson- ders kostengünstig und einfach sind Ausweise mit Barcode oder QR-Code herzustellen und kön- nen deshalb bevorzugt als Park- oder Besucher- ausweis genutzt werden. Bei diesen Ausweisen kann bedingt durch die vorgegebene Lage des Co- dierungsfelds bzw. -streifens nur eine begrenzte Fläche bedruckt werden. Dabei ist eine Beschädi- gung der Leseoptik und des Ausweises durch Ab- rieb, Verkratzen und Verschmutzung zu vermei- den. Bei hohen Sicherheitsanforderungen muss sicher- gestellt werden, dass auch mit einer verlorenen, gestohlenen, geklonten oder einer unberechtig- terweise weitergegebenen Original-Zutrittskar- te der Zutritt und sonstiger Missbrauch vermie- den wird. Für diesen Fall ist nach VdS-Richtlinie 2358 (ZKA Klasse C) der zusätzliche Einsatz eines zweiten ID-Merkmals zwingend vorgeschrieben. Ansonsten kann zur Erhöhung der Sicherheit Fol- gendes in Betracht gezogen werden: • Transponder als Schlüsselanhänger sind schwerer zu entwenden und bieten durch die Einbettung in die metallischen Schlüssel eine höhere Sicherheit. • Für die Ausweisaufbewahrung eignet sich ein Visitenkarten-Etui aus Aluminium oder Edel- stahl als Klonschutz.

Workforce Management Kombi- und Hybridkarten mit Umstellung und Migration auf aktuelle RFID-Technologien Viele Organisationen haben langjährig gewach- sene Infrastrukturen für kartengesteuerte An- wendungen, die häufig auf unterschiedlichen Da- tenträgern basieren. Der technische Fortschritt, steigende Sicherheitsanforderungen oder auch Übernahmen und Zusammenlegungen von Un- ternehmen erfordern es manchmal, verschiedene Identtechnologien bzw. Kartentypen zusammen- zubringen. Am einfachsten gelingt das mit einer Kombikarte. Bei einer Migration zu einer aktuel- leren Technologie wird der Übergang in die ge- wählte Zukunftstechnologie mit Kombikarten erleichtert und wirtschaftlich tragbar gestaltet. Das schützt das bestehende Investment und die In frastruktur, da bestehende Systeme und Leser- generationen parallel betrieben werden können. Mit der Zeit verändern sich die Anforderungen an das Ausweissystem und auch der Speicherbedarf des RFID-Identträgers. Vielen ist nicht bewusst, dass ihre eingesetzte RFID-Technologie veraltet ist und nicht mehr dem aktuellen Stand der Tech- nik entspricht. Ältere RFID-Verfahren wie LEGIC prime, MIFARE Classic oder HITAG nutzen noch relativ schwache und darüber hinaus proprietäre Verschlüsselungsverfahren. Empfehlenswert ist deshalb eine Migration auf eine aktuellere RFID- Ausweistechnologie wie Mifare DESFire EV2/3 und Legic advant. Neben einer höheren Sicherheit überzeugen diese RFID-Verfahren durch höhere Schreibgeschwindigkeit, Speicherkapazität und weitere Vorteile. RFID-Kombikarten enthalten mehrere Chips mit gleichen oder verschiedenen Funkfrequenzen. Eine Vereinigung eines hochfrequenten Systems (13,56 MHz) mit einem älteren, niederfrequen- ten System (125 kHz) ist problemlos möglich. Da- mit wird ein Ausweis für mehrere Lesertechno- logien tauglich. Hybridkarten dagegen vereinen verschiedene Identtechnologien auf demsel- ben Medium. Grundsätzlich sind nahezu alle be- kannten Technologien vom Magnetstreifen, über Infra rotcodes, bis hin zu Kontakt- und RFID-Chips kombinierbar. Das besondere Kennzeichen der Hybridkarte ist, dass alle Technologien jeweils unabhängig voneinander auf der Karte betrieben werden und so unzählige Anwendungen und/ oder Systeme mit einer einzigen Karte bedient werden können. Aufgrund der Forderung nach erhöhter Sicherheit und der damit verbundenen Umstellung vieler An- wender von den Basistechnologien (LEGIC prime und MIFARE classic) auf die aktuellen Verfahren (LEGIC advant und MIFARE DESFire EV1) ist einiges zu beachten. So hat sich herausgestellt, dass be- stimmte Kombinationen (wie „Legic prime + Mi- fare DESFire EV1“) nicht funktionieren und sogar Karten unbrauchbar machen können. Die Leseversuche der „anderen“ Technologie wer- den als Hackversuch interpretiert, womit sich hochsichere Chips mit integriertem Hackschutz sicherheitshalber selbst unwiderruflich abschal- ten. Deshalb sollte vor der Planung des Einsat- zes solcher Kombikarten eine ausführliche Bera- tung durch den Lieferanten sowie ein Systemtest genutzt werden. Vor der Migration ist eine Be- standsaufnahme unerlässlich. So müssen folgen- de Fragen geklärt werden: • Was sind die Einsatzbedingungen und Zielvor- gaben? • Welche Bereiche und Anwendungen sind be- troffen? (z. B. Kantine, RZ, Zeit und Zutritt) • Über welchen Zeitraum soll die Umstellung er- folgen? • Was muss an der Leser-Hardware angepasst werden? • Welche RFID-Technologie eignet sich am bes- ten? Ebenfalls sollte geprüft werden, ob eine Integra- tion von Fremdsystemen nötig oder die Weiter- verwendung bestehender Systeme möglich ist. Daraus resultieren unterschiedliche Wege für die Migration: • Migration durch rollierende Umstellung: Leser, Terminals, RFID-Ausweise werden nach und nach ersetzt/aktualisiert durch die Produkte der neuen Generation. Integration mit Kombi-Ausweisen: • Verwendung von Ausweisen, die verschiedene Leseverfahren kombinieren. Damit kann sowohl an alter Hardware als auch an den aktuellen Ter- minals und Lesern gebucht werden. Vorhandene Fremdsysteme können weiter genutzt werden. • Ablösung bestehender Systeme: Zu einem bestimmten Stichtag wird die alte Tech- nologie durch die neue ersetzt. Relevante Normen der Zutrittssteuerung Die Norm IEC 60839-11-1 beschreibt die allgemei- nen Anforderungen für Planung, Installation, Be- trieb, Instandhaltung und Dokumentation für die Anwendung von elektronischen Zutrittskontroll- 44 HR Performance 1/2024

Workforce Management Im Prinzip handelt es sich bei NFC (Near Field Communication) um eine Unterart der RFID-Tech- nologie, die ebenfalls mit einer Funkfrequenz von 13,56 MHz kommuniziert. Die NFC-Technik erlaubt eine Datenübertragung bis max. fünf cm Entfer- nung. Gegenüber herkömmlicher RFID-Technolo- gie ist NFC um zusätzliche Sicherheitsmechanis- men erweitert. Der NFC-Standard ist in heutiger Zeit vor allem aus dem Bereich der kontaktlosen Zahlung mit Giro- und Kreditkarten bekannt. Die App-basierte Zutrittssteuerung wird sowohl für Android als auch für iOS-Betriebssysteme ange- boten. Der virtuelle Ausweis kann im individuellen Look gestaltet werden. Dieser, meist mit AES-128 ver- schlüsselte Container, speichert die Ausweisda- ten und schützt sie vor externem Zugriff – auch wenn das Smartphone verloren geht. Für diese einfache und digitale Form der Authentifizierung werden lediglich NFC-fähige Lesegeräte benötigt. Diese Zutrittsleser können den digitalen Ausweis sogar deutlich schneller lesen als physische Kar- ten, sodass geringere Wartezeiten am Eingang entstehen. Bei der Nutzung der Zutritts-APP ist keine akti- ve Internetverbindung notwendig. Zeiterfassung und Zutrittskontrolle sind damit ohne RFID-Aus- weis möglich. Ein großer Vorteil: Der digitale Aus- weis lässt sich auch aus der Ferne an neue be- rechtigte Personen übermitteln, ohne dass eine physische Übergabe einer Karte notwendig ist. Wird das Smartphone gestohlen oder gehackt, können die Ausweisdaten nicht ausgelesen wer- den. Das Sicherheitslevel ist damit vergleichbar mit aktuellen RFID-Technologien. Die Integration von Mitarbeiterausweisen in der Wallet-App (deutsch: Geldbörse) ist eine Erwei- terung von Mobile Access. Dort können neben Kredit-/Debitkarten und Tickets auch Zeit- und Zutrittskarten sicher abgespeichert werden. So- mit können die Zutritts- und Berechtigungsdaten ganz leicht über ein Smartphone verwaltet wer- den. Smartphone-Besitzer haben einen weiteren Service in ihrem mobilen Gerät integriert und er- halten mit wenigen Klicks Zutritt zu Sicherheits- bereichen und ihrem Arbeitsplatz. Der digitale Mitarbeiterausweis bietet Unterneh- men gleich mehrere Vorteile. Zum einen ergibt sich eine erhöhte Sicherheit, weil die Verwaltung der Anmeldeinformationen über eine Cloud-Platt- form eine hohe Datenintegrität und Sicherheit gewährleistet. Die heutzutage gängigen Mobil- telefone verfügen zudem über eine biometrische Identifizierung (Fingerprint/Gesichtserkennung) und dienen daher als zweiter Faktor der Authenti- fizierung und als zusätzliche Sicherheitsbarriere. Außerdem sind digitalisierte Mitarbeiteraus- weise besonders nutzer- und umweltfreundlich. Der Aufwand und die Materialkosten für die Her- stellung und Bedruckung einer physischen Karte entfallen – oft sogar mehrfach, denn bei Verlust müsste eine Ersatzkarte ausgestellt werden. Da- durch werden weniger Ressourcen gebraucht und ein wichtiger Beitrag zum Umweltschutz geleis- tet. DIPL.-ING. WERNER STÖRMER, Fachautor; Delegierter der PCS im BHE und 2. Vorsitzender im Fach- ausschuss „Zutritt“ Jetzt zeigen & spenden! Saoris Herz ist zu müde zum Spielen. Eins von 100 Kindern kommt mit einem kranken Herzen zur Welt. Kleine Herzen brauchen Hilfe. Ihre Spende macht Leben möglich. kinderherzen.de/herz-zeigen 46 HR Performance 1/2024

Anbieter Zutrittskontrolle 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE)) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden 48 HR Performance 1/2024 Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 Fax: 07 11/13 22-1 88 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.de ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 Fax: 0 77 20/3 93-1 84 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de IF-6040 ZEUS® Workforce Management Software- und Hardwarehersteller Systemhersteller ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ EasyWorkflow für Zutritt, Evakuierungsmanagement, mobile (ZE), SuccessFactors (ZE), SAP (ZE), PEP unbegrenzt ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ unbegrenzt ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZZ: unbegrenzt Windows Server 2019, 2022 MS SQL Server, Oracle ZZ: unbegrenzt Windows MS SQL Server Deutsch, Englisch, Niederländisch, Französisch, Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Spanisch, auf Anfrage Polnisch, Tschechisch ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ganzheitliche Lösungen für Zeiterfassung, Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung, Sicherheitsmonitor, digitale Schließtechnik, Zutrittskontrolle, Besuchermanagement, als Cloud-Lösung oder On-Premises – sowie maßgeschneiderte Sicherheitslösungen mit Zutrittskontrolle, biometrischer Erkennung, Betriebsdatenerfassung, Personaleinsatzplanung, On-Premises und SaaS im eigenen Rechenzentrum, Sicherheitsleitstand und Besuchermanagement SAP-Kopplung Referenzen auf interflex.com Referenzkunden gern auf Anfrage

Workforce Management Fairness in der Personaleinsatzplanung Unser Autor, Dr. Andreas Hoff, Spezialist für Arbeitszeitsysteme aller Art, plädiert – angesichts der für die meisten Arbeitnehmer*innen grundsätzlich unattraktiven Arbeitszeiten im Schichtbetrieb – für geeignete Instrumente, die die Berücksichtigung der individuellen Arbeitszeit- und Freizeitinteressen der Beschäftigten erleichtern. Personaleinsatzplanung ist immer dann erforder- lich, wenn Arbeitsplätze zu bestimmten Zeiten si- cher besetzt sein müssen. Dabei geht es in aller Regel auch um nach gängigen Standards „unso- ziale“ Zeiten außerhalb des Tagdienstes an Werk- tagen Montag bis Freitag – also am Spätnachmit- tag, am Abend, nachts (hier kommen potenziell noch langfristige Schädigungen der physischen Gesundheit hinzu), am Wochenende und/oder an Feiertagen. Angesichts des für viele Arbeit- nehmer*innen immer höheren Stellenwerts von Work-Life-Balance ist es daher von großer Be- deutung, dass es bei der Zuordnung der einzel- nen Schichten, Dienste bzw. – wenn es wegen in- stabiler Besetzungsbedarfe keine Festlegungen von Arbeitsbeginn und/oder -ende geben kann – wechselnden Einsatzzeiten zu den einzelnen Mit- arbeiter*innen wenigstens fair zugeht. einen Tagdienst-Job zu bekommen, mit den hier heute weitgehend üblichen hohen Freiheitsgra- den hinsichtlich Arbeitszeit und Arbeitsort, die im Schichtbetrieb jedenfalls in dieser Weise nicht geboten werden können. Fairness muss dabei nicht notwendig die Gleich- verteilung aller erforderlichen Einsatzzeiten be- deuten, wie sie insbesondere klassische starre Schichtpläne kennzeichnet, die gerade auch aus diesem Grund für viele Arbeitnehmer*innen un- attraktiv sind. Vielmehr bedeutet Fairness im Zeitalter der Individualisierung das fortlaufende Streben danach, den Arbeitszeit- und Freizeit- Interessen der einzelnen Mitarbeiter*innen wei- testmöglich gerecht zu werden, ohne es dabei zu ungerechtfertigten Bevorzugungen Einzelner kommen zu lassen. Es ist schließlich schon schwer genug, Mitarbei- ter*innen für Schichtbetriebe aller Art zu gewin- nen und, was vielleicht noch wichtiger ist, darin zu halten – weil es gerade für die Qualifizierten unter ihnen fast immer möglich ist, stattdessen Wie schwierig diese Aufgabe für die jeweils Dis- ponierenden – das können Führungskräfte, spe- zielle Disponent*innen oder die Mitarbeiter*innen im Team selbst sein – ist, lässt sich an einem Er- gebnis einer von der Continental AG in Auftrag ge- 50 HR Performance 1/2024

Workforce Management von Arbeitszeit- und Freizeitwünschen von Mit- arbeiter*innen aktualisiert1. Damit wird hierin ein bewährter Baustein der Dienst- und Einsatzplanung integriert. Solche Systeme müssen zwingend durch fortlaufend ge- steuerte Arbeitszeitkonten begleitet werden, die zum einen den Einsatz von Mitarbeiter*innen mit unterschiedlicher Vertragsarbeitszeitdauer im selben Schichtplan erlauben und zum anderen in- soweit zu einem fairen Personaleinsatz beitragen können, als mit ihrer Hilfe – wenn dies denn so gewünscht ist – dafür gesorgt werden kann, dass alle Mitarbeiter*innen hinsichtlich der von ihnen im Verhältnis zur jeweiligen Vertragsarbeitszeit planmäßig zu leistenden Arbeitszeit gleichbe- handelt werden. Sie tragen jedoch nichts zur fai- ren Verteilung der einzelnen Schichten bei. Diesbezüglich ist zunächst zu beachten, dass Gleichbehandlung ggf. immer proportional zur Dauer der Vertragsarbeitszeit erfolgen muss. So hat sich zum Beispiel der Anteil der Wochenend- Arbeitszeit bei Teilzeitbeschäftigung grundsätz- lich an demjenigen der Vollzeitbeschäftigten zu orientieren (siehe das Urteil des LAG Berlin-Bran- denburg vom 20.8.2015 – 26 Sa 2340/14). Wenn also z. B. ein*e Vollzeitbeschäftigte*r mit 40 h/w Vertragsarbeitszeit durchschnittlich mit 8 h/w Arbeitszeit am Wochenende eingeplant wird, darf ein*e Teilzeitbeschäftigte*r mit 30 h/w Ver- tragsarbeitszeit am Wochenende grundsätzlich nur durchschnittlich 6 h/w Arbeitszeit am Wo- chenende leisten müssen. Dies schließt aber na- türlich nicht aus, dass sich Teilzeitbeschäftigte dazu bereit erklären, überproportional viel Wo- chenend-Arbeitszeit zu leisten, um so z. B. auch den vollzeitbeschäftigten Team-Mitgliedern „je- des zweite Wochenende frei“ zu ermöglichen, was im Pflegedienst einer der Gold-Standards der Dienstplanung ist. Fairness bedeutet also nicht zwingend, dass alle Mitarbeiter*innen stets proportional identisch eingeplant werden müssen – also z. B. im indus- triellen Schichtbetrieb bei 20 gleichmäßig zu be- setzenden Betriebsschichten pro Woche in jeder dieser Schichten ca. 5 Prozent ihrer Vertragsar- beitszeit abzuleisten haben. Angesichts der po- tenziell unterschiedlichen individuellen Arbeits- zeit-Interessen sollten vielmehr zunächst einmal alle betreffenden Mitarbeiter*innen gefragt wer- 1 Siehe hierzu ausführlich meinen Beitrag „Planbarkeit ist für die Mitarbeiter*innen sehr wichtig. Schicht-, Dienst- und Einsatzpläne besser planen und zugleich durch die Mit- arbeiter*innen beeinflussbar gestalten“ in HR Performance 3/2021, S. 48 ff. den, ob es Schichten gibt, die sie nach Möglich- keit unterproportional (in unserem Beispiel also mit einem Anteil von weniger als 5 Prozent) oder überproportional (in unserem Beispiel also mit ei- nem Anteil von mehr als 5 Prozent) leisten möch- ten. Dabei müssen sie für jede überproportional gewünschte Schicht eine unterproportionale an- geben – und umgekehrt. Diese Präferenzen werden dann optimalerwei- se in der Personaleinsatzplanungssoftware hinterlegt und in regelmäßigen Abständen ak- tualisiert. Sie stehen damit im Prozess der rol- lierenden Wochenplanung zur Verfügung, in der es beispielsweise darum gehen kann, eine auf- grund von Personalausfall absehbar unterbe- setzte Betriebsschicht aus einer anderen Schicht am selben Tag aufzufüllen. Ist an diesem Tag bei- spielsweise die Spätschicht unter- und die Nacht- schicht überbesetzt, werden dann entsprechend viele Mitarbeiter*innen umgeplant, die weitest- möglich die Spät- gegenüber der Nachtschicht bevorzugen. Analog können individuelle Frei- schichten zum Abbau absehbarer Überbesetzun- gen vorrangig in individuell unterproportional ge- wünschten Betriebsschichten angesetzt werden und Zusatzschichten an schichtplanmäßig freien Tagen individuell überproportional gewünschten Betriebsschichten. Jenseits der rollierenden Wochenplanung kann dieser Gedanke aber auch auf die Gestaltung des durchlaufenden Grund-Schichtplans selbst er- streckt werden. Sind etwa die Präferenzen hin- sichtlich der Nachtschicht sehr unterschiedlich – in dem Sinne, dass z. B. 1/3 der Mitarbeiter*in- nen diese gegenüber anderen Schichten präfe- riert, während 2/3 der Mitarbeiter*innen sie wei- testmöglich vermeiden wollen –, kann im Extrem auch eine Kombination aus 2-Schichtsystem und auf mitarbeiterseits strikt freiwilliger Basis be- setzter Dauernachtschicht infrage kommen – wie in einem aktuellen Fall aus meiner Beratungspra- xis, in dem es um die diesbezügliche Umstellung eines vollkontinuierlichen Schichtplans ging. In diesem kombinierten Schichtsystem wird eine gewisse Gleichbehandlung der Mitarbeiter*innen dadurch erreicht, dass in beiden Subsystemen im selben Arbeitstage/Freie-Tage-Rhythmus gear- beitet wird, mit einem jede 3. Woche deutlich ver- längerten freien Wochenende. Gleichzeitig wird die Nachtschicht-Belastung dadurch reduziert, dass pro Schicht nur 7 h zu arbeiten ist (gegen- über 8,5 h in Früh- und Spätschicht), wobei sich das Monatsentgelt der in Dauernachtschicht Be- schäftigten wegen der höheren Zuschläge den- 52 HR Performance 1/2024

Workforce Management Wenn sich dann auch die Betreuenden im Rahmen ihrer Möglichkeiten flexibel zeigen, nimmt bei den übrigen Teammitgliedern die Akzeptanz für sie zeitweise verschlechterter Arbeitszeiten zu. Der*Die Betreuende bleibt in seinem*ihrem Team – das durch die gegenseitige Unterstützung sozi- al noch stärker wird. Dieser Lösungsansatz kann jedoch nur im Rah- men flexibler Schichtsysteme, Dienst- und Ein- satzpläne funktionieren, die auch Möglichkeiten zur Selbstorganisation eröffnen. Fazit Angesichts der für die meisten Arbeitnehmer*in- nen grundsätzlich unattraktiven Arbeitszeiten im Schichtbetrieb muss hier intensiv an Instrumen- ten gearbeitet werden, die die Berücksichtigung der individuellen Arbeitszeit- und Freizeitinteres- sen der Beschäftigten zumindest erleichtern. Da- mit rückt die Personaleinsatzplanung auch dort in den Mittelpunkt, wo sie bisher praktisch keine Rolle gespielt hat („friss oder stirb“), und stellt sich auch die Frage, wie sichergestellt werden kann, dass sie in dem Sinne fair erfolgt, dass es nicht zu ungerechtfertigten Bevorzugungen Ein- zelner kommt. Vor diesem Hintergrund sollten aus meiner Sicht zunächst erst einmal die Arbeitszeit- und Frei- zeitinteressen der aktuell Beschäftigten erho- ben, nach Möglichkeit in der Personaleinsatz- planungssoftware hinterlegt und stets auf dem aktuellen Stand gehalten werden. Damit es dann nicht bei Absichtserklärungen bleibt, muss das je- weilige Arbeitszeitsystem entsprechende Gestal- tungsfreiheitsgrade aufweisen, die im konven- tionellen Schichtbetrieb am einfachsten mittels dessen Ergänzung durch eine rollierende Wo- chenplanung erreicht werden kann, in der – wie in Dienst- und Einsatzplänen schon vielfach rea- lisiert – betriebliche und persönliche Anforderun- gen immer wieder neu zusammengebracht wer- den. Bei der Anwerbung neuer Mitarbeiter*innen schließlich sollte im Interesse der bereits Be- schäftigten darauf verzichtet werden, sie hin- sichtlich der von diesen präferierten Arbeitszeit- Lagen gezielt zu bevorzugen. DR. ANDREAS HOFF, www.arbeitszeit systeme.com Tausche 1 € gegen 1 m² Natur Mit dem Kauf wertvoller Naturflächen schafft die Loki Schmidt Stiftung wichtige Über lebensinseln für bedrohte Pflanzen und Tiere. Inzwischen konnten mit Ihrer Hilfe schon über 2.000.000 m² Natur gerettet werden. Jeder Quadratmeter hilft. Machen Sie mit! Unser Spendenkonto: IBAN DE37 2005 0550 1280 2292 28 Stichwort: Überlebensinsel www.loki-schmidt-stiftung.de 54 HR Performance 1/2024

Anbieter Personaleinsatz - planung/ Workforce Management 1. Name des Produkts 2. Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 3. Personalbedarfsermittlung – Aus Vergangenheitsdaten – Prognosen erstellen – Visualisierung des Bedarfs – Manuelle Anpassung 4. Generierung Arbeitszeiten/Optimierter Planungsvorschlag 5. Planungsfunktionen Jahresurlaubsplanung a) b) Unterstützung der manuellen Planung – Visualisierung – Auswahlfunktion – Anzeige Ist- und Soll-Zustand – Zoomfunktionen – Alternative Sichten – Warnhinweise – Zeitkontenprognose – Fairnesskriterien 6. Integration mit der Zeitwirtschaft – Zeitwirtschaftssystem integriert? – Identische Datenbanktabellen 7. Self Service Funktionen für Mitarbeiter und Vorgesetzte 8. Reporting 9.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal – Cloud-Lösungen/SaaS Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 9.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 9.3 Unterstützte Betriebssysteme 9.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 9.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 9.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren – Sonstige 9.7 Verfügbare Zusatzmodule – BDE – Kantinendaten – Tankdaten – Reisekosten – Sonstige 10. Referenzkunden 56 HR Performance 1/2024 ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de plano solutions gmbh An der Schloßmauer 2c 98693 Ilmenau Tel.: 0 36 77/68 97 87-0 E-Mail: vertrieb@plano-wfm.com www.plano-wfm.com ZEUS® Personaleinsatzplanung plano Workforce Management ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Intranet, Smartphone-App Intranet, Smartphone-App ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ Windows ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ Windows ISGUS-eigene Hardware und weitere Anbindung aller Zeiterfassungs-/ auf Anfrage Zutrittsterminals möglich (z.B. Interflex, ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Datafox etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ HR-Management, Zeiterfassung, Zutritt Referenzkunden gern auf Anfrage Qualifikationsmanagement, Forecast KMU und Konzernunternehmen aller Branchen, Details auf Anfrage

HR-Transformation Mobile Work erfolgreich gestalten Eine neue Studie unseres Autors, Professor Dr. Markgraf von der AKAD Hochschule Stuttgart, zeigt auf, wie Unternehmen die digitale Transformation im Mobile Office und Homeoffice vorantreiben kön- nen. Zugleich erläutert die Studie, welche Voraussetzungen dafür nötig sind und welche Fallstricke vermieden werden sollten. Die digitale Transformation ermöglicht uns ein zunehmend flexibles, mobiles und ortsungebun- denes Arbeiten. Bereits vor der Pandemie zeig- te sich eine Entwicklung hin zu mehr Mobile Of- fice und Homeoffice, allerdings stieg der Anteil sehr langsam. Diese Entwicklung wurde durch die Pandemie schlagartig beschleunigt. Lag der An- teil der Erwerbstätigen, die zumindest einen Teil Ihrer Arbeitszeit im Homeoffice verbrachten, im Jahr 2019 bei 12,8 Prozent, so stieg er während der Pandemie schlagartig auf knapp 25 Prozent, und verharrt seitdem auf diesem Niveau. Das Statistische Bundesamt erfasst dabei nur die Arbeit im Homeoffice, es kann davon ausgegan- gen werden, dass der Anteil noch einmal steigt, wenn man Mobile Office zusätzlich erfassen wür- de. Zum Verständnis sollen die Unterschiede kurz dargestellt werden. Unter Homeoffice ist ein Arbeitsplatz außerhalb des Betriebes, üblicherweise am Wohnort des Ar- beitenden zu verstehen. Entsprechend kann der Arbeitsplatz so gestaltet werden, dass die Mitar- beitende oder der Mitarbeiter die Möglichkeit hat, genauso organisiert und konzentriert zu arbeiten, wie im Büro des Betriebs. Unter Mobile Office wird hingegen die Arbeitsform verstanden, die nicht an ein festes Büro oder einen häuslichen Arbeits- platz gebunden ist. Arbeiten kann man also von überall: im Zug, im Café, im Hotel. In unserer Stu- die zeigte sich, dass mehr als 40 Prozent der Be- fragten eine der beiden Formen regelmäßig nut- zen. Basis für diese Entwicklungen sind einerseits die technischen Zugangsmöglichkeiten in Form von verfügbaren Internetzugängen und mobilen Endgeräten, aber auch die Verfügbarkeit ortsun- abhängiger Kollaborationsräume. Neben diesen Punkten müssen unternehmensintern aber auch die notwendigen Rahmenbedingungen geschaf- fen werden und die Unternehmenskultur muss an diese neuen Herausforderungen angepasst wer- den. Technische Zugangsmöglichkeiten In den letzten Jahren wurden zahlreiche Arbeits- prozesse automatisiert und digitalisiert. Bereits in unserer 2018er-Studie konnten wir zeigen, dass sowohl der Zugriff als auch die Bearbeitung der Prozesse zunehmend digital und ortsunabhängig gestaltet werden, eine Entwicklung die nach wie vor anhält. Entsprechend zeigen sich auch Ände- rungen bei der Nutzung von Endgeräten – weg vom klassischen PC, hin zu mobilen Endgeräten. Mittlerweile sind Notebooks und Smartphones aus dem Arbeitsalltag nicht mehr wegzudenken, wobei sich diese beiden Geräteklassen ideal er- gänzen. Wir nutzen Smartphones neben der di- rekten Kommunikation per Anruf auch für die kurz gefasste Interaktionen per Mail, in Messengern und sozialen Netzwerken und Notebooks für die tiefergehende Bearbeitung und weiterführende Arbeitsprozesse. Von geringerer Bedeutung sind Tablets im be- ruflichen Umfeld. Dass ihnen knapp 30 Prozent dennoch eine hohe Bedeutung in Ihrem Arbeits- prozess zusprechen, zeigt, dass sie gerade im Be- reich des mobilen Arbeitens eine lukrative Nische gefunden haben, sie bieten ausreichend Leistung und sind leichter als Notebooks. Parallel zur Be- deutung der mobilen Endgeräte hat sich auch das Nutzungsverhalten angepasst. Mittlerweile lässt sich festhalten, dass jeder zweite Befragte seine mobilen Endgeräte nahezu ausschließlich nutzt. Vor der Pandemie war es noch jeder Vierte. Ein weiterer Punkt, der in Betracht gezogen wer- den sollte, ist die Nutzung privater Endgeräte und die Nutzung betrieblicher Technik für priva- te Zwecke. Auch wenn die Technik im Rahmen von Homeoffice und Mobile Office überwiegend vom Unternehmen gestellt wird, gaben mehr als ein Viertel der Befragten an, auch private Endgeräte für die Kommunikation und die Bearbeitung von Prozessen zu nutzen. In beiden Fällen – sowohl bei der Nutzung priva- ter Geräte für berufliche Zwecke, als auch bei der Nutzung beruflicher Geräte für private Zwecke – sollten Rahmenbedingungen und Regeln geschaf- 58 HR Performance 1/2024

HR-Transformation Wird die Homeoffice-Nutzung nach Branchen aufgeschlüsselt, arbeiteten 2022 in der IT‐ Dienstleistungsbranche circa 76 Prozent von zu Hause aus. In der Verwaltung, Unternehmens- führung und -beratung nutzten 73 Prozent das Home office. Bei den Versicherungen waren es 70 Prozent. In anderen Wirtschaftsbereichen wird es allerdings auch in nächster Zeit die Ausnahme bleiben. Im Gesundheitswesen nutzten es etwas mehr als sechs Prozent der Beschäftigten. Auch im Bau- und Ausbaugewerbe oder im Einzelhan- del (ohne Kfz-Handel) war Homeoffice in den sel- tensten Fällen nutzbar. Selbst wenn die Branche einen hohen Anteil an Homeoffice und Mobile Office ermöglicht, muss die Unternehmenskultur dafür bereit sein und die notwendigen Rahmenbedingungen nicht nur auf technischer, sondern auch auf organisatori- scher, vor allem aber auf der zwischenmenschli- chen Ebene schaffen. Im Einzelnen lassen sich die folgenden Aspekte benennen, an denen aktiv ge- arbeitet werden sollte – sehen Sie bitte dazu die nachfolgende Grafik. g n u d l i b b A e n e g E i : e l l e u Q 60 HR Performance 1/2024 Aufbau einer Vertrauenskultur Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass ihre Vorgesetzten ihnen vertrauen, selbstständig und effizient von zu Hause zu arbeiten. Effektive Kommunikation Unternehmen müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter auch im Homeoffice gut vernetzt sind und dass wichtige Informationen alle erreichen. Flexibilität der Unternehmenskultur Beispielsweise können Arbeitszeiten variabler gestaltet werden, um eine bessere Work-Life-Ba- lance zu ermöglichen. Technologie und Infrastruktur Bereitstellung der notwendigen Technologie und Infrastruktur, damit Mitarbeiter von zu Hause aus effizient arbeiten können. Eigenverantwortung und Selbstmanagement Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein oder be- fähigt werden, sich selbst zu organisieren und ihre Arbeit eigenverantwortlich zu planen und durchzuführen. Führung auf Distanz Führungskräfte müssen lernen, Teams aus der Ferne zu führen, was andere Fähigkeiten erfor- dert als die Führung vor Ort. Inklusion und Teamgefühl Trotz physischer Distanz ist es wichtig, ein star- kes Teamgefühl zu bewahren und sicherzustellen, dass sich niemand ausgeschlossen fühlt. Feedback-Kultur Etablierung einer Feedback-Kultur. Regelmäßiges Feedback ist wichtig, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter sich weiterhin einbezogen und wert- geschätzt fühlen. Gesundheitsmanagement Unternehmen sollten auch die physische und psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter im Auge behalten und Unterstützung anbieten, z. B. durch ergonomische Beratung oder psychologische Un- terstützung. Leistungsbewertung und Anerkennung Die Kriterien für Leistungsbewertungen müssen angepasst werden, um die besonderen Umstän- de des Homeoffice und Mobile Office zu berück- sichtigen. Dass in diesen Bereichen noch Potenzial nach oben besteht, zeigen die Ergebnisse unserer Stu- die. So werden vor allem das Fehlen von sozia-

HR-Transformation Advertorial Digitale Personalakte – ein Must- have für jede Personalabteilung Mit fortschreitender Digitalisierung liegen Personalakten immer häufiger elektronisch archiviert vor. Zu Recht, denn zum einen bietet das einen flexiblen Informationszugriff, was in Zeiten von standort- unabhängiger Arbeit von Vorteil ist. Zum anderen spart die digitale Personalakte Lagerplatz, Druck- und Papierkosten ein. Revisionssicher werden Informationen in elektronischer Form so aufbewahrt, dass sie ordnungsgemäß, vollständig, sicher, verfügbar, nachvollziehbar, unveränderlich und mit Zugriffs- schutz abgelegt sind. Die dabei gültigen Regeln finden sich in folgenden Gesetzestexten: HGB, AO, GoBD. Alle relevanten Dokumente und Daten müssen also vollstän- dig und ohne Auslassungen gespeichert werden – und zwar für einen gesetzlich festgelegten Zeitraum oder länger. Folglich sollte auch ein Schutz gegen Datenverlust durch regelmäßige Backups und geeignete Sicherheitsmaßnahmen bestehen. Insgesamt trägt die revisionssichere Archivierung von Perso- nalakten zu einer zuverlässigen und effizienten Personalver- waltung bei. Weil die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und Normen, wie z. B. Datenschutzgesetze und Arbeitsrecht, ge- währleistet ist, sinkt das Risiko von Rechtsstreitigkeiten und Bußgeldern aufgrund von Compliance-Verstößen. Last, but not least spart der schnelle und einfache Zugriff auf Personalakten Zeit bei der Suche nach Dokumenten und ver- bessert die allgemeine Verwaltungseffizienz. Und: Revisionssi- chere Systeme schützen vor Datenmanipulation und -verlust. Sie stellen sicher, dass Personalakten unverändert und voll- ständig erhalten bleiben. Unverzichtbarer HR-Baustein Inzwischen ist die digitale Personalakte ein unverzichtbarer HR-Baustein geworden – vor allem, weil das standortunabhän- Da die Suche, Verwaltung und Aktualisierung von Informatio- nen schneller möglich ist, werden HRler auch noch effektiv ent- lastet. Aber bei allen Vorteilen gilt: Die digitale Personalakte muss rechtlich wasserdicht und revisionssicher sein. Grundsätze der digitalen Personalakte Vertraulichkeit, Richtigkeit, Zulässigkeit und Transparenz: Die klassischen Grundsätze des Personalaktenrechts gelten auch für das Führen und Archivieren digitaler Personalakten. Wer die rechtliche Konformität gewährleisten möchte, muss daher drei Aspekte ins Zentrum stellen: 1. Datenschutz und -sicherheit: Da Personalakten sensible Informationen enthalten, die dem Schutz des Persönlichkeitsrechts unterliegen, sind die Anfor- derungen der Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) einzu- halten. Zusätzlich sind Sicherheitsmaßnahmen wie Verschlüs- selung und sichere Zugriffskontrollen unerlässlich. 2. Zugriffsrechte und Berechtigungskonzepte: Die Informationen einer Personalakte dürfen nicht für jeden Mitarbeitenden oder jede Abteilung zugänglich sein. Ein dif- ferenziertes Rollen- und Berechtigungskonzept stellt sicher, dass Mitarbeitende nur auf die für sie relevanten Informatio- nen zugreifen können. 3. Revisions- und Compliance-Anforderungen: Die Einhaltung der gesetzlichen Aufbewahrungsfristen sowie die revisionssichere Archivierung von Dokumenten sind für di- gitale Personalakten verpflichtend. Dazu muss es möglich sein, jederzeit einen Nachweis über die Unveränderlichkeit und Voll- ständigkeit der gespeicherten Daten zu erbringen. Revisionssichere Archivierung Datenschutz und Berechtigungskonzepte sind fest verankerte Prinzipien in jeder Unternehmens-IT. Anders ist es mit der Re- visionssicherheit. Ursprünglich bezieht sich dieser Begriff auf den Schutz vor Änderungen oder Revisionen. Im Bereich der di- gitalen Dokumentenarchivierung ist vor allem der Schutz digi- taler Dokumente gegen Manipulationen gemeint. Sprich: die si- chere und unveränderliche Speicherung von Dokumenten und Daten in einer Weise, die den gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen entspricht. 62 HR Performance 1/2024

HR-Transformation Empowerment als Grundlage der HR-Transformation Erst das Zusammenspiel zwischen technischem, psychologischem und strukturellem Empowerment sowie der Berücksichtigung der Unternehmenskultur ermöglicht eine moderne Transformation von HR. Seit vielen Jahren wird inten- siv über die Notwendigkeit der Transformation im Personal- wesen gesprochen, geschrieben und geforscht. Neben der Trans- formation im Personalwesen ist dabei auch die Transforma- tion durch das Personalwesen ein wiederkehrendes Thema, das nicht an Relevanz und Aktualität verloren hat. Doch der Schwerpunkt der Diskussionen und Ver- öffentlichungen und Veranstaltungen hat sich seit letztem Jahr stark in Richtung technologische Perspektiven verschoben, insbesondere in Bezug auf künstliche Intelligenz (KI). Ist das der neue Schwerpunkt, der im Personalwesen die nächs- ten Jahre prägen wird? Einordnung der Entwicklungen rund um künstliche Intelligenz Aus wissenschaftlicher Perspektive ist der ak- tuelle Hype um KI schwer nachvollziehbar, da bereits seit vielen Jahren verschiedenste KI-Lö- sungen für unterschiedliche Anwendungsszena- rien existieren. Insofern handelt es sich hier kei- neswegs um eine aktuelle Entwicklung, sondern viel mehr um einen disruptiven technologischen Megatrend, der sich bereits seit vielen Jahren an- bahnt. Dabei sind Megatrends von mehreren Merkmalen gekennzeichnet, die den Regeln von Hypes und der damit zusammenhängenden journalistischen Berichterstattung konträr gegenüberstehen. So stellen bereits die Dauer eines Megatrends mit mindestens 15 bis 30 Jahren und die Entwick- lung in wellenartigen Zyklen mit Rückschlägen eine Herausforderung für die Berichterstattung im Informationszeitalter dar. Aufbauend auf vie- len langfristigen Prognosen ist auch weniger KI alleine, sondern Digitalisierung mit Schwerpunkt Automatisierung, KI und Robotik im Gesamten als Megatrend zu verstehen, der sich ganz unter- schiedlich auf verschiedene Anwendungsberei- che und Branchen auswirkt. In einigen Unternehmen und Abteilungen ist dabei nicht KI das aktuelle Thema, sondern viel mehr die systematische Erhebung und Verknüpfung von Daten. Automatisierte Kausalanalysen und pro- gnostische Vorhersagen aufbauend auf diesen Daten mithilfe von Machine Learning und ande- ren technischen Verfahren wären erst mit diesen Daten möglich. Insofern ist die aktuelle Diskus- sion um generative KI teilweise verzerrt, da die Herausforderungen auf operativer Ebene oftmals in der Vorbereitung für den KI-Einsatz liegen. Das gilt an vielen Stellen auch für das Personalwesen, das mit besonders sensiblen Daten von Bewerbe- rinnen und Bewerbern und Mitarbeitenden arbei- tet und somit auch aufgrund der Datenschutzan- forderungen sowie der Mitbestimmungspflicht bei mittleren und größeren Unternehmen im Handlungsspielraum eingeschränkt ist. Erfolgreiche HR-Transformation mit zwei zentralen Handlungsfeldern Doch unbestritten ist die technologische Pers- pektive mit Schwerpunkt auf der systematischen Speicherung, logischen Verknüpfung und auto- matisierten Auswertung von Daten ein zentrales Handlungsfeld für eine erfolgreiche HR-Transfor- mation. Bei der Auswertung nimmt KI eine beson- dere Stellung ein, doch bei der systematischen Speicherung und Verknüpfung von Daten stehen andere digitale Prozesse und technische Aspekte im Vordergrund. Mit systematisch gespeicherten, logisch verknüpften und automatisiert ausge- werteten Daten eröffnet sich für das Personal- 64 HR Performance 1/2024

HR-Transformation Bei Betrachtung der Dimensionen von psycho- logischem Empowerment wird schnell deutlich, dass es zahlreiche Parallelen zur aktuellen Be- trachtung von New Work gibt. New Work ist in der Wissenschaft kein etabliertes Konzept, doch beim Versuch der wissenschaftlichen Fundierung und Erklärung von New Work sind die dargestellten Dimensionen von psychologischem Empower- ment sehr hilfreich. Doch auch strukturelles Empowerment stellt eine wichtige Stellschraube für die Transformation im Personalwesen dar – und kann ebenfalls zur wis- senschaftlichen Fundierung und Erklärung von New Work herangezogen werden. Mit strukturel- lem Empowerment sind die formellen und infor- mellen Strukturen in einer Organisation gemeint, die Mitarbeitende befähigen, effektiv zu arbeiten und Entscheidungsprozesse aktiv zu gestalten. Bei strukturellem Empowerment geht man davon aus, dass das Empowerment von Mitarbeitenden nicht nur von psychologischen Faktoren wie beim psychologischen Empowerment abhängt, son- dern stark von verschiedenen organisatorischen Aspekten beeinflusst wird. Strukturelles Empowerment entsteht durch die Schaffung von Organisationsstrukturen, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Arbeit wirksam zu verrichten und ihre Rolle innerhalb der Organisation eigenständig auszufüllen. Es fördert ein Umfeld, in dem die Mitarbeitende nicht nur die Fähigkeit, sondern auch die Autorität ha- ben, Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Der Zugang zu Ressourcen und Informationen ist dabei genauso von Bedeutung wie die gegenseiti- ge kollegiale Unterstützung. HR-Transformation als technisches, psychologisches und strukturelles Empowerment Bei einer Verknüpfung der technologischen Pers- pektive mit der menschlichen Komponente kann eine erfolgreiche und zeitgemäße HR-Transfor- mation somit als technisches, psychologisches und strukturelles Empowerment sowohl des Per- sonalwesens als auch der gesamten Organisation beschrieben werden. In den folgenden Abschnit- ten werden exemplarisch einige Anwendungsbe- reiche im Personalwesen beschrieben, um diese verknüpfte Perspektive auf Empowerment he- runterzubrechen und konkreter anzuwenden. Was kann das in Bezug auf Führung bedeuten? Empowering Leadership und Servant Leader- ship sind hier zwei wissenschaftliche Führungs- konzepte, die einen Ansatzpunkt darstellen und auch in vielen modernen Führungsansätzen von Unternehmen aufgegriffen werden. Empowering Leadership bezieht sich auf ein Führungskon- zept, das darauf abzielt, die Selbstständigkeit, das Verantwortungsbewusstsein und die Selbst- wirksamkeit von Mitarbeitenden zu stärken. Füh- rungskräfte, die einen „Empowering Leadership“- Ansatz verfolgen, setzen auf die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden und fördern deren aktive Teilnahme an Entscheidungsprozessen sowie an der Gestaltung der eigenen Arbeit. Ähnlich und doch anders verhält es sich bei Ser- vant, wo das Konzept des Dienens in den Mit- telpunkt des Führungsverhaltens gestellt wird. Demnach ist der effektivste Führungsstil dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft sowohl 66 HR Performance 1/2024

HR-Transformation Automation in der Personalkostenplanung Eine kontinuierliche, operative Personalkostenplanung versetzt das Management, HR und das Con- trolling in die Lage, ihre Mitarbeitenden und die Personalkosten effektiv, effizient, schnell und genau darzustellen und zu steuern und sorgt so für Transparenz und hilft bei der Mitarbeitermotivation. Die Personalabteilung hat unter anderem die Aufgabe, im Un- ternehmen das benötigte Fachpersonal bereitzustellen und die Verwaltung für den Mitarbeiterstamm durchzuführen. Un- ter hohem Aufwand erfolgt dies in enger Abstimmung mit den Fachabteilungen, mit dem Controlling sowie mit der Geschäfts- leitung und es unterliegt einem engen Kostenrahmen. Die He- rausforderung: Auch für die Personalabteilung sind neue Mit- arbeiter schwer zu finden. Unternehmen suchen daher intensiv zusätzliche Talente für diese Abteilung. Ein Problem entsteht dann, wenn sie versuchen, neue Mitarbei- ter für ein nach wie vor traditionelles HR-Arbeitsumfeld zu ak- quirieren. Dem gegenüber stehen die hohen Forderungen der jungen Kandidaten an eine digitalisierte und möglichst auto- matisierte Arbeit. Zeitgleich ist die Personalabteilung in einer Phase des Umbruchs. Die digitale Transformation der Perso- nalabteilung ist – beispielsweise im Vergleich zur Finanzabtei- lung – oft ein paar Schritte hinterher und es wird noch zu viel manuell gearbeitet. Mehr Transparenz durch digitalisiertes Personalkosten-Controlling Personalplanungen, Lohnabrechnungen und viele weitere Auf- gaben werden mit Spezialsoftware oder mit Funktionen des ERP erledigt. Damit scheint die Personalabteilung auf den ers- ten Blick gut digitalisiert. Doch was ist mit der Wirtschaftlichkeit und der engen Zusammenarbeit mit dem Controlling? Wie arbei- tet die Personalabteilung mit den Abteilungen zusammen, wel- che veränderte Anforderungen an das Personal haben? Wie kann das Management tagesaktuell beurteilen, ob mit dem bestehen- den Personal eine Kursänderung des Unternehmens möglich ist? Das Kernproblem: Die Digitalisierung der letzten Jahre hat auch in der Personalabteilung zu Digitalisierungsinseln geführt, die nur wenig untereinander verknüpft sind. Durch die Fragmen- tierung der Anwendungen und Softwarelösungen werden bei- spielsweise die kontinuierliche Interaktion mit anderen Abtei- lungen, wie etwa der Produktion, dem Vertrieb, der Logistik, dem Controlling oder dem Management, kompliziert und ver- langsamt. Das Resultat: Unternehmen tun sich schwer, die Per- sonalkosten fortlaufend und aktuell im Blick zu behalten. Das führt zu einer eingeschränkten Agilität, und die Kostenfeststel- lung sowie die Planung für Personalkosten bei veränderten Be- dingungen sind nur schwer zu realisieren. Zu viele Unternehmen versuchen sich nach wie vor mit traditio- nellen Hilfsmitteln zu helfen und setzen für die Personalkos- tenplanung und den Datenaustausch zu anderen Abteilungen auf manuelle und Excel-basierte Abläufe. Diese stehen jedoch nicht in Einklang mit den zunehmende digitalisierten Prozessen und den Anforderungen an die Agilität. Die Folge sind nicht ak- tuelle Personalkostendaten, auf denen die Abteilungen und das Management Entscheidungen treffen. Ein unzuverlässiger und retrospektiver Blick auf die Personalkosten, anstatt einer in die Zukunft gerichteten Szenarienplanung, stellt weder die Perso- nalabteilung noch das Unternehmensmanagement zufrieden. Die transparente Personalkostenplanung, die für schnell ver- ändernde Unternehmenssituationen eine vitale Funktion dar- stellt, muss einen weiteren Schritt der digitalen Transforma- tion durchlaufen. Mit geeigneten Tools stehen nicht nur die internen Daten der Personalabteilung valide und tagesaktuell zur Verfügung, sondern auch die Personalkosteninformationen und Anforderungen aus anderen Abteilungen. Mit integrierten, automatisierten Prozessen kann das Management Entschei- dungenauf Basis valider Daten treffen und das Controlling die echten Personalkosten in seine Kalkulation und Szenarien ein- beziehen. Wanted: Digitale Kompetenz im Personal-Controlling Die digitale Transformation in der Personalabteilung hat posi- tive Auswirkungen auf die Mitarbeiter und kann Unternehmen bei der Talentegewinnung helfen. Viele Unternehmen suchen nach engagierten Mitarbeitern im Personalwesen und im Per- sonal-Controlling, wie beispielsweise eine Erhebung von Hays bestätigt. Doch potenzielle Mitarbeiter haben hohe Ansprüche 68 HR Performance 1/2024

New Work/Remote Work Alles Remote oder zurück ins Büro? Warum hybride Arbeit als Gestaltungsaufgabe verstanden werden muss. Spätestens seit der COVID-19-Pandemie ist der Begriff Remo- te-Arbeit nicht mehr aus der organisationalen Praxis wegzu- denken. Während flexible Arbeitskonzepte wie Remote-Arbeit auch vorher schon in einigen Unternehmen etabliert waren, hat die Pandemie dennoch als eine Art Katalysator fungiert. Wäh- rend 2018 knapp zwölf Prozent der Erwerbstätigen in Deutsch- land zumindest gelegentlich im Homeoffice gearbeitet haben, verdoppelte sich diese Zahl bis 2022 auf 24 Prozent (destatis. de, 2023). Remote-Arbeit hat sich im Alltag vieler Unternehmen und Ar- beitnehmender fest verankert. Bestärkt wird dies noch durch die kürzliche politische Überlegung, das Recht auf Remote-Ar- beit im Arbeitsrecht festzuhalten. Umso mehr drängt sich die Frage für Unternehmen auf, welche Auswirkungen, Remote-Ar- beit auf die Mitarbeitenden hat. Zum einen interessieren sich Unternehmen dabei für die Auswirkungen von Remote-Arbeit auf klassische Kennzahlen wie Produktivität, Arbeitszufrieden- heit und Krankentage. Zum anderen rücken aber auch psycho- logische Auswirkungen wie zum Beispiel das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, in den Fokus. Getrieben wird diese Diskussion weiterhin durch Bekanntma- chungen, dass einige große Unternehmen ihre Mitarbeitenden zumindest teilweise zurück ins Büro „zwingen“. Insbesondere Führungskräfte werden verstärkt in die physische Präsenz ge- ordert. Die Rückrufe begründen sich unter anderem aus Sorgen vor Produktivitätsverlusten. Auch aus psychologischer Sicht gibt es Hinweise, dass Remote-Arbeit durchaus negative Aus- wirkungen haben kann. Remote-Arbeit kann zu sozialer Isolation und Mehrarbeit führen Durch die örtliche Distanz zu den Kollegen und Kolleginnen im Büro entfallen informelle Gesprächssituation (z. B. in der Mit- tagspause oder in der Kaffeeküche). Dies kann zu einem Gefühl der Isolation führen und somit gefährlich für das individuelle Wohlbefinden, aber auch die Produktivität im Unternehmen werden (Charalampous et al., 2019). So benennen Mitarbeiten- de den potenziellen Rückgang an kollegialer Unterstützung als einen der relevantesten Störfaktoren für ihre Produktivität und ihr Wohlbefinden im Homeoffice (George et al., 2021). 70 HR Performance 1/2024

New Work/Remote Work Flexible Arbeit als Modell der Zukunft Flexible Arbeitsmodelle sollen Vorteile wie die Flexibilität der Remote-Arbeit und die Kollaboration und informellen Aus- tauschmöglichkeiten der Präsenz-Arbeit miteinander integ- rieren. Durch die Nutzung flexibler Arbeitsmodelle können die unterschiedlichen Bedürfnisse und Präferenzen der Mitarbei- tenden adäquat adressiert werden, während gleichzeitig die organisatorische Effizienz und Teamdynamik erhalten bleibt. In gelungenen hybriden Arbeitsmodellen fungiert das Büro als Begegnungsstätte für Mitarbeitende, in welchem sowohl in- formeller Austausch als auch kollaborative Arbeitsprozesse gefördert werden. Häufig bedeutet dies auch ein Umdenken hinsichtlich des klassischen Arbeitsplatzes. Dabei werden Ar- beitsplätze nicht mehr Personen, sondern Aktivitäten zugeord- net. Für Mitarbeitende bedeuten flexible Konzepte mitunter ein hö- heres Maß an Eigenverantwortung und Autonomie. Gleichzeitig ermöglicht die gewonnene Flexibilität eine bessere Anpassung der Arbeit an die individuelle Situation, was die Work-Life-Ba- lance verbessern kann. Für Unternehmen kann es durch mög- liche Einsparungen in der Bürofläche zudem zu Kostenreduk- tionen kommen. Allerdings bedeutet der Weg zum flexiblen Arbeiten auch eine große Veränderung sowohl für das Individu- um als auch für das Unternehmen insgesamt. Erfolgsfaktoren für flexibles Arbeiten Zunächst ist es für Unternehmen zentral, die Präferenzen ihrer Mitarbeitenden zu kennen und diese frühzeitig in den Verände- 72 HR Performance 1/2024 rungsprozess einzubinden, um Bedürfnisse zu erfragen, Ängste abzubauen und Unterstützung über Hierarchieebenen hinweg zu erzeugen. Die relevanten Informationen können beispiels- weise durch eine Befragung erhoben werden. Anschließend lässt sich mit diesen Informationen weiterarbeiten, indem bei- spielsweise sogenannte Personas (repräsentative Beschrei- bungen spezifischer Personengruppen) erarbeitet werden (Gratton, 2021). Mit diesen Personas lassen sich Use-Cases für ein flexibles Bürokonzept erarbeiten, die maßgeschneidert für das Unter- nehmen sind. Zusätzlich spielt auch die Passung des Bürokon- zepts zu den eigentlichen Aufgaben der Mitarbeitenden eine wichtige Rolle. Das bedeutete einerseits, dass ein klares Ver- ständnis darüber herrschen muss, welche Aufgaben adäquat in Remote-Arbeit erledigt werden können und für welche Auf- gaben es Präsenz benötigt. Andererseits dürfen dysfunktiona- le Arbeitsprozesse nicht einfach in das hybride Arbeitskonzept übertragen werden. In der Schlussfolge ist es wichtig, hybrides oder flexibles Ar- beiten als Gestaltungsaufgabe zu verstehen. Mit formalen Re- gelungen zur Remote-Arbeit allein sind die Bedingungen für erfolgreiche Arbeit und Zusammenarbeit in hybriden oder fle- xiblen Settings noch nicht geschaffen. Exemplarisch für diese Gestaltungsaufgabe sind z. B.: • Inszenierung von Präsenzzeiten Die Entscheidung für Präsenz-Arbeit oder Remote-Arbeits- phasen sollte vor allem aufgabenbezogen geschehen. Eine starre Regelung, wie bspw. „drei Tage vor Ort“, ist dabei nicht zielführend. Gemeinsame Präsenzzeit muss entsprechend inszeniert und genutzt werden. Somit muss Klarheit ge- schaffen werden, für welche Aufgaben Präsenzarbeit das Mittel der Wahl bleiben sollte. Hierzu sollten Informationen hinsichtlich Informationsaustauschs, Kreativität und Kom- plexität der Aufgabe vorliegen, um informierte Entscheidun- gen treffen zu können. • Beziehungsbildung als organisatorische Aufgabe Neben der aufgabenbezogenen Dimension muss zudem ein Verständnis darüber herrschen, wie soziale Beziehungsbil- dung im Team und im Unternehmen gelebt werden können. Gerade das Onboarding und die Sozialisierung neuer Mitar- beitender stellt im flexiblen Arbeitskontext eine Herausfor- derung dar. • Formulierung von Erwartungen, Gestaltung der Kommu- nikation und Prozessverlässlichkeit in flexiblen Settings Führungskräfte sind gefordert, Erwartungen Ihrer Mitarbei- tenden abzufragen, aber gleichzeitig eigene Erwartungen an die Zusammenarbeit zu kommunizieren. Konkret müssen Strukturen geschaffen werden, damit alle Teammitglieder wissen, was von der Zusammenarbeit im flexiblen Arbeits- konzept erwartet wird. Kurzfristige Abstimmungsschleifen oder Übergabe von Arbeitsaufträgen, wie sie im klassischen Bürosetting möglich waren, sind in hybriden Arbeitsmodel- len erschwert bzw. seltener möglich. Dies umfasst nicht zu-

New Work/Remote Work 74 HR Performance 1/2024

Der wahre Wettbewerb findet jedoch im Bereich der digitalen und physischen Infrastruktur statt. Deutschland kann sich zwar damit schmücken, die bezahlbarsten Internetdienste auf der Welt anzubieten, Frankreich liegt jedoch deutlich vorn, was die Qualität dieser besagten Dienste (10. vs. 30. Platz) sowie der elektronischen Verwaltung (11. und 22. Platz) anbelangt. Polens Infrastruk- tur kann leider nicht mit den anderen westlichen Ländern mithalten. Gute Gewohnheiten in der Cybersicherheit „Selbst wenn einige der großen Tech-Unterneh- men ihre Angestellten ins Büro zurückgeholt oder hybride Arbeitsmodelle eingeführt haben, wird die Remote-Arbeit nicht verschwinden. Es ist nicht nur ein Trend – es ist ein fundamenta- ler Wandel, wie wir Produktivität und Work- Life- Balance angehen. Remote-Arbeit ermöglicht es Teams, ungeachtet geografischer Grenzen ihr volles Potenzial auszuschöpfen“, fügt Donatas Tamelis hinzu, Managing Director bei NordLayer. „Im Zeitalter der Remote-Arbeit ist Cybersicher- heit nicht nur optional. Es ist eine entscheidende Notwendigkeit, um unsere Daten zu sichern und unsere Unternehmen vor Cyberbedrohungen zu schützen. Remote-Arbeit eröffnet neue Möglich- keiten, aber es setzt uns auch potenziellen Si- cherheitsrisiken aus. Wachsamkeit im Bereich der Cybersicherheit ist unsere erste Verteidigungsli- nie“, so Tamelis. Hier finden Sie die vollständige Studie: https://nordlayer.com/global-remote-work- index/2023/germany/ QUELLE: NordLayer, www.nordlayer.com New Work/Remote Work Tamelis gibt folgende Tipps zur Remote-Arbeit: • Nutzen Sie immer ein Virtuelles Privates Netzwerk (VPN). Ein VPN verschlüsselt die Internetverbindung und hilft, die persönlichen Daten vor neugierigen Blicken zu schützen. Dies ist besonders in öffentlichen WLAN-Netzwerken wichtig. • Gehen Sie zudem sicher, dass bei all Ihren Geräten, einschließlich Smartphones, Tablets und Laptops, die neuesten Updates installiert sind. Diese Updates schließen oft bekannte Sicherheitslücken. • Seien Sie vorsichtig in öffentlichen WLAN-Netzwerken, und vermei- den Sie in diesen Hotspots, auf sensible Informationen wie Online-Ban- king zugreifen oder Passwörter einzugeben, außer Sie verwenden ein VPN. Hacker können leicht Daten in unsicheren Netzwerken abfangen. • Aktivieren Sie die Zwei-Faktor-Authentifizierung, wann immer mög- lich, für Ihre E-Mail-Konten, Profile in den sozialen Medien und andere Online-Dienste, wenn Sie reisen. Das fügt eine zusätzliche Sicherheits- schicht hinzu, da eine zweite Verifizierung während des Logins notwen- dig ist. • Benutzen Sie starke und individuelle Passwörter. Erstellen Sie starke Passwörter für jedes Ihrer Online-Konten und vermeiden Sie, dasselbe Passwort auf mehreren Plattformen zu nutzen. Ziehen Sie in Erwägung, einen Passwort-Manager wie NordPass zu verwenden, um Passwörter sicher zu speichern und komplexe Kennwörter zu erstellen. Andererseits ist Deutschland, was die Lebens- unterhaltskosten anbelangt, nicht das günstigste Land – es liegt weltweit auf Platz 79. Zudem ist Deutschland nicht führend bei der E-Infrastruktur (28. Platz), Internetqualität (30. Platz) oder dem Sicherheitsindex (33. Platz). Die Deutschen ver- fügen insgesamt über recht gute Englischkennt- nisse; doch die Landessprache nicht zu sprechen, könnte dennoch ein Problem sein – besonders im Zusammenhang mit rechtlichen und arbeits- rechtlichen Angelegenheiten. Der Vergleich mit den Nachbarländern Vergleicht man Deutschland mit zwei anderen Nachbarländern, so liegen Frankreich (15. Platz) und Polen (18. Platz) weit zurück. Deutschland übertrifft diese beiden Länder in den meisten Bereichen, mit Ausnahme der digitalen und physischen Infrastruk- tur, wo Frankreich (14. Platz) vorn liegt. Wirtschaftliche Sicherheit ist ein weiterer Be- reich, in dem Deutschland klar führend ist, was die Attraktivität für Tourismus (2. Platz), Eng- lischfähigkeiten (11. Platz) und Gesundheitswesen (7. Platz) angeht. Dennoch ist Deutschland nicht der günstigste Ort zum Wohnen. Polen liegt, was die Lebensunterhaltskosten anbelangt, deutlich vorn. Deutschland ist klar führend unter den drei Ländern, was soziale Sicherheit angeht; Polen (22. Platz) liegt nur in Sachen allgemeine Sicher- heit weiter vorn als Deutschland (33. Platz) 76 HR Performance 1/2024

Employer Branding Erfolgreiche Unternehmen in der globalen Arbeitswelt In seinem neuen Artikel zeigt unser Autor, Raschid Bouabba, auf, wie Unternehmen das Global Work- life als eine äußerst attraktive Möglichkeit zum Employer Branding einsetzen können – vor allem für die jetzt in den Arbeitsmarkt nachrückende Generation Z. Flexible Unternehmen in der digitalen Arbeitswelt Die rasant fortschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt ermöglicht es vielen Erwerbstäti- gen, ihre Arbeitsleistung nicht mehr zwingend am klassischen Arbeitsplatz im Unternehmen des Arbeitgebers (Betrieb, Filiale, Werkstatt etc.) zu erledigen. Während das Homeoffice im neuen Arbeitsleben nicht mehr hinwegzudenken ist und sich einer wachsenden Beliebtheit erfreut, hat sich Worklife (eine Kombination der Wörter Work und life) als neuester Trend entwickelt. Global Worklife ermöglicht es den Beschäftig- ten, über jegliche Grenzen hinweg zu reisen und gleichzeitig ihre beruflichen Aufgaben zu erle- digen („Global Arbeiten und Leben“). Dieses aus Sicht der Mitarbeiter hochattraktive Modell stellt zwar in Zeiten des Fachkräftemangels einen wichtigen Punkt für die Unternehmensattraktivi- tät auf dem Bewerbermarkt dar. Doch stehen die- sem leider nicht unerhebliche Risiken gegenüber, und zwar insbesondere, wenn die Arbeit auch au- ßerhalb der EU durchgeführt werden soll. Was gilt es also zu beachten, wenn ein Mitarbeiter den Wunsch nach Global Worklife äußert? Erwartungen der Mitarbeitenden Einfach mal aus dem Arbeitsalltag ausbrechen, an einen schönen und (wenn möglich) warmen Ort fliegen und das Angenehme mit dem Nütz- lichen verbinden. Egal, ob wir eher Nine-to-five- Angestellte sind oder uns schon jetzt die Wahl des Arbeitsorts obliegt, das Arbeiten in einer an- deren Umgebung gestaltet sich noch mal inten- siver als im Büro oder im Homeoffice. Später auf- stehen, arbeiten, Strand, Gastronomie, Kultur, arbeiten und dabei räumlich beweglich und zeit- lich flexibel sein. Im Ergebnis sind das deutlich mehr Arbeitsstunden als im Büro, doch das wird meist gar nicht so empfunden. Die Mehrheit der Beschäftigten möchte ihre Ar- beitszeit verkürzen (Downshifting). Etwa die Hälfte der Beschäftigten will weniger als fünf 78 HR Performance 1/2024

Employer Branding men oder die Arbeit an Tagen nachzuholen, an de- nen er in Deutschland nicht hätte arbeiten dürfen. Sozialversicherungsrechtliche Arbeitgeberpflichten Im Sozialversicherungsrecht gilt grundsätzlich das sogenannte Territorialprinzip. Dementspre- chend findet das Sozialversicherungsrecht des Staats Anwendung, in welchem die Beschäftigung ausgeübt wird. Abhängig vom Beschäftigungs- staat und der Staatsangehörigkeit der Arbeitneh- mer kann jedoch auch bei der Arbeit im Ausland das deutsche Sozialversicherungsrecht weiterhin gelten. Dabei muss insbesondere zwischen EU- Mitgliedstaaten und Drittstaaten unterschieden werden. Bei einer Beschäftigung innerhalb der EU, der EFTA (Norwegen, Island, Lichtenstein), der Schweiz oder des Vereinigten Königreichs (UK) Großbritannien und Nordirland sollte unbedingt eine sog. A1-Bescheinigung vorliegen. Die Spitzen der Sozialversicherung betrachten auch die auf Wunsch des Arbeitnehmers erfolgte, befristete globale Beschäftigung als Entsendung, da dies nicht gegen den Willen des Arbeitgebers erfolgen kann und somit als einvernehmlich zu werten sei. Die einschlägigen Vorschriften hierzu sind nach Auffassung des GKV-Spitzenverbandes anzuwen- den. Mit der A1-Bescheinigung wird für die Dauer von maximal 24 Monaten bestätigt, dass für den Beschäftigten weiter das deutsche Sozialversi- cherungsrecht anzuwenden ist. Bei Drittstaaten ist zu prüfen, ob mit diesen ein ent- sprechendes Sozialversicherungsabkommen be- steht, mit denen Entsendezeiträume unter Anwen- dung des deutschen Sozialversicherungsrechts zwischen zwölf bis 60 Monaten (Brasilien, Japan, Kanada mit Quebec) ermöglicht werden. Fehlt es an einem solchen Sozialversicherungsabkommen, so ist mit den vor Ort zuständigen nationalen Stel- len für die Durchführung oder Koordinierung der sozialen Sicherheit Kontakt aufzunehmen, um eine rechtssichere Umsetzung zu gewährleisten. Prüfung der Pflicht zum Lohnsteuereinbehalt Um Klarheit über das Bestehen der Arbeitgeber- pflicht zum Lohnsteuereinbehalt in Deutschland zu erhalten, ist zu beurteilen, ob trotz der Entsen- dung noch die Arbeitgebereigenschaft im Inland gegeben ist. Danach ist gem. § 38 Abs. 1 Satz 2 EStG als Arbeitgeber anzusehen, wer die Lohnauf- wendungen für den Arbeitnehmer wirtschaftlich trägt oder sie nach Drittvergleichsgrundsätzen zu tragen gehabt hätte. Trifft diese Definition trotz der Auslandsentsendung auf die inländische Ge- sellschaft zu und sind steuerpflichtige Einkünf- te (Gehälter, steuerpflichtige Sachzuwendungen etc.) gegeben, so ist Lohnsteuer in Deutschland gem. § 38 Abs. 1 EStG einzubehalten, abzuführen, und es greift die Arbeitgeberhaftung nach § 42d Abs. 1 EStG. Ob die vom Arbeitgeber gezahlten Arbeitseinkünf- te im Inland steuerpflichtig sind, bestimmt sich in diesem Zusammenhang nach der Frage der steu- erlichen Ansässigkeit des Mitarbeiters, nach sei- nen Aufenthaltstagen in Deutschland und nach der Vorschrift des § 49 Abs. 1 Nr. 4 EStG bei be- schränkter Steuerpflicht. Ob im auswärtigen Staat eine Pflicht zur Einbehaltung von Lohnsteuer be- steht, ist nach den im Tätigkeitsstaat geltenden Steuergesetzen zu beurteilen, sofern der Staat das Gehalt überhaupt nach Abkommensrecht zur Besteuerung heranziehen darf. Die Lohnsteuer- pflichten sind daher für jeden Tätigkeitsstaat und zwischenstaatlich gesondert zu beurteilen. Erlaubnisrechtliche Bestimmungen Regelmäßig fordern Länder, in denen einer Er- werbstätigkeit nachgegangen wird, auch wenn diese nur im Rahmen von Global Worklife ausge- übt werden soll, eine (befristete) Arbeitserlaub- nis bzw. ein entsprechendes Arbeitsvisum. Bei Beschäftigung innerhalb der EU dürfte ein Touris- tenvisum nur in den seltensten Fällen ausreichen. Manche Länder (mehr als 80 weltweit, u. a. Alba- nien, Mexiko und Thailand) bieten ein sog. Remo- te-Working-Visa (auch digital nomad visa) an. Da es für den Arbeitgeber ein unzumutbarer Auf- wand wäre, für jedes potenzielle Reiseziel der 80 HR Performance 1/2024

Datenschutz und HR Konsequenzen bei unbefugter Datenverarbeitung Professor Peter Gola beleuchtet in seinem aktuellen Beitrag die Folgen von unbefugter, eigenmäch- tiger Datenverarbeitung durch Beschäftigte. Dabei gibt er einen umfassenden Überblick von den Arbeitgeberpflichten über das Datengeheimnis bis hin zu arbeitsrechtlichen Maßnahmen sowie einem effektiven Datenschutzmanagement. Vorbemerkung Unbefugte Verarbeitungen von personenbezo- genen Daten geschehen auch durch zu ihrem eigenen Vorteil handelnde Mitarbeiter. In die- sem Fall macht sich der Beschäftigte unbefugt zum haftbaren Verantwortlichen (Art. 4 Nr. 7 DS-GVO). Konsequenz kann eine Strafe oder ein Bußgeld sein. Auch ein – vornehmlich immate- rieller – Schadensersatz des Betroffenen kann fällig werden. Unbefugten Beschäftigten drohen arbeitsrechtliche Konsequenzen inklusive der Be- endigung des Beschäftigungsverhältnisses. Die allgemeinen Vorgaben Der Arbeitgeber als Verantwortlicher Dass der Arbeitgeber für die Gesetzmäßigkeit der Verarbeitung personenbezogener Daten durch die von ihm Beschäftigten einzustehen hat, macht die DS-GVO u. a. deutlich, indem sie ihn als hier- für nachweispflichtigen „Verantwortlichen“ (Art. 4 Abs. 2 Nr. 7 und Art. 5 Abs. 2 DS-GVO) deklariert. Demgemäß ist er verpflichtet, durch dem Ge- fährdungspotenzial entsprechende Maßnahmen unbefugte Verarbeitungen zu verhindern (Art. 5 Abs. 1 lit. f DS-GVO). Dazu sind konkrete Arbeits- anweisungen und die Kontrolle ihrer Einhaltung geboten. Dementsprechend ist die Kündigung ei- nes Arbeitnehmers ggf. auch schon aufgrund von „Nachlässigkeiten“ in Sachen Datenschutz zuläs- sig.1 Das Datengeheimnis als Beschäftigtenpflicht Dass bei der Verarbeitung von personenbezo- genen Daten (Art. 4 Nr. 1 und 2 DS-GVO) von den hiermit betrauten Mitarbeitern die gesetzlichen und internen Datenschutzvorgaben zu beach- ten sind, ist per se eine Selbstverständlichkeit. Gleichwohl ist eine hierauf gerichtete formelle Verpflichtung – z. T. auch aufgrund gesetzlicher Vorgaben (im öffentlichen Bereich: § 53 BDSG und Landesdatenschutzgesetze: z. B. § 35 LDSG-Rh.- Pf.) – angezeigt. Hinzuweisen ist dabei auf die bei einem Verstoß u. a. drohenden arbeits-, haf- tungs- und strafrechtlichen Sanktionen.2 Auch wenn sich aus der DS-GVO wohl kein ausdrück- licher Unterlassungsanspruch gegen unbefugte Datenabflüsse ergibt3, steht Art. 79 DS-GVO der Anwendung hierauf gerichteter sonstiger Nor- men (z. B. 1004 BGB) nicht entgegen.4 Der im Eigeninteresse unbefugt handelnde Beschäftigte als Verantwortlicher (Mitarbeiterexzess) Besonders gravierend sind natürlich die unbe- fugten Datennutzungen bzw. -entwendungen zwecks Eigennutzung durch den Beschäftigten. Verkauft der Mitarbeiter einer Bank Kundenda- ten an ein Konkurrenzunternehmen, so können sowohl der Arbeitgeber als auch die Betroffenen 1 LAG Sachsen, Urt. v. 7.4.2022 – 9 Sa 250/21 2 Gola, Handbuch Beschäftigtendatenschutz, Rn. 1563 ff. und Rn. 2628 ff. 3 Vgl. LG Darmstadt, Urt. v. 26.5.2020 – 13 O 244/19; Bergt in Kühling/Buchner, 3. Aufl. 2020, DS-GVO Art. 79 Rn. 1, 15a 4 LG Frankfurt. Beschl. v. 15.10.2020 – 2-03 O 356/20 82 HR Performance 1/2024

Datenschutz und HR terleitung nicht dem „Datendiebstahl“ dient, kann das bei einem Vertrauensverhältnis anders sein. So wurde bei einem Bankmitarbeiter, der unter Verstoß gegen das Bankgeheimnis zwecks Ar- beitserleichterung in größerem Umfang Kunden- daten auf seinem privaten PC speicherte, trotz bisher langfristigem und beanstandungslos ver- laufendem Beschäftigungsverhältnis dessen fristlose Kündigung bestätigt.9 Zu Erstaunen mag es führen, dass das LAG Rhein- land-Pfalz10 es bei einer Abmahnung belässt, wenn ein Mitarbeiter einer Bank Kundendaten nutzt, um privaten Kontakt zu einer Kundin auf- zunehmen, auch wenn es sich nur um eine beläs- tigende E-Mail handelte. Die Kündigung Unbefugte Zugriffe auf personenbezogene Daten stellen jedenfalls bereits im Erstfall ggf. einen gravierenden Vertrauensbruch dar, der fallbe- zogen die fristgemäße oder fristlose Kündigung rechtfertigt, auch wenn der Zugriff nur aus Neu- gier erfolgt oder um sich die Arbeit zu erleichtern. Die dabei von der Rechtsprechung angelegten Kri- terien werden von den Umständen des Einzelfalls bestimmt11 und sind nicht immer nachzuvollzie- hen. 9 LAG Hessen, Urt. v. 29.8.2011 – 7 Sa 248/11; LAG Hamm, Beschl. v. 16.9.2011 – 10 TaBV 17/11, Außerordentliche Kündi- gung eines Organisationsprogrammierers bei unbefugtem Datenabruf 10 LAG Rheinland-Pfalz, Urt. v. 10.11.2011-10 Sa329/11; bei einer intensiveren, „eindeutigerer“ Kotaktansprache wäre wohl anders entschieden worden. 11 BAG, Urt. v. 8.5.2014 – 2 AZR 249/13 Beispiele von die Kündigung rechtfertigende Sachverhalte Verarbeitet ein Mitarbeiter unbefugt personen- bezogene Daten, kann dies eine – ggf. fristlose – Kündigung rechtfertigen. Dabei muss der Mitar- beiter die Daten noch nicht einmal zwingend an Dritte weitergeben oder unbefugt vermarkten. Die Kündigung eines Arbeitnehmers ist ggf. sogar nur aufgrund von „Nachlässigkeiten“ in Sachen Daten- schutz – hier u. a. aufgrund eines wiederholt nicht abgeschlossenen Schreibtischs – zulässig.12 Auch nur aus privater Neugier erfolgte unbefugte Ein- sichtnahme, in die ihr an sich nicht zugängliche Textebene des Chefs, rechtfertigt nach dem LAG Kiel13 eine fristgemäße Kündigung einer Sekretärin. Entsprechend hat das LAG Köln14 gegenüber einer seit 23 Jahren bei einer evangelischen Kirchenge- meinde beschäftigten Arbeitnehmerin entschie- den, die im Rahmen ihrer Buchhaltungsaufgaben Zugriff auf den PC und das E-Mail-Konto ihres Ar- beitgebers hatte und hierbei, unbefugt von einer an ihren Pastor gerichtete privaten E-Mail eine Kopie fertigte, die sie an eine dritte Person wei- tergab. Das LAG Berlin-Brandenburg15 bestätigte die au- ßerordentliche und fristlose Kündigung einer seit 34 Jahren bei einer Meldebehörde beschäftigten 55-jährigen Sachbearbeiterin, weil sie über Jah- re mehrfach Datensätze von insgesamt fünf ver- schiedenen Personen aus ihrem persönlichen Umfeld aus Neugier abgefragt hatte und dadurch 12 LAG Sachsen, Urt. v. 07.04.2022 – 9 Sa 250/21 13 LAG Kiel, Urt. v. 15.11.1989 – 5 Sa 335 89 14 LAG Köln, Urt.v. 2.11.2021 – 4 Sa 290/21 15 LAG Berlin-Brandenburg, Urt. v. 1.9.2016 – 10 SA 192/16 84 HR Performance 1/2024

Management Das Problem mit der Kommunikation nach außen „Hannes managt“ ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. Hannes’ Unternehmen ist in der Öffentlichkeit etwas in Misskredit geraten und auch die letz- te Kundenzufriedenheitsmessung zeigte: Die ex- terne Kommunikation funktioniert nicht so, wie sie sein sollte. Irgendwie fehlt der kritische Geist. Auch die Selbstreflexion zeigt dünnes Einsichtpo- tenzial. Man ist eigentlich mit sich zufrieden. Aber ja, wenn es nicht gut ist, muss man optimieren. Darum, wie immer, wenn man sich etwas Zeit geben möchte und über geeignete Sofortmaß- nahmen nicht einig ist, kommt der Vorschlag zur Bildung einer Taskforce. So auch hier: vorgeschla- gen, beschlossen und gebildet. Für die erste Task- force-Sitzung hat die Kommunikationsverant- wortliche einen Case ausgearbeitet und anhand diesen könne man nun mal durchspielen, wie das laufen würde. Das Fallbeispiel aus der Taskforce Der Fall ist als fiktive Ausgangslage beschrie- ben: Es gibt einen Zwischenfall mit Chemikalien. Eine relativ kleine Menge fließt in den örtlichen Bach. Ein Anwohner meldet das, die interne Se- curity stellt fest, dass tatsächlich ein Leck im Kunststoffwerk dazu geführt hat, dass eine gif- tige Substanz das Gewässer kontaminierte. Jetzt geht’s an die gemeinsame Arbeit mit der Frage- stellung: Wie wird hier kommuniziert? Es beginnt bei der Diskussion, wer überhaupt für die Information der Öffentlichkeit in diesem Fall zuständig ist. Einerseits kam die Substanz aus dem Kunststoffwerk, deshalb müsste der dorti- ge Verantwortliche reagieren. Andererseits ist für die Sicherheit die entsprechende Fachabteilung da, die eigentlich aktiv werden sollte. Im Endef- fekt floss die toxische Flüssigkeit aber über den Vorplatz, für dessen Sauberhaltung das Facili- ty-Management verantwortlich zeichnet. Aber grundsätzlich wäre ja auch festzuhalten, dass es eigentliche eine Kernaufgabe der Marketing- Kommunikationsgruppe ist. Irgendwie fehlt die Lösung. Ein Diskussionsbei- trag wird dann noch ziemlich rege debattiert: „Muss man überhaupt kommunizieren? Es ist ja nichts passiert. Ein Fischsterben sei eher un- wahrscheinlich und baden tue in diesem Tümpel ja eh niemand“. Ok, das ist auch ein Szenarium. Schließlich siegt dann aber doch die Angst vor Shitstorm und überhitzter Gerüchteküche. Die Prozessschritte Hannes bringt als Analytiker den entscheidenden Anstoß, dass man doch einfach mal die Prozess- management-Software öffnen und beginnen soll- 86 HR Performance 1/2024

Profil: Vorname, Name: Prof. Dr. Eckhard Marten Firma, PLZ/Ort: International School of Management, 60598 Frankfurt Position/Tätigkeit: Hochschullehrer für Marketing und Kommunikation, Speaker Kontaktdaten: Mörfelder Landstraße 55, 60598 Frankfurt, eckhard.marten@ism.de Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Verkäufer von Spielzeugautos – ich wäre mein bester Kunde gewesen. Als Jugendlicher dann: Journalist. Ein guter Tag beginnt … … mit Sonnenschein und einem guten Frühstück. Am besten mitten in der Natur. Am liebsten beschäftige ich mich mit … … anderen Menschen und vor allem mit „meinen“ vier Frauen zu Hause. Wenn Sie einen persönlichen Wunsch freihätten, würden Sie … … alle Kriege abschaffen. Ich fürchte, der Wunsch wird nie er- füllt. Beschreiben Sie sich mit drei Worten: Oh je, Eigen-PR war noch nie mein Ding. Sagen wir mal: gerad- linig, aufrichtig und humorvoll. Was schätzen Ihre Freunde/Ihr/e Partner/in an Ihnen? Hoffentlich: geradlinig, aufrichtig und humorvoll. Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? Gibt es ein nächstes Leben? Ich setze lieber auf dieses Leben – und in dem würde ich gern noch mehr reisen und irgendwann mit möglichst vielen Enkelkindern auf dem Schoß „Hoppe-Hop- pe-Reiter“ spielen. Service WIR STELLEN VOR Prof. Dr. Eckhard Marten Zum Beruf Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute machen? Wie bei so vielen: Gerade war der Weg nicht. Daher nach Aus- bildung an der Deutschen Journalistenschule und gleichzei- tigem Studium an der Universität München erst mal in die USA, um für meine Doktorarbeit über das Deutschlandbild in amerikanischen Medien zu recherchieren. Dann hinein in die Praxis als Reporter und Redakteur bei der ARD mit Stationen in Stuttgart, Baden-Baden, Dresden und Schwerin. Anschlie- ßend „die Seiten gewechselt“ – als Pressesprecher für die Landesbank Baden-Württemberg und als Leiter Kommunika- tion für die Allianz. Dann noch mal neu erfunden – und doch noch in der Wissenschaft gelandet. Was schätzen Sie an Ihrem Job am meisten? Freiheit – und die Bereicherung durch junge Menschen, die man ein Stück ihres Weges begleiten darf. Was sollte in Ihrem Tätigkeitsbereich noch erfunden wer- den? Ganz generell, für die gesamte Menschheit: eine künstliche Intelligenz, die Dummheit und Boshaftigkeit verhindert. Ihre Botschaft an unsere Leser? Sorge Dich nicht – lebe! (Wenn das nur mal so einfach wäre.) 88 HR Performance 1/2024

Vorschau/Impressum HR Performance 2/2024 – Mai (geplante Themen) Learning/E-Learning Messe LEARNTEC und Messe-Highlights New Work/Mobile Work/HR Security Digital Coaching Strategisches Personalmanagement Ideenmanagement SPECIAL „Digitale HR-Verwaltung“ Veranstaltungen Strafverfolgung, Whistleblowing und Int. Investigation 12. April 2024 in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Datenschutz kompakt 16. bis 17. April 2024 in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Update Lohnpfändung und Lohnabtretung 22. April 2024 in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Messe LEARNTEC 4. bis 6. Juni 2024 in Karlsruhe – www.learntec.de Beschäftigtendatenverarbeitung 6. Juni 2024 in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Entgeltabrechnung: Flexible Teilzeit und Altersteilzeit 18. Juni 2024 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Lösungen für Befristungen, Teilzeit und Freistellungen 19. Juni 2024 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Aktuelle Infos und Änderungen unter www.datakontext.com. Vertrieb: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10 Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de Abonnement: 154,00 Euro Jahresabonnement: Einzelheft: 42,00 Euro Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rechnung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raums ge- kündigt wird. Anzeigenverwaltung Wolfgang Scharf (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-60 E-Mail: wolfgang.scharf(at)datakontext.com Anzeigen-/Mediaberatung und Sonderdrucke: Petra Priggemeyer Tel.: 0 22 34/9 89 49-67 E-Mail: petra.priggemeyer(at) datakontext.com Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescann- te Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Herstellung: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef Tel.: 0 22 42/91 68 20 E-Mail: kirsten.pfaff(at)posteo.de Druck: Grafisches Centrum Cuno GmbH Herr Ronny Thürmann Gewerbering West 27 39240 Calbe E-Mail: r.thuermann(at)cunodruck.de. Druckauflage: 5.500 Stück 32. Jahrgang 2024 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Vier Ausgaben + Specials Beilage: DATAKONTEXT GmbH, HR RoundTable News Bildnachweis: Firmenbilder; DATAKONTEXT; (alotofpeople, bluedesign, C Malambo-peopleimages.com, eflstudioart, firewings, flydragon, fotogestoeber, JulsIst, krissikunterbunt, Maksim Kabakou, Maxim_Kazmin, metamorworks, naum, perfectlab, photophonie, Ramcreative, Rawpixel.com, Seahorsevector, Shutter B, tanaonte, Ticha, top images, VideoFlow)/stock.adobe.com Impressum HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 11 A 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30 Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-75 E-Mail: langecker(at)datakontext.com Redaktion: Michael Dullau Prof. Dr. Wilhelm Mülder Online-Redaktion: Jessica Herz (Leitung Online) E-Mail: herz(at)datakontext.com Lisa Bieder Konstantin Falke Silvia Klüglich Janek Macak Chiara Schönbrunn E-Mail: datakontext-online(at) datakontext.com 90 HR Performance 1/2024

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