Praxisberichte für Personaler vom HR-RoundTable 26. AUSGABE Ausgabe September 2022 NEW WORK Führung in der Transformation BENEFITS Ethische und nachhaltige Kriterien ENTSENDUNG Reisesicherheit in Unternehmen HR & TECH KI und Digitale Assistenten RECRUITING Auf der Suche nach dem „Perfect Match“ HYBRID WORKING Hybride Arbeit – beim NDR? Dr. Michael Kühn · Juristischer Direktor · Norddeutscher Rundfunk Mit freundlicher Unterstützung: DDBR ConsulƟng GmbH Change & Development FNZ ebase ROTH INSTITUT Science for Business

13.– 15. September 2022 | Halle 4.1 | Stand K.66 15. September 2022 (Donnerstag) 09:00 - 09:20 Kaffee & Snacks zum Messeauftakt beim HR-RoundTable Thomas Buck, HR-RoundTable 09:20 - 09:40 Die perfekte Stellenanzeige: So finden Sie die besten Personen Niels Brabandt, NB Networks 09:45 - 10:10 Be flexible! – Flexibles Arbeiten bei BANSBACH Sarah Wolff, BANSBACH GmbH 10:20 - 10:40 Anpassungsbedarf wegen der Reform des Nachweisgesetzes Alexander Greth, Simmons & Simmons LLP 10:50 - 11:10 Kommunikation als Basis für erfolgreiche Mitarbeitergesundheit Alexander Schaaf, Aon Deutschland 11:15 - 11:45 Daten als Rohstoff für ein erfolgreiches HR der Zukunft? Norbert Janzen und Dr. Christoph Nils Herde, METRO AG 11:55 - 12:15 Patentierte KI in Schulungstechnologie Sven Semet, Assima Deutschland GmbH 12:20 - 12:40 Human Friendly Automation: Rolle & Relevanz von HR in Bot-Ära Dr. Lars Schatilow, IBM Deutschland GmbH 12:50 - 13:10 Remote Leadership & Moderne Führung Niels Brabandt, Management-Institut Dr. A. Kitzmann GmbH & Co. KG 13:15 - 13:45 Jobsharing in Führung: Geteilte Führung ist doppelter Gewinn Kirsten Haupt, Malteser Werke gGmbH 13:55 - 14:15 Bedeutung von SRI und ESG in den betriebl. Versorgungslösungen Arthur Mandt, European Bank for Financial Services GmbH (ebase®) 14:20 - 14:40 Hybrid Working in der Praxis aus arbeitsrechtlicher Sicht Alexander Greth, Simmons & Simmons LLP 14:50 - 15:10 Homeoffice in Krisenzeiten Prof. Dr. Irene López, CBS International Business School 15:15 - 15:35 So entlasten Sie mit Benefits Ihre Mitarbeiter Mark Gregg, BONAGO Incentive Marketing Group GmbH 15:45 - 16:15 Ein arbeitsrechtlicher Erste-Hilfe-Werkzeugkasten Julia Rudolf, langjährig bei VDI GmbH, DB Schenker, Deutsche Bahn 16:20 - 16:50 Führst Du noch oder vertraust Du schon? Hendrikje Dickschen, DDBR Consulting GmbH Entspanntes Netzwerken in zehn Städten Der HR-RondTable ist ein bundesweites Netzwerk von Personalern für Personaler. Auf unseren akquisefreien Veranstaltungen können Sie sich Vorträge anhören, selbst referieren, sich mit Kollegen austauschen und bei kulinarischen Köstlichkeiten das eigene Netzwerk erweitern. Wir freuen uns über den Austausch mit Ihnen und selbst- verständlich geben wir Ihre Kontaktdaten niemals an Dritte weiter. Herzlichst Ihr Thomas Buck MESSEPARTNER VOR ORT LEARNING & TRANSFORMATION ZEITWERTKONTEN & BAV FNZ ebase BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG ARBEITSRECHT VORTRÄGE VON UNSEREN PARTNERN HEALTH & WELLBEING HR BENEFITS & SOLUTIONS UNTERNEHMENSBERATUNG WEITERBILDUNG DDBR ConsulƟng GmbH Change & Development HR-SOFTWARE PERSÖNLICHKEITSDIAGNOSTIK KIRSTEN HAUPT DR. ALEXANDRA HENKEL MM SEBASTIAN HERBST DR. CHRISTOPH NILS HERDE DR. JENS C. HOEPPE ROTH INSTITUT Science for Business ROTH INSTITUT Science for Business MEDIENPARTNER & TECHNISCHE UNTERSTÜTZUNG ANNIKA SCHESKE PROF. DR. SUSANNE SCHULTE SVEN SEMET JESCO STAHL SARAH WOLFF Der HR-RoundTable und die regionalen Treffen: Berlin, Braunschweig, Bremen, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, Hannover, Köln, München, Stuttgart. Die Termine finden Sie auf Seite 36.

Moin Moin Wir freuen uns, dass es in dieser Ausgabe endlich wieder die Rubrik „HR-RoundTable intern“ (Seite 6) gibt, denn darin geht es um unseren Messeauftritt auf der Zukunft Personal, der ja coronabedingt zwei- einhalb Jahre lang nicht möglich war. Das „C-Wort“ werden Sie in dieser Ausgabe übrigens nur noch drei Mal finden. Vielmehr geht es bei Hybrid Working (Seite 7 ff ) und New Work (Seite 15 ff ) um das Reboarding, die vertrauensvolle Zusammenarbeit und die Frage, wie wichtig Führung dabei ist. Wie flexibel sich Firmen auf die Wünsche von Mitarbeitern einstellen und welches die Einflussfaktoren auf die Generationen Y und Z sind, erfahren Sie beim Employer Branding (Seite 19 ff ). Wie man die passen- den Mit arbeiter findet und im besten Falle vom „Perfect Match“ spricht, erfahren Sie am Ende der Ausgabe in der Recruiting-Rubrik (Seite 31 ff ). Wie vielfältig das Thema HR ist, zeigen die Artikel zu den „Ethischen und nachhaltigen Kriterien bei betrieblichen Versorgungslösungen“, der „Reisesicherheit in Unternehmen“, der „Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen“ und dazu, wie „Digitale Assistenten die Arbeitswelt verändern“ (Seite 24 ff ). Gern begrüßen wir Sie vom 13. bis 15. September auf der Messe in Köln in Halle 4.1 am Stand K.66. Unser Vortragsprogramm umfasst knapp 50 Vorträge (Seite 2 und 3) und ein Freiticket erhalten Sie im Onlineshop der Messe mit dem Ticketcode: „HR_RoundTable“. Auch dem HR-RoundTable stehen Veränderungen bevor, denn, wie aus den Medien zu entnehmen war, stellt XING zum Jahresende die Gruppen- und Event-Funktionen ein. Da wir Sie seit mehr als 15 Jahren auf diesem Weg zu unseren Veranstal- tungen eingeladen haben, würden wir uns sehr freuen, wenn Sie den QR-Code zu LinkedIn nutzen würden, um auch weiterhin einfach und unkom- pliziert miteinander in Kontakt bleiben zu können. Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen und verbleiben mit besten Grüßen, Ihr Thomas Buck Geschäftsführender Gesellschafter HR Informationssysteme GmbH & Co. KG E-Mail: TBuck@hr-is.de Telefon: 040 / 79 142 - 082 www.linkedin.com/ groups/2088014 EDITORI A L / INH A LT IN DIESER AUSGABE 2 HR-RoundTable auf der Zukunft Personal Europe 4 Partner 5 Editorial 36 Veranstaltungskalender / Impressum 37 Premium-Partner HR-RoundTable intern 6 All the know-how, so you know how – Auf der Zukunft Personal Europe! HYBRID WORKING 7 Hybride Zusammenarbeit & Reboarding 8 Hybride Arbeit – beim NDR? ARBEITSRECHT 11 Umfrage zum Hybrid Working 12 Arbeitsrechtliche Formanforderungen auch in digitalen Zeiten beachten! 13 Urteil: Erfreuliche Klarstellungen bei Massen- entlassungen 14 Kürzung von Urlaubsansprüchen in Zeiten von „Kurzarbeit Null“ NEW WORK 15 Kultureller Wandel – eine Reise 16 Führung: Wie sie den Unternehmens erfolg beeinflussen kann 17 Führung in der Transformation – Transformation der Führung? EMPLOYER BRANDING 19 Be flexible! Flexibles Arbeiten bei BANSBACH 20 Employer Branding bei den Malteser Werken … weil Du zählst 22 Employer Branding & New Work – Einfluss- faktoren auf die Generationen Y und Z BENEFITS 24 Ethische und nachhaltige Kriterien auch in den betrieblichen Versorgungslösungen ENTSENDUNG 26 Reisesicherheit in Unternehmen 28 Interview: „Entdecken Sie die Welt mit der Sicherheit wie Zuhause“ WELLBEING @ WORK 29 Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen HR & TECH 30 Wie Künstliche Intelligenz und Digitale Assistenten die Arbeitswelt verändern RECRUITING 31 Interim Management – eine teure Alternative? 32 Auf der Suche nach dem „Perfect Match“ 34 Herausforderungen im Recruiting www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 5

H Y BRID WORK ING Hybride Zusammenarbeit & Reboarding Ausgestaltung der neuen Zusammenarbeit V iele Organisationen bereiten ge- rade die hybride Zusammenarbeit (Präsenz- und Remotearbeit) vor. In der Praxis zeichnen sich derzeit in deut- schen Organisationen drei unterschiedliche Strategien für das Gestalten der hybriden Zusammenarbeit ab: 1. Fokus Präsenz (maximal 1 Tag mobiles Arbeiten) 2. Teilflexibel (zirka 2-3 Tage mobiles Arbeiten) 3. Vollflexibel (bis zu 5 Tage mobiles Arbeiten oder Homeoffice) Phase 1 – Vorbereitung Phase 2 – Umsetzung Erarbeitung Eckpfeiler für die „neue Zusammenarbeit” (oberes Management) Planung Reboarding-Prozess Interaktionsmaßnahmen (HR-Abteilung) Copyright ROTH INSTITUT Impulse für Mitarbeitende und Betriebsrat Impulse für Führungskräfte (Leitfaden zur Umsetzung, Tools etc.) Entwicklung der hybriden Zusammenarbeit im Team In diesem Kontext ist es wichtig zu verstehen, dass kein Patentrezept existiert. Die Entschei- dung über die Auswahl der Strategie hängt von der individuellen Situation des Unternehmens ab. In der Entwicklung eines eigenen hybriden Zusammenarbeitsmodells ist es unabdingbar, ein beteiligungsorientiertes Verfahren zu wählen. Dadurch wird sichergestellt, dass die wichtigsten Perspektiven berücksich- tigt werden und zwischen ihnen Einklang besteht. Vor allem ist dies der erfolgreichste Weg, dieses, emotional doch sehr aufgeladene Thema, konfliktarm zu lösen. Unternehmen sollten in diesem Zusammenhang drei Fragen beantworten: Was brauchen die Kunden*innen? Was braucht die Organisation (zum Beispiel Teamkultur, Vernetzung, Bindung, Innovationsentwicklung)? Was wünschen sich die Mitarbei ter*in- nen (Abhängig von der Persönlichkeit und den privaten Umständen)? Gestaltung des Reboarding- Prozesses In vielen Organisationen beschäftigt man sich derzeit mit einer „Rückkehr“ ins Büro. Doch hierbei machen viele die Erfahrung, dass dieses Thema emotional sehr aufgeladen ist. Somit stellt sich die Frage: Wie kann das Reboarding gelingen? Die mit dem Reboarding-Prozess verbundenen Veränderungen sorgen für Unsicherheiten und Unwohlsein bezüglich der Veränderung von Routinen. Viele sind momentan noch in einer sogenannten „Homeoffice Routine“. Menschen stehen Routineveränderungen allgemein eher skeptisch gegenüber. Grund ist das Bestreben des Gehirns, so viele Prozesse wie möglich zu routinisieren, um Energie zu sparen. Das Gehirn hat den höchsten Energie- verbrauch aller Organe. Dass Umsetzen von Routinen spart aber Energie und wird vom Gehirn mit hirneigenen Opioiden belohnt. Das Verändern von Routinen bedarf daher einer Umstellungsphase. Die neue Form der Zusammenarbeit kann dabei später selbst zu einer neuen Routine werden, die aber erst einmal mit einem erhöhten Energiever- brauch verbunden ist. Der Weg dorthin sollte intensiv begleitet werden. Dann gelingt es, die emotionale Aufladung des Themas zu reduzieren und in praxistaugliche Lösungen zu überführen. Praxisbeispiel: Für ein Bundesministerium wurde ein Prozess aufgesetzt, bei dem durch Online-Impulsvorträge und Working Ses- sions die Führungskräfte gestärkt wurden (inklusive Ausarbeitung einer Checkliste zur Vorgehensweise). Thematisch wurden hierbei Fragen behandelt wie: Wie organi- sieren wir die neue Zusammenarbeit im Team? Wie kann die aktive Interaktions- phase mit den Mitarbeiter*innen gestaltet werden? Welche Aufgaben erledigt man in Präsenz und welche remote? Welches sind eigentlich die Argumente für, zum Beispiel, Präsenzarbeit: Kreativität, Problemlösung, Bindung, Social Learning, Teamkultur et cetera? Darauffolgend wurden vergleichbare Impulsvorträge und Working Sessions mit den Mitarbeiter*innen durchgeführt sowie ein Info-Video erstellt. Dies ermöglicht es, alle Mitarbeiter*innen mit geringem Aufwand zu erreichen. Ähnliche Vorgehensweisen wurden auch schon in großen Banken, bei Mittelständlern, Softwareunternehmen und anderen umgesetzt. Bei Interesse oder Fragen zur Praxis-Umsetzung können Sie sich gern an uns wenden. ROTH INSTITUT Science for Business SEBASTIAN HERBST Geschäftsführer ROTH INSTITUT E-Mail: Herbst@roth-institut.de Telefon:0151 / 54452313 www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 7

Denn die Arbeit von zu Hause aus führt natürlich zu einer besseren Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. Symptomatisch dafür sind gerade zu Beginn der Pandemie uns allen bekannte Situationen, in denen Kinder während einer Videokonferenz durch das Bild laufen oder gleich auf dem Schoß ihrer Eltern sitzen. Die zum Teils strenge Trennung von Berufs- und Privatleben wurde durch die Pandemie so auf menschliche Weise durchlässiger. Regelmäßige Arbeit im Homeoffice trägt außerdem zur Nachhaltigkeit bei, weil Fahrten zum Dienstort reduziert werden. Das wiederum spart den Mitarbeitenden Mühe, Zeit und Geld und erhöht die Chan- cen auf Inklusion von schwerbehinderten und ihnen gleichgestellten Mitarbeitenden. Für die Arbeitgeber bietet diese Form zu arbeiten auch die Möglichkeit, die Desk- Sharing-Quoten zu erhöhen, so die Büro- flächen mittelfristig zu verkleinern und die Betriebskosten zu senken. Um aber diese Vorteile – über die Ausnahmesituation einer Pandemie hinaus – dauerhaft zu sichern, braucht es verbindliche Regeln; auch um der Willkür vorzubeugen und Nachteile für die Beschäftigten zu begrenzen. Beim NDR ist diese Erkenntnis sehr früh gereift. Bereits im Frühsommer 2020 haben wir den Personalvertretungen angeboten, eine Dienstvereinbarung zu hybrider Arbeit abzuschließen. Anfang 2021 wurden die Verhandlungen von den Personalvertre- tungen an die Gewerkschaften abgegeben, mit denen Mitte Juni 2022 Einvernehmen über den Abschluss eines Tarifvertrags hergestellt werden konnte, der die Rahmen- bedingungen für hybride Arbeit festlegt. Hybrid meint dabei, dass parallel einige Mitarbeitende zu Hause arbeiten, während andere im Büro tätig sind. Der Tarifvertrag gilt für alle beim NDR beschäftigten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Auf arbeitnehmerähnliche Personen nach § 12a Tarifvertragsgesetz finden die Regelungen entsprechend An- wendung. Die Bestimmungen gelten aber nicht für Tätigkeiten, die typischerweise außerhalb der Betriebsstätten des NDR erbracht werden, aber nicht als Homeoffice gelten. Hierzu gehören etwa Dienstreisen, Produktionseinsätze an Drehorten oder Bereitschaftsdienste. H Y BRID WORK ING Dreh- und Angelpunkt des Tarifvertrags ist das Prinzip der Freiwilligkeit. Kein Mit- arbeitender muss auf Anweisung hin von zu Hause aus arbeiten. Denn Homeoffice kann nach meiner Überzeugung nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeitenden mitentscheiden, von wo aus sie ihre Arbeit erbringen möchten. Eine Vorgabe würde auch der Erwartung an die Fähigkeit der Mitarbeitenden widersprechen, verantwor- tungsvolle, selbstständige Entscheidungen zu treffen. Eine Pflicht zum Homeoffice würde außerdem zu einer Reihe von Prob- lemen führen. Daher bietet der NDR jedem Mitarbeitenden einen – im Sinne des Desk- Sharing nicht aber seinen eigenen – für die Aufgabenerledigung ausgestatteten Arbeitsplatz. Entscheiden sich Mitarbeitende für hybride Arbeit, müssen zunächst vier Vorausset- zungen erfüllt sein: Erstens muss die konkrete Aufgabenerle- digung in hybrider Arbeit möglich sein. Die Arbeit als Moderator oder als Kamerafrau/ Kameramann im Studio ist im Homeoffice genauso wenig möglich, wie die Überwa- chung eines Sendemastes. Zweitens dürfen keine betrieblichen Grün- de entgegenstehen. Das wäre etwa dann der Fall, wenn die Anforderungen an den Arbeits- und Gesundheitsschutz nicht ein- gehalten werden, die Zusammenarbeit mit der Führungskraft, anderen Mitarbeitenden oder Geschäftspartnern beeinträchtigt wird, oder die Arbeitsqualität beziehungsweise -produktivität durch hybride Arbeit beein- trächtigt wird. Hybride Arbeit ist drittens nur dann möglich, wenn die Mitarbeitenden zuvor den „Führer- schein hybride Arbeit“ erworben haben. Dabei handelt es sich um eine Online-Schulung, in der die Mitarbeitenden über die Themen Datenschutz, IT-Sicherheit sowie Arbeits- und Gesundheitsschutz informiert werden. Diese Schulung ist kalenderjährlich zu wiederho- len. Sie dient dazu, die mit dem Homeoffice verbundenen Gefährdungspotenziale für den NDR zu reduzieren und den Mitarbeitenden regelmäßig in Erinnerung zu rufen, dass sie sich auch zu Hause möglichst gesundheits- schonend verhalten. Die Arbeitgeber haben schließlich ein Interesse daran, dass sich die Mitarbeitenden gesund halten, um so einen Anstieg der Krankheitstage zu vermeiden. www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 9

A RBEITSRECH T Umfrage zum Hybrid Working Wie wollen Unter nehmen ihren Mit arbeitenden künftig eine Kombination aus mobilem und büro basiertem Arbeiten ermöglichen? I m Mai 2022 führten wir in Deutsch- land eine Umfrage durch, an der knapp 50 Unternehmen teilgenommen haben. Anlass waren zahlreiche Anfragen von Man- danten, ob und wenn ja, wie andere Unterneh- men Ihren Mitarbeitenden eine Kombination aus mobilem und bürobasiertem Arbeiten, ein sogenanntes „Hybrid Working“, ermöglichen. Arbeitgeber wollen ortsungebunde- nes Arbeiten ermöglichen Wir haben zum Beispiel gefragt, ob Mitar- beitende bei der Erbringung der Arbeitsleis- tung außerhalb des Büros an einem festen Arbeitsplatz im Homeoffice anwesend sein müssen oder ortsungebunden arbeiten dür- fen. Drei Viertel der befragten Unternehmen möchten ein ortsungebundenes Arbeiten ermöglichen. Dabei mag eine Rolle gespielt haben, dass Vorgaben des Arbeitsschutzes einfacher Rechnung zu tragen ist, wenn Mitarbeitende keinen festen Arbeitsplatz außerhalb des Büros haben, für den der Arbeitgeber eine Gefährdungsbeurteilung durchführen müsste. Im Ergebnis halten sich beim Hybrid Working die Pflicht zur Anwesenheit im Büro und die Möglichkeit außerhalb zu arbeiten, zeitlich in etwa die Waage. So will knapp die Hälfte der befragten Unternehmen mobiles Arbeiten an zwei Tagen pro Woche ermöglichen; mit deutlichem Abstand gefolgt vom Arbeiten außerhalb des Büros an drei Tagen pro Woche (zweithäufigste Antwort). Bei etwa 85 Prozent der befragten Unterneh- men entscheiden Mitarbeitende frei darüber, wann sie außerhalb des Büros arbeiten wollen, sofern nicht betriebliche Gründe ihre Anwe- senheit erfordern. Die allermeisten Unternehmen haben die Regelungen zum mobilen Arbeiten schriftlich fixiert oder beabsichtigen dies, und zwar in Form einer allgemeinen Richtlinie oder – bei Bestehen eines Betriebsrates – in Form einer Betriebsvereinbarung. Individualvertragliche Vereinbarungen mit Mitarbeitenden sind die klare Ausnahme. An der Ausstattung des Homeoffice beteiligen sich die meisten Unternehmen, indem sie die technische Ausstattung, wie Laptop oder Mobiltelefon, zur Verfügung stellen. Nachdem während der Pandemie noch mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen mobiles Arbeiten finanziell honorierte, erfolgen fi- nanzielle Leistungen nunmehr nur noch in Ausnahmefällen. Produktiver und zufriedener im Homeoffice? Befragt nach den Vorteilen des Hybrid Working, zeigten sich fast alle befragten Unternehmen davon überzeugt, dass Mitarbeitende dadurch motivierter und zufriedener sind und die eigene Arbeitgeberattraktivität steigt. Zwei Drittel gehen davon aus, dass Mitarbeitende effizienter und konzentrierter arbeiten und immerhin gut die Hälfte sieht den Vorteil, dass durch das mobile Arbeiten Bürofläche und Miete reduziert werden können. Nachteile des mobilen Arbeitens werden zumeist in der geringeren Interaktion innerhalb von Teams und in den besonderen Herausforde- rungen für Vorgesetzte bei der Mitarbeiter- führung gesehen. Gut zwei Drittel befürchten eine schwächere Mitarbeiterbindung durch die räumliche Distanz zu Kolleginnen und Kollegen sowie dem betrieblichen Arbeits- platz – und immerhin gut die Hälfte sieht das Risiko der Gefährdung der körperlichen und/ oder psychischen Gesundheit durch fehlende Bewegung und soziale Isolierung. Datenschutz besser umgesetzt als Arbeitsschutz Defizite zeigten sich beim Arbeitsschutz: Ein Viertel der befragten Unternehmen gab an, sich bislang nicht um die Einhaltung der Vorgaben des Arbeitsschutzes gekümmert zu haben. Dagegen tragen etwa zwei Drittel der Befragten den Vorgaben des Arbeitsschutzes durch eine Information der Mitarbeitenden in allgemeiner Form Rechnung; ein Viertel nutzt dazu eine Checkliste, was unserer Empfeh- lung entspricht. Alle befragten Unternehmen tragen dem Datenschutz beim mobilen Arbeiten durch Richtlinien und/oder die vertragliche Verpflich- tung der Mitarbeitenden zum Datenschutz Rechnung. Ein gutes Drittel sieht zudem vor, dass vertrauliche Daten passwortgesichert sein müssen und außerhalb des Büros nicht ausgedruckt und in Papierform aufbewahrt werden dürfen. Die Ergebnisse unserer Umfrage zeigen: Die Transformation zum Hybrid Working ist in vollem Gange. Unternehmen sehen mobiles Arbeiten positiv und gewähren Mitarbeiten- den viel Flexibilität. Defizite bestehen beim Arbeitsschutz. ALEXANDER GRETH Rechtsanwalt bei Simmons & Simmons LLP E-Mail: Alexander.Greth@simmons-simmons.com Telefon:0211 / 47053 - 22 www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 11

A RBEITSRECH T UrteildesBundesarbeitsgerichtsvom19.Mai2022 Erfreuliche Klarstellungen bei Massenentlassungen D as Bundesarbeitsgericht (BAG) hat mit Urteil vom 19. Mai 2022 (2 AZR 467/21) zwei aus Arbeitgebersicht erfreuliche Klarstellungen im Zusammenhang mit der Massenentlassungs- anzeige gemäß § 17 Kündigungsschutzgesetz (KSchG) vorgenommen, die im Folgenden dargestellt und erläutert werden. Ausgangslage Dem Bundesarbeitsgericht lag im genannten Verfahren ein Sachverhalt vor, bei dem das Hessische Landesarbeitsgericht (LAG) in seinem Urteil vom 18. Juni 2021 (14 Sa 1228/20) die Rechtsunwirksamkeit einer ausgesprochenen Kündigung festgestellt hatte. Argumentiert wurde damit, dass der Arbeitgeber bei der erstatteten Massenentlassungsanzeige gemäß § 17 KSchG zwar die Muss-Angaben gemäß § 17 Abs. 3 Satz 4 KSchG in die Anzeige mit aufgenommen hatte, nicht hingegen die Soll- Angaben gemäß § 17 Abs. 3 Satz 5 KSchG (vor allem Angaben über Geschlecht, Alter, Beruf und Staatsangehörigkeit der zu entlassenden Arbeitnehmer). Das LAG meinte, dass deswe- gen die ausgesprochene Kündigung gemäß § 134 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) nichtig gewesen sei. Klarstellung durch das BAG Das BAG sieht dies erfreulicherweise anders und führt aus, warum die fehlenden Soll-Angaben nicht zur Rechtsunwirksamkeit der Kündigung führen. Zur Begründung führt das BAG an, dass § 17 Abs. 3 Satz 5 KSchG – nach dem im Gesetzeswortlaut, in der Gesetzes systematik und in den Gesetzesmaterialien zum Ausdruck gebrachten Willen des Gesetzgebers – eindeu- tig nicht als Wirksamkeitsvoraussetzung für die Massenentlassungsanzeige ausgestaltet worden sei. Nur das Fehlen einer wirksamen Anzeige könnte aber zur Rechtsunwirksamkeit der erklärten Kündigung führen. Entscheidend sei aus Sicht des BAG, dass sich der Gesetzgeber des Unterschieds zwischen einer Muss- und einer Sollregelung bewusst lässt. Bislang wurde vertreten, dass dieser Zeitraum wie eine Frist gemäß § 187 Abs. 1 in Verbindung mit § 188 Abs. 1 BGB zu be- rechnen sei, das heißt, dass der Tag, an dem die Kündigung beim Arbeitnehmer zuging, unberücksichtigt bleibe. Dieser Auffassung folgt das BAG nun nicht mehr. Richtigerweise gehe es nach Auffassung des BAG nicht um die Berechnung einer Frist, sondern darum, ob der Arbeitgeber innerhalb eines Zeitraums, der 30 Kalendertage umfasst, eine bestimmte Anzahl von Entlassungen vorgenommen hat. Damit ändert das BAG seine Auffassung, die es noch im Urteil vom 25. April 2013 (6 AZR 449/12) vertreten hatte. Im Einzelfall kann dies entscheidende Auswirkungen haben, da der Fristablauf beispielsweise an Sonn- und Feiertagen gemäß § 193 BGB gehemmt ist und auf den nächsten Werktag abzustellen ist. Dieser möglichen Verlängerung der 30-Tages- Regelung wird damit entgegengetreten. Fazit Das BAG hat in den zwei dargestellten Problem- bereichen erfreuliche Antworten gegeben, die die in der Praxis bestehende Rechtsunsicher- heit im Zusammenhang mit der Massenent- lassungsanzeige reduziert. Dadurch, dass die Soll-Angaben gemäß § 17 Abs. 3 Satz 5 KSchG nicht zwingend sind, verringert sich auch der administrative Aufwand im Zusammenhang mit zu erstattenden Massenentlassungs- anzeigen, was ebenfalls erfreulich ist. MARTIN FINK Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht, Partner BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH E-Mail: Martin.Fink@advant-beiten.com Telefon:089 / 35065 - 11 38 gewesen sei, da er diese Regelungstypen in § 17 Abs. 3 Satz 4 und Satz 5 KSchG unterschieden hatte. Die Verletzung einer Sollbestimmung durch Private (wie etwa Unternehmen) führe regelmäßig gerade nicht zur Unwirksamkeit der betreffenden Rechtshandlung. Mit diesem Urteil beantwortet das BAG noch eine zweite Rechtsfrage im Zusammenhang mit den Massenentlassungsanzeigen. Streitig war bislang, wie die 30-Tage-Regelung in § 17 Abs. 1 KSchG zu verstehen sei. Dies ist von besonderer Bedeutung, da die Pflicht zur Erstattung einer Massenentlassungsanzeige nach dieser Regelung nur eintritt, wenn der Arbeitgeber innerhalb von 30 Kalendertagen eine bestimmte Anzahl an Arbeitnehmern in Abhängigkeit von der Betriebsgröße ent- www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 13

NE W WORK Als neues unabhängiges IT- Dienstleistungsunternehmen, das aus IBM ausgegliedert wur- de, startete Kyndryl sein Ge- schäft mit weltweit 88.449 Mitarbeitern, die eine beeindruckende Kundenliste von mehr als 4.000 Unternehmen betreuen – weltweit etwa 75 Prozent der Fortune 100. Trotz eines Umsatzes von 19 Milliarden US-Dollar, der das Unternehmen in die Liga von McDonalds rückt, handelt es sich aber in vielerlei Hinsicht noch um ein Start-up-Unternehmen. Als Arbeitsdirektorin der Kyndryl Deutsch- land GmbH steht die Aufgabe, die Kultur des neuen Unternehmens zu definieren und zu gestalten, ganz oben auf meiner Liste. Der Mensch steht im Mittelpunkt unseres Handelns. Unsere Mitarbeiter sind diejeni- gen, die jeden Tag bei unseren Kunden sind. Sie helfen unseren Kunden bei der Lösung kritischer technologischer Herausforderun- gen, wie zum Beispiel der Aufrechterhaltung der Geschäftskontinuität, der Verringerung des Betriebsrisikos, der Steigerung der be- trieblichen Effizienz und der Förderung der Transformation. Unsere Vision ist es, das beste Infrastruktur- dienstleistungsunternehmen der Branche zu sein: Ein Unternehmen, das schnell und ohne Hierarchien arbeitet und sich darauf konzentriert, unseren Kunden beste Dienst- leistungen zu bieten – und darüber hinaus ein Unternehmen, das offen, transparent und für die Kunden einfach zugänglich ist. Un- ser Ziel – oder anders ausgedrückt, unsere Aufgabe – ist es, gemeinsam all die lebens- wichtigen Systeme weiterzuentwickeln, die den menschlichen Fortschritt vorantreiben. Die Herausforderung besteht darin, alle Mit- arbeitenden bei dieser Reise mit einzubinden und gemeinsam einen starken „Kyndryl Way“ zu etablieren. Kultureller Wandel – eine Reise Grundbausteine dieses kulturellen Wandels sind: Vorausschauend handeln, lernen und Innovationen treiben. Vertrauensvoll und transparent arbeiten. Dem gemeinsamen Erfolg verpflichtet. Wir bilden integrierte Teams, die Entscheidungen treffen. Weniger Komplexität überall. Wir liefern den bestmöglichen Service und wollen unsere Kunden begeistern. Um diese Grundbausteine umzusetzen, müs- sen wir uns nun Verhaltensweisen, Symbole und Systeme ansehen. Wichtige Fragestellun- gen dabei sind: Wie handelt beziehungsweise verhält sich jemand? Welchen Entscheidungen messen Mitarbeitende welche Bedeutung bei? Welche Prozesse, Strategien und Maßnahmen werden zur Steuerung des Unternehmens eingesetzt? Die Kunden erleben dadurch eine positive Kultur unter den Mitarbeitern, die oft mit dem Geschäftserfolg verbunden ist. Wir lernen immer noch, was nicht immer einfach sein wird, aber wenn wir als geschlos- senes Team und auf der Grundlage unserer zentralen kulturellen Säulen handeln, haben wir die Möglichkeit gemeinsam etwas Großes zu erreichen. SANDRA WEISS Geschäftsführerin Personal Kyndryl Deutschland GmbH E-Mail: Sandra.Weiss@kyndryl.com www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 15

Führung in der Transformation – NE W WORK Die konzentrierte Antwort auf den Zweck von Führung lautet schlicht: Das Überleben des Unternehmens sichern. So hat es einmal der „Führungs-Guru“ Reinhard Sprenger auf den Punkt gebracht. Zugegeben: Diese Verkürzung blendet viele Facetten von Führungsabsicht, -verhalten und -wirkung aus; und doch reduziert sie das Führungsziel auf ein einziges Kernelement: Die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Damit ist schon die Kernausrichtung von Führung im unternehmerischen Kontext auf den Punkt gebracht: Die Ausrichtung aller „Ressourcen“ auf den Unternehmenszweck, seine Wettbewerbs- und die zukünftige Überlebensfähigkeit. Ganz so einfach ist es dann doch nicht, denn Führung bedeutet immer Interaktion zwischen Menschen. Und damit kommen auch individuelle Bedürfnisse ins Spiel, die Führung für ihre Wirksamkeit berück- sichtigen muss. Nach dem Experten für Führungskommunikation, Frank Asmus, sind das: Sicherheit, Abwechslung, Zu- gehörigkeit, Bedeutsamkeit, Wachstum und Beitrag leisten. Eine Führungskraft muss diese Aspekte immer berücksich- tigen, wobei sich, je nach individueller Disposition, der jeweilige Fokus ergibt. „Führung über einen Kamm“ geht also nicht – ging eigentlich nie (wurde aber lange vernachlässigt). Führung kann also nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn die Bedürfnisse der Teammitglieder bekannt sind, ernst genommen und auch ehrlich berücksichtigt werden. Reflektierend auf Sprengers Eingangs- statement ist Führung auf das Überleben des Unternehmens auszurichten. Seit Jahren beschäftigen wir uns in der HR- Welt mit Change Management, Trans- formation, Digitaler Transformation und Transformation der Führung? neuerdings mit Agilität. Allen diesen Ansätzen der Organisationsentwicklung liegt die beabsichtigte Ausrichtung zu- grunde, das Unternehmen auf erkannte oder antizipierte Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten und „resilient“ zu machen. Jedes Konzept generiert, je nach Führungs- und Kommunikationsgrad, das Gefühl der Veränderung und damit das Verlassen der bewährten Komfortzone. Der individuelle Grad der Betroffenheit bewegt sich dabei zwischen Unsicher- heit, Unklarheit und Angst, kann aber auch mit dem Gefühl von Innovation und Aufbruch verbunden sein. Auf jeden Fall löst es irgendeine Form von Energie aus. Gebetsmühlenartig und lehrbuchkonform wird den Führungskräften in diesen als disruptiv wahrgenommenen Phasen eine entscheidende Rolle zugeschrieben, nämlich die Transformation zu begleiten. Blessin und Wick unterscheiden hierbei den Partizipationsgrad der jeweiligen Führungskraft, abhängig von der persön- lichen Disposition: Sich an die gegebenen Veränderungen anpassen, den Wandel in der Organisation umsetzen oder sogar die Veränderungen selber initiieren und treiben. Die Autoren heben dabei auf die zentralen Aufgaben von Führungskräften in der Transformation ab: Wandel aktiv mittragen. Grad der Einbeziehung der Mitarbeitenden steuern. Interpretieren und motivieren: Deutungen nahelegen. Entscheidungen fällen und revidieren. Mit Widerstand umgehen. www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 17

EMPLOY ER BR A NDING Beruf, Familie, Hobbys, Ehren - amt, Kinder betreuung, Pflege- situationen, Weiter bildung … Genauso individuell wie unsere Mitarbeitenden ist der Mix ihrer Lebensgestaltung. B ereits im Bewerbungsprozess tauschen wir uns über Wünsche aus und besprechen die Mi- schung aus Aufgabenportfolio und Wunsch arbeitszeit. Als nicht tarifge- bundenes Unternehmen haben wir die Mög- lichkeit und Freiheit, die Stellen bezüglich des Aufgaben zuschnitts anzupassen. Unsere Stellen können entweder in einer 40-Stunden- Vollzeit-Woche angetreten werden oder frei skalierbar in Teilzeit. Wir haben sehr viel- fältige Arbeitszeitmodelle. Wie geht flexibles Arbeiten bei BANSBACH? Ausgehend von der vereinbarten Arbeitszeit wird, in Rücksprache mit dem Vorgesetzten und dem Team, die Anwesenheit festgelegt. Üblicherweise kommen die meisten zu ge- wohnten Uhrzeiten. Kurzfristige Anpassungen werden vom Team sehr gut kompensiert, so- dass zum Beispiel Betreuungsengpässe sehr gut abgefedert werden können. Während der letzten beiden Jahre hat sich bestätigt, dass auch ohne eine vorgegebene Kernarbeits- zeit ein gutes und effizientes Miteinander möglich ist und die Mandate und Projekte professionell und termingerecht bearbeitet werden. Ganz flexibel wurde auf die familiären Besonderheiten eingegangen, ob alleinste- hend, mit kleinen oder großen Kindern, der Notwendigkeit eine Betreuungssituation in den Tagesablauf zu integrieren und vieles mehr. Wir reagieren flexibel auf weitere Not- wendigkeiten und Wünsche. Dies kann die Weiterbildung im Rahmen der individuellen Karriereplanung oder der kurzfristig ein- tretende Pflegefall sein. Der/Die Beschäftigte spricht mit seiner/ihrer Führungskraft und kommt im Nachgang auf uns im Bereich Human Resources zu. Und dann heißt es für uns, erst einmal zuhören. Wir lassen uns die persönliche Situation schil- dern. Wir besprechen die Möglichkeiten, in welchem Umfang der/die Kollege/in arbeiten kann und möchte und wir besprechen, welche Notwendigkeiten sich aus der privaten Situ- ation ergeben. Mit all diesen Informationen entwickeln wir einen Vorschlag, wie Beruf Be flexible! Flexibles Arbeiten bei BANSBACH und individuelle Lebensführung miteinander vereint werden können. Als „Spielmöglichkeiten“ für eine kurzfristige Überbrückung haben wir zum Beispiel das Vertrauensgleitzeitkonto, das Urlaubskonto sowie die Möglichkeit, Minusstunden auf- zubauen und diese zu einem späteren Zeitpunkt entweder wieder mit Plusstunden auszu- gleichen, oder mit einem Gehaltsbestandteil zu verrechnen. Wir nutzen die Möglichkeiten des unbezahlten Urlaubs, der kurzzeitigen Arbeitsverhinderung gemäß § 2 Pflegezeit- gesetz (PflegeZG) sowie das Bildungszeit - gesetz bei Weiterbildungen, sofern diese unter das Bildungszeitgesetz fallen. Sollten all diese Elemente die persönliche Lebenssituation nicht ausreichend abdecken, etwa weil der Bedarf längerfristig besteht, besprechen wir eine Arbeitszeitänderung. SARAH WOLFF Head of Human Resources BANSBACH GmbH E-Mail: Sarah.Wolff@bansbach-gmbh.de Die Arbeitszeitänderung kann entweder unbe- fristet – gemäß § 8 Teilzeit- und Befristungs- gesetz (TzBfG) – oder befristet erfolgen. Bei dem Wunsch nach einer befristeten Arbeits- zeitreduzierung unterscheiden wir, ob diese aufgrund der Betreuung von Kindern während der Elternzeit – siehe § 15 Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz (BEEG) – aufgrund von Pflegezeit (§ 3 PflegeZG), Familienpflegezeit – § 2 Familienpflegezeitgesetz (FpfZG) – oder gemäß § 9a TzBfG erfolgen soll. Und sollte keines dieser Gesetze greifen, finden wir eine unternehmensinterne Lösung. Unser Bereich Human Resources führt si- cher durch den Gesetzesdschungel, da jede gesetzliche Regelung einen eigenen „Mix“ dahingehend hat, für welches Unter nehmen diese gilt und wie Wartezeit, Antragsfrist, Antragsform, Mindest-/Höchstdauern der Arbeitszeitänderung, Umfang, Ablehnungs- fristen, Form und Folgen einer Ablehnung sowie die Folgen auf den Kündigungsschutz ausgestaltet sind. Wir mischen diese Mög- lichkeiten, um so den optimalen Mix für den Kollegen/die Kollegin zu vereinbaren. Wir freuen uns mit unseren zufriedenen Kolleginnen und Kollegen, die so ihre unter- schiedlichen Lebensbereiche sehr gut mit- einander vereinbaren können und sich in der Zeit, in der sie unserem Unternehmen zur Verfügung stehen, voll in ihre Aufgaben einbringen. www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 19

es bedeutet, bei uns als Sozialbetreuer:in in einer Unterkunft für Geflüchtete oder als Sozialpädagoge/-pädagogin in der flexiblen ambulanten Familienhilfe zu arbeiten – und warum man bei uns arbeiten sollte. Nach unserem Kreativprozess standen das Motto der Karriereseite und das Konzept, dass wir auch für nachfolgende Kampagnenarbeiten nutzen wollen, fest: Angelehnt an den Slogan der Malteser „…weil Nähe zählt!“ haben wir uns für „…weil Du zählst!“ entschieden, da jede:r einzelne unserer Mitarbeiter:innen unsere Arbeit zu dem macht, was sie ist – etwas Wertvolles und Wichtiges. Und ge- nau diese Message wollen wir nach außen transportieren. Für uns war klar, dass wir mit echten Ge- sichtern, Geschichten und Emotionen aus den eigenen Reihen arbeiten wollen – und mit einer authentischen und professionellen Bild- und Videosprache. Die Umsetzung Mit der Unterstützung und dem Vertrauen un- serer Vorgesetzten und Kolleg:innen bekamen wir die Ressourcen, um uns auszuprobieren und die Gestaltung der Karriereseite sowie die Produktion von Foto- und Videomaterial selbst in die Hand zu nehmen. Wir starteten einen Aufruf, der an alle unsere Mitarbeiter:innen ging: „Wer hat Lust, uns bei der Entwicklung unserer Karriereseite zu unterstützen?“. Ziel des Aufrufes war es, kreative, lebhafte und authentische Videos aus unseren Einrichtungen zu erhalten, die wir in das neue Konzept der Karriereseite integ- rieren konnten. Jede:r sollte die Möglichkeit bekommen, ein Teil unserer Idee zu werden. Die aus den Abteilungen eingereichten Ergeb- nisse waren trotz detaillierter Hilfestellungen und vorgegebener Leitfragen zu unterschied- lich. Um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie für uns ein informatives und authentisches Video aussehen sollte, haben wir uns privat Equipment geliehen und sind in den Selbst- versuch gegangen – das erste Video haben wir zu zweit über Lauras Arbeit gedreht. Im Vordergrund stand immer die Frage: „Was wollen wir vermitteln?“ Es ging von Anfang an um die ausgewogene Mischung aus Sympathie, Professionalität und den richtigen Inhalten. Für den Bau der Seite und den Schnitt des Videos konnten wir auf die Unterstützung unserer Kolleg:innen zählen, die wir von Anfang an in den Prozess mit eingebunden hatten. So ist mit Lauras Video eine erste Blaupause entstanden, die wir zur Orientierung für un- sere weitere Planung genommen haben. Was die Professionalität der Bildqualität und des Tons anging, wollten wir uns jedoch weiter verbessern. Für einen weiteren Versuch hatten wir Kon- takt zu einem Mitarbeiter aus dem Bereich Migration aufgenommen, der in der Vergan- genheit bereits Produktionen für das Fern- sehen gedreht hatte und der uns mit seinem professionellen Filmequipment unterstützen wollte. Durch seine Hilfe sind drei Videos für den Bereich Migration entstanden. Die Ergebnisse konnten sich – für unseren ersten richtigen Drehtag – sehen lassen. Trotzdem haben wir noch Potenzial nach oben gesehen. Die aktuellen Videos aus dem Bereich Jugend und Soziales haben wir daher mithilfe eines professionellen Videografen gedreht, der sich, außer um die Aufnahme, auch um den richtigen Ton und den Schnitt der Videos kümmerte. Seine jahrelange Erfahrung und LAURA PAULKE Referentin Personalentwicklung und Recruiting MW Malteser Werke gGmbH LUISE KÜSTERMEYER Referentin Personalentwicklung MW Malteser Werke gGmbh E-Mail: Laura.Paulke@malteser.org E-Mail: Luise.Kuestermeyer@malteser.org EMPLOY ER BR A NDING Ein Banner der neuen Karriereseite der geschulte Blick, die für eine Produktion notwendig sind, waren für uns und unsere Karriereseite ein echter Mehrwert. Die finalen Videos sind aktuell noch im Schnitt, werden aber noch dieses Jahr veröffentlicht. Fazit Wir wissen, dass die Neugestaltung unserer Karriereseite nur ein Tropfen auf dem heißen Stein ist und sich das Problem des Fachkräfte- mangelns nicht allein dadurch beheben lässt. Doch für uns ist es der erste Schritt zu einem authentischen Employer Branding. Wenn Sie möchten, schauen Sie sich doch gern mal auf unserer Home- page im Bereich „Mitarbeiten“ um. Dort finden Sie die Videos aus allen Ver suchen „Wir als Arbeit geberin“. www.malteser-werke.de/mit arbeiten/ wir-als-arbeitgeberin Auf unserem Weg haben wir viel gelernt. Wir haben einen Blick für das Wesentliche entwickelt und festgestellt, wo wir an unsere (meist fachlichen) Grenzen kommen, wo es sinnvoll ist, sich externe Unterstützung zu holen, aber vor allem, was wir im Team, mit all den Ressourcen und unterschiedlichen Kompetenzen schaffen können. So haben wir inzwischen einen guten Fahrplan ge- staltet, den wir in den kommenden Monaten weiterverfolgen werden. Aus eigener Überzeugung können wir allen raten, eigene Ideen selbst in die Hand zu neh- men und zu starten. Daraus haben sich für uns, in einem iterativen Prozess, Chancen, Erfahrungen und Kontakte ergeben, von denen wir auch künftig profitieren werden. Wir sagen allen Beteiligen, insbesondere den großartigen Kollegen und Kolleginnen aus unseren Einrichtungen vor und hinter der Kamera, die uns voller Tatendrang und Mut bei diesem Projekt begleitet haben und wer- den – Danke! Das Upgrade unserer Karriere- seite läuft! *) KOFA KOMPAKT, Fachkräftereport März 2022 – Offene Stellen undFachkräftelückeaufRekordniveau(04/22) www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 21

harmonische Beziehungen. Hier sind es vor allem Aspekte, wie die Kommunikation auf Augenhöhe und die Wertschätzung der Per- son, die als besonders wichtig erachtet wer- den. Es folgt die Förderung der persönlichen Weiterentwicklung, danach die agile Füh- rung, dann die Eigenständigkeit der Arbeit und schließlich agile Methoden. Lediglich der Zusammenhang von Motivation und Dimen- sion der innovativen Arbeitsplatzgestaltung zeigt sich nicht signifikant, das heißt, wird als weniger wichtig bewertet. Handlungsempfehlung und Fazit In der repräsentativ angelegten Forschungs- arbeit zeigte sich, dass der Aspekt der harmo- nischen Beziehungen für die Generationen Y und Z den höchsten Stellenwert im Arbeits- kontext aufweist. Zentral dabei sind die Kommunikation auf Augenhöhe, die offene Kommunikation, ein respektvoller und wert- schätzender Umgang sowie der partizipative Austausch. Daher ist es, gerade in Zeiten der Zunahme von Homeoffice und des Arbeitens in virtuellen Teams, besonders wichtig, die in- terpersonelle Interaktion und den Ausbau der Kommunikation sowie der Beziehungsebene proaktiv zu fördern. Zielführend sind hier ge- gebenenfalls Kommunikationsregeln und vor allem auch die regelmäßige Reflexion der Kommunikation. Über konkrete Maßnahmen, EMPLOY ER BR A NDING wie etwa „Good Mornings“ oder „Dailys“, also regelmäßig angesetzte Austauschtermine, kann sichergestellt werden, dass trotz des Arbeitens in einem agileren und flexibleren New-Work-Kontext die Kommunikation weiter intensiviert wird. Aufgrund der hohen Dy- namik in der Arbeitswelt ist insgesamt zu empfehlen, in die Konzeptionierung zielgrup- penspezifischer New-Work-Maßnahmen zu investieren, um die Attraktivität als Arbeit- geber zu steigern und so qualifizierte Arbeit- nehmer zu rekrutieren, zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Dabei ist eine regelmäßige Evaluierung der Maßnahmen notwendig, um sich den verändernden Er- wartungen und Bedürfnissen der Zielgruppe jeweils neu anpassen zu können. PROF. DR. IRENE LÓPEZ Dekanin des Fachbereichs Angewandte Wirtschafts- psychologie,Marketing&Vertrieb; Professorin für Wirtschaftspsychologie CBS International Business School E-Mail: I.Lopez@cbs.de Telefon:0221 / 931809 - 532 validierte Items, das Ausmaß der Attrakti- vität von sechs New-Work-Dimensionen für die Generationen Y und Z erfasst. Betrachtet wurden die Dimensionen Eigenständigkeit der Arbeit, agile Methoden, innovative Ar- beitsplatzgestaltung, agile Führung, Förde- rung persönlicher Weiterentwicklung und die Qualität der Beziehung. Die Analyse der Daten zeigt, dass fünf der sechs betrachteten Dimensionen einen signifikanten positiven Effekt auf die Arbeitsmotivation der Genera- tionen Y und Z aufweisen. Den stärksten po- sitiven Zusammenhang zeigt die Dimension Anzeige www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 23

nicht unbedingt selbst ein Spezialist sein, um den Mehrwert der betrieblichen Vorsorge im eigenen Unternehmen einzuführen – und auch nicht, um SRI- und ESG-konform zu investieren. Den Nachhaltigkeitsgedanken fördern Mit einer gut aufgestellten bAV lassen sich mehrere Problemstellungen gleichzeitig ad- ressieren. Der gängige Durchführungsweg für Arbeitgeber besteht in Direktzusagen für Mitarbeitende. Mit Hilfe von Einzelverpfän- dungen zu deren Gunsten und mit Treuhand- modellen lassen sich Insolvenzsicherung und die Absicherung der Direktzusagen- und Zeitwertkonten erreichen. Übliche Zusagefor- men haben eine vordefinierte und garantierte Leistung, um dieser jedoch gerecht werden zu können, muss die Kapitalanlage teilweise eine Sicherheitskomponente beinhalten. Gibt es da noch Raum für den Nachhaltigkeitsgedanken? Seit mehr als 15 Jahren wächst unsere Kompe- tenz zu kontensegmentierer Methodik der Depot- führung und der kompletten Administration der Mitarbeiterschaft, sowohl im Treuhandmodell als auch in der Einzelverpfändung. So wird eine reibungslose operative Durchführung der Treuhandmodelle gewährleistet. In strategischer Partnerschaft mit unseren Kunden gestalten wir deren Zukunftspläne und übernehmen den operativen Teil der Problemlösung. Mehr als 210 Kapitalverwaltungsgesellschaften sind bereits angebunden, diese bieten ihre Fonds über unsere Plattform an und geben mittels der jeweiligen Siegel- und Ratingkennzeichnungen entsprechend Auskunft darüber, wie stark die Emittenten der Einzeltitel die Nachhaltigkeits- thematik berücksichtigen. Durch unseren hohen Grad an Digitalisierung begegnet der Kunde lediglich einem geringen Implemen- tierungsaufwand und kann sich so auf seine eigentliche Haupttätigkeit konzentrieren. FNZ ebase ANNA DERZ Senior Key Account Manager Pension Solutions EuropeanBankforFinancialServicesGmbH(ebase®) E-Mail: Anna.Derz@ebase.com Telefon:089 / 45460375 www.HR-RoundTable.de i e g e z n A PERSONALENTWICKLUNG | KARRIEREBERATUNG | NEWPLACEMENT Wertschätzung für Veränderung Wenn sich Unternehmensstrukturen ändern, können alle Seiten profi tieren! Neue berufl iche Impulse für Ihre Fach- und Führungskräfte • nach erfolgreicher Zusammenarbeit. • während / nach Umstrukturierungsmaßnahmen innerhalb des Unternehmens / von Teams. Wir bei gmo • liefern Ideen für neue Wege, • verfügen über ein breites Netzwerk, • arbeiten wissenschaftlich fundiert und • sind Experten für positive Veränderungsprozesse. Jetzt anrufen: 040/271 44 65 0 Wonach suchen Sie gerade? • Teamentwicklung? • Potenzialanalysen? • Coaching für Fach- und Führungskräfte? • Newplacement? gmo - Gesellschaft für Managementberatung + Outplacement mbH Ansprechpartner: Horst van Gageldonk T 040 / 271 44 65 0 | info@gmo-mbh.de www.gmo-mbh.de

Lösungsansätze & Integration Klare Win-win-Situation In Bezug auf ein Travel-Risk-Management (TRM) gibt es seit 2021 mit der ISO-Norm ISO 31030:2021 erstmals einen zertifizierten Ansatz, wie das TRM idealerweise gestaltet werden sollte. Hierbei geht es unter anderem um die Entwicklung, Umsetzung, Bewertung und Überprüfung von Reiserichtlinien und der notwendigen „Bordmittel“ dahinter. Die Welt der Reisesicherheitsdienstleister bietet ein weites Spektrum an Serviceangeboten, das individuell an die Bedürfnisse der Kunden angepasst werden sollte. Hier sind einige Beispiele: Länderinformationen – auch punktuell oder regional spezifischfürdaskonkreteReiseziel.Onlineabrufbar oder aber auch per telefonischer Beratung. PNR-Anbindung–einautomatischerVersandder Länderinformationen bei Buchung einer Reise über dasfirmeninterneBuchungstool/Reisebüro. Push-up Nachrichten im Krisenfall / Tracking 24/7 Krisen-Hotline – nicht nur in medizinischen Notfällen bietet eine Krisen-Hotline Hilfe und Un- terstützung in Notlagen, wie politischen Unruhen, terroristischen Angriffen, Naturkatastrophen oder Raubüberfällen. Evakuierung aus nicht-medizinischen Gründen Psychologische Unterstützung in Krisensituationen Schulungen zum Thema Reise sicherheit Speziell jedoch bei Situationen wie Entfüh- rungen oder Lösegeldforderungen gehen die Risiken häufig weit über das Leistungs- spektrum eines klassischen TRM hinaus. Um Unterstützung in einem solchen Kri- senfall zu erhalten, können Unternehmen eine Kidnap & Ransom- (K&R) Versiche- rung abschließen. Die K&R-Versicherung sichert Unternehmen und ihre Mitarbei- tenden bei Entführungen und Erpressun- gen ab, indem einerseits der finanzielle Schaden übernommen und an- dererseits ein globales Beratungsunternehmen für Krisenmanagement und Sicherheit zur Ver- fügung gestellt wird. Die Versicherung bietet zudem ein erfahrenes Krisenberater präventiv. Wichtig: Diese Art von Absicherung unterliegt strengster Regelung zur Geheimhaltung, um Entführungen und Er- pressungen durch diese Versicherung nicht zu provozieren. Nicht mehr als eine Handvoll der Mit- arbeitenden sollte konkret Kenntnis von der Exis- tenz einer solchen Lösung im Unternehmen haben. EN TSENDUNG Fazit Schauen wir uns um, so findet man kaum Gründe, sich als Unternehmen bei Dienst- reisen nicht mit dem Bereich Reisesicherheit zu beschäftigen. Die Fachleute für Crisis Ma- nagement und International People Mobility bei Aon helfen Ihnen gern, eine passgenaue Lösung für Ihre Organisation zu finden. SEBASTIAN VANEK Team Lead Global Clients Health Solutions | Aon E-Mail:Sebastian.Vanek@aon.de Telefon:089 / 523055062 LENA SCHEUERER BrokingSpecialist–FinancialServicesGroup / Crisis Management | Aon E-Mail: Lena.Scheuerer@aon.de Telefon:040 / 36051911 Anzeige Wir optimieren Ihr Human Resources Management! Unser modulares Beratungskonzept unterstützt Sie genau bei Ihren individuellen Wünschen: Erhebung der Anforderungen aus den Fachabteilungen – Spezifikation Ihrer Prozesse – Auswahl der Anbieter – Definition von UseCases – Abstimmung mit IT und Datenschutzbeauftragten – Durch- führung eines Proof-of-Concept – Erstellung von Pflichtenheft und Business Case – Definition eines Berechtigungskonzepts und Schnittstellenmanagement – Implementierung und Abnahme der HR-Software. Sprechen Sie uns an, wir beraten Sie gern! HR Informationssysteme GmbH & Co. KG Seestücken 56 · 21077 Hamburg · Tel. 040 / 79 142 - 082 · www.hr-is.de www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 27

W ELLBEING @ WORK Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen NeuesmehrstufigesVorgehen! G emäß § 618 Bürgerliches Gesetz- buch (BGB) und gemäß § 5 Absatz 3 Nr. 6 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) ist jeder Arbeitgeber verpflichtet, die Gefähr- dung der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz zu analysieren und das Gefährdungspotenzial so gering wie möglich zu halten. Dazu gibt es verschiedene Richtlinien und Empfeh- lungen, die wir in unserem Tool und im ge- meinsamen Vorgehen berücksichtigt haben. Wie genau funktioniert das? Psychische Belastungen werden ganz indi- viduell wahrgenommen und eingestuft. Was kann unser eigens dafür entwickeltes Tool HIPBA (Hamburger Inventar zur Erfassung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz) in diesem Zusammenhang leisten? Erfüllt die Mindestanforderungen des § 5 Absatz 3 Nr. 6 ArbSchG. Entwickelt auf Grundlage der Empfeh- lungen der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (GDA) und der BAuA (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin). Schnelle Erfassung von Handlungs- feldern bei psychischen Belastungen – in weniger als 10 Minuten. 1. Stufe Wir bieten Ihnen eine schnelle und kostengüns- tigeMöglichkeitfüreinequalifizierteSelbstein- schätzung für alle Ihre Mitarbeitenden. Online stellenwirdasToolzurVerfügungundrüstenSie, wenn erforderlich, mit Notebooks und Arbeits- stationen aus. Ihre Mitarbeitenden beantworten die Fragen und bekommen eine Auswertung. Alle zu einem Bereich gehörenden Ergebnisse können dann für die Führungskraft mit anonymi- sierten Ergebnissen dargestellt werden. Damit haben Sie die gesetzlich erforderliche Analyse abgeschlossen. 2. Stufe Bei denen, die dann eine psychische Belastung verspüren, schreibt der Gesetzgeber vor, die Belastung zu reduzieren. Die empfundenen Belastungen können vielfältige Ursachen ha- ben. Der Arbeitgeber ist nur für die Belastun- gen am Arbeitsplatz zuständig. Zur weiteren Bearbeitung steigen wir mit kleinen Audits in den auffälligen Abteilungen ein und erarbei- ten für Sie mit den betroffenen Personen eine Handlungsempfehlung, wie Sie die geforderte Reduzierung der Belastung erreichen können. Die Frage, wie Sie mit den Ergebnissen umgehen sollen und müssen, ist mit der 2. Stufe und den gelieferten Beispielen beantwortet. Sie können dieErgebnissekonkretindieTatumsetzen! Wir liefern Ihnen folgende Vorteile: Hohe Durchführungs-Akzeptanz bei Mitarbeitenden und Führungskräften. Individuelle Anpassung an Ihr Unter- nehmen. Hohe Messgüte bei geringem betrieb- lichem Aufwand. Einfaches Identifizieren von Handlungs- feldern gemäß ArbSchG. Ressourcenschonender Einsatz im Unternehmen. Geringe Bearbeitungszeit. Zielgerichtete, passgenaue Vorbereitung von Folgemaßnahmen. Keine Leistungsbeurteilung ableitbar (problemloser Einsatz hinsichtlich Betriebsvereinbarung, Datenschutz- Grundverordnung, et cetera). Das Tool ist wissenschaftlich überprüft und erfüllt folgende Qualitätsstandards: EN ISO 10667. Beurteilung von Personen im arbeits- und organisationsbezogenen Umfeld. EN ISO 10075-3. Messung und Erfassung psychischer Arbeitsbelastung. DIN 33430. Berufsbezogene Personaldiagnostik. ITC Guidelines 2005, 2013. Internationale Testkommission für psychologische Testverfahren. Ihr Nutzen? Gesetzliche Pflicht erfüllt. Größere Zufriedenheit in den analy sierten Bereichen. Höhere Motivation. Beste Voraussetzung für mehr Engagement. Geringer Aufwand – hoher Nutzen. Gezielte Maßnahmen ableitbar. Keine betrieblichen Ressourcen vergeudet. Sie sind herzlich eingeladen, mit uns ins Ge- spräch zu kommen. Bei Interesse senden Sie uns gern eine Nachricht (info@prima-hr.de) Wir kommen dann auf Sie zu. Oder sprechen Sie uns gern direkt an. Herzlich willkommen bei prima-hr! Ihr Tim-O. Goldmann. TIM-OLIVER GOLDMANN Geschäftsführer prima human resources E-Mail: TG@prima-hr.de Telefon:0174 / 9094009 www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 29

RECRUITING Interim Management – eine teure Alternative? Wenn man sich erstmalig mit dem Thema Interim Management auseinandersetzt, so werden die aufgerufenen Tagessätze im ersten Moment womöglich abschreckend wirken. Bei genauerem Hinsehen relativieren sich die scheinbar hohen Kosten aber oftmals schnell. Denn obwohl ein Interim Manager bei Betrachtung des reinen Stundenlohns in der Regel teurer ist als ein festangestellter Manager, kann er dem Unternehmen trotzdem bares Geld sparen. Warum das so ist? Interim Manager sind in der Regel deutlich schneller verfügbar als eine Festanstellung und können teils innerhalb weniger Tage bei ihrem neuen Auftraggeber anfangen. Allein hier werden schon die ersten Kos- ten gespart, denn auch Nichtstun kostet bekanntlich Geld. Der Interim Manager verursacht keine lang- fristigen Kosten im Headcount, sondern ist nach getaner Arbeit äußerst flexibel und genauso schnell wieder weg, wie er gekommen ist. Ein Interim Manager bringt externe Er- fahrungen und Sichtweisen ein, also zusätzliches Know-how und aktuelle Marktkenntnisse, die für Sie einen zu- sätzlichen Mehrwert darstellen. Leider ist Interim Manager kein geschützter Begriff und theoretisch kann sich jeder so nennen. Um also wirklich einen positiven Effekt zu haben – nicht nur in der Sache, sondern eben auch finanziell – ist es deshalb enorm wichtig, einen guten und routinierten Interim Manager zu finden, der bereits Erfah- rungen mit vergleichbaren Aufgabenstellun- gen gesammelt hat. Da die hauseigene Perso- nalabteilung mit dem Recruiting von Interim Managern in der Regel keine Erfahrung hat – weil es nicht zu ihrem „täglich Brot“ gehört und häufig auch schlicht die Kapazitäten Es fallen keinerlei Lohnnebenkosten an, also keine Sozialversicherung, keine Kosten bei Urlaub und Krankheit, da er selbstständiger Unternehmer ist. Da der Interim Manager für eine konkrete Aufgabe ins Unternehmen geholt wird, ist er frei von firmeninterner Politik und einer Vielzahl zeitraubender Meetings. Er kann also dank dieser Freiheiten sehr effizient arbeiten. Oft ist es gar nicht nötig, den Interim Manager in Vollzeit zu beschäftigen, es genügt meist schon, ihn an ein paar Tagen in der Woche im Haus zu haben, um zum gewünschten Ergebnis zu kommen. fehlen – empfiehlt es sich, hier eine Agentur zu beauftragen. Die dadurch entstehenden Kosten in Form einer Vermittlungsgebühr lassen sich leicht dadurch aufwiegen, dass die Besetzung enorm schnell geht und man die Gefahr einer Fehlbesetzung minimiert. Idealerweise wendet man sich an eine Agen- tur, die sich nicht nur mit Interim Manage- ment im Allgemeinen auskennt, sondern auch noch auf den gesuchten Bereich, wie etwa Finanzen oder HR, spezialisiert ist. So ist sichergestellt, dass bereits der Vermittler die Aufgabenstellung versteht und die richti- ge Person für den Job an Land ziehen kann. Zudem kennen die kleineren spezialisierten Agenturen die Interim Manager in ihrem Netzwerk oftmals schon sehr lange und kön- nen deshalb sowohl die fachliche als auch die persönliche Qualifikation – also quasi den Fit zur Unternehmenskultur – beurteilen. Ein Interim Manager ist also, bei gelunge- ner Besetzung, keine teure Alternative zur Festanstellung, sondern kann im Gegenteil sogar Geld sparen. CHRISTOF KERSCHER Geschäftsführer HR-Consultants GmbH E-Mail:C. Kerscher@hr-consultants.de Telefon:08142 / 427 33 - 0 www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 31

RECRUITING Die treffendsten Schlagworte für unseren Bewerbungsprozess sind: Schnelligkeit, Flexi- bilität und Transparenz. Jede:r Bewerbende soll zu jeder Zeit auf dem aktuellen Stand gehalten werden und nicht über den Sta- tus der eigenen Bewerbung im Unklaren sein. Ehrlichkeit und Transparenz sind uns sowohl in der Bewerbungskorrespondenz als auch in späteren Gesprächen und der schlussendlichen Entscheidungsfindung sehr wichtig. Um all dies zu gewährleisten, tracken wir KPIs, wie etwa unsere Time-to- Hire, und prüfen die Auswertungen unserer Umfragen, welche fester Bestandteil des Bewerbungsprozesses sind. HRRT: Was erwartet angehende Mitarbeitende bei euch? Unsere Arbeitstage beginnen mit leckerem Kaffee, Säften und als Extra gibt es Frühstück. Zusätzlich gibt es frisches Obst und eine große Auswahl verschiedener Erfrischungsgeträn- ke. Um die Work-Love-Balance zu unterstüt- zen, haben wir ein eigenes LOVOO Gym und bezuschussen die Mitgliedschaft im Urban Sports Club. Mit der Bezuschussung für das Jobticket für Dresden beziehungsweise Berlin kommen un- sere LOVOOians entspannt, umweltschonend und flexibel ins Office und wieder nach Hause. Ein gemütliches Feierabendbier, Kicker Ses- sions, Company Events oder Coffee Blind Dates sorgen dafür, dass bei uns alle eine gute Zeit haben und sich auch außerhalb des professi- onellen Alltags kennenlernen. Unsere Ziele erreichen wir dank abteilungs- übergreifender Kommunikation, gemeinsamem Lernen und einem intensiven Austausch mit unserer internationalen Muttergesellschaft ParshipMeet Group. Zudem spielt das Thema Weiterentwicklung eine große Rolle bei uns. Wir möchten, dass unsere Mitarbeitenden weiterkommen und unterstützen sie in ihrer fachlichen sowie persönlichen Entwicklung. In Feedbackgesprä- chen, Sprachkursen, Webinaren, Coachings, Inhouse-Veranstaltungen oder Konferenzen lernen sie mehr über das eigene Fachgebiet und immer auch ein wenig über sich selbst. Zusätzlich bieten wir unseren Führungskräf- ten regelmäßige Leadership Coachings an, anhand welcher sie die Möglichkeit haben, ihre Leadership Skills kontinuierlich weiter- zuentwickeln, um so ihren Teams und allen LOVOOians einen Mehrwert zu bieten. HRRT: Herzlichen Dank für das informative Gespräch! abgedunkelten Raum sitzt und programmiert. Natürlich arbeitet der Großteil unserer Mitar- beitenden tatsächlich im produktbezogenen Bereich (Product Management, Mobile und Backend Engineering, Infrastructure, Qua- lity Assurance, Product Design und Agile) – wenngleich diese auch nicht in einem dunklen Keller programmieren. Notwen- dig sind aber natürlich auch „klassische“ Unter nehmensbereiche, wie etwa Finance & Controlling, Accounting, Marketing, Human Resources oder Office Management, um ein erfolgreiches Business zu führen. Maßgeblich wichtig für uns und unser Hiring ist, dass Bewerbende unsere LOVOO DNA in sich und nach außen tragen: Wir suchen Menschen, die für das, was sie tun, brennen. Die, die Dinge vorantreiben und dabei inno- vativ sein möchten. Menschen eben, die die Verantwortung für „ihr Baby“ übernehmen und deren Durst nach Wissen unstillbar ist. Unsere Unternehmenswerte „Fireball, Innovator, Competence, Accountability und Teamplayer“ sind in unserem täglichen Mitei- nander tief verankert und werden von jedem/ jeder Mitarbeiter:in gelebt. Außer fachlichen Kenntnissen stehen für uns vor allem das Team und das Miteinander im Vordergrund, weshalb wir ein großes Augenmerk darauf legen, dass Company- und Teamfit gegeben sind. Unserer Meinung nach ist es durch gezieltes Training und Feedback möglich, Wissenslücken innerhalb der „Hard Skills“ zu schließen und neue fachliche Thematiken zu erlernen, die „Social Skills“ hingegen sind schwerer erlernbar, tragen aber maßgeblich zum Zusammenhalt der Company bei. Und nur mit Mitarbeitenden, die mit innerem An- trieb und Passion für das Produkt einstehen, können wir unsere gesteckten Ziele erreichen. HRRT: Worauf legt ihr besonderen Wert im Recruiting? Unser Ziel ist es, Bewerbenden eine exzellente Candidate Experience zu bieten – egal ob sich am Ende herausstellt, dass ein Match vorliegt oder nicht. Wir möchten ihnen auf Augenhöhe begegnen und unsere Wertschätzung zum Aus- druck bringen – für uns ist keine Bewerbung selbstverständlich und wir wissen, dass jede:r Bewerbende Arbeit und vor allem Hoffnung in den Bewerbungsprozess investiert. Wir arbeiten Seite an Seite an unseren ge- meinsamen Zielen und möchten ganz beson- ders People of Colour, Transpersonen, queere, homo sexuelle und non-binäre Menschen sowie Menschen mit Behinderung dazu er- mutigen, sich bei uns zu bewerben. Bei LOVOO ist jede:r willkommen. Mit besonderem Stolz können wir berichten, dass wir Menschen aus insgesamt 26 Nationen als Mitarbeitende für LOVOO gewinnen konnten. www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 33

Supermärkten und der Gastronomie konkurrieren. Wir wollten daher zei- gen, dass unsere Kollegen gern bei uns arbeiten, sich wohlfühlen und langfristig bei uns bleiben wollen. Wir haben versucht, dies in unseren kleinen Kampagnen und Marketing- auftritten widerzuspiegeln. So haben wir Postkarten mit frechen Sprü- chen drucken lassen, die so keiner von uns erwartet hätte und die von den Kunden mitgenommen werden sollten. Wir wollten Stories über uns bei Instagram & Co. erzählen und authentisch zeigen, wie wir sind. Und wir wollten mit überschaubarem fi- nanziellen Aufwand einen Messe- stand bauen, von der Größe her fle- xibel und sowohl auf großen Messen als auch bei Veranstaltungen von Berufsschulen oder Sportvereinen einsetzbar. Dafür haben wir fünf gro- ße Trolleys einer insolventen Flugge- sellschaft ersteigert und durch einen Folierer in unserem Design branden lassen. Diese Rollwagen ließen sich beliebig zusammenschieben, aber auch einzeln nutzen. Darüber hinaus konnten wir sie auch an unserem Standort für verschiedene Mitarbei- teraktionen einsetzen. Versehentlich mitgekauft hatten wir acht größere Boxen aus Aluminium, in welchen sonst Stewardessen persönliche Dinge aufbewahrten und es gab auch noch eine alte Eis-Truhe, die wir ebenfalls mit einer Folie branden ließen. Unser Hausmeister kam auf die Idee, dass man da doch Rollen d‘runter schrauben könnte, um die Kästen als Hocker zu nutzen. Eine Mitarbeiterin war begeistert und nähte in ihrer Freizeit passende Kissen dazu. Hinzu kamen für den Messestand noch verschiedene Rollups. Für den Boden haben wir uns für Teppichfliesen entschieden, die mit einem rutschfesten Belag bezogen waren. Damit hatten wir einen variablen Bodenbelag, der an jede Standgröße und Ver- anstaltungsart angepasst werden konnte und wiederverwertbar war. Den Stand wollten wir auch als Pop-up-Stand in leer stehenden Einzelhandelsflächen nutzen – wir sprachen darüber mit Centerbetreibern in Hannover, Hameln und Hildesheim, die sehr offen für unsere Ideen waren. Wie verlagert man „analoge“ Ideen in die digitale Welt? Wir fühlten uns für unser Recruiting-Projekt gut ge- rüstet – und dann kam Corona. Plötzlich, gefühlt von jetzt auf gleich, waren alle Mitarbeiter im Homeoffice und uns war klar, dass wir die allermeisten unserer Ideen wohl für lange Zeit würden vergessen können. RECRUITING Aber wie verlagert man „analoge“ Ideen schnell in die digitale Welt? Angefangen haben wir tatsächlich analog – mit unserer Ideen-Wand. Hier haben wir geeignete Kanäle, wie Instagram, TikTok, Facebook oder Arbeitsagentur, aber auch IHK, eBay Kleinanzeigen und andere zusammengetragen und mögliche Inhalte gesammelt. Als nächstes haben wir angefangen, zu posten – welche Reichweite wir damit erzielen könnten, war uns aber natürlich nicht klar. Wichtig war uns, anzufangen und aus Feedbacks, Likes und Reichweite möglichst schnell zu lernen. Unsere Stellenanzeigen haben wir zunächst in klassischen Portalen geschaltet, sehr schnell aber auch über HeyJobs und INGA. Auch hier galt es, schnell zu lernen: Wir haben die Bewerber*innen im Interview gefragt, was ihnen an unseren Stellenanzeigen aufgefallen ist, was ihnen gut gefallen hat, was ihnen wichtig ist. Anhand des Feedbacks haben wir die Anzeigen und Postings nahezu jeden Tag weiter optimiert. Wir haben die Reichweiten unserer Postings enorm vergrößert, nachdem wir von den Bewerbern aber auch unseren Mitarbeitern erfuhren, was aus deren Sicht wirklich ansprechende und interessante Inhalte sind. Spannend fanden unsere Bewerber den Mix aus der „Vor-Corona-Welt“ und der Transformation in die neue Home- Office-Welt. Wir haben ehrlich versucht, zu erzählen, wie man ein digitales Team Event macht, was dabei toll war, aber auch, was richtig schlecht gelaufen ist. Wir haben unsere Kollegen erzählen lassen, wie es ist, von zu Hause zu arbeiten, was ihre Nöte sind und wie der Arbeitgeber darauf reagiert hat. Vorstellungsgespräche haben wir nach kurzer Zeit nur noch on- line geführt – vom Erst- bis zum Einstellungsgespräch. Von den eingestellten Bewerbern haben gut 85 Prozent die Probezeit von sechs Monaten bestanden, was für uns ein Riesen erfolg war. Es ist uns letztlich nicht nur gelungen, die 150 FTE in sechs Monaten zu recruiten, es wurden sogar weit mehr als 500 FTE in einem Jahr. Geglückt ist uns dies vor allem deswegen, weil wir stets authentisch, schnell und verbindlich waren. Unsere Recruiterin hat all die ausgeschriebenen Jobs selbst viele Jahre ausgeführt. Sie konnte glaubhaft davon erzählen und Bewerber begeistern. Sie kannte aber auch die Herausforderungen der einzelnen Stellen und hat genau darauf auch im Vorstellungsgespräch hingewiesen und überprüft, ob dies den Kandidaten auch wirk- lich klar wurde. Am Ende eines jeden Gesprächs gab es für jeden Kandidaten eine verbindliche Antwort. Dies konnte im schlechten Fall die Absage sein, bei einem guten Gespräch war es sofort der verbindliche Termin für das Zweitgespräch oder sogar eine Zusage. Diese konsequen- te und sehr schnelle Vorge- hensweise hat die Kandidaten wirklich beeindruckt. Letztlich ist genau dies der Schlüssel zu einem erfolgreichen Re- cruiting: Der Bewerber erfährt, zeitnah und verbindlich, wie es genau weitergeht – und es ist auch ehrlich und deutlich geschildert worden, wo die Herausforderungen liegen. JESCO STAHL Bereichsleiter Personal Hamm Reno Group GmbH E-Mail: Jesco.Stahl@hr-group.de www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 35

Vielen Dank an unsere Premium-Partner! www.advant-beiten.com www.aon.de ARBEITSRECHT HEALTH & WELLBEING www.assima.net www.bonago.de www.ddbr-consulting.de LEARNING & TRANSFORMATION HR BENEFITS & SOLUTIONS UNTERNEHMENSBERATUNG DDBR ConsulƟng GmbH Change & Development FNZ ebase - www.ebase.com www.elipslife.com www.gmo-mbh.de ZEITWERTKONTEN & BAV BETRIEBL. EINKOMMENSSICHERUNG OUTPLACEMENT www.hr-consultants.de www.hr-excellence-group.de www.passportcard.de INTERIM MANAGEMENT KOMPETENZMANAGEMENT INTERN. KRANKENVERSICHERUNG www.pensioncapital.de www.prima-hr.de www.rexx-systems.com BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG … TOP HR SUPPORT UND MEHR! HR-SOFTWARE ROTH INSTITUT Science for Business www.roth-institut.de www.salt-and-pepper.eu www.simmons-simmons.de PERSÖNLICHKEITSDIAGNOSTIK COMITTED TO PROGRESS ARBEITSRECHT www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2022 | 37