G 25633 · 42,00 Euro · ISSN 1866-3753 · www.datakontext.com März 1/2025 HZ220403 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Harald Röder und Prof. Dr. Peter Hartz revolutionieren Zeitwertkonten Digitale Transformation der Zeitwertkonten Anbieter • Zeitwirtschaft • Zutrittskontrolle • Bewerbermanagement u. a. m.

Editorial Wahlmöglichkeiten motivieren und stärken Auf der Suche nach ungenutztem Kapital, mit dem die Wertschöpfung ver- bessert werden kann, hat die Redaktion in dieser Ausgabe wieder viel Po- tenzial zusammengetragen. Beginnen wir mit dem Thema „Zeit“ oder „Zeit- wirtschaft“ – sie ist das „Ei des Kolumbus“ und bietet ein unerschöpfliches Reservoir an Möglichkeiten. „Beim Thema Arbeitszeit geht so viel mehr als die Standard-Gleitzeit und der Standardschichtplan. Individualisierte Ar- beitszeitmodelle für unterschiedliche Lebensphasen sind machbar und um- setzbar. Man muss nur bereit sein, eingetretene Pfade zu verlassen“, sagt der Arbeitszeitexperte Guido Zander (s. S. 16 ff.). Wahlmöglichkeiten zwischen Geld und Zeit Zeitwertkonten bekommen neuen Rückenwind durch den Zusammenschluss von DBZWK und timefonds. In unserer Titelgeschichte (s. S. 10 ff.) nennt Harald Röder die Gründe und entwirft eine neue Vision für die kleine und mittlere Un- ternehmen (KMU). Die pauschalen Modelle von gestern verändern sich zu ganz individuellen Konzepten. Die MitarbeiterInnen wählen ihr Modell und entschei- den sich für ihre persönliche Lösung. Wie die Wahl zwischen Zeit und Geld im Schichtbetrieb funktionieren kann, beschreibt Dr. Andreas Hoff (s. S. 22 ff.). KI taucht derzeit in der Zeitwirtschafts- und Zutrittstechnologie noch als kleines Pflänzchen auf. Für 2026 erwarten wir hier ganz neue Impulse. Wahlmöglichkeiten zwischen Büro und anderen Arbeitsorten Die Hybridisierung der Arbeit wird uns nicht mehr verlassen. Prof. Dr. Michael Hudetzka stellt die These auf: „Es muss den Mitarbeitenden im Büro besser gehen als zu Hause, dann kommen sie wieder ins Büro“ (s. S. 64 ff.). Er plä- diert für ein Rückgewinnen ohne Abschreckung. Zusätzliche Komplexität be- kommt das Thema, wenn noch die Differenzierung nach Generationen hin- zukommt. In Zeiten knapper Fachkräfte lautet die Devise: „Retention ist das bessere Bewerbermanagement“. Das bedeutet, dass Unternehmen und ihre Führungskräfte vermehrt Brücken schlagen müssen, um MitarbeiterInnen zu halten und zu motivieren. Auf die Frage, was sollte in ihrem Tätigkeitsbereich noch erfunden werden, sagt der bereits oben zitierte Guido Zander: „Der Mindset-Opener für die ‚Das haben wir schon immer so gemacht‘- und ,Das funktioniert bei uns nie“-Frak- tion. Das gilt ganz besonders für die Digitalisierung inklusive KI. Dazu legen weitere Autoren die Finger in die Wunden und fordern mehr Offensive. NB: Ohne Übertreibung kann ich sagen, dass wir seit Jahrzehnten die Zeit- wirtschaftspioniere Dr. Andreas Hoff (über 40 Jahre Arbeitszeitberatung, s. S. 22 ff.), Werner Störmer (über 40 Jahre Beratung im Bereich Zeitwirt- schafts- und Zutrittssysteme, s. S. 28 ff.), Guido Zander (über 20 Jahre Be- ratung im Bereich Arbeitszeitflexibilisierung, s. S. 16 ff.) und Harald Röder (über 20 Jahre Berater und Anbieter für Zeitwertkonten (Titelgeschichte, s. S. 10 ff.)) als regelmäßige Autoren auf unseren Plattformen wertschätzen. Ein Glücksfall für uns und für Sie als Leser ist es, dass die Spezialisten auch gut schreiben können und mögen. HR Performance 1/2025 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur

Inhaltsverzeichnis Bewerbermanagement Neues Tempo im Bewerbungsprozess gefordert Erfolgreiche Nachwuchs gewinnung mit Girls’Day und Boys’Day HR-Transformation Die coronale und post-coronale HR-Transformation Digitales Cherry Picking im Haifischbecken Ohne Engagement des Top-Managements gelingt die digitale Transformation nicht 58 62 64 70 72 HR RoundTable News Ausgabe April 2025 Employer Branding Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Z 76 Generationenübergreifend ein attraktiver Arbeitgeber sein 80 64 Die coronale und post-coronale HR-Transformation Gen Z stellt besondere Ansprüche an Kommunikation am Arbeitsplatz New Work | Remote Work Hybrides Arbeiten als aktive Ge staltungsaufgabe für Führungskräfte und Mitarbeitende (Teil 1) So gelingt die Zusammenarbeit zwischen den Generationen Management Think-big-Simplexity in der Büro-Abfall-Logistik Service Editorial: Wahlmöglichkeiten motivieren und stärken Drei Fragen an Tamara Fohrer Drei Fragen an Sophia Frei Drei Fragen an Louise Willoughby Drei Fragen an Janina Waßner Buchvorstellungen Wir stellen vor: Guido Zander Vorschau/Impressum 84 86 90 94 3 6 7 8 9 38 96 98 Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de 76 Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Z = Teil einer Serie HR Performance 1/2025 5

Drei Fragen an … … Sophia Frei – seit Sommer 2024 Head of People & Culture bei den Platzl Hotels München. Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Frei: Wir verwenden verschiedene Produkte – unter anderem fürs Bewerbermanagement, für Dienstpläne und Zeiterfassung sowie für die Organisation. Hotelkit als Intranet-Tool schät- ze ich besonders, da es unsere Kommunikation transparenter gestaltet. Unsere Gesprächsbögen und regelmäßigen Feed- backgespräche sind enorm wichtig für den internen Austausch. 2025 möchten wir unsere Systeme überarbeiten und automati- sieren, um uns noch stärker auf die Entwicklung und Betreuung der Mitarbeitenden zu konzentrieren. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Krisen aus? Frei: Personalarbeit in Krisenzeiten muss vor allem das Ziel verfolgen, Sicherheit und Optimismus zu fördern. Wir streben an, diese Beständigkeit mit Innovationsgeist zu verbinden, so- dass wir uns gemeinsam weiterentwickeln. Transparenz und offene Gespräche helfen, dass sich alle informiert und einbe- zogen fühlen. Wir möchten ein Umfeld schaffen, das Halt gibt, aber auch Platz für neue Lösungen und Veränderungen lässt. So können wir Krisen trotzen und langfristig erfolgreich blei- ben. HRP: Frau Frei, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei den Platzl Hotels München, speziell im HR-Bereich? Sophia Frei: 2025 wird spannend, denn wir führen Shared Lea- dership ein: Nina Mahnke, die aus der Elternzeit zurückkommt, und ich werden das Team gemeinsam leiten. Aktuell erarbeiten wir die genaue Aufgabenverteilung. Unser Ziel ist es, innovati- ver zu agieren, Automatisierung und KI stärker zu nutzen und Prozesse effizienter zu gestalten. So können wir den Fokus auf die Mitarbeitenden legen, Leadership stärken, die Arbeitgeber- marke „Platzl-Talente“ ausbauen und durch New Work mehr Flexibilität bieten. ? HR Performance 1/2025 7

Drei Fragen an … … Janina Waßner – seit 1. Januar 2024 Personalchefin beim Geräte- hersteller Electrostar/Starmix. H b m G r a t s o r t c e l E © HRP: Welche Veränderungen streben Sie beim Gerätehersteller Electrostar/ Starmix an, speziell im HR-Bereich? Janina Waßner: Wir konzentrieren uns derzeit auf unsere Unternehmenskultur, die offene und regelmäßige Kommunikation mit unseren Starmix-Kollegen fördert. Gleichzeitig optimieren wir unsere internen Prozesse, um flexibler auf Veränderungen im Markt und der Arbeitswelt reagieren zu können. Zudem setzen wir verstärkt auf kontinuierliche Weiterbildung und den Ausbau unserer internen Starmix-Akademie, um unsere Starmix-Kollegen in ihren Fähigkeiten zu fördern und sie auf kommende Herausforderungen vorzubereiten. ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Waßner: Ausschlaggebend für eine gute Personalarbeit ist die strategische Ausrich- tung der Personalarbeit und das HR-Team, das diese mit viel Empathie, Wertschät- zung und guter Kommunikation verantwortungsvoll umsetzt. Unterstützt wird unsere Personalarbeit durch die Personalsoftware „Sage HR Suite“. Diese Software und das dazugehörige Mitarbeiterportal bieten für uns die beste Möglichkeit, unsere Prozesse digital abzubilden und eine maximale Transparenz für alle Starmix-Kollegen zu schaf- fen. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Krisen aus? Waßner: Der Schlüssel für eine erfolgreiche Personalarbeit in herausfordernden Zei- ten ist eine Anpassungsfähigkeit durch eine hohe Flexibilität und dem Vertrauen in das Unternehmen, zu den Starmix-Kollegen und externen Partnern. Wir müssen flexi- bel auf veränderte Marktbedingungen, Trends und individuelle Bedürfnisse reagieren. Dabei gilt es, die Balance zwischen den Bedürfnissen der Starmix-Kollegen und den Unternehmenszielen zu finden. Kommunikation und vorausschauende Planung sind hierbei entscheidend. ZEUS® ZEITERFASSUNG DIGITAL UND MOBIL FÜR EINE MODERNE WORK-LIFE-BALANCE IHRER MITARBEITER HRP: Frau Waßner, vielen Dank für das Gespräch. FÜR IHRE ZEIT.

Titelgeschichte Digitalisierung der Zeitwertkonten erhöht die Wertschöpfung für Unternehmen und die Akzeptanz deren Mitarbeitenden Wenn sich zwei Pioniere mit ihren Ideen zusammenschließen, dann profitieren viele davon. Zeitwert- konten-Pionier und DBZWK-Inhaber Harald Röder und die timefonds AG, initiiert von Prof. Dr. h.c. Peter Hartz, sind eine Kooperation eingegangen. Der ehemalige VW-Personalvorstand hat mit dem Start-up timefonds ein volldigitales Zeitwertkontenmodell auf den Markt gebracht. „Eine optimale Ergänzung zu unserem Modell“, sagt Harald Röder, nennt den Grund für seine Koopera- tion und entwirft eine neue Vision: „Dank der Digitalisierung kann das Zeitwertkonto eine deutlich grö- ßere Marktdurchdringung erfahren – auch im Handel, bei kleineren Betrieben und Mittelständlern.“ Seit über 20 Jahren hat sich Harald Röder mit sei- nem Team um die Etablierung von Zeitwertkon- tenmodellen in Unternehmen verdient gemacht. In unterschiedlichsten Branchen setzte sein Un- ternehmen, die Deutsche Beratungsgesellschaft für Zeitwertkonten und Lebensarbeitszeitmodel- le, kurz DBZWK, solche um. Tausende von Arbeit- nehmenden profitieren in ganz Deutschland von diesen Modellen, nutzen diese für eine besse- re Work-Life-Balance, für Auszeiten, verlängerte Eltern- oder Pflegezeiten oder schlicht, um ab- schlagsfrei früher in Ruhestand gehen zu können. „Über den Wert von Zeitwertkonten wurde in den letzten Jahren viel geschrieben. Sie sind definitiv die Lösung für viele Probleme oder Dilemmata, in denen Unternehmen und unserer Arbeitsgesell- schaft stecken“, weiß Harald Röder. „Während der Coronapandemie konnten da- mit Freistellungen realisiert werden, um häusli- che Betreuung von Kindern, die nicht mehr in die Schule durften, möglich zu machen. Und zahl- reiche unserer Kunden steigerten durch die Ein- führung von Zeitwertkonten in Zeiten des Fach- kräftemangels deutlich ihre Attraktivität als Arbeitgebende“, berichtet Röder. „Brillante Idee“ braucht breitere Akzeptanz Deshalb ist es für ihn auch unverständlich, dass diese „brillante Idee“, die ihren Ursprung in dem 1996 von VW-Personalvorstand Peter Hartz ein- geführten „Zeitwert-Papier“ hatte, heute immer noch nicht auf eine breitere Akzeptanz stößt. „Schließlich ist die Ansparung von Bruttoentgelt, um damit Auszeiten oder den Vorruhestand flexi- bel gestalten zu können, gesetzlich im Sozialge- setzbuch (SGB IV) geregelt“, so Röder. Als klarer Marktführer im Bereich der Sozialwirt- schaft in Deutschland und ausgewiesener Fach- mann für Zeitwertkontenmodelle, dem ebenso Unternehmen aus der verarbeitenden Industrie, der Finanzbranche oder Kommunen und Kom- munalverbände vertrauen, könnte es Harald Rö- der mit neuen unternehmerischen Visionen etwas geruhsamer angehen. Doch das entspricht nicht seinem Naturell. Schon längere Zeit beschäftigt er sich mit seinem Team mit der Fragestellung, wie vor allem der Verwaltungsprozess der Zeitwertkonten mithil- fe der Digitalisierung verschlankt und für alle Be- teiligten – vor allem für die Personalabteilungen und Lohnbuchhaltungen – vereinfacht werden könnte. Mit Peter Hartz stieß er auf einen Bruder im Pio- nier-Geiste, denn Peter Hartz, dessen Sohn Mi- chael sowie Dr. Josef Fidelis Senn, ein langjähri- ger Weggefährte von Peter Hartz und ebenfalls früherer VW-Manager, sind fest davon überzeugt, dass „man über eine bessere Work-Life-Balance auch die Wertschöpfung der Mitarbeitenden noch deutlich erhöhen kann“. Deshalb gründeten sie vor knapp vier Jahren die timefonds AG und setzten sich zum Ziel, die „gute HR Performance 1/2025 11

Titelgeschichte tungsgespräche sowie die daraus resultierende Vertragserstellung bleiben in DBZWK-Hand. Die sich daran anschließende Verwaltung der neu zu errichtenden Zeitwertkonten übernimmt die time fonds AG, die mit ihrem System über Schnitt- stellen zu diversen Lohnbuchhaltungssystemen verfügt. Das vereinfacht die tägliche Arbeit in den Personalabteilungen, die über quasi automati- sierte Prozesse alle Meldungen, und auch Störfäl- le die Zeitwertkonten betreffend, an das System delegieren können. Sämtliche treuhänderischen Aufgaben, also auch die gesetzlich verpflichten- de Rückversicherung der umgewandelten Brutto- entgelte aus den Mandaten, verbleiben in der Ko- operation im Aufgabengebiet der DBZWK. Harald Röder bekennt sich mit seiner DBZWK dazu, dass „alle neuen Mandate verwaltungs- technisch künftig über das digitale System der timefonds AG verwaltet und betreut wer- den können“. Dies offeriert beiden Partnern eine Wachstumsperspektive. „Wir sind in der komfor- tablen Situation, dass mehr und mehr Unterneh- men aus verschiedenen Branchen über die Im- plementierung eines Zeitwertkontenmodells in ihrem Unternehmen nachdenken. Eine solche Im- plementierung ist und bleibt letztlich aber – zwar im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten – im- mer eine individuelle, auf das Unternehmen zuge- schnittene Lösung, die einen entsprechenden be- raterischen Aufwand benötigt.“ Genau diese Leistung zeichnen Harald Röder und sein Team aus und machen ihn in diesem Markt- segment so einzigartig. „Deshalb wollen wir das auch beibehalten, weil das die Kunden brauchen und schätzen“, zeigt sich Röder überzeugt. Ver- schlanken wolle er dagegen die Verwaltungsauf- wände. Und da kommt die Kooperation mit der time fonds AG genau zum richtigen Zeitpunkt. Die timefonds AG ihrerseits, so betont ihr CEO Colin Altmeyer, bietet darüber hinaus in ihrem Prozess auch einen rein digitalen Weg der Ver- marktung und Einführung eines Zeitwertkontos an – gekoppelt mit digitaler Kapitalanlage: „Die Generation Z lässt grüßen!“ App zur Steuerung und Verwaltung von Zeitwertkonten Die timefonds AG entwickelte eine App zur Steue- rung und Verwaltung von Zeitwertkonten. Klingt aus heutiger Sicht völlig unspektakulär, nur dass es bis heute die Idee noch überhaupt nicht gab. Colin Altmeyer, studierter Volkswirt und CEO der timefonds AG, beschäftigte sich nach dem Studi- um mit Personalthemen, künstlicher Intelligenz und Automatisierung in der HR. Über ein Interview lernte er Peter Hartz kennen, der ihm ein Jobangebot in dessen Start-up mach- te, das Altmeyer annahm. „Im August 2021 star- teten wir mit einem ersten Entwicklungsmodell einer digitalen App, die visuell und textuell schon ganz gut funktionierte“, berichtet der CEO. Es folgten die echte Entwicklung, das Sicherheits- konzept, die User Experience und die Schnittstel- lenprogrammierung. Im April 2023 startete die time fonds AG erfolgreich mit der Praxistestpha- se. HR Performance 1/2025 13

Titelgeschichte liges, modernes Angebot, das über das Smart- phone steuerbar ist – das wird uns nicht nur bei der jüngeren Generation eine hohe Akzeptanz bringen.“ Über die timefonds-App können Mitar- beitende in Echtzeit ihr Zeitwertkonto einsehen und sich beispielsweise Ziele wie ein sechsmona- tiges Sabbatical, eine verlängerte Elternzeit, eine Weiterbildungsmaßnahme oder natürlich auch den Vorruhestand als Plan definieren, auf den sie hin sparen. Der Vorteil: Die App berechnet alles bis ins Detail vor, sodass der Mitarbeitende genau weiß, wie lange und wie viel er oder sie ansparen muss, um dieses Ziel zu erreichen. Dank der Verknüpfung mit dem Unternehmen, der Lohnabrechnung und auch der Vermögensanlagegesellschaft, bei der das Sparguthaben risikoarm und rückgedeckt an- gelegt wird, erhalten Mitarbeitende immer fakti- sche Zahlen und nicht etwa nur Schätzwerte. „Uns begeistert das System von timefonds“, bringt es Harald Röder auf den Punkt. „Es ist ein- fach, transparent, verursacht überschaubare Kosten und kann von den Zeitwertkonteninha- bern jederzeit frei verändert werden. Diese Form des flexiblen und individuellen Umgangs mit den selbst erarbeiteten Zeitwerten auf dem Smart- phone sehen wir als schöne Ergänzung unseres Portfolios, um damit Zeitwertkonten allen Be- rufsgruppen und aus allen Branchen zugänglich zu machen“, so Röder. Das sieht auch Colin Altmeyer so. „Unsere Koope- ration verfolgt ein gemeinsames Interesse: Men- schen das großartige Produkt eines Zeitwertkon- tos zu vermitteln, um ihnen damit mehr Freiräume zu ermöglichen.“ Die Kooperationspartner sehen die App als Gamechanger. „Über diese digitale Lö- sung erreichen wir viel leichter eine Skalierbar- keit. Um in der Breite künftig erfolgreich sein zu können, brauchen wir genau diese Skalierfähig- keit“, sind sich Hartz, Altmeyer und Röder sicher. Die Kooperationspartner DBZWK und die timefonds AG besiegelten ihre Kooperation in der Elektromotorenzentrale II des Eisen- und Stahlwerkes der alten Burbacher Hütte. Im Bild v.l.n.r. Colin Altmeyer, CEO der timefonds AG, DBZWK-Inhaber und Geschäftsführer Harald Röder, Franziska Holfelder, Leiterin der Wertkontenverwaltung bei der DBZWK und Prof. Dr. h.c. Peter Hartz, Initiator und Ideengeber von timefonds. HARALD RÖDER, Geschäftsführender Ge- sellschafter, Deutsche Beratungsgesellschaft für Zeitwertkonten und Lebensarbeitszeitmodel- le mbH (DBZWK), E-Mail: harald.roeder@dbzwk.de, www.dbzwk.de COLIN ALTMEYER, Vorstand, timefonds AG, E-Mail: info@ timefonds.com, www.timefonds.com HR Performance 1/2025 15

Zeitwirtschaft Prophet nicht mehr auf. Er erkennt automatisch Ausreißer, Trends, tägliche, wöchentliche und sai- sonale Muster und ist einfacher zu bedienen und somit einem regressionsbasierten Algorithmus im Handling überlegen. Das muss allerdings nicht heißen, dass er automatisch bessere Ergebnisse liefert als eine durch viel Know-how angereicher- te statistische Regression. Der Weg dorthin ist nur einfacher. Auch beziehen sich die Algorithmen in der Regel nur auf die Daten eines Unternehmens und unter Umständen gibt es zu wenig Datenpunkte, um je- des Ereignis korrekt bewerten zu können. Neh- men wir als Beispiel die Auswirkung einer Bau- stelle auf den Personalbedarf einer Filiale eines Supermarktes. Selbst bei großen Ketten mit meh- reren Tausend Filialen wird es pro Jahr nicht öfter als 100-mal vorkommen, dass es eine Baustelle gibt. Berücksichtigt man dann noch, dass die Art der Baustelle sehr unterschiedlich sein kann (z. B. Umbau von Teilbereichen der Filiale, Baustelle vor der Tür, Baustelle auf einer Zubringerstraße, etc.), dann gibt es nur noch wenige Datenpunk- te je Baustellentyp und selbst die dürften sich in einer Innenstadtfiliale anders auswirken als auf dem Land. Sowohl Machine Learning als auch ein KI-Algo- rithmus wie „Prophet“ stoßen hier aufgrund der geringen Datenmengen an ihre Grenzen. Die- ser Punkt könnte überwunden werden, wenn in Cloud-Systemen die Daten aller Kunden gemein- sam ausgewertet werden können. Dies würde al- lerdings bedeuten, dass viele ähnliche Kunden auf der Plattform sind und ihre Freigabe zur Nut- zung der Daten geben, was zumindest Stand heu- te noch nicht der Fall ist. KI bei der Dienstplanerstellung Auch bei der automatischen Generierung und Op- timierung von Dienstplänen werden statistische Modelle verwendet. Hierbei wird auf Basis der Rahmenbedingungen wie z. B. gesetzlichen Re- gelungen, Betriebsvereinbarungen, Arbeitszeit- modellen, Arbeitsverträgen und Wünschen der Mitarbeitenden ein optimaler Plan errechnet, der möglichst viele dieser Anforderungen berücksich- tigt und ein Gesamtoptimum ermittelt. Aber auch diese Algorithmen haben nur entfernt etwas mit KI zu tun. Einige Anbieter verfolgen nun das Ziel, dass sie überprüfen, in welcher Art und Weise der vorge- schlagene Plan im Nachgang durch die Planen- den angepasst wird. Kommen einige Anpassun- gen immer wieder vor, dann soll das System diese Anpassungen nach der Optimierung automatisch durchführen. Das klingt auf den ersten Blick ver- lockend und sinnvoll, erspart es dem Planenden doch die Anpassungsarbeit, dennoch halte ich das Vorgehen für falsch. Der Optimierungsalgorith- mus ermittelt unter den abgestimmten Kriterien den bestmöglichen Plan. Jede Abweichung davon weicht somit vom definierten Optimum ab. Wenn ein Plan also immer in derselben Art und Weise angepasst werden muss, dann könnte es sein, dass die definierten Kriterien nicht korrekt abge- stimmt sind, und dann müsste man eher diese an- passen. Außerdem könnte es auch sein, dass eine Korrek- tur vorgenommen wurde, weil der beste Freund des Planers immer Sonderwünsche erfüllt be- kommt, und hier würde ich es infrage stellen, ob das wirklich automatisiert werden muss. Wenn überhaupt, dann müsste das System im Nach- hinein vergleichen, welche Änderungen der Pla- nenden den Einsatzplan rückblickend besser oder schlechter gemacht haben. Wenn die Ände- rung dazu geführt hat, dass der tatsächliche ent- standene Bedarf besser getroffen wurde oder mehr Wünsche der Mitarbeitenden erfüllt wer- den konnten, ohne dass Arbeit liegen geblieben ist, dann waren die Änderungen positiv. Wurde aber z. B. ein Mitarbeiterwunsch gewährt und da- für mussten drei andere Mitarbeitende kurzfristig ihre Arbeitszeit anpassen oder der Bedarf wurde nicht gedeckt, dann sollte das System diese An- passungen nicht unkritisch übernehmen. KI als User-Interface Wie geschildert, kann man die aktuell im Work- force Management verwendeten statistischen Modelle zwar entfernt mit KI in Verbindungen bringen, sie haben aber letztendlich nichts mit einer generativen KI wie z. B. ChatGPT zu tun. Dies könnte sich aber im User Interface ändern. Die Konfiguration eines automatischen Dienst- plans bzw. Optimierungsverfahrens ist aktuell sehr aufwendig, weil es sich nicht um determi- nistische, sondern heuristische Verfahren han- delt. Konkret heißt dies, dass der zweifache Auf- ruf des Algorithmus bei identischer Ausgangslage zwar qualitativ eine ähnliches, aber inhaltlich ein anderes Ergebnis liefern wird. Bei der Einstellung der Kriterien weiß man nie genau, wie der Algo- rithmus darauf reagieren wird und muss diese in einem Trial-and-Error-Verfahren austesten. Neben der Auswahl der Optimierungskriterien, beispielsweise Erfüllung von Mitarbeiterwün- schen, Bedarfsdeckung, Einhaltung der Geset- ze usw., kann auch deren Gewichtung festge- HR Performance 1/2025 17

„Im HR-Bereich werden die Aufgaben immer vielfältiger. Die modularen HR-Lösungen von DATEV bieten uns alle Möglichkeiten.“ Karin Bernecker, Leiterin Personalbuchführung, ORTLIEB Sportartikel GmbH Effiziente HR-Prozesse gehören zu den zentralen Erfolgsfaktoren für die komplexen und sehr individuellen Aufgaben im Personalwesen. Die HR-Lösungen von DATEV und ihren Partnern lassen sich für Ihre Anforderungen modular zusammenstellen und bedarfsgerecht skalieren – von Zeiterfassung und Payroll über Controlling und Reporting bis hin zum Personalmanagement. So gestalten Sie Ihre Personalprozesse professionell: digital, vernetzt und zukunftssicher. gemeinsam-besser-machen.de/hr

Anbieter Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden Peras GmbH Herr Mark Manthei Dieselstraße 5 76227 Karlsruhe Tel.: 01 51/12 00 80 45 E-Mail: vertrieb@peras.de https://peras.de/ Peras HR-Suite Modul Zeitmanagement 300 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen, Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Einsatz - planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit P&I LogaHR, SAP HCM, PAISY ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows, Unix dormakaba, Datafox ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung Referenzen gern auf Anfrage HR Performance 1/2025 21

Personaleinsatzplanung Die Regelarbeitszeit beträgt 40h/w und wird gleichmäßig auf MO-FR verteilt, das Monats- entgelt beträgt 4.000 Euro (brutto – stets auch im Folgenden). Der Arbeitgeber möchte seinen Mitarbeiter*in- nen nun die Möglichkeit geben, die anstehende Entgelterhöhung um 5 Prozent ganz oder teil- weise „in Zeit“ zu nehmen, wobei ihre diesbe- zügliche Entscheidung zu einem späteren Zeit- punkt auch wieder mit Wirkung für die Zukunft revidiert werden können soll. Dazu bietet er ih- nen an, ihre Vertragsarbeitszeit künftig inner- halb eines Korridors von 38-40h/w in Stunden- schritten selbst zu bestimmen: Und zwar mit 6 Monaten Ankündigungsfrist zum folgenden Kalenderjahr, damit hierdurch eventuell bewirk- te Reduzierungen oder, wenn Arbeitnehmer*in- nen auf eine höhere Vertragsarbeitszeit wech- seln, Anhebungen der Personalkapazität bei Bedarf noch rechtzeitig ausgeglichen werden können, sowie zwecks Vereinfachung der Ur- laubsberechnung (auch in diesem Zusammen- hang empfiehlt sich die Forcierung des Prinzips „Urlaubsjahr = Kalenderjahr“). Wechselt ein*e Mitarbeiter*in nun auf 39h/w, beträgt sein*ihr Monatsentgelt unter Berück- sichtigung der 5 Prozent Entgeltsteigerung 4.095 Euro, sodass er*sie hierdurch im Ergebnis etwas mehr als die Hälfte des monatlichen Ent- geltzuwachses von 200 Euro „in Zeit“ umsetzt. Wechselt er*sie auf 38h/w, bleibt das Monats- entgelt in etwa gleich (ganz genau nimmt es um 10 Euro auf 3.990 Euro ab), sodass hiermit der gesamte Entgeltzuwachs und ein kleiner Teil des Bestandsentgelts „in Zeit“ umgewandelt wird. Im Schichtbetrieb werden diese Arbeitszeitver- kürzungen am einfachsten so umgesetzt, dass die betreffenden Mitarbeiter*innen pro tat- sächlichen oder planmäßigen Arbeitstag bei z. B. durchschnittlicher 5-Tage-Woche und 8h Arbeitszeit pro Schicht eine Arbeitszeitkonto- Gutschrift von 0,2h bzw. 0,4h erhalten, woraus sich dann vor krankheitsbedingten Ausfällen ca. 5,5 bzw. 11 individuelle Freischichten pro Jahr er- geben. Bei künftigen Entgelterhöhungen kann der Wahl-Korridor dann einfach entsprechend er- weitert werden – z. B. auf 36–40h/w, etc. Oder es wird gleich mit einem auf das Bestandsent- gelt erweiterten Ansatz lebensphasenorientier- ter Arbeitszeitgestaltung gestartet, der den Mit- arbeiter*innen etwa die Möglichkeit gibt, ihre Vertragsarbeitszeit immer wieder neu zwischen z. B. 32h/w (im vorliegenden Beispiel bedeutete dies eine durchschnittliche 4-Tage-Woche) und 40h/w festzulegen („Wahlarbeitszeit“1). 1 Siehe hierzu meinen Beitrag „Wahlarbeitszeit: Grundla- ge mitarbeiterorientierter Arbeitszeitgestaltung“ zu: Inka Knappertsbusch/Gerlind Wisskirchen (Hg.), Die Zukunft der Arbeit. New Work mit Flexibilität und Rechtssicherheit gestalten, Wiesbaden 2023: Springer Gabler, S. 115–121 (auch auf www.arbeitszeitsysteme.com – Text 21 unter Arbeitszeitflexibilisierung) Was für den Wahlarbeitszeit-Ansatz spricht 1. Keine Gefahr, die Wertguthaben-Schwelle zu überschreiten Sozialversicherungs- und steuerrechtlich unauf- wändig zu führen sind nur solche Arbeitszeit- konten, die das Ziel der flexiblen Gestaltung der werktäglichen oder wöchentlichen Arbeitszeit oder den Ausgleich betrieblicher Produktions- und Arbeitszeitzyklen verfolgen2: Hier werden ggf. eigentlich fällige Sozialversicherungsbeiträ- ge und Steuern einfach gestundet. Mithilfe sol- cher Konten können die Vertragsarbeitszeiten bedarfs- und bedürfnisgerecht verteilt werden – und genau dies möchte der Gesetzgeber mit der Herausnahme solcher Konten aus den weit- gehenden Wertguthaben-Vorschriften (siehe im Folgenden) fördern und nimmt dabei sogar die 2 Siehe hierzu Christian Rolfs u. a., Recht und Praxis der Arbeitszeitkonten, München 2017, S. 96 Gefahr des Verlustes von Steuern und Sozialver- sicherungsbeiträgen im Fall der Insolvenz des Ar- beitgebers in Kauf. Da es sich z. B. beim von ver.di geforderten „Mei- ne-Zeit-Konto“ schon wegen der hiermit reali- sierbaren Entgeltumwandlungen nicht um ein solches Arbeitszeitkonto handelt, wird hiermit die Wertguthaben-Schwelle ebenso überschrit- ten wie schon bei dessen, u. a. in § 10 TVöD als „Arbeitszeitkonto“ geregelten Vorläufer, bei dem es ebenfalls nicht um die flexible Verteilung der Vertragsarbeitszeiten geht, sondern um die Um- wandlung von Entgeltansprüchen in Zeit. Wertguthaben bringen jedoch einen erheblichen administrativen Zusatzaufwand mit sich. Ins- besondere müssen sie grundsätzlich (jeweils im Einzelfall zu klären) gegen Insolvenz gesichert und „in Geld“ geführt werden und schließen den Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung (auch oberhalb der Beitragsbemessungsgrenzen) ein. Darüber hinaus müssen diesbezüglich besondere HR Performance 1/2025 23

Personaleinsatzplanung noch ein Defizit signalisieren. Ich empfehle daher, mit einer Vollzeit-Bandbreite zu arbeiten und die innerhalb dieser Bandbreite Beschäftigten hin- sichtlich ihres Status nicht zu unterscheiden. täts- und/oder Leistungsanpassungen häufig nicht mehr rechtzeitig erfolgen werden, was negative Auswirkungen für Betrieb wie Mitar- beiter*innen haben kann. Diese Bandbreite muss dann aber auch allen Mit- arbeiter*innen zur Verfügung stehen – mit, siehe oben, ausreichend langer Vorlaufzeit, damit der Arbeitgeber eventuell erforderliche Anpassun- gen von Personalkapazität und/oder Leistungs- angebot rechtzeitig vornehmen kann. Das macht die ganze Angelegenheit dann für den Arbeitgeber relativ einfach (insbesondere auch administrativ) und kalkulierbar – ganz anders als z. B. die bereits erwähnte Umwandlungs-Option des T-ZUG in der Metallindustrie: • Diese – allerdings auch stark sozial- und ge- sundheitspolitisch motivierte – Option ist materiell für die sie in Anspruch Nehmen- den enorm günstig: Bei z. B. 20 Euro Stunden- entgelt kostet sie die Mitarbeiter*innen nur [20 Euro/h x 152h/m x 27,5 Prozent : 8 Tage =] 104,50 Euro pro Tag – und damit nur knapp halb so viel wie bei korrekter Berechnung. Es ist daher kein Wunder, dass der mitarbeiter- seitige Zugriff auf dieses Sonderangebot ein- geschränkt werden muss und betrieblich so- gar ganz entfallen kann – siehe z. B. die enorm komplizierten Regelungen in 2.7.1. – 2.7.6. MTV für die Metall- und Elektroindustrie in Berlin und Brandenburg, die in der Praxis schwer zu handhaben sind und zudem bei Nicht-Berech- tigten Frust auslösen können. • Anträge auf die Umwandlung des T-ZUG in Zeit müssen bis zum 31.10. für das Folgejahr gestellt werden. Diese Vorlaufzeit ist extrem kurz, sodass eventuell erforderliche Kapazi- Fazit Wahlmöglichkeiten zwischen Geld und Zeit sind bei den Mitarbeiter*innen ausgesprochen beliebt – besonders auch dann, wenn sie zukunftsbezo- gen revidiert werden können – und daher künftig unverzichtbar. In besonderem Maße gilt dies für schichtig Beschäftigte, weil der*die einzelne Mit- arbeiter*in dadurch für weniger Arbeitstage und damit zugleich für eine Reduzierung der mit dem Schichtbetrieb verbundenen gesundheitlichen und sozialen Belastungen optieren kann. Am einfachsten und fairsten werden sie mittels einer Arbeitszeit-Bandbreite umgesetzt, inner- halb derer die einzelnen Mitarbeiter*innen die Dauer ihrer Vertragsarbeitszeit immer wieder neu festlegen können. Die einzige wirkliche Hür- de hinsichtlich der Umsetzung dieses Ansatzes liegt in der offensiven statt versteckten betriebli- chen Öffnung für individuell verringerte effektive Arbeitszeiten. DR. ANDREAS HOFF, www.arbeitszeitsysteme. com HR Performance 1/2025 25

Zeitwertkonten DekaBank Deutsche Girozentrale Herr Michael Schilling Große Gallusstraße 14 60315 Frankfurt Tel.: 01 51/52 86 35 17 E-Mail: michael.schilling@deka.de www.deka-zeitdepot.de 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? ✔ Wir begleiten die Einführung. Sofern gewünscht Einbindung externer Partner/Kanzleien ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ doppelseitige (Gruppen-)Treuhand in Form eines CTA (mit Treuhand- und Sicherungs- vertrag); Treuhänder: DekaTreuhand GmbH 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung ✔ Welche? 5. Es gibt eine Standardlösung Welche? HR-Bereich: Schulung, Mitarbeiterver- sammlungen – Mitarbeiter: Flyer, Web - Portal inkl. Freistellungsrechner; AN-Film zu ZWK, Tutorials für AG und AN ✔ Admin.: Deka-ZeitDepot, Insolvenzsiche- rung: DekaTreuhand GmbH, Kapitalanlage: Flexi-II-fähiges Anlagemodell mit Fonds der Deka Investment GmbH 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen individuell nach Absprache 1.500 Euro inkl. Implem. v. Ort/über dig. Konf. Ja, die Schnittstelle ist unabhängig vom Personalsystemanbieter. ✔ entfällt, da selbst Treuhänder ✔ auf Anfrage Komplettlösung („Alles aus einer Hand“) für Zeitwertkonten inkl. Altersteilzeit zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, unabhängig von der Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl Anbieter HR Performance 1/2025 27

lichen, Benutzer über Smartphones zu verwalten, sodass jederzeit und von überall darauf zugegrif- fen werden kann. Die Integration von künstlicher Intelligenz wird die Zutrittskontrolle maßgeblich verändern. KI- Algorithmen können historische Informationen über Buchungs- und Zugriffszeiten sowie das Be- nutzerverhalten analysieren, um Anomalien auf- zudecken und Alarme auszulösen. So lassen sich ungewöhnliche Vorfälle – wie etwa wiederholte unbefugte Zutrittsversuche – frühzeitig als po- tenzielle Sicherheitsbedrohungen erkennen, be- vor sie zu ernsthaften Gefahren eskalieren. Durch die proaktive Identifizierung und schnelle Reak- tion auf Sicherheitsrisiken steigern Unternehmen nicht nur ihre Sicherheitslage, sondern stärken auch ihre Resilienz gegenüber Bedrohungen. Bei der Auswahl der geeigneten Lösung sind meh- rere Faktoren entscheidend: die Kompatibilität mit bestehenden Zutrittssteuerungssystemen, spezifische Unternehmensanforderungen, ge- setzliche Vorgaben wie KRITIS-Verordnung, die gewünschte Sicherheitsebene, Integrationsmög- lichkeiten mit vorhandenen Systemen sowie die Benutzerfreundlichkeit und die Unterstützung unterschiedlicher mobiler Plattformen. Zutrittssteuerung mittels QR-Code Ein QR-Code (Quick Response Code) eignet sich hervorragend als temporärer Ausweis, da er un- kompliziert per E-Mail versendet werden kann. Dieser zweidimensionale Barcode bietet sowohl eine effiziente Datenspeicherung als auch eine einfache Zugänglichkeit. Mit seiner Anordnung aus schwarzen und weißen Punkten, den so- genannten Datenpixeln, kann ein QR-Code über 4.000 alphanumerische Zeichen speichern, was ihn leistungsfähiger macht als traditionelle Bar- codes, die nur bis zu 128 Zeichen aufnehmen können. Dank integrierter Fehlerkorrektur sind QR-Codes zudem robust gegenüber Beschädi- gungen. Durch die unkomplizierte Informationsübertra- gung via E-Mail an Smartphones ermöglichen QR- Codes einen schnellen Zugriff. QR-Code-Scanner können die Codes problemlos lesen. Diese Tech- nologie findet häufig Anwendung bei der Zutritts- steuerung für Kunden, Handwerker und Gäste. Ähnlich wie bei einer Ticketkontrolle am Flugha- fen erhalten die Nutzer durch das Scannen umge- hend Zugang zu bestimmten Bereichen. Der Ver- sand per E-Mail macht diese Lösung besonders kostengünstig und ideal für temporäre Zutritts- ausweise. Zutritt und Kontrolle Mobile Zeiterfassung und Zutrittssteuerung (Foto: PCS Systemtechnik) Nutzung von Bluetooth für Zeiterfassung und Zutrittssteuerung Die Nutzung von Bluetooth-Technologie zur Ver- waltung von Zeit und Zutritt über Smartphones hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Die- se drahtlose Technik ist ein Industriestandard für die Datenübertragung zwischen Geräten über kurze Distanzen via Funk. Sie stellt eine sinnvolle Ergänzung oder Alternative zur RFID-Technologie dar. Ein großer Vorteil dieser Lösung ist, dass digi- tale Ausweise auch aus der Ferne über das Inter- net an berechtigte Personen übermittelt werden können, wodurch eine physische Übergabe von Karten nicht mehr erforderlich ist. Es ist jedoch zu beachten, dass nicht alle Smart- phones die erforderlichen Bluetooth-Versionen oder Sicherheitsprotokolle unterstützen. Tech- nische Probleme oder leere Smartphone-Akkus könnten die Nutzung erschweren oder sogar un- möglich machen. Für die kombinierte Verwen- dung von RFID-Medien und mobilen Zeit- und Zu- trittslösungen stehen Leser zur Verfügung, die sowohl RFID als auch Bluetooth unterstützen. Zudem muss die Erfassung und Verwaltung von Nutzerdaten den geltenden Datenschutzrichtli- nien entsprechen. Kommunikation und Identifikation mittels NFC-Technik Near Field Communication (NFC) ermöglicht si- chere Datenübertragungen über Entfernungen von bis zu 5 cm und arbeitet bei einer Frequenz von 13,56 MHz. Diese auf RFID basierende Tech- nologie entspricht dem ISO-Standard 14443A, wie bei Mifare DESFire EV1/2/3 Karten. NFC bie- tet zusätzliche Sicherheitsmechanismen und er- HR Performance 1/2025 29

Zutritt und Kontrolle über die App oder das Zutrittssystem geprüft. Bei positiver Prüfung wird der Zutritt gewährt, bei- spielsweise durch das Entsperren einer Tür. Die Betriebsvereinbarung sieht oft eine Protokollie- rung vor, um nachvollziehen zu können, wer wann einen bestimmten Bereich betreten hat. Alternativ können Nutzer ihre Mitarbeiterkarte und die Zugangsberechtigungen in digitalen Wal- lets speichern (z. B. Apple Wallet, Google Wallet), was eine einfache und sichere Möglichkeit bie- tet, auf verschiedene Zugänge zuzugreifen. Durch Verschlüsselung und Authentifizierung wird die Sicherheit der Zugriffe erhöht. Erfolgt zusätzlich eine biometrische Authentifizierung, z. B. mittels Fingerabdrücke oder Gesichtserkennung, wird der Zutritt noch sicherer. Diese moderne Art der Zutrittskontrolle bietet zahlreiche Vorteile, erfordert jedoch auch eine sorgfältige Planung und Umsetzung, um Sicher- heits- und Datenschutzanforderungen gerecht zu werden. Die Vorteile und Randbedingungen mobiler Zeit- und Zutrittslösungen Der digitale Mitarbeiterausweis auf dem Smart- phone ist eine moderne Lösung, die es Mitarbei- tern ermöglicht, ihre Identität und Berechtigun- gen einfach und sicher über mobile Endgeräte zu verwalten. Unternehmen, die auf mobile Lösun- gen umstellen, profitieren sowohl kurz- als auch langfristig von einer Vielzahl an Vorteilen, die nachfolgend erläutert werden: Benutzerfreundlichkeit und reduzierter Hardwareaufwand Dank der Smartphones, die die meisten Menschen ständig bei sich tragen, wird die Personenidenti- fikation, Zeiterfassung und Zutrittskontrolle so einfach wie das Entsperren des Geräts. Schwere Schlüsselbunde, ausgespähte PINs und vergesse- ne Chipkarten gehören der Vergangenheit an. Da die Mobilgeräte der Mitarbeitenden als Identifika- tions- und Zutrittsmedien fungieren, sind Mitar- beiterausweise oder Transponder, die oft zu Hau- se oder anderswo vergessen werden, nicht mehr erforderlich. Eine unternehmensweit eingesetzte App für Mo- bile Access oder Zeiterfassung ermöglicht zudem eine zügige und umfassende Implementierung dieser Lösungen. Allerdings wird nicht überall die Nutzung von Smartphones erlaubt oder er- möglicht, weshalb der Mitarbeiterausweis oder Transponder weiterhin als bevorzugtes Medium gilt. Dies ist besonders relevant, wenn viele Büro- Mobile Zutrittssteuerung (Foto: PCS Systemtechnik) anwendungen wie Zeiterfassung, Zutrittskontrol- le, Follow-me-Printing, Bezahlen in der Kantine oder das Freischalten von E-Ladesäulen darüber abgewickelt werden. Einfache Aktualisierung und flexible Rechtevergabe Änderungen am Mitarbeiterausweis, wie etwa ein neues Foto oder Anpassungen der Zutritts- und Buchungsberechtigungen, lassen sich schnell und unkompliziert über ein zentrales Verwaltungs- system aktualisieren. Ein integriertes Besucher- management unterstützt die zeitlich oder örtlich beschränkte Vergabe von Rechten, beispielsweise für externe Handwerker, Außendienstmitarbeiter, Lieferanten oder Besucher. Dies erleichtert die Verwaltung von externen Mit- arbeitern und temporären Gästen erheblich, da die Ausgabe von Besucherausweisen oder ande- ren Zutrittsmedien so integriert ist. Entscheidend ist dabei, klare Regelungen zu definieren, welche Genehmigungsschritte einzuhalten sind. Am ein- fachsten lässt sich dies über definierte Work- flows bewältigen. Sicherheit und Transparenz Durch die Visualisierung relevanter Daten können An- und Abwesenheiten effektiv dokumentiert werden und Zutritte nachvollzogen werden. Bei sicherheitsrelevanten Vorfällen können Berech- tigungen schnell entzogen werden. Durch fort- geschrittene biometrische Sicherheitsfunktionen wie Fingerabdruckscanner oder Gesichtserken- nung sowie alternative biometrische Lösungen wie Venenerkennung sind Smartphones als Trä- ger des virtuellen Ausweises besonders sicher. HR Performance 1/2025 31

Advertorial Zutritt und Kontrolle Unscheinbarer Helfer mit viel Power Mit moderner Technik schaffen Firmenausweise neue Möglichkeiten. Zu den weniger beliebten Aufgaben von HR gehören die Perso- nalisierung, die Verwaltung und die Ausgabe der Mitarbeiter- ausweise. Meist werden sie zu Beginn eines Arbeitsverhält- nisses ausgegeben und dann jahrelang genutzt, zum Beispiel zur Buchung der Arbeitszeiten und zur Zutrittskontrolle. Einmal eingeführt, wird das System oft lange nicht mehr hinterfragt, auch wenn es längst neue Technologien gibt, die mit mehr Fea- tures und neuen Möglichkeiten aufwarten. Wir stellen Ihnen ungenutzte Potenziale vor, die sich hinter den bisher genutzten Möglichkeiten von Firmenausweisen verstecken. Modernisieren Sie veraltete Technologie Sind Ihre Firmenausweise schon viele Jahre im Einsatz, nutzen Sie wahrscheinlich eine ältere Generation von RFID-Technolo- gie. Überprüfen Sie regelmäßig die von Ihnen genutzte Tech- nik, denn nur moderne Leseverfahren sind abhörsicher und arbeiten mit Verschlüsselung. Die modernen Generationen wie MIFARE DESFire EV3 oder LEGIC advant überzeugen mit Vortei- len wie höheren Speicherkapazitäten, sodass weitere Funktio- nen bedient werden können. Schnellere Schreib-Lesegeschwindigkeiten haben Vorteile, zum Beispiel beim Bezahlen in der Kantine oder beim Schreiben von Zutrittsrechten für die Nutzung von mechatronischen Schließ- systemen. Der höhere Sicherheitsstandard aktueller RFID-Ge- nerationen sorgt für Kopierschutz und Verschlüsselung bei der Datenübertragung. Nutzen Sie den Firmenausweis für die verschiedensten Funktionen in der Arbeitswelt Mitarbeiterausweise sind das verbindende Element, denn sie erfüllen viele Aufgaben der Unternehmensorganisation. Neben Zeiterfassung und Zutrittskontrolle lässt sich damit das Buchen von Seminarräumen, das Follow-me-Printing, das Bezahlen in der Kantine/am Getränkeautomaten oder das Aktivieren der La- desäule. Und durch die Möglichkeit, den Ausweis zu personalisie- ren, weist er einen Mitarbeitenden als Firmenangehörigen aus. Gestalten Sie den Firmenausweis mit Ihrem Layout Firmenausweise lassen sich optisch passend zur CI des Unter- nehmens gestalten. Eine Software unterstützt die Erstellung ei- nes professionellen Layouts. Mit KI-gestützter Fotobearbeitung können Mitarbeiterfotos einfach per Smartphone aufgenom- men und im ansprechenden Look&Feel abgespeichert werden. Nutzen Sie virtuelle Ausweise für das Smartphone Vielfach gewünscht, jetzt Realität – der Firmenausweis auf dem Smartphone. Als abgesicherte App erreicht ein virtueller Firmenausweis das gleiche Sicherheitsniveau wie ein aktuel- ler RFID-Ausweis. Virtuelle Firmenausweise lassen sich prak- tischerweise auch über Mail verteilen, sodass die persönliche Übergabe nicht mehr notwendig ist. Sie sind sofort verfügbar und einsatzbereit. Sie eignen sich deshalb besonders gut als Firmenausweise für den Außendienst, für Mitarbeiter in Zweig- niederlassungen oder weit entfernten Dienststellen. Nutzbar sind solche virtuellen Ausweise nur mit moderner Zeiterfassungs- oder Zutrittshardware. Hardware mit aktueller Lesertechnologie kann sowohl RFID-Ausweise lesen, als auch über Bluetooth oder NFC mit dem Smartphone kommunizieren. So lässt sich die Ausgabe und Administration von Mitarbeiter- ausweisen digitalisieren, und es entstehen Freiräume für die Kernaufgaben von HR. PCS Systemtechnik ist ein führender deutscher Hersteller von Hard- und Software für Zeiterfassung und unterneh- mensweite Gebäudesicherheit. Gern unterstützen wir Kun- den und Inte ressenten bei der Migration auf aktuelle Aus- weistechnologien. Für mehr Informationen: PCS Systemtechnik GmbH Susanne Plank, PR & Content Pfälzer-Wald-Straße 36 81539 München E-Mail: intus@pcs.com www.pcs.com HR Performance 1/2025 33

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r e u a b n i e t S h p o t s i r h C : o t o F © ALI MAHLODJI Vielfältige Formate für die Needs der Besucher:innen Erstmalig dabei als neues Programmformat, ist der: „ZP Talk: Cawa Younosi trifft …“. HR-Influencer Cawa Younosi ist Ge- schäftsführer der Charta der Vielfalt, SPIEGEL-Bestsellerautor und gehört zu den 40 führenden HR-Köpfen Deutschlands und engagiert sich darüber hinaus als Botschafter der Uno-Flücht- lingshilfe. Für die Zukunft Personal Nord wird er exklusiv ein Talkformat auf der Keynote-Stage durchführen. Geplantes The- ma: „Performance Management – Sinn und Unsinn“. An der Thesen-Theke geht es unter anderem um Fehlzeiten. Diese sind längst ein strategisches Thema geworden – sie be- einflussen Kosten, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Unternehmen bilanzieren Millionenverluste und Arbeitneh- mende fürchten den Abbau des Sozialstaats. Doch wie gehen Unternehmen und HR damit um? Ist die Lohnfortzahlung ein unverzichtbares Sozialgut oder braucht es mutige Reformen wie die Wiedereinführung des Karenztages? Populismus, Praktikabilität und Produktivität – worum geht es wirklich, wenn wir über Konsequenzen sprechen – eines ist si- cher, es braucht verschiedene Blickwinkel und Perspektiven, um realistische und zukunftsfähige Lösungen zu finden. Informationen zur Zukunft Personal Nord Öffnungszeiten: 26. März 2025 – 09.00-17.30 Uhr 27. März 2025 – 09.00-17.00 Uhr Location: Halle A1, Hamburg Messe & Congress, Messeplatz 1, 20357 Hamburg Weitere Informationen finden Interessierte auf: www.zukunft-personal.com. Messe ZP Nord Hochkarätige Expert:innen wie Christina Bösenberg, Jurek Mähler und Bastian Schmidtbleicher-Lück diskutieren kon- trovers über die Balance zwischen Fürsorge, wirtschaftlicher Realität und Fakten und Meinungen. Wo verläuft die Grenze zwischen berechtigtem Schutz und vermeidbaren Fehlzeiten? Ist das C-Level zu alarmistisch, HR zu nachgiebig oder die Leis- tungskultur in Deutschland am Boden? d r o N P Z # Interaktiv, kontrovers und praxisnah – ein Pflichttermin für alle HRler, die die Zukunft der Arbeitswelt mitgestalten wollen. Keynote-Highlight Generation Next Die junge Generation wird oft als demotiviert, wertelos und perspektivlos wahrgenommen. Doch dieser erste Eindruck trügt: Ihr Potenzial ist der Schlüssel zu den großen Herausfor- derungen unserer Zeit! Ali Mahlodji, renommierter Trendforscher am Zukunftsinstitut und Experte für die Arbeitswelten der Zukunft, zeigt in seiner inspirierenden Keynote: „Generation Next: Führen neuer Gene- rationen“, warum die Generationenfrage in Unternehmen und Gesellschaft nicht dem Zufall überlassen werden darf. Er er- läutert, wie es Führungskräften gelingt, junge und ältere Gene- rationen zusammenzubringen, um ein nachhaltiges Lern- und Innovationsumfeld zu schaffen. Dieser Vortrag wird aufzeigen, wie aus dem Wissen der Jugend Weisheit und Handlungsfähigkeit entstehen kann und welche Führungsansätze die Potenzialentfaltung der nächsten Gene- ration ermöglichen. Transformation und Innovation live erleben Der Veranstalter lädt Leser:innen dieses Magazins zur Zukunft Personal Nord nach Hamburg ein. Und so einfach gehts: QR- Code scannen, weitere Informationen abrufen und Ticket im Webshop einlösen. Pressekontakt: ANGELA STECKELBACH https://www.zukunft-personal.com/de/presse/ HR Performance 1/2025 37

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KI und HR Einstellungsentscheidung. In der Talentanspra- che sind vorrangig Videobotschaften, z. B. in der Direktansprache über Social Media sowie Video- Stellenanzeigen bekannt. Im Bereich der Vorauswahl sind zeitversetzte Vi- deointerviews beliebt. Sie erlauben es Bewer- bern, voreingestellte Fragen jederzeit und von überall in einem vorgegebenen Zeitrahmen per Video zu beantworten. Durch den Einsatz von Vi- deo können Unternehmen ihre Prozesse nicht nur effizienter, sondern auch persönlicher und an- sprechender gestalten. Video ist nicht nur eins der wichtigsten Medien der jüngeren Generation, sondern vermittelt Informationen auch schnel- ler und langfristiger als bspw. das Medium Text. Die Abbildung 1 zeigt typische Video-Recruiting- Touchpoints entlang eines exemplarischen Re- cruiting-Prozesses. Bislang sind Erfahrungen zum praktischen Einsatz von KI im Bereich Video- Recruiting noch begrenzt, außerdem existieren hierzu noch keine wissenschaftlichen Studien. Chancen und Herausforderungen Welche Chancen und Herausforderungen ergeben sich durch den Einsatz von KI für den Bereich Vi- deo-Recruiting? Diese Fragestellung wurde mit- hilfe einer systematischen Literaturrecherche, Experteninterviews sowie einer Umfrage im Zeit- raum Februar 2024 bis August 2024 genauer un- tersucht. Die Literaturrecherche wurde vor allem in multidisziplinären Datenbanken wie Science- Direct oder Web of Science durchgeführt. Für die Experteninterviews wurden fünf Exper- ten aus verschiedenen Bereichen und aus ver- schiedenen HR-Tech-Positionen befragt, um eine möglichst umfangreiche Perspektive zu erhalten. Es handelte sich u. a. um einen Head of Product eines Bewerbermanagementsystems sowie eine Project Lead HR Solutions einer großen Bank. Die abschließende Umfrage richtete sich an Nutzer einer Video-Recruiting-Plattform, die in der Rolle Recruiter regelmäßig das System nutzen. Einsatzpotenziale In der Literatur werden Potenziale von KI vor al- lem in den Recruiting-Prozess-Abschnitten „Vor- bereitung“, sowie „Vorauswahl“ und „Auswahl“ gesehen (s. Abbildung 1). Oft genannte Beispiele sind die zielgruppenspezifische Erstellung von Recruiting-Strategien, Stellenausschreibungen sowie Interviewfragen. Der Einsatz von KI ver- spricht hier Effizienzsteigerungen durch die Un- terstützung bei operativen und strategischen Re- cruiting-Aufgaben. Es bleibt zu erwähnen, dass Abb. 1: Video-Recruiting-Touchpoints entlang eines exemplarischen Recruiting-Prozesses (Eigene Darstellung in Anlehnung an Dessain, 2016, S. 18). Literatur zum Thema KI im Bereich Video-Recrui- ting aktuell noch begrenzt ist. Aus Perspektive der Fachliteratur liegt der Fokus rund um das Thema KI, und vor allem GenAI, zurzeit auf den Bereichen Gesundheit, Medizin und Bildung. Nimmt man die Auswertungen der Experteninter- views hinzu, werden KI-Potenziale für den Be- reich Video-Recruiting vorrangig zeitversetzten Video-Interviews sowie Live-Video-Interviews zugeschrieben und somit den Recruiting-Pro- zess-Abschnitten „Vorauswahl“ und „Auswahl“ (siehe Abbildung 1). Konkrete Einsatzszenarien sind u. a. die Erstellung von passgenauen Inter- viewfragen sowie von Bewertungskriterien auf Basis von Stellenanforderungen und -ausschrei- bungen sowie die Analyse von Kandidatendaten bspw. anhand von Interview-Transkripten. Zusätzlich sehen die Experten Potenziale für KI in der Kommunikation und der Unterstützung der Kandidaten während der Video-Recruiting-Prozes- se. Ein Beispiel hierfür ist automatisiertes, perso- nalisiertes Feedback nach einem abgeschlossenen Interviewprozess. Die befragten Video-Recruiting- Nutzer schreiben der Erstellung von Interviewfra- gen mithilfe von KI das meiste Potenzial bzw. den meisten Nutzen zu (46 %), gefolgt von Skript-Ge- nerierungen (22 %), bspw. für Videostellenanzei- gen. Der Interview- bzw. Kandidatendaten-Analy- se wird das wenigste Potenzial bzw. der geringste Nutzen mit nur zwölf Prozent zugeschrieben. Es ist zu erwähnen, dass die Meinungen der Ex- perten sowie die Ergebnisse der Nutzerbefragung nicht statisch sind und sich im Laufe der Zeit ver- HR Performance 1/2025 41

KI und HR gestalten, sollte dieser gut durchgedacht, geplant und ausgeführt sein. Handlungsempfehlungen Unternehmen sowie Anbieter im Video-Recruiting- Bereich sollten zunächst Prozesse, oder Prozess- abschnitte identifizieren, die ressourcenintensiv und ineffizient sind und dadurch optimierungsbe- dürftig. Anschließend sollte überlegt werden, ob KI eine Optimierungsmöglichkeit darstellt. Wenn ja, sollten Anforderungen, Risiken und Schlüssel- bzw. Erfolgsfaktoren für eine KI-Implementierung identifiziert und bewertet werden. Hierzu kann bspw. ein Risk-Assessment oder eine Kosten-Nut- zen-Bewertung durchgeführt werden, wobei tech- nische, operative, rechtliche sowie marktspezifi- sche Faktoren betrachtet werden. Technische Faktoren können bspw. notwendi- ge Schnittstellen zwischen einem KI-Modell und einem bestehenden System sein oder auch not- wendige Kontrollmechanismen. Aus operativer Perspektive sollten bspw. Mitarbeitenden-Kom- petenzen beachtet werden. Die rechtliche Sicht beinhaltet Compliance-Fragen in Bezug auf die DS-GVO, die KI-Verordnung, das Bundesdaten- schutzgesetz oder auch Diversity, Equity & Inclu- sion-(DE&I)-Themen. In der marktspezifischen Perspektive kann bspw. die Nutzerakzeptanz bzw. -wahrnehmung bewertet werden. Ignorieren hilft nicht! Ob Unternehmen bereits mit der Implementierung von KI im Recruiting gestartet haben oder noch in der Discovery-Phase stecken: Fest steht, dass KI- Modelle nicht wieder verschwinden werden. So- mit sollte dieses Thema bei jeder Geschäftsfüh- rung als Innovations- und Zukunftsthema auf dem Tisch liegen. Um KI am Ende effizient und ge- winnbringend einsetzen zu können, sollten Ent- scheidungen jedoch nicht aus dem Bauch heraus gefällt, sondern auf einer fundierten und daten- basierten Grundlage getroffen werden. Abb. 2: Nutzungshäufigkeit von GenAI-Technologien für tägliche Recruiting- Aufgaben (eigene Darstellung). Aufgrund des anhaltenden Interesses am Thema „KI“ ist in Zukunft mit einem Anstieg der Literatur für den Bereich „KI und Recruiting“ inklusive di- verser Schnittstellen, wie der Teilbereich Video- Recruiting, zu rechnen. Interessant wären vor allem konkrete Praxisbeispiele, in denen bspw. A/B-Tests durchgeführt werden, um mögliche Ef- fizienzsteigerungen durch den Einsatz von KI zu messen, oder konkrete Implementierungsprojek- te inklusive Dos and Don‘ts analysiert werden. Spannend bleibt auch die praktische Umsetzung der KI-Verordnung der EU und daraus resultieren- de Best Practices. Wichtiger Hinweis: Vielen Dank an Herrn Prof. Dr. Wilhelm Mülder (Hochschule Niederrhein) für die Unterstützung bei der Erstellung dieses Artikels! Literatur Chui, M., Hazan, E., Roberts, R., Singla, A., Smaje, K., Sukharevsky, A., Yee, L., & Zemmel, R. (2023). The economic potential of ge- nerative AI. McKinsey & Company. Dessain, N. (2016). Human Resources Marketing and Recrui- ting: Introduction and Overview. In M. Zeuch (Ed.), Handbook of Human Resources Management (S. 3–21). Springer Berlin Heidelberg). Dieckhans, F. (2024). Exploring the use of ChatGPT in Cammio‘s Video Recruitment Platform: Possible use cases, user per- ception, opportunities and challenges (Unveröffentlichte Masterthesis). FOM Hochschule für Oekonomie und Manage- ment, Hochschulzentrum Düsseldorf. FRANZISKA DIECKHANS, Partner Success Managerin bei der Cammio GmbH, E-Mail: fdieckhans@gmail.com PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Dozent, Berater und Autor in Essen, E-Mail: muelder@ hs-niederrhein.de HR Performance 1/2025 43

Die Verordnung verlangt auch eine genaue Do- kumentation aller Systemprozesse. Zudem müs- sen Betroffene klar über den Einsatz von KI-Sys- temen informiert werden. Es gilt der Grundsatz der menschlichen Kontrolle. Automatisierte Ent- scheidungen dürfen nicht ohne menschliche Kon- troll- und Eingriffsmöglichkeit getroffen werden. Unternehmen müssen die Genauigkeit ihrer Sys- teme regelmäßig prüfen, mögliche Verzerrungen der Ergebnisse überwachen und ihre Systeme ständig verbessern. Für häufig genutzte KI-Systeme wie ChatGPT oder Midjourney gelten weniger strenge Regeln. Hier müssen nur Transparenz- und Urheberrechts- pflichten eingehalten werden. Während der Groß- teil der Bestimmungen erst ab dem 2. August 2026 gelten wird, gelten die Vorschriften zur KI-Kompe- tenz nach Art. 4 KI-VO bereits seit dem 2. Februar 2025. Damit sind Unternehmen verpflichtet, ihre Mitarbeiter zu schulen, wenn sie KI einsetzen. Aktuelle Entwicklungen im Recruitingprozess KI-gestützte Systeme analysieren große Daten- mengen und treffen auf Basis definierter Kriterien schnelle und präzise Entscheidungen. Recruitingprozess Effizienz Personalisierung Bewerbererfahrung Nutzen Bearbeitungszeiten reduziert Fluktuation verringert Arbeitgeberimage gestärkt Bearbeitungszeiten Dies entlastet das Personalmanagement und be- schleunigt den gesamten Bewerbungsprozess – von der Erstellung von Stellenanzeigen bis zur Bewerberauswahl. KI und HR Job-Matching und Personalisierung KI-gestützte Job-Matching-Systeme verbessern die Passgenauigkeit zwischen Bewerbern und Unternehmen. Algorithmen analysieren die Fä- higkeiten und Erfahrungen der Kandidaten so- wie die Anforderungen der Stellen, um eine hohe Übereinstimmung zu gewährleisten. Dies führt zu höherer Zufriedenheit auf beiden Seiten und ver- ringert die Fluktuation. Bewerbererfahrung und Kommunikation Der Einsatz von Chatbots und KI-gestützten Kom- munikationssystemen verbessert die Bewerber- bindung erheblich. Bewerber erhalten schnelle Antworten auf ihre Fragen, werden über den Sta- tus ihrer Bewerbung informiert und erhalten bei Bedarf Unterstützung. Dies führt zu einer posi- tiven Bewerbererfahrung und stärkt das Arbeit- geberimage. Aktuelle Entwicklungen im Personalmanagement Personalmanagment Nutzen Fach- und Führungskräfte Bewerberauswahl Vielfalt Operativ entlastet Trefferquote erhöht Chancengerechtigkeit verbessert Entlastung im Personalmanagement Durch den Einsatz von KI kann das Personalma- nagement seine Effizienz steigern und wertvol- le Zeit sparen. Routineaufgaben wie die Voraus- wahl von Bewerbern oder die Terminplanung für Interviews werden automatisiert. Das Personal- management wird von operativen Aufgaben ent- lastet, und die Mitarbeitenden können sich auf strategische Aufgaben konzentrieren und ihre Beratungsaufgaben für Fach- und Führungskräf- te professionell erledigen. Die besten Talente finden KI-Systeme analysieren große Datenmengen und liefern wertvolle Einblicke, die HR-Abteilun- gen bei der Entscheidungsfindung unterstützen. Dies kann eine präzise und objektive Bewertung von Kandidaten ermöglichen. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, die besten Talente zu identi- fizieren. HR Performance 1/2025 45

Advertorial KI und HR KI-Kompetenz als Pflicht Weshalb Unternehmen jetzt aktiv werden müssen. men im Einsatz? Welche Teams müssen geschult werden? Wo bestehen Wissenslücken? Daraus ergibt sich der konkrete Weiterbildungsbedarf, der mit gezielten KI-Kompetenzschulungen gedeckt werden kann. Um die Anforderungen der Verordnung zu erfüllen, sollten Un- ternehmen drei wesentliche Maßnahmen ergreifen: 1. Grundlagen-Workshops: Einführung in KI, ihre Funktions- weise, Potenziale und Risiken. 2. Fachspezifische KI-Kompetenzschulungen: maßgeschnei- derte Trainingsprogramme für verschiedene Branchen, z. B. in der Industrie, im Gesundheitswesen oder im Finanzsektor. 3. Interne Leitlinien und Ansprechstellen: Entwicklung unter- nehmensspezifischer Standards für den sicheren KI-Einsatz und die Einrichtung eines KI-Kompetenzteams. Diese Maßnahmen gewährleisten nicht nur die gesetzeskon- forme Nutzung von KI, sondern sorgen auch für mehr Sicher- heit, Effizienz und Innovationskraft im Unternehmen. Bitkom Akademie: Ihr Partner für praxisnahe KI-Kompetenzschulungen Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden frühzeitig mit fundierten KI-Kompetenzschulungen weiterbilden, profitieren mehrfach: Sie erfüllen die gesetzlichen Vorgaben, minimieren Risiken und steigern Produktivität und Innovationsfähigkeit. Entdecken Sie die maßgeschneiderten Schulungen der Bitkom Akademie für Ihr Unternehmen. Bei Fragen zu den Inhouse-Schulungen der Bit- kom Akademie und Interesse an einem unver- bindlichen Angebot, wenden Sie sich gern an Steve Schramm: s.schramm@bitkom-service.de HR Performance 1/2025 47 Seit dem 2. Februar 2025 gilt eine klare Vorgabe: Unternehmen, die KI-Systeme einsetzen, müssen sicherstellen, dass ihre Mit- arbeitenden über die nötigen Kenntnisse verfügen. Die neue EU-KI-Verordnung macht KI-Kompetenzschulungen zur Pflicht – unabhängig von der Unternehmensgröße und Branche. Wer ungeschult mit KI arbeitet, riskiert Fehlentscheidungen, ineffi- ziente Prozesse und haftungsrechtliche Konsequenzen. Für HR-Verantwortliche bedeutet das: Weiterbildungen sind nicht mehr nur ein Wettbewerbsvorteil, sondern eine gesetz- liche Notwendigkeit. Unternehmen, die frühzeitig in KI-Kompe- tenzschulungen investieren, gewährleisten nicht nur die Ein- haltung gesetzlicher Vorgaben, sondern profitieren auch von sichereren Abläufen, fundierten Entscheidungen und einer zu- kunftssicheren Belegschaft. Doch wie lassen sich die neuen Anforderungen effektiv umsetzen? Die Bitkom Akademie bietet praxisnahe KI-Kompetenzschulun- gen, die genau auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens zuge- schnitten sind. Unser Angebot reicht von grundlegenden Ein- führungen bis hin zu spezialisierten Trainings für spezifische Anwendungsbereiche. KI-Kompetenzschulungen als Schlüssel zur Umsetzung der KI-Verordnung Die Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung ist eine präzise Bedarfsanalyse: Welche KI-Systeme sind bereits im Unterneh-

KI und HR Als Abhilfe empfiehlt Karlheinz Zuerl die Ein- richtung eines KI-Kompetenzzentrums, in dem Management und operatives Fachwissen zu- sammenkommen. Er präzisiert die Aufgabenver- teilung: „Die betriebliche KI-Zentrale stellt Platt- formen, Daten und Governance, also Regeln für den Umgang mit KI, bereit. Die Umsetzung in den verschiedenen Abteilungen erfolgt durch Teams aus dem jeweiligen Fachbereich, bei denen auch die Verantwortung für diesen Prozess liegt.“ Großspurig aufgesetzt, kleinlaut beerdigt Als entscheidenden Vorteil dieses hybriden An- satzes nennt der CEO von GTEC, dass die Inno- vationen dadurch auf breiter Front Einzug in die Organisation hielten und ein fester Bestandteil des Betriebsalltags würden. Beim üblichen, aber weniger Erfolg versprechenden Top-down-An- satz hingegen sei die Gefahr groß, dass „Projek- te großspurig aufgesetzt und einige Monate oder Jahre später kleinlaut beerdigt werden, ohne dass eine nennenswerte Spur in der Organisation übrig bleibt.“ Häufig verlasse der vom mangelnden Pro- jektfortschritt frustrierte „KI-Papst“ nach einiger Zeit das Unternehmen. Die Zurückgebliebenen lit- ten nicht nur unter der dadurch verursachten Ent- täuschung, sondern entwickelten darüber hinaus eine lang anhaltende Skepsis gegenüber künfti- gen Innovationen. „Je häufiger Management und Belegschaft erle- ben müssen, wie Innovationsprojekte in den Sand gesetzt werden, desto größer wird das Miss- trauen gegenüber allen Innovationen“, hat Karl- heinz Zuerl im Laufe seiner jahrzehntelangen Be- ratungs- und Managementtätigkeit festgestellt. Die Folgen für die Firmenkultur seien in der Regel fatal: „Weite Teile der Beschäftigten lehnen jed- wede Veränderung im Betrieb von vornherein ab, weil sie schon zu oft erlebt haben, wie sich der Papst von heute zur Persona non grata von mor- gen gewandelt hat.“ Bei der KI-Einführung im Top- down-Modus sei die Gefahr einer Wiederholung dieses Szenarios „sehr groß“, urteilt Karlheinz Zuerl. QUELLE: GTEC, https://gtec.asia Besuchen Sie uns auf den Personalmessen Frühjahr 2025! Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme! Erhalten Sie ein kostenfreies Messeticket mit dem Vouchercode: H R RO U N DTA BLE ZUKUNFT PERSONAL NORD 2025 26.- 27. März 2025 · Hamburg Messe Halle A1 · Vorträge: H.01 / Partnerstand: H.02 ZUKUNFT PERSONAL SÜD 2025 6.- 7. Mai 2025 · Messe Stuttgart Halle 10 · Vorträge /Partnerstand: D.12 - VIELEN DANK AN UNSERE PARTNER! ROTH INSTITUT Science for Business Als langjähriger Partner der ZUKUNFT PERSONAL-Messen lädt der HR-RoundTable am Partnerstand und auf der Vortragsfl äche zu einem vielseitigen Programm ein. Bei Kaffee & Snacks stehen Experten unserer Partner für Fragen rund um Arbeitsrecht, bAV, Learning, Transformation, Outplacement, Eignungsdiagnostik und vieles mehr zur Verfügung. Das Programm des HR-RoundTable ist online unter www.hr-roundtable.de abrufbar. www.hr-roundtable.de HR Performance 1/2025 49

KI und HR same Maßnahme. Mit Karriere-Websites haben 28 Prozent positive Erfahrungen gesammelt. So- cial-Media-Recruiting (23 %) und Initiativbewer- bungen (22 %) gelten ebenfalls als Erfolg ver- sprechend. Auch Active Sourcing (20 %) sowie Schüler- und Azubimarketing (19 %) haben sich für viele Unternehmen bei der Besetzung offener Stellen bewährt. Bislang messen jedoch nur wenige Unternehmen den Erfolg ihrer Recruiting-Maßnahmen mit KPIs. Im Detail zeigt sich: 45 Prozent tracken die Anzahl der eingehenden Bewerbungen und 34 Prozent die Quelle, über die die Bewerber auf die Stelle aufmerksam geworden sind. Weitere 28 Prozent erfassen die Fluktuation, während 19 Prozent die Absagequote im Blick behalten. Am unteren Ende der Skala liegt die Quality of Hire, die nur von sechs Prozent der Befragten gemessen wird. Das ist alarmierend, denn die „Quality of Hire“ ist der Website integriert – dabei könnten diese rund um die Uhr Fragen von Bewerbern beantworten und Personalabteilungen deutlich entlasten. Auch für den Erstkontakt mit Kandidaten und zur Analyse von Bewerbungsunterlagen nutzen nur drei Pro- zent KI. Und lediglich ein Prozent setzt KI ein, um Assessment-Center/Bewerbertests durchzufüh- ren und Vorstellungsgespräche zu analysieren. Diese Zahlen offenbaren eine erhebliche Lücke zwischen den verfügbaren KI-Lösungen und ihrer praktischen Anwendung im Recruiting-Prozess. Herausforderungen im Employer Branding Auch im Employer Branding sieht es nicht viel bes- ser aus. 41 Prozent der Befragten fehlt die Zeit, und 35 Prozent klagen über zu wenig Personal für den Aufbau und die Pflege einer starken Arbeitge- bermarke. 32 Prozent verfügen schlicht nicht über das nötige Budget, um einen umfassenden Emp- loyer-Branding-Prozess umzusetzen. Und für im- merhin 27 Prozent war Employer Branding zumin- dest im Befragungszeitraum kein Thema. Viele Entscheider übersehen dabei: Jedes Unter- nehmen hat eine Arbeitgebermarke. Potenzielle Bewerber bilden sich stets eine Meinung darüber, wie es ist, dort zu arbeiten – beeinflusst von zahl- reichen Faktoren. Mit Employer Branding kön- nen Unternehmen dieses Bild positiv prägen. Eine Chance, die es zu nutzen gilt. Tatsächlich eingesetzte Recruiting- Maßnahmen Die Mehrheit der Unternehmen setzt bei der Per- sonalgewinnung weiterhin auf bewährte Metho- den. 39 Prozent der Befragten bewerten Mitar- beiterempfehlungen bzw. -programme als sehr erfolgreich oder erfolgreich. Genauso viele sehen Stellenanzeigen auf Online-Jobbörsen als wirk- HR Performance 1/2025 51

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Talentmanagement gesetzten, wobei der Fokus eng auf spezifische Ergebnisse oder Metriken gerichtet ist. Obwohl dieser Ansatz einfach zu implementieren ist, er- fasst er oft nicht das gesamte Spektrum der Beiträge von Mitarbeitenden. Die inhärenten Stereotype, kognitiven Verzerrungen und un- vollständigen Beobachtungen von Vorgesetzten führen mitunter zu Bewertungen, die von Mitar- beitenden als unpräzise und/oder unfair wahr- genommen werden und zu falschen Entschei- dungen bei der Frage nach Bonusverteilung und Beförderung führen (Grabner & Moers, 2013). Gleichzeitig ist der gesamte Prozess auch für die Vorgesetzten aufwendig und mühsam, insbe- sondere wenn eine subjektive Beurteilung samt Diskussionen über die finale Einstufung für viele Mitarbeitende vorgenommen werden muss (Bol, 2011; Villanova et al., 1993). Die Multi-Rater Per- formance Evaluation unterscheidet sich dies- bezüglich fundamental von der traditionellen subjektiven Leistungsbeurteilung. Ein Multi-Ra- ter-System beinhaltet die Sammlung einer Viel- zahl von Leistungsbeurteilungen aus verschie- denen Quellen, darunter Kolleg*innen, Direct Reports, Vorgesetzte und manchmal auch ex- terne Stakeholder, und bietet so eine umfassen- dere Sicht auf die Leistung eines Mitarbeitenden (Di Fiore & Souza, 2021). Das Versprechen: Durch die Reduzierung des Ein- flusses einzelner Perspektiven können Multi-Ra- ter-Systeme Fairness und Objektivität erhöhen. Gleichzeitig, so das Versprechen, erleichtert ein solches System auch den Vorgesetzten die Arbeit, da sie weniger Zeit für die Sammlung und Auf- bereitung von geeigneten Informationen für die Leistungsbeurteilung eines Mitarbeitenden auf- wenden müssen, und auch nicht allein für eine negativ ausfallende Beurteilung verantwortlich gemacht werden. Die Wirkungsweise von Multi-Rater- Systemen Neueste Forschungsstudien haben die Wirkungs- weise von Multi-Rater-Systemen untersucht. Die Ergebnisse zweier Studien legen nahe, dass die Vielfalt der Bewertungen in der Tat dazu bei- trägt, die Ungenauigkeiten einzelner Bewerten- den zu verringern und somit die Zuverlässigkeit der Gesamtbewertung zu erhöhen (Bol, Margo- lin & Schaupp, 2024; Ockenfels, Sliwka & Werner, 2024). Dies ist eine wichtige erste Erkenntnis, da dies das zentrale Versprechen eines Multi-Rater- Systems nach einer Verbesserung der Objektivität und Fairness von Leistungsbeurteilungen wider- spiegelt. Diese Ergebnisse sind auch bedeutend für die Frage der Wichtigkeit eines Multi-Rater-Systems für das Talentmanagement von Unternehmen. Präzisere und daher fairere Bewertungen bieten die bestmögliche Basis für passende Maßnah- men zur Förderung von High Potentials. Eine zweite wichtige Erkenntnis betrifft die zu- künftige Mitarbeiterleistung. So zeigt sich, dass der Einsatz eines Multi-Rater-Systems zu einer Erhöhung der Mitarbeiterleistung führen kann. Eine präzisere Leistungsbeurteilung bietet so- mit auch eine passende Ausgangsbasis für das Talentmanagement. So führen die umfassenden Informationen über Mitarbeitende zu einem bes- seren Verständnis der Stärken und Entwicklungs- felder, was für die Ausgestaltung persönlicher Entwicklungspfade relevant sein kann. Diese Er- kenntnis ist auch deshalb spannend, weil sie die Vielseitigkeit des Einsatzes von Multi-Rater-Sys- temen verdeutlicht. Nicht nur für die Bewertung der aktuellen Performance, sondern auch für die Einschätzung des Potenzials eines Mitarbeiten- den bildet die Sammlung einer Vielzahl von sub- jektiven Einschätzungen eine geeignete Basis. Die Perspektive der Vorgesetzten Die Perspektive der Vorgesetzten ist eine wichti- ge, zumal wir von essenziellen Führungskräften sprechen, deren Ersatz nicht trivial oder zumin- dest kostenintensiv ist (Deloitte, 2020). Der Pro- zess der Leistungsbeurteilung wird von diesen traditionell eher negativ wahrgenommen, insbe- sondere da er sehr zeitintensiv ist und die Gefahr der Beschädigung von Mitarbeiterbeziehungen mit sich bringt. Gleichzeitig geben Vorgesetzte innerhalb eines Multi-Rater-Systems ihre Kontrolle ab, es ist ih- nen insbesondere nicht mehr möglich, die Ge- samtbewertung selbst und relativ autonom fest- zulegen. Die Ergebnisse einer neuen Studie legen trotzdem nahe, dass Vorgesetzte deutlich zufrie- dener mit dem Prozess der Leistungsbeurteilung sind, wenn in ihrem Unternehmen ein Multi-Ra- ter-System zum Einsatz kommt (Grabner et al., 2024). Dies ist eine bedeutende weitere Perspek- tive der Wirkungsweise von Multi-Rater-Syste- men. Die Ergebnisse lassen darauf schließen, dass die folgenden positiven Aspekte eines Multi-Ra- ter-Systems das Aufgeben der Kontrolle über- kompensieren: Setzen Unternehmen auf ein Mul- ti-Rater-System, haben Vorgesetzte mehr Zeit für andere wichtige Aufgaben. Zudem stützt sich die finale Bewertung auf eine Vielzahl von Per- HR Performance 1/2025 55

Talentmanagement Strategisches Verhalten bei Bewertungen in Multi-Rater-Systemen Eine potenziell große Herausforderung im Rating Prozess ist strategisches Verhalten, bei dem Mit- arbeitende versuchen, das Multi-Rater-System zu ihrem Vorteil zu beeinflussen. Beispiele hierfür sind strategisches „Downvoting“ – das absichtli- che Herabsetzen der Bewertungen von Kolleg*in- nen, um im Vergleich besser abzuschneiden – und reziproke Begünstigung, bei der Kolleg*innen sich gegenseitig sehr positive Bewertungen geben. Solche Verhaltensweisen beeinflussen nicht nur die Gesamtbewertung, sondern untergraben auch das Vertrauen in das Bewertungssystem selbst. Eine aktuelle Forschungsstudie zu diesem The- ma zeigt, dass diese Verhaltensweisen sehr wohl existieren, wobei Frauen deutlich weniger häufig zu reziproken Bewertungsbeziehungen neigen, und somit weniger häufig von strategischer rezi- proker Begünstigung profitieren als ihre männli- chen Kollegen (Schaupp, 2024). Als Folge zeigt sich, dass Frauen häufiger zu einer Strategie des „Downvotings“ tendieren, was so- wohl für sie als auch ihre Kolleg*innen zu weni- ger positiven Gesamtbewertungen führt. Diese Er- kenntnisse legen zwei Schlüsse nahe. Zum einen bestätigen sie die Relevanz der Frage nach der Ge- wichtung der Vielzahl von Multi-Rater-Bewertun- gen. Zum anderen unterstreichen sie, dass Unter- nehmen sich in regelmäßigen Abständen mit der Qualität der Bewertungen auseinandersetzen und Mitarbeitende über die Bedeutung von ehrlichen und konstruktiven Bewertungen aufklären sollten. Wenn Mitarbeitende verstehen, dass Bewertun- gen zum Erfolg der Organisation und nicht nur zur individuellen Platzierung beitragen, enga- gieren sie sich authentischer. Workshops und Schulungen können den Wert von Integrität in Leistungsbewertungen unterstreichen. Eine weitere interessante Umsetzung kann der Ein- satz von Kalibrierungskomitees, bestehend aus bereichsübergreifenden Führungskräften und HR Expert*innen, sein. In diesen Komitees kön- nen Bewertungen und Begründungen überprüft, Anomalien identifiziert und Konsistenzen zwi- schen Abteilungen sichergestellt werden (Grab- ner, Künneke & Moers, 2020). Fazit Insgesamt zeichnen die aktuellen Forschungser- gebnisse zur Umsetzung und Gestaltung von Mul- ti-Rater-Systemen ein recht positives Bild. Unter- nehmen, die für die Beurteilung der aktuellen und zukünftigen Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbei- ter nicht auf objektive Kennzahlen zurückgreifen können, erhalten bei der richtigen Ausgestaltung ein geeignetes Werkzeug für präzise Gesamtbe- urteilungen und somit eine passende Ausgangs- basis für wichtige Entscheidungen zur Einstufung und Entwicklung von Mitarbeitenden. Literatur Bol, J. C. 2011. The determinants and performance effects of ma- nagers’ performance evaluation biases. The Accounting Re- view 86 (5): 1549–1575. Bol, J. C., Margolin, M., Schaupp, D. 2024. Multi-Rater Perfor- mance Evaluation and Calibration: Managing Multiple Opini- ons. Working Paper. Deloitte. 2020. Talent 2020: Surveying the Talent Paradox from the Employee Perspective. DeNisi, A., Murphy, K. R. 2017. Performance appraisal and per- formance management: 100 years of progress? Journal of Ap- plied Psychology 102(3), 421–433. Grabner, I., Künneke, J., Moers, F. 2020. How calibration commit- tees can mitigate performance evaluation bias: An analysis of implicit incentives. The Accounting Review 95 (6): 213-233. Grabner, I., Lampe, J., Schäffer, U, Schaupp, D. 2024. Supervisor Performance Evaluation Process Satisfaction: Determinants and Consequences. Working Paper. Grabner, I., Moers, F. 2013. Managers’ choices of performance measures in promotion decisions: An analysis of alternati- ve job assignments. Journal of Accounting Research 51 (5): 1187–1220. Lampe, J., Schäffer, U, Schaupp, D. 2024. From Words to Actions: The Impact of Specificity and Causality in Narrative Feedback on Employee Performance Improvement. Working Paper. Schaupp, D. 2024. When Multi-Raters Compete: Investigating Gender Differences in Mutual Rating Relationships and Stra- tegic Behavior in Multi-Rater Performance Evaluation. Wor- king Paper. Schrage M., Kiron D., Hancock B., Breschi, R. 2019. Performance Management’s Digital Shift – Findings from the 2019 Perfor- mance Management Global Executive Study and Research Project. Sloan Management Review. Villanova, P., Bernardin, H. J., Dahmus, S. A., Sims, R. L. 1993. Rater Leniency and Performance Appraisal Discomfort. Educational and Psychological Measurement 53 (3): 789–799. WorldatWork (2019) Contemporary Performance Evaluation Practices Survey. ISABELLA GRABNER ist Professorin am Institut für Unterneh- mensführung der Wirt- schaftsuniversität Wien, E-Mail: isabella.grabner @wu.ac.at. DANIEL SCHAUPP ist Assistent Professor am Institut für Unterneh- mensführung der Wirt- schaftsuniversität Wien, E-Mail: daniel.schaupp @wu.ac.at. HR Performance 1/2025 57

Bewerbermanagement lung der eigenen Bewerbungsunterlagen geht. So nehmen sich Schüler und Schülerinnen zum Groß- teil nicht mehr viel Zeit, um die eigenen Bewer- bungsunterlagen zu erstellen. Mehr als ein Viertel (28,1 %) legt gar nur maximal bis zu zehn Minu- ten dafür an. Weitere 49,0 Prozent veranschlagen immerhin noch bis zu 30 Minuten für den Mix aus Anschreiben, Lebenslauf und Arbeitszeugnissen. „Aus Sicht der jungen Menschen ist der Bewer- bungsprozess ein schneller und etwas weniger sorgsamer Kommunikationsprozess geworden. Sie erwarten schnelle Reaktionen der Unterneh- men, erstellen die eigenen Unterlagen aber nur in einer kurzen Zeitspanne. In einem Arbeitsmarkt, in dem sie aufgrund der demografischen Ent- wicklung das Tempo bestimmen, sollten sich Ar- beitgeber darauf einstellen. Dabei gilt es, die Be- arbeitungszeiten zu optimieren und andererseits die Erwartungen hinsichtlich der Sorgfalt der Be- werbungsunterlagen herunterzuschrauben“, so Robindro Ullah. Über die Umfrage Für die Umfrage befragte das HR-Marktfor- schungsunternehmen Trendence im Rahmen des Trendence HR-Monitors insgesamt 1.823 Schüler und Schüler_innen aus den Klassen 8 bis 13 be- fragt. Das Durchschnittsalter betrug zum Zeitpunkt der Befragung 17,3 Jahre. 43,1 Prozent davon waren junge Männer, 54,9 Prozent Frauen und 1,9 Pro- zent gaben an, divers zu sein. Die Befragung wur- de im Jahr 2024 durchgeführt. Einen Trend Report zum Thema „Ausbildung 2024“ können interessierte Arbeitgeber hier kos- tenfrei herunterladen: https://www.trendence. com/reports/ausbildung-2024 QUELLE: www.hr-praesenz.de Mobile Zeiterfassung eurodata AG Herr Markus Podeschwa Großblittersdorfer Straße 257–259 66119 Saarbrücken Tel.: 06 81/88 08-0 E-Mail: vertriebsb@eurodata.de www.edtime.de Produkte/Dienstleistungen: Online-Arbeitszeiterfassung optional mit Personaleinsatzplanung – Im Einsatz seit: 2015 Kurzbeschreibung: Cloudbasierte Lösung zur Arbeitszeiterfassung inkl. Mitarbeiterverwal- tung, modular erweiterbar bis zur Personaleinsatzplanung; digitale Stem- pelmedien per App, Browser oder Tablet; smarte Funktionen, wie z. B. Sofortmeldung, Personalkostenschätzung, Abwesenheitsverwaltung inkl. mehrstufigem Genehmigungsverfahren bei Urlaubsbeantragung, eAU, Abbildung von Zuschlägen (auch ohne Arbeitsleistung); Monatsabschluss für Lohnbuchhaltung, CSV-Export möglich; MiLoG-konforme Dokumenta- tion, sichere Archivierung im eurodata Rechenzentrum in Saarbrücken. Unsere Pläne für die Zukunft: Abrufdokumente: Verwaltung und digitale Bereitstellung z. B. von ­Gesundheitszeugnissen,­Fristendokumenten,­wie­z.­B.­Zertifikate;­ Aufgabenmanagement: klare Zuweisungen und Termine, um Prozesse effizient­zu­steuern. Praxisbeispiele/Referenzkunden: Branchenunabhängig im Einsatz; Besonderheiten von Gastronomie und Hotellerie abgebildet (Guttage, Werkfeiertage); für Einzelhandel, Tankstel- len, Arztpraxen sind Erfahrungsberichte und Kundenstimmen vorhanden. HR Performance 1/2025 59

Arbeitsgemeinschaft Arbeitsrecht Berlin 06.–07.05.2025 | Berlin Referent: Dr. Dominik Sorber Schwerpunkte: ✓ Neue höchstrichterliche Entscheidungen ✓ Gesetzliche Neuregelungen ✓ Aktuelle Entwicklungen und Tendenzen ✓ Aktuelle Tagesfragen Jetzt informieren: www.datakontext.com/argen

Bewerbermanagement Erfolgreiche Nachwuchsgewinnung „Die Aktionstage Girls’Day und Boys’Day tragen aktiv dazu bei, Geschlechterklischees abzubauen und neue berufliche Pers- pektiven für Kinder und Jugendliche zu schaffen“, erklärt Tabea Schroer, Projektleitung des Girls’Day und Boys’Day. „Zudem ist sowohl bei den teilnehmenden Jugendlichen als auch bei den teilnehmenden Unternehmen die Zufriedenheit hoch. Die Chan- cen stehen gut, dass sich Unternehmen und zukünftige Fach- kräfte am Aktionstag begegnen.“ Jedes vierte Unternehmen, welches sich mehrfach am Boys’Day beteiligt hat, bekommt Bewerbungen von ehemaligen Teilneh- mern für ein Praktikum oder eine Ausbildung, bei mehrfacher Teilnahme am Girls’Day sind es sogar 38 Prozent. Die Transfer- quote liegt bei beiden über 70 Prozent. Die Aktionstage dienen also nicht nur zum Abbau von Geschlechterklischees, sondern auch als Türöffner für die berufliche Zukunft der Jugendlichen. Am 3. April 2025 finden bundesweit wieder der Girls’Day – Mädchen-Zukunftstag und der Boys’Day – Jungen-Zukunfts- tag statt. Schülerinnen und Schüler ab der 5. Klasse können an diesem Tag Berufe kennenlernen, die sie bislang vielleicht nicht in die Liste ihrer Wunschberufe aufgenommen haben. Im Jahr 2024 haben Unternehmen und Institutionen rund 23.000 An- gebote und mehr als 175.000 Plätze für Mädchen und Jungen angeboten. Damit die Angebote von den Jugendlichen gefunden und ge- bucht werden können, sollten Unternehmen diese über den Girls’Day-Radar und den Boys’Day-Radar eintragen. Unterstützt wird diese Entwicklung durch Vorbilder aus der Popkultur, die zeigen, dass Erfolg und Leidenschaft im Beruf Friseur*in geschlechtsunabhängig sind. Zudem bietet der Beruf Friseur*in viele Freiheiten. Die Möglichkeit zur Selbstständig- keit und flexible Arbeitszeiten sprechen viele Menschen an. In den vergangenen zehn Jahren ist der Anteil der Männer in die- sem Beruf von zehn auf über 30 Prozent gestiegen. Am Boys’- Day 2024 konnten 130 Schüler den Beruf Friseur*in kennenler- nen. Die Bedeutung von Role Models in der beruflichen Orientierung „Begegnungen mit Role Models sind zentral für die Berufsori- entierung von Schülerinnen und Schülern hin zu Berufen jen- seits von Geschlechterklischees“, erklärt Wenka Wentzel, wis- senschaftliche Fachreferentin vom Girls’Day und Boys’Day. „Die Befragung der Girls’Day-Teilnehmerinnen und Boys’Day-Teil- nehmer 2023 hat gezeigt, dass es für 85 Prozent der Mädchen und Jungen sehr hilfreich war, mit Leuten zu sprechen, die in den Girls’Day- bzw. Boys’Day-Berufen arbeiten.“ Die Bedeutung von Role Models für eine klischeefreie Berufs- orientierung zeigt sich deutlich in den positiven Erfahrungen der Jugendlichen am Girls’Day und Boys’Day und ihren Rück- meldungen dazu. Jugendliche finden es besonders hilfreich, in den direkten Austausch mit Fachkräften zu gehen. Insbeson- dere in geschlechteruntypischen Berufen bietet dies nicht nur authentische Einblicke in den Arbeitsalltag, sondern ermutigt Schüler*innen auch dazu, ihre eigenen beruflichen Interessen zu erkunden. Solche Begegnungen fördern Offenheit, erweitern den Horizont und ermutigen die Jugendlichen, neue Wege in der Berufs- und Studienwahl einzuschlagen, ohne sich von gesell- schaftlichen Rollenerwartungen einschränken zu lassen. LENA-ELISA MENKHAUS, Referentin für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit für den Boys’Day JENNIFER REKER, Referentin für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit für den Girls’Day Foto: © Madeline_Rasch Foto: © Kompetenzzentrum HR Performance 1/2025 63 . e d z z n e t e p m o k ©

HR-Transformation Retrospektiv: Veränderungsstufen Prospektiv: Coronale Transformation • Bedrohungsmotiv (Schutz der Gesundheit) nach Kotter Stufe 1: Dringlichkeit aufzeigen • Alle Führungskräfte Stufe 2: Führungskoalition bilden • Durch die hohen Infektions- zahlen zeitlich nicht möglich Stufe 3: Vision entwickeln • Durch die fehlende Vision nicht möglich Stufe 4: Vision kommunizieren Post-coronale Transformation • Bedrohungsmotiv (sinkende Umsätze, steigende Fluktua- tion etc.) • Chancenmotiv (Visibilität, Netzwerk etc.) • Führungskräfte und Mitarbei- tende, die von der Tätigkeit im Arbeitsbüro überzeugt sind • Menschenzentrierte Vision im Sinne von „Im Büro muss es schöner sein als zu Hause“ • Digitale Kommunikations- kanäle, insb. mit Bildern • Dialoge zur Mitarbeiter- einbindung • Angebot an technischem Equipment wie Smartphones, Laptops oder höhenverstell- bare Tische • Durchführung von Schulungen für den Umgang mit digitalen Arbeitstools • Vollausgestattete Heim- arbeitsplätze • Erste virtuelle Teammeetings • Aufrechterhalten wesentlicher Arbeitsprozesse Stufe 5: • Wahrung der gewonnenen Hindernisse beseitigen Autonomie • Bezuschussung von Fahrtgeld • Anerkennung der Fahrtzeit als Arbeitszeit • Möglichkeit für das Mitbringen von Haustieren Stufe 6: • Umgestaltung einzelner Kurzfristige Erfolge anstreben Räume • Storytelling zur Vermittlung von positiven Erfahrungen • Virtuelle Betriebsfeiern und Stufe 7: • Reduzierung von Status- Messen Veränderungen weiter symbolen • Lieferung des Kantinenessens vorantreiben • Abbau von unnötigen in das Homeoffice Hierarchien • Leitsatz: „Es muss den Mitarbeitenden im Büro besser gehen als zu Hause“ • Stärkung der Werte wie Vertrauen, Transparenz und Selbstorganisation Stufe 8: • Beibehaltung der Werte Veränderungen in der Kultur verankern Vertrauen, Transparenz und Selbstorganisation sowie Förderung der Partizipation Tabelle 1: Überblick der coronalen und post-coronalen Transformation auf Basis des 8-Stufen-Modells von John P. Kotter dere bzw. komplett neue Richtung einzuschlagen. Grundlegend kann die Dringlichkeit in zwei Kate- gorien unterteilt werden: „Dringlichkeit aufgrund von Bedrohungen“ und „Dringlichkeit aufgrund von Chancen“. Im ersteren Fall gilt es, Risiken zu minimieren, im letzteren Wachstumspotenziale zu nutzen. Coronale Transformation: Es liegt auf der Hand, dass zu Beginn der Coronakrise das Aufzeigen der Dringlichkeit insbesondere aus dem Bedrohungs- motiv erfolgte. Es galt, die Gesundheit der Füh- rungskräfte und Mitarbeitenden zu wahren und Risiken für Infektionen auf ein Minimum zu redu- zieren. Im Rahmen der Corona-Arbeitsschutzver- ordnung waren die Arbeitgeber daher verpflich- tet, Homeoffice-Arbeit überall dort anzubieten, wo es möglich war. Die Gründe für den eingeleite- ten Transformationsprozess waren somit für die Angestellten schnell und einfach nachvollziehbar. Post-coronale Transformation: Grundlegend stellt sich hier die Frage, ob die Dringlichkeit eher aus einem Bedrohungs- oder aber aus einem HR Performance 1/2025 65

HR-Transformation im Sinne von: „Im Büro muss es schöner sein als zu Hause“. 4. Stufe: Vision kommunizieren Nach dem Erschaffen einer Vision folgt ihre Kom- munikation an die Belegschaft. Durch unter- schiedliche Kommunikationskanäle ist sicherzu- stellen, dass alle Organisationsmitglieder über die bevorstehende Transformation informiert und auf dem Laufenden gehalten werden. Hierbei ist vor allem die Unternehmenskommunikation gefragt. Die Inhalte müssen klar und verständlich, aber auch adressatengerecht und inspirierend sein. Coronale Transformation: Eine Vision, die nicht existiert, kann auch nicht vermittelt werden. Da- durch blieb auch diese Stufe in den meisten Un- ternehmen während des ersten Corona-Lock- downs weitestgehend unberücksichtigt. Post-coronale Transformation: Hier ist die ak- tuelle Situation anders, da Unternehmen nicht mehr gezwungen sind, nur zu reagieren – sie kön- nen stärker agieren und gestalten. Das bedeutet, nach der entwickelten Vision kann diese über un- terschiedliche Kommunikationskanäle an die Mit- arbeitenden herangetragen werden. Der Beleg- schaft sollte dabei stets die Möglichkeit gegeben werden, eigene Ideen zu äußern, einerseits um sie aktiv einzubinden, andererseits um Begeisterung zu erzeugen. Es ist empfehlenswert, viel mit Bil- dern zu kommunizieren, die einen schnellen Ein- druck z. B. über die zukünftigen Arbeitswelten ermöglichen und optimalerweise positive Emo- tionen erzeugen. Einmal kommuniziert, ist die Vision der Start- schuss für die Umsetzung des Veränderungs- vorhabens. Grundlegend geht es im vorliegen- den Fall um die Ausgestaltung einer attraktiven Employee Experience. Darunter wird die Summe aller Erfahrungen und Eindrücke verstanden, die Mitarbeitende bei der Ausübung ihrer Tätigkeit wahrnehmen. Dies betrifft u. a. eine wertschät- zende Unternehmens- und Führungskultur sowie individuelle Fördermöglichkeiten für die persön- liche und fachliche Weiterentwicklung jedes ein- zelnen Mitarbeitenden, aber auch das Arbeiten in einer modernen Arbeitsumgebung. Für die post- coronale Transformation ist vor allem der letzt- genannte Aspekt entscheidend. Attraktive Ar- beitswelten, die Kommunikation und Kreativität fördern, aber auch konzentrierte Einzelarbeit zu- lassen, sind der Schlüssel zum Erfolg. Bekannte Vorzeigebeispiele gibt es genug. Airbnb hat beispielsweise recherchiert, welche Ferien- wohnungsunterkünfte auf ihrer Homepage be- sonders gut bewertet wurden, um diese dann als Besprechungsräume in der Zentrale in San Fran- cisco nachzubauen. Ein Meeting in einem Haus- boot, in einem Baumhaus oder einer Holzhütte ist daher für die Belegschaft nicht mehr unge- wöhnlich. Auch Amazon hat einen Gebäudekom- plex errichtet, welcher eine besondere Employee Experience bietet. Gemeint sind die sogenannten „Amazon Spheres“, die drei Glaskugeln entspre- chen. Das Innenleben dieser Glaskugeln ist einem Regenwald inklusive Wasserfall nachempfunden, mit über 40.000 gesetzten Pflanzen aus 40 ver- schiedenen Ländern. Auch hier ist das Arbeiten in Baumhäusern nicht ungewöhnlich. Diese Beispie- le machen klar, dass fixe Schreibtische und Ak- tenschränke in rechteckigen Räumen nicht mehr die Bedürfnisse einer Homeoffice-verwöhnten Belegschaft erfüllen. 5. Stufe: Hindernisse beseitigen Zu jeder erfolgreichen Veränderung gehören auch Hindernisse und Widerstände. Zunächst einmal sind diese durchaus als positiv zu bewerten, da an ihnen die Wirkung einer Veränderung sichtbar wird. Handelt es sich um Hindernisse auf individu- eller Ebene, lautet die Maxime: „Betroffene zu Be- teiligten machen“. Es gilt, Ängste, Unsicherheiten und auch Kritik ernst zu nehmen. Möglicherweise wurden bestimmte Aspekte für die Transformati- on bisher noch nicht ausreichend berücksichtigt oder Rahmenbedingungen haben sich geändert. Hindernisse auf organisationaler Ebene, wie inef- fiziente Prozesse, mangelhafte IT-Systeme oder schwach ausgeprägte Strukturen, sind oftmals schneller oder leichter zu beseitigen als individu- elle Widerstände, da diese auch verdeckt auftre- ten können. Coronale Transformation: Eines der größten Hin- dernisse bei der Verlagerung des Arbeitsplatzes in das Homeoffice war oftmals fehlendes techni- sches Equipment. Das bedeutet, nicht nur mobile Endgeräte, wie Smartphones und Laptops, muss- ten schrittweise flächendeckend ausgerollt wer- den, sondern auch beispielsweise höhenverstell- bare Tische, Schreibtischlampen und Headsets. Des Weiteren wurden Schulungen angeboten, um Mitarbeitende zum Umgang mit digitalen Tools zu befähigen. Post-coronale Transformation: Wichtig ist zu- nächst, dass die Rückkehr in das Büro auf freiwil- liger Basis erfolgen sollte. Verbote und Regeln, die die Mitarbeitenden in ihrer gewonnenen Frei- heit stark begrenzen, laufen Gefahr, eher gegen- teilig zu wirken. Das bedeutet, die Belegschaft HR Performance 1/2025 67

HR-Transformation schen für jeden Mitarbeitenden frei verfügbar? Gibt es im Unternehmen immer noch das oberste Stockwerk mit feinen Lederstühlen und schicken Gemälden, das „nur“ dem Top-Management zu- gänglich ist? 8. Stufe: Veränderungen in der Kultur verankern Im letzten Schritt geht es darum, wesentliche Werte, die für das Aufrechterhalten der Verände- rung notwendig sind, zu definieren und in der Un- ternehmenskultur zu verankern. Eine große Rol- le spielen hier die Führungskräfte innerhalb einer Organisation, da diese in ihrer Vorbildfunktion da- für verantwortlich sind, diese Werte vorzuleben. Coronale Transformation: Arbeiteten während der Coronakrise von nun an viele Mitarbeitende aus dem Homeoffice, kam es vor allem auf das Vertrauen als den zentralen Wert an. Führungs- kräfte gaben zwangsläufig Kontrolle ab, da sie nicht mehr in der Lage waren, ihren Mitarbeiten- den täglich im Büro zu begegnen. Ein Vertrauens- vorschuss war notwendig. Eine Verschiebung von einer Prozess- in eine Ergebnisorientierung war das Resultat. Es etablierte sich eine Kultur, deren Werte wie Selbstorganisation und Transparenz wichtige Säulen für die neue Zusammenarbeit – oder gar neue Einsamkeit – bildeten. Post-coronale Transformation: Werte wie Selbstorganisation und Transparenz werden auch in Zukunft Bestandteile einer modernen Arbeits- kultur sein. Mitarbeitende erwarten die Beibehal- tung der vergrößerten Selbstbestimmung. Damit verbunden ist auch Partizipation. Diese wird ge- lebt, wenn Mitarbeitende selbst bestimmen oder zumindest mitentscheiden können, wie neue Räu- me oder ganze Büroflächen ausgestaltet werden. Mitarbeitende sollten Wünsche äußern können, mit welchen Möbeln sie sich in ihrem Arbeitsall- tag wohlfühlen. Gegebenenfalls ist es Mobiliar, das sie sich im Pri- vaten zu Hause aus Kosten- oder Platzgründen bisher nicht kaufen konnten. Partizipation betrifft auch die Kantine, die die Lieblingsgerichte der Be- legschaft auf dem Speiseplan mitberücksichtigt. Sofern keine Kantine vorhanden ist, sollte geprüft werden, ob diese nicht mittelfristig als ein sehr wichtiger Benefit den Mitarbeitenden angebo- ten werden kann. Partizipation betrifft aber auch beispielsweise das Recruiting. Bewerbende soll- ten nicht nur Führungskräften und HR-Business- Partnern vorgestellt werden, sondern dem Team, in dem die oder der potenzielle neue Mitarbeiten- de eingebunden ist. Fazit Bis heute arbeiten rund 23 Prozent3 der Erwerbs- tätigen im Homeoffice. Was zunächst aus einer globalen Notlage heraus als vorübergehende Maßnahme erfolgte, offenbarte sich als Mega- trend in der Post-Coronazeit. Die Gründe hierfür sind vielfältig und wurden bereits zu Beginn die- ses Artikels teilweise angesprochen. Der wirk- lich zentrale Grund mag aber ein anderer sein: die zunehmende Macht der Mitarbeitenden infolge des demografischen Wandels und des Fachkräf- temangels. Wer die strikte Rückkehr in das Büro fordert, verliert an Arbeitgeberattraktivität und wird das Nachsehen bei der Suche nach qualifi- zierten Fach- und Führungskräften haben. Gleich- zeitig laufen Unternehmen Gefahr, dass viele ih- rer Mitarbeitenden das Unternehmen verlassen. Statt einem „Wie-Früher“-Ansatz bedarf es ei- ner „New Normal“-Haltung. Es geht also um neue Denk- und Verhaltensweisen in den Organisatio- nen, um die Belegschaften wieder für das Vor- Ort-Arbeiten zu motivieren. Dieses Verständ- nis legitimiert auch die Verwendung des Begriffs der Transformation im post-coronalen Kontext. Transformation bedeutet eine grundlegende Neu- ausrichtung einer Organisation hinsichtlich ihrer Kernkompetenzen und Geschäftsmodelle. In die- sem Sinne stehen Unternehmen vor der Heraus- forderung, neue Skills zu entwickeln, die Ansätze aus der Pre- und Post-Coronazeit vereinen. Quellen: Kotter, J. P (2012): Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. München, Vahlen Ver- lag. Statistisches Bundesamt (2024): gefunden am 28.11.2024 unter: https://www.destatis.de/DE/Themen/Arbeit/Arbeitsmarkt/ Qualitaet-Arbeit/Dimension-3/home-office.html. 3 Vgl. Statistisches Bundesamt (2024). PROF. DR. MICHAEL HUDETZKA ist Professor für BWL an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Villingen-Schwenningen, E-Mail: michael.hudetzka @dhbw.de. HR Performance 1/2025 69

HR-Transformation tigen Zeitpunkt Kontakt mit potenziellen Kun- den aufzunehmen. Diese Benachrichtigungen basieren auf den oben erwähnten Trigger- Events, wie beispielsweise Geschäftsfüh- rungswechseln, Firmenumzügen oder dem Veröffentlichen neuer Stellenanzeigen. Für Eisen bedeuten diese Push-Nachrichten eine erhebliche Erleichterung, da das Team aktiv agieren kann, anstatt auf zufällige Gelegen- heiten zu warten. Valentina Gerr, Sales Consultant bei Eisen Personal-Service Besonders in der dynamischen Welt der Per- sonalvermittlung, in der sich Gelegenheiten oft schnell ergeben und ebenso schnell wieder vergehen, kann eine solche Funktion den ent- scheidenden Unterschied machen. „Dank der Pushs sind wir in der Lage, potenzielle Kunden in genau dem Moment zu kontaktieren, in dem sie Bedarf an unseren Dienstleistungen haben könnten. Das verbessert nicht nur unsere Erfolgsquote, sondern stärkt auch die Beziehung zu den Kunden“, betont Valentina Gerr. den Standorten und stellt eine eigene Re- cruiting-Plattform, modernes Dokumen- tenmanagement, wie zum Beispiel digitale Arbeitsverträge und Personalakten, sowie eine WhatsApp-Anbindung für Dokumenten- transfer für die Bewerbenden bereit. Letzte- re haben sogar die Möglichkeit, sich niedrig- schwellig über Instagram oder Facebook zu bewerben. Effizienz in der Kundenakquise Die Sales-Teams von Eisen stehen vor der Aufgabe, täglich potenzielle neue Kunden zu identifizieren und zu akquirieren, während sie parallel bestehende Kundenbeziehungen pflegen. In Zeiten von Fachkräftemangel und Wettbewerbsdruck ist es für Valentina Gerr und ihre Kollegen unerlässlich, alle Akquise-Maßnahmen im- mer wieder neu zu priorisieren und zielgerichtet zu steuern. Welche Unternehmen in unserem regionalen Umfeld haben re- gelmäßigen Personalbedarf? Welche Branchen flogen bis dato unter dem Radar und warum hat noch niemand über die Firmen und Jobsuchenden im Taunus nachgedacht? Um diese Fragen zu beantworten und interne Ressourcen zu schonen, setzt Eisen seit diesem Jahr auf den Datenpool des Leadgenerierungs-Tools „databyte Business Engine“. Die Platt- form bildet mit ihren sieben Millionen Firmenprofilen die deut- sche Wirtschaft ab und unterstützt das Unternehmen bei der Akquise, indem sie Informationen zu potenziellen Kunden strukturiert und analysiert. „Früher mussten wir viel Zeit darauf verwenden, mühsam Web- sites zu durchforsten, um Informationen über potenzielle Kun- den zusammenzustellen“, erinnert sich Valentina Gerr. „Mit dem neuen Tool ersparen wir uns zeitaufwendige Online-Re- cherchen. Wir clustern, suchen und sehen auf einen Blick alle für uns relevanten Unternehmensdaten. Das spart jedem An- wender täglich ein bis zwei Stunden an Arbeitszeit.“ Gewusst, mit wem Die neu gelaunchte Version der Software zeigt neben Basis- informationen auch aktuelle Stellenanzeigen, angebotene Benefits und personelle Veränderungen im Unternehmen an. Informationen zum Bedarf dienen im Telefonat als Gesprächs- einstieg und helfen, gezielt Kontakt mit den richtigen Ansprech- personen aufzunehmen. Diese sind in der externen Datenbank, sofern vorhanden, oft mit dem LinkedIn-Profil des Entscheiders verknüpft, also mit Geschäftsführern kleinerer Unternehmen oder der Personalabteilung größerer Firmen. Trefferquote durch Trigger Events erhöhen Neben der Bereitstellung von Unternehmensinformationen bietet die Plattform auch eine weitere, besonders wertvolle Funktion: Alerts, die Eisen dabei unterstützen, genau zum rich- Über den Tellerrand Neben den operativen Vorteilen hilft die Plattform auch dabei, neue Einzugsgebiete und Kunden zu entdecken. Mit der Um- kreissuche und individuell eingerichteten Suchfiltern treten Kunden ans Licht, die aufgrund geografischer oder logistischer Barrieren bisher nicht im Fokus standen. Insbesondere in weni- ger erschlossenen Regionen, wie in Teilen des Rhein-Main-Ge- biets, bietet dies eine Möglichkeit, neue Kundenpools und auch Kandidaten für die Arbeitnehmerüberlassung zu gewinnen. Das Traditionsunternehmen dehnt also durch den Einsatz digi- taler Lösungen das bewährte Geschäftsmodell auf neue Märk- te aus. In einer Branche, in der die Konkurrenz groß ist und jede neue Chance wertvoll, gewähren Wirtschaftsinformationssys- teme somit einen klaren Wettbewerbsvorteil. Das Beispiel von Eisen Personal-Service zeigt, wie kleine Be- triebe mit klarer Positionierung und dem gezielten Einsatz von Akquise-Tools den Wandel der Branche mitgestalten können. Zusammengefasst geht es darum, interne Ressourcen zu spa- ren, die Trefferquote bei der Leadgenerierung zu erhöhen und sich auch auf neues Terrain zu wagen. In einem zunehmend kompetitiven Umfeld stellt der Einsatz moderner Technologien das Zünglein an der Waage dar. ROBERT SPERL, Kaufmännischer Geschäftsführer databyte GmbH, E-Mail: r.sperl@databyte.de, www.databyte.de HR Performance 1/2025 71

HR-Transformation IT-technischen Lösung und den strategi- schen (Entwicklungs-)Zielen zu sorgen. Stattdessen wird den Befragten zufolge im Betriebsalltag in der Regel versucht, in den Projekten selbst und Arbeitsgrup- pen (23 %), in regelmäßigen Meetings (22 %) und durch offene Kommunikati- onskultur (20 %) die erforderliche Har- monie zwischen Business, IT und Strate- gie zu schaffen. Wenig überraschend ist es denn auch, dass als größter Engpass bei der digitalen Transformation neben der allgemeinen Transformationskom- petenz (37 %) oft die Digitalisierungs- kompetenz des oberen Managements genannt werden (33 %). Beides Engpäs- se, die die internen IT-Bereiche sowie externen Unterstützer, ohne einen ent- sprechenden Support durch das obere Management, nicht überwinden können. Integrierter digitaler Transformationsansatz wird unverzichtbar Dabei wird ein solcher Support immer wichtiger, denn nach Auffassung von 90 Prozent der Befragten bedürfen die aktuellen Digitalisierungsstrategien der Unternehmen aufgrund solcher exter- nen Einflussfaktoren wie der KI sowie der allgemeinen technologischen und gesellschaftlichen Entwicklung zumin- dest einer Neujustierung, da aus ihnen ein großer Handlungs- und Change-Be- darf resultiert. Dieser ist nach Auffas- sung von 82 Prozent der Befragten so groß, dass es eines integrierten Ansat- zes der digitalen Transformation bedarf, der die vier nachfolgenden Ebenen mit- einander verknüpft: • Strategie und Werte, • Technologie und Architektur, HR Performance 1/2025 73 • Wer aktuell der zentrale Treiber des digitalen Transformationsprozesses in ihrer Organisation ist? • Und wer dies sein sollte? Die Ist-Situation stellt sich für die Befra- gungsteilnehmer wie folgt dar: 48,1 Pro- zent von ihnen erachten aktuell die CIOs bzw. IT-Leiter als die zentralen Trans- formationstreiber. Das heißt, fast die Hälfte der Befragten ist der Auffassung, dass sich die IT-Bereiche am stärksten für die mit der digitalen Transformation verbundenen Change-Prozesse enga- gieren. Der Unternehmensleitung hin- gegen schreiben nur 20,4 Prozent diese Rolle zu. Dabei sollten, so die Auffassung von weit über zwei Dritteln der Befrag- ten (73,0 %) die Unternehmensleitungen die zentralen Treiber der Transformation sein. Dass dies nicht der Fall ist, dürfte auch eine Ursache dafür sein, dass den Be- fragten zufolge nur in jedem sechsten Unternehmen eine systematische Syn- chronisierung der angestrebten Ziele zwischen dem Top-Management und den Leitern der IT-Bereiche erfolgt (16 %). Dabei wären dies ein zentrales Element, um für die erforderliche Harmonie zwi- schen den betrieblichen Erfordernissen bzw. Notwendigkeiten (Business), der ten nur 13 Prozent, dass die Technik bzw. Komplexität der Aufgabe die größte Er- folgsbarriere gewesen sei. Weit häufiger wurden folgende Themenbereiche ge- nannt: • kulturelle Veränderung im Unterneh- men (24 %), • Schwierigkeiten bei der Integration von Business und IT (21 %), • mangelnde Kompetenzen und man- gelndes Fachwissen (18 %), • mangelnde Unterstützung und man- gelndes Verständnis auf der obersten Leitungsebene (14 %). Das heißt, in der Regel liegen die zent- ralen Herausforderungen – anders als oft vermutet – nicht in der technischen Umsetzung der angestrebten Problem- lösung. Als größte Hürden bei der Umsetzung werden von den Befragten denn auch die Veränderungsresistenz der Organi- sation (31 %) und die mangelnde Digi- talisierungskompetenz (23 %) genannt, gefolgt von einer unzureichenden Aus- stattung mit Ressourcen (19 %) und ei- nem ungenügenden Alignment der Sta- keholder (12 %). Das heißt, zu 85 Prozent liegen die zentralen Hürden für eine er- folgreiche Umsetzung der Digitalstrate- gie außerhalb des unmittelbaren Beein- flussungsfelds des IT-Bereichs. Eine Synchronisierung der Maßnahmen fehlt oft Dies scheint unter anderem an einem mangelnden Engagement der Unterneh- mensleitungen für die digitale Transfor- mation in ihrer Organisation zu liegen. Diese Vermutung legen zumindest die Antworten der Befragten auf die Fragen nahe:

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Employer Branding als Arbeitgeber in einer sich verändernden Ar- beitslandschaft zu erhalten. Die Relevanz dieses Themas darf daher nicht unterschätzt werden. Um erfolgreich zu bleiben, müssen Unternehmen auch eine Brücke zwischen etablierten Arbeits- kulturen und den Erwartungen der Generation Z schlagen. Es ist daher notwendig, die spezifi- schen Präferenzen der Generation Z zu verste- hen, um eine effektive Zusammenarbeit zu ge- währleisten und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Innovationen fördert, Talente anzieht und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärkt. Überblick und Merkmale der Generation Z Bei der Generation Z handelt es sich um junge Menschen, die zwischen Mitte der 1990er-Jah- re und Mitte der 2010er-Jahre geboren und durch die digitale Transformation und die gesellschaft- lichen Veränderungen dieser Zeitspanne geprägt sind. Dieser Generation wird eine Vielzahl von be- sonderen Eigenschaften zugeschrieben, die Wer- te und Verhaltensweisen prägen. Im Folgenden sind einige wesentliche Merkmale der Generation Z aufgeführt: • Digital Natives: Für die Generation Z sind Smartphones, soziale Medien und digitale Technologien allgegenwärtig. Sie sind in dieser Welt aufgewachsen und sie sind in der Nut- zung digitaler Tools, Kommunikationsmittel und sozialer Medien versiert. • Multikulturalität und Diversität: Der Gene- ration Z ist kulturelle und ethnische Vielfalt wichtig. Auch soziale Gerechtigkeit und Gleich- berechtigung sind prägende Werte. Sie setzen sich für die Akzeptanz unterschiedlichster Le- bensformen ein. Individualismus und Aktivismus: Die Gene- ration Z sucht nach personalisierten Erfah- rungen, die ihren Interessen und Bedürfnissen entsprechen. Sie sind sozial und politisch aktiv und setzen sich für gesellschaftliche Themen, wie z. B. Umweltschutz, ein. • • Gesundheitsbewusstsein: Die Mitglieder der Generation Z sind gesundheitsbewusst und achten auf Ernährung, Fitness und mentales Wohlbefinden. Themen wie psychische Ge- sundheit sind für sie von großer Bedeutung. Über die skizzierte Generation Z hinaus gibt es noch weitere Generationen, die in der Abbildung überblicksartig dargestellt sind. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Generation Z eine vielfältige und dynamische Gruppe junger Menschen ist, die von der digita- len Transformation und dem gesellschaftlichen Wandel geprägt ist. Neben ihrer technologischen Kompetenz und ihrem multikulturellen Bewusst- Überblick über die unterschiedlichen Generationen. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Klaffke, M. (2022): Erfolgsfaktor Gene- rationen-Management – Roadmap für das Personalmanagement. In: Generationen-Management Konzepte, Instrumente, Good- Practice-Ansätze (Hrsg.). 3. Auflage, Wiesbaden Springer Nature, 2022, Abb. 1.1 [Generationen-Tableau], Seite 21 HR Performance 1/2025 77

Employer Branding Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Z Die AG-Attraktivität wird für die Generation Z von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Hierzu gehö- ren primär folgende Aspekte: • Die Work-Life-Balance hat für die Generation Z eine hohe Bedeutung. Die Möglichkeit, Ar- beitszeit und Arbeitsort flexibel zu gestalten, wird als entscheidend angesehen. Im Rahmen von New-Work-Initiativen finden diesbezüg- lich viele Veränderungen statt, z. B. hybride Arbeitsformen. Die Sinnhaftigkeit der Arbeit spielt ebenfalls eine große Rolle. • Die Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten spielen auch eine große Rolle, da persönliche und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten als relevant erachtet werden. In Zeiten von Digita- lisierung und Fachkräftemangel sollten Wei- terbildungs- und Entwicklungsprogramme au- tomatisch eine hohe Bedeutung haben. • Für die Generation Z sind zudem Partizipation und Einflussmöglichkeiten im Unternehmen von hoher Bedeutung. Die Transformation hin zu New Work beinhaltet auch ein anderes Füh- rungsverständnis. Dialog mit Mitarbeitenden auf Augenhöhe, Anerkennung und Feedback sollten daher in Unternehmen gefördert wer- den. • Aufgrund der digitalen Prägung der Generati- on Z ist die digitale Transformation von Un- ternehmen ebenfalls wichtig. Eine proaktive Anpassung an digitale Anforderungen und die Gestaltung von digitalen Lösungen sowie In- vestitionen in digitale Technologien und Pro- zesse im Rahmen von unterschiedlichen New- Work-Initiativen werden ebenfalls positiv bewertet und unterstützt. • Betriebliches Gesundheitsmanagement und die Förderung der psychischen Gesundheit stellen weiterhin Erfolgsfaktoren bzgl. AG-At- traktivität dar und bilden i. d. R. auch zentra- le Elemente im Rahmen von New Work. Ferner sind Maßnahmen der digitalen betrieblichen Gesundheitsförderung für die Generation Z sehr bedeutend. Ausblick Die Generation Z wird die Arbeitswelt in den nächsten Jahren entscheidend prägen. Ihre Wer- te, Erwartungen und technologischen Fähigkeiten bieten Unternehmen die Chance, sich zukunftsfä- hig und innovativ aufzustellen. Um das Potenzi- al dieser Generation voll ausschöpfen zu können, müssen Unternehmen jedoch bereit sein, weitrei- chende Veränderungen zu akzeptieren und umzu- setzen. Die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeits- ort, die Förderung von Diversität und Inklusion, sinnstiftende Tätigkeiten sowie die Betonung von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung sind Schlüsselbereiche, in denen Anpassungen not- wendig sind. Der Übergang in eine neue Arbeitswelt, die den Ansprüchen der Generation Z gerecht wird, ist keine leichte Aufgabe, aber eine lohnende Inves- tition in die Zukunft. Unternehmen, denen es ge- lingt, ein attraktives und modernes Arbeitsumfeld zu schaffen, werden nicht nur die besten Talente anziehen, sondern auch ihre Wettbewerbsfähig- keit und Innovationskraft steigern. Gerade für Führungskräfte und Personalverant- wortliche ist es wichtig, die spezifischen Prä- ferenzen und Bedürfnisse der Generation Z zu verstehen und zu integrieren. Durch einen konti- nuierlichen Dialog, gezielte Weiterbildungsange- bote und die Schaffung von Partizipationsmög- lichkeiten können Unternehmen eine produktive und motivierte Belegschaft fördern. Die Generation Z hat das Potenzial, die Arbeits- welt grundlegend zu verändern und eine nach- haltige, gerechte und innovative Zukunft zu ge- stalten. Es ist Unternehmen zu empfehlen, diese Chance zu nutzen und die notwendigen Schritte hin zu einer modernen Arbeitskultur zu gehen. PROF. DR. WOLFGANG BOHLEN lehrt an der AKAD Uni- versity in Stuttgart HR- und Talentmanagement (MBA), Personalmanage- ment (BA) sowie Digital Leadership and Communication (BA). LEAH PIELOK ist Absolventin an der AKAD Hochschule Stutt- gart im Studiengang BWL – Wirtschaftspsycholo- gie (M.A.) und beschäf- tigt sich mit dem Thema Arbeitgeber attraktivität aus Sicht der Gen Z. HR Performance 1/2025 79

Employer Branding nannt. Berufseinsteiger wünschen sich diese Möglichkeiten oft, um ihren Hobbys besser nachgehen zu können oder weil sie in einer Fernbeziehung leben. Bei Mitarbeitenden in der Lebensmitte ist das Motiv oft eher, dass ihnen dies das Betreuen ihrer Kinder oder die Pflege von Familienangehörigen erleichtert. Entsprechendes gilt für das Bedürfnis, „Wertschätzung“ zu erfahren. Was dies bedeutet, kann bei den Mitarbeitenden abhängig von ihrer Persönlichkeit und Lebenssituation sehr verschieden sein. Deshalb ist es für den Auf- und Ausbau eines lebensphasenorientierten Perso- nalmanagements wichtig: • in einem lebendigen Dialog mit den Mitarbeitenden zu ste- hen, • sich regelmäßig Feedback von ihnen einzuholen und • beim Finden passender Lösungen flexibel und kreativ zu sein. Unternehmenskultur: Eine gemeinsame Wertebasis schaffen Wie die Mitarbeitenden eines Unternehmens zusammenarbei- ten und miteinander kommunizieren, hängt maßgeblich von der Unternehmenskultur ab. In der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt ändern sich jedoch außer den Herausforderungen, vor denen die Unterneh- men stehen, auch die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihre Arbeitgeber immer schneller. Hierauf muss die Personalpolitik reagieren. Dies erfordert eine Unternehmenskultur: • die offen für Veränderungen ist, • die Individuen wahr und ernst nimmt und • deren Unterschiedlichkeit respektiert, sodass sich letztlich alle Mitarbeitenden wertgeschätzt fühlen. Es gilt also, eine Kultur zu schaffen, die: • Raum für unterschiedliche Perspektiven, Ideen und Arbeits- weisen bietet und • generationenübergreifend den Zusammenhalt und die Zu- sammenarbeit fördert. Talentmanagement: Einen gezielten Kompetenzaufbau betreiben Aktuell wissen viele Unternehmen noch nicht, welche Fähigkei- ten und Fertigkeiten ihre Mitarbeitenden künftig brauchen. Un- geachtet dessen ist ein an den strategischen Zielen orientier- tes Talentmanagement für den mittel- und langfristigen Erfolg der Unternehmen wichtig. Dabei geht es primär darum, ein Um- HR Performance 1/2025 81

selseitigem Respekt geprägten Kommunikationskultur. Alle Mitarbeitenden sollten ermutigt werden, ihre Ideen, Anliegen und Perspektiven über Generationen, Funktionen und Hierar- chien hinweg einzubringen. Das schafft ein Umfeld, in dem sich jeder Einzelne gehört fühlt, was wiederum die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch zwischen den Generationen stimu- liert. Weiterbildung: Das lebenslange Lernen stimulieren In der VUKA-Welt gewinnt das lebenslange Lernen an Bedeu- tung, weil sich die Arbeitswelt rasch wandelt und an die Mit- arbeitenden oft neue Anforderungen gestellt werden. Alters- übergreifend müssen sie stets neue Fähigkeiten entwickeln, um auch künftig beruflich erfolgreich zu sein. Deshalb sollten die Unternehmen eine Kultur des lebenslangen Lernens in ihrer Organisation fördern und ihren Mitarbeitenden generations- übergreifend Weiterbildungsmöglichkeiten offerieren, die sie hierbei unterstützen. Dabei gilt es, die unterschiedlichen Lernpräferenzen und -sti- le der Generationen zu beachten. Während die älteren Mitar- beitenden oft traditionelle Lernformate wie Präsenzseminare bevorzugen, präferieren die jüngeren häufig digitale Formate wie E-Learnings, Webinare und Onlinekurse – auch weil ihnen diese ein zeit- und ortsunabhängiges Lernen ermöglichen. Die Weiterbildungsangebote der Unternehmen sollten mit diesen Vorlieben korrespondieren. Das erhöht ihre Nutzung und Ak- zeptanz. Darüber hinaus sollte in den Unternehmen eine Lernkultur eta- bliert werden, die die Mitarbeitenden ermutigt, sich selbst ei- geninitiativ beruflich weiterzubilden und zu entwickeln. Das kann unter anderem durch ein Bereitstellen von Lernzeiten und -ressourcen und ein Anerkennen von Weiterbildungserfolgen geschehen. Wissensmanagement: Aus den Erfahrungen für die Zukunft lernen Ein professionelles Wissensmanagement schlägt unter ande- rem eine Brücke zwischen dem Fach- und Erfahrungswissen der älteren und der Innovationskraft der jüngeren Mitarbei- tenden. Dies ist in einer Zeit des raschen technologischen Fort- schritts und Wandels extrem wichtig, um in einer Organisation einerseits das vorhandene Wissen zu bewahren und anderer- seits den erforderlichen Raum für neue Ideen und Innovationen zu schaffen. Ein effektives Wissensmanagement setzt voraus, dass in ei- nem Unternehmen eine Kultur der Offenheit und des wechsel- seitigen Austauschs besteht. Dies erfordert wiederum formel- le und informelle Lern- und Austauschplattformen, auf denen die Mitarbeitenden generationenübergreifend ihr Wissen teilen und voneinander lernen können. Diesem Ziel dienen Mentor- ship-Programme und intergenerationelle Projektteams sowie Workshops und Schulungen. Employer Branding Zielführend sind zudem interaktive Wissensdatenbanken und Kollaborationstools, die generationenübergreifend einen ein- fachen und effizienten Austausch von Informationen und Er- fahrungen ermöglichen. Erfolgsmessung: Mit KPIs den Erfolg messen und bewerten Eine Erfolgsmessung im Generationenmix ist wichtig, um die Effektivität der Maßnahmen und Strategien zum Steigern der Attraktivität als Arbeitgeber zu bewerten und zu optimieren. Ein zentraler Key Performance Indicator (KPI) ist hierbei die Mitarbeiterzufriedenheit. Regelmäßige Mitarbeiterbefragun- gen können Aufschluss darüber geben, wie zufrieden die Mit- arbeiter mit ihrem Arbeitsumfeld, den Benefits, der Unterneh- menskultur und der Führung im Generationenmix sind. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit ist ein Indikator für ein positives Arbeitgeberimage und wirkt sich positiv auf die Mitarbeiterbin- dung und -motivation aus. Ein weiterer wichtiger KPI ist die Mitarbeiterfluktuation. Eine niedrige Fluktuationsrate deutet darauf hin, dass die Mitarbei- tenden sich mit den Werten und Zielen des Unternehmens und dessen Kultur identifizieren. Eine hohe Anzahl langjähriger Mit- arbeiter weist zudem auf eine erfolgreiche Personalpolitik und -arbeit hin. Die Ergebnisse der zur Erfolgsmessung ausgewählten KPIs sollten die Unternehmen regelmäßig analysieren und hieraus Handlungsempfehlungen ableiten. Diese Evaluation und Opti- mierung sollte ein kontinuierlicher Prozess sein, um dauerhaft den sich rasch wandelnden Anforderungen (nicht nur) der Mit- arbeitenden an Unternehmen gerecht zu werden. Fazit Ein gezielter Auf- und Ausbau eines attraktiven Arbeitgeber- profils im Generationenmix ist in der VUKA-Welt nötig, um als Unternehmen auch künftig im Wettbewerb um die raren Fach- und Führungskräfte erfolgreich zu sein. Er zielt darauf ab, die Stärken der verschiedenen Mitarbeitergenerationen gezielt für den Unternehmenserfolg zu nutzen, indem das Unternehmen eine inklusive Unternehmenskultur entwickelt, die unter ande- rem das lebenslange Lernen in der Organisation fördert. Das Entwickeln einer solchen Kultur erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, der von der Personalrekrutierung über die Personal- entwicklung bis hin zur Personalführung und Erfolgsmessung reicht. HANS-PETER MACHWÜRTH ist Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungs- unternehmens Machwürth Team In- ternational (MTI Consultancy), Vissel- hövede, www.mticonsultancy.com. HR Performance 1/2025 83

Employer Branding 31 Prozent der Befragten aus der Gen Z empfin- den die Verwendung von sinnlosen Management- begriffen als nicht überzeugend. Millennials und Angehörige der Gen X scheinen damit weniger Probleme zu haben (21 % beziehungsweise 24 %). Weiterhin haben auch 28 Prozent der Gen Z Ver- ständnisprobleme bei bestimmten Begriffen und Phrasen in der Arbeit und fast ein Viertel (23 %) fühlt sich durch die Informations- und Kommuni- kationsflut ihres Unternehmens überfordert. Diese Ergebnisse deuten auf eine Kommunika- tionsproblematik in vielen Unternehmen hin, die durch die Verwendung unklarer und oft irrefüh- render Begriffe sowie einer unzureichenden In- formationspolitik geprägt ist. Insbesondere die Diskrepanz zwischen den Unternehmenswerten und der tatsächlichen Arbeit sowie die Überlas- tung durch Kommunikationsflut stellen zentra- le Herausforderungen für die Gen Z dar. Arbeit- gebende sollten dies dringend berücksichtigen, wenn sie auf dem künftigen Arbeitnehmenden- Markt bestehen und Talente sowohl für sich ge- winnen als auch halten wollen. „Unsere Studie zeigt, dass Arbeitgebende die ei- genen Unternehmenswerte glaubwürdig präsen- tieren müssen, um junge Menschen anzuziehen. Die Generationen, die nach und nach auf den Ar- beitsmarkt drängen, haben hohe Erwartungen an ihre Arbeitgeber. Daher müssen diese neuen Stra- tegien entwickeln, um bestehende Mitarbeiten- de zu halten und auch Arbeitssuchende zu beein- drucken“, sagt Florian Schafroth, Geschäftsführer von Berkeley Kommunikation. „Die Gen Z schätzt es, wenn Werte klar und ehrlich kommuniziert werden. Ein zielgerichtetes Storytelling, wie es in der PR oder dem Content-Marketing zur Kunden- ansprache eingesetzt wird, kann auch das richti- ge Werkzeug für die interne Kommunikation sein, aber auch das Employer Branding positiv beein- flussen, um Werte und Geschichten unter aktuel- len und künftigen Teammitgliedern zu verbreiten.“ Drei Tipps, die Arbeitgebenden helfen, ihre Kommunikation zu stärken: 1. Generationen spezifisch kommunizieren Damit alle Mitarbeitende die Informationen und Werte verstehen, die man als Unternehmen ver- breiten und leben möchte, muss man seine Kom- munikationsstrategien an alle Zielgruppen an- passen. Exemplarisch kann man aus der Studie herauslesen, dass viele Managementbegriffe für Angehörige der Generation Z problematisch sind. 2. Wert auf interne Kommunikation legen Es ist wichtig, dass alle Mitarbeitenden Informa- tionen gut verstehen, und zwar unabhängig von der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Genera- tionenkohorte. Hier sollte auf eine klare Formu- lierung geachtet werden, um Missverständnisse auszuschließen. Denn werden kommunizierte In- halte gut verstanden, steigt auch die Identifika- tion der Mitarbeitenden mit der Unternehmens- marke. 3. Feedback-Kultur fördern Mitarbeitende sollten dazu angehalten werden, sich zu ihrer Arbeit beziehungsweise ihren Kritik- punkten oder positiven Erlebnissen zu jederzeit zu äußern. Eine Kultur des offenen Austauschs und des wertschätzenden Feedbacks stärkt die Bindung und Loyalität zum Unternehmen. Regel- mäßige Umfragen, Feedback-Runden und offene Diskussionsforen ermöglichen Mitarbeitenden, ihre Meinungen und Vorschläge einzubringen. Der vollständige Studien-Report „Beyond Bran- ding: Storytelling als Mittel zur Mitarbeiterbin- dung“ ist kostenfrei verfügbar unter dem nach- folgenden Link: bit.ly/4cW5ZP4 QUELLE: Berkeley Kommunikation, www.berkeleypr.com/de HR Performance 1/2025 85

New Work | Remote Work Um diesen Balanceakt hybrider Arbeit zu schaf- fen, sind Unternehmen, Personalverantwortliche, Führungskräfte und Mitarbeitende gefragt, einen aktiven Beitrag im Gestaltungsprozess zu leisten. Dabei gilt es, Strategien zu hinterfragen, festge- fahrene Muster aufzubrechen und neue Lösungen zu entwickeln, um so die Einzelperson zu befä- higen, sich in und zwischen beiden Arbeitssys- temen optimal zu bewegen. Die Schaffung not- wendiger Rahmenbedingungen sowie die aktive Gestaltung des Miteinanders im Home- und be- trieblichen Office stellen hierbei zentrale Aspekte dar. Dabei kommt sowohl den Mitarbeitenden als auch den Führungskräften eine wichtige Rolle zu. Aktive Gestaltung der hybriden Arbeitswelt Im Kontext der Gestaltung hybrider Arbeit können die Arbeit im Homeoffice und im betrieblichen Of- fice jeweils unterschiedliche Anforderungen an Mitarbeitende, Teams, Führungskräfte und Orga- nisation stellen. Um beides optimal zu gestalten und miteinander zu verbinden, kann der Mensch- Technik-Organisations-Ansatz (Strohm und Ulich, 1997; Ulich, 2011, 2013) im Gestaltungsprozess unterstützen (Wieland & Groenewald, 2021a, b). Der Ansatz beschreibt drei Bereiche zur Gestal- tung von Arbeitssystemen, die weiterhin mitein- ander verknüpft werden müssen. 1. Mensch: Hier stehen die Mitarbeitenden mit ihren individuellen Bedürfnissen, Ressourcen und Kompetenzen im Fokus. 2. Technik: Dieser Bereich beschreibt die Rah- menbedingungen und Ausstattung, die benö- tigt werden, um gute Arbeit leisten zu können. Dies bezieht sich sowohl auf die Situation vor Ort als auch im Homeoffice. 3. Organisation: Hierunter werden die aufgaben- bezogenen und sozialen Kommunikationspro- zesse verstanden, die der Zusammenarbeit zu- grunde liegen. Aus diesen drei Bereichen ergeben sich konkre- te Herausforderungen für Mitarbeitende (M), Ar- beitsplatzgestaltung (T) und die Zusammenarbeit im Unternehmen (O), aus denen sich Gestaltungs- aufgaben für Führungskräfte, Mitarbeitende und Teams ergeben. Darüber hinaus müssen diese drei Bereiche auch miteinander in Einklang ge- bracht werden, was die wahrscheinlich schwie- rigste Gestaltungsaufgabe darstellt. In der Abbil- dung unten werden wichtige Aufgaben für die drei Stakeholdergruppen in der aktiven Gestaltung ei- ner erfolgreichen hybriden Arbeit illustriert. Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben Der erste Bereich beschäftigt sich unmittelbar mit den Ressourcen, Kompetenzen und Bedarfen der Mitarbeitenden: Hybride Arbeit – insbesondere im Homeoffice – bedeutet auch eine Entgrenzung der Lebensbereiche, bei der sowohl die physischen als auch die zeitlichen Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben aufweichen. Dies birgt einerseits Chancen für mehr Flexibilität und bessere Verein- barkeit von Beruf und Privatleben, andererseits aber auch Risiken wie zum Beispiel eine steigende psychische Belastung durch ständige Erreichbar- keit (Ott et al., 2021). Gestaltungsaufgaben für Mitarbeitende, Teams und Führungskräfte für eine erfolgreiche hybride Arbeit HR Performance 1/2025 87

New Work | Remote Work Ausstattung im Homeoffice Der zweite Bereich adressiert die notwendige Ausstattung in der hybriden Arbeit. Die Bereit- stellung eines gesundheitserhaltenden Arbeits- platzes im betrieblichen Office lässt sich leicht sicherstellen und regelmäßig überprüfen. Der Ar- beitsplatz im Homeoffice reicht in der Realität von Telearbeitsplätzen, mit ergonomischem Schreib- tisch, Stuhl und allem, was dazugehört, bis zum mobilen Arbeiten mit Laptop am Küchentisch oder auf der Couch. Weil viele Unternehmen für das mobile Arbeiten ausschließlich die IT-Ausstattung (z. B. mobile Endgeräte, Videokonferenzsysteme, VPN-Zugän- ge) vorsehen, sind Mitarbeitende im Homeoffice in vielen Fällen nicht mit ergonomischen Arbeits- plätzen ausgestattet oder müssen selbst für das entsprechende Mobiliar aufkommen (Hofmann et al., 2021; Krick et al., 2024). Entsprechend wird die Frage der Ausstattung im Homeoffice auf Ar- beitgeber- und Arbeitnehmervertretungsseite oft kontrovers diskutiert und die Debatte über Rech- te und Pflichten beider Seiten ist noch nicht ab- geschlossen. Gestaltung eines gesunden Arbeitsplatzes Neben den physischen Arbeitsbedingungen müs- sen auch die psychischen Belastungen durch die Arbeit betrachtet werden, um es Mitarbeitenden zu ermöglichen, ihre Aufgaben auf gesunde Art und Weise zu erledigen. Bedenkt man die Ent- grenzung der Lebensbereiche, so kann ständige Erreichbarkeit oder Mehrarbeit im Homeoffice zu psychischer Belastung und Krankheit führen (Ott et al., 2021). Um gesundheitserhaltende Arbeitsplätze zu ge- währleisten, sollten diese regelmäßig durch Ge- fährdungsbeurteilungen überprüft werden. De- ren Durchführung ist im Homeoffice sicherlich herausfordernder als im betrieblichen Office, da Unternehmen nicht ohne Weiteres private Woh- nungen betreten dürfen. Jedoch gibt es zunehmend frei verfügbare Check- listen (z. B. von der DGUV), die es den Mitarbei- tenden ermöglichen, potenzielle Gefahrenquellen selbst zu identifizieren und notwendige Anpas- sungen zu kommunizieren. So können psychi- sche und physische Belastungen im Homeoffice reduziert werden, indem die dafür notwendigen Strukturen identifiziert sowie Autonomie, Verant- wortungsübernahme und Partizipation der Mitar- beitenden gestärkt werden. Hinweise: Dieser Beitrag wird in Ausgabe 2/2025 der HR Performance mit einem zweiten Teil fort- gesetzt. Das komplette Literaturverzeichnis des Beitrages ist am Ende des 2. Teils in der HRP 2/2025 vermerkt. DR. SVENJA SCHUMACHER, Universität Osnabrück, Post-Doc am Fachgebiet Arbeits- und Organisa- tionspsychologie, E-Mail: svenja.schuma- cher@uni-osnabrueck.de JONAS BRÜGGEMANN (M.Sc. Psychologie), Universität Osnabrück, Doktorand am Fachgebiet Arbeits- und Organi- sationspsychologie, E-Mail: jonas.bruegge- mann@uni-osnabrueck.de KIM KRISTIN TERKUHLEN (M.Sc. Psychologie), Uni- versität Osnabrück, Dok- torandin am Fachgebiet Arbeits- und Organisa- tionspsychologie, E-Mail: kimkristin.terkuh- len@uni-osnabrueck.de PROF. DR. KARSTEN MÜLLER, Universität Osnabrück, Leiter des Fachgebiets Arbeits- und Organisa- tionspsychologie, E-Mail: karsten.mueller@ uni-osnabrueck.de HR Performance 1/2025 89

New Work | Remote Work Mit Blick auf Ihre eigenen Erfahrungen: Inwieweit stimmen Sie den folgenden Statements zu? Die jungen Mitarbeitenden sind zu wenig engagiert und motiviert. 25 % 59 % 14 % Die jungen Mitarbeitenden stellen zu hohe Forderungen an das Unternehmen. 11 % 43 % 42 % 4 % Älteren Mitarbeitenden fehlt es an der Veränderungsbereitschaft. 2 % 44 % Ältere Mitarbeitende tun sich schwer mit dem digitalen Wandel. 5 % 45 % 47 % 47 % 7 % 4 % Die jungen Mitarbeitenden bringen wichtige digitale Kompetenzen mit. 26 % 60 % 11 % 2 % Die älteren Mitarbeitenden bringen unverzichtbares Erfahrungswissen ein. 68 % 28 % 4 % Man kann nicht verallgemeinern: Nicht die Generation, sondern die einzelne Person ist entscheidend. 81 % 16 % 2 % 1 % trifft voll zu trifft überwiegend zu trifft weniger zu trifft gar nicht zu nerationen. So gibt auch (fast) die Hälfte der von uns befragten Unternehmen an, dass sie sehen, dass sich ältere Mitarbeitende mit dem digita- len Wandel schwertun und es ihnen an Verände- rungsbereitschaft fehle. Dabei gibt es davon un- bestritten ein großes Erfahrungswissen, bspw. über betriebliche Prozesse, das unverzichtbar ist. Gerade hier stellt sich für Unternehmen in den nächsten Jahren (bevor ein Großteil der Babyboo- mer in Rente geht), dieses Erfahrungswissen im Betrieb an Jüngere weiterzugeben. Darüber hinaus fördert die Generationenvielfalt die Beschäftigtenbindung und Produktivität. Der ständige Wissenstransfer und die Weiterqualifi- zierung steigern die Motivation und Produktivi- tät der Mitarbeitenden. Sie fühlen sich wertge- schätzt, wenn sie nicht nur einen Mehrwert für ihr Team schaffen, sondern auch etwas Neues lernen und ihr Wissen erweitern können. Arbeitnehmen- de bleiben länger in einem Unternehmen, in dem sie sich wertgeschätzt fühlen und eine positive Unternehmenskultur erleben können. Vorteile der Generationenvielfalt Die Bedeutung von Führungsstilen Die Zusammenarbeit zwischen Generationen bringt zwar Herausforderungen, aber auch eine Vielzahl von Vorteilen mit sich. Eine der wichtigsten ist die Kombination von Erfahrung und Innovation. Ältere Mitarbeitende bringen oft eine Fülle an Er- fahrungen und Weisheit mit, die jüngeren Kollegen als wertvolle Ressource dienen können. Gleichzei- tig steuern jüngere Mitarbeitende neue Ideen und kreative Lösungsansätze bei, die durch ihre digitale Kompetenz und Flexibilität ermöglicht werden. Eine weitere Stärke ist ein besseres Verständnis der Zielgruppen. Durch eine Altersvielfalt im Team können Unternehmen die Bedürfnisse und Präfe- renzen verschiedener Altersgruppen ihrer Ziel- gruppe besser nachempfinden. Ältere Mitarbeiten- de können beispielsweise besser verstehen, wie ältere Kunden denken und welche Bedürfnisse sie haben, während jüngere Mitarbeitende sich besser in jüngere Zielgruppen hineinversetzen können. In einem multigenerationellen Team spielen Füh- rungskräfte eine entscheidende Rolle. Sie sind nicht nur dafür verantwortlich, Ziele zu setzen und Ergebnisse zu überprüfen, sondern auch da- für, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die den unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht wird. Die Generation X schätzt Führungspersönlichkeiten, die klare Anweisungen geben und durch Erfah- rung überzeugen. Millennials hingegen suchen in Führungskräften Mentoren, die ihnen Freiraum für eigenständiges Arbeiten lassen und sie bei ih- rer persönlichen Entwicklung unterstützen. Die Generation Z erwartet Führung, die durch Trans- parenz und Agilität geprägt ist, sowie eine klare Haltung zu sozialen Themen. Dies bedeutet, dass Führungskräfte sich zuneh- mend als Mediatoren und Moderatoren verste- hen müssen. Mentoring-Programme, bei denen sich erfahrene Mitarbeitende und Nachwuchsta- HR Performance 1/2025 91

New Work | Remote Work Was ist für eine gute und produktive Zusammenarbeit der Generationen im Betrieb zu tun? Die individuellen Fähigkeiten jeder Person unabhängig vom Alter im Blick haben. Generationen zusammenbringen, um gegenseitiges Verständnis, Wertschätzung und Wissensaustausch zu fördern. Die Älteren mit ihrem Erfahrungswissen aktiv bei Neuerungen einbinden (kein Abstellgleis). Gelegenheiten für junge Mitarbeitende schaffen, um Ideen entwickeln und einbringen zu können. Eine faire Verteilung der Arbeitsbelastungen zwischen den Altersgruppen (nicht überfordern, nicht unterfordern!). Attraktive und flexible Arbeitszeitmodelle für alle Altersgruppen anbieten. wichtig eher wichtig eher unwichtig & unwichtig 88 % 81 % 77 % 76 % 74 % 68 % 14 % 16 % 3 % 23 % 23 % 1 % 24 % 2 % 27 % 5 % men, die nicht nur auf generationenübergreifen- de, sondern auch auf kulturelle Vielfalt setzen, schaffen ein offenes Arbeitsklima, das Kreativität und Innovation fördert. Dies kann durch geziel- te Diversitätsprogramme und die Unterstützung von Randgruppen erreicht werden. Eine alters- gemischte Belegschaft kann einem Unternehmen helfen, seine Kundschaft besser zu verstehen und zu bedienen, da sie die Vielfalt der Generationen in der Zielgruppe widerspiegelt. Für eine erfolgreiche generationsübergreifende Zusammenarbeit sollten Unternehmen drei zen- trale Bereiche adressieren: ma aktiv zu adressieren und gezielt Maßnahmen umzusetzen. Indem Unternehmen die Expertise aller Genera- tionen kombinieren, schaffen sie einen enormen Wettbewerbsvorteil. Junge und erfahrene Mit- arbeitende, die gezielt in Teams, Projekten und auch in der Führungsebene gemischt werden, bringen einen Mix aus Erfahrung und Kompetenz auf mehreren Ebenen mit, der die Unternehmens- kultur stärkt und alle Beteiligten voranbringt. Dies führt zu einer wachsenden Attraktivität der Arbeitgebermarke und reduziert das Risiko, vom drohenden Fachkräftemangel stark getroffen zu werden. 1. Gestaltung menschengerechter Arbeitsplätze für alle Altersgruppen 2. Entwicklung einer lebensphasenorientierten Literatur Personalpolitik 3. Förderung der arbeitsprozessbezogenen Wei- terbildung Held, G. & Hinz, A. (2024): So gelingt eine gute Zusammenarbeit der Generationen. Eschborn: RKW Kompetenzzentrum. www. rkw-kompetenzzentrum.de/publikationen/leitfaden/2024/ so-gelingt-eine-gute-zusammenarbeit-der-generationen/ Fazit: Eine zukunftsfähige Unternehmenskultur aufbauen Unternehmen, die generationsübergreifende Zu- sammenarbeit fördern, sind besser gerüstet, sich den Herausforderungen des digitalen Wan- dels, der Globalisierung und des demografischen Wandels zu stellen. Der Schlüssel liegt darin, die Unterschiede der Generationen als Chance zu be- greifen und eine Unternehmenskultur zu schaf- fen, die auf gegenseitigem Respekt, Offenheit und Zusammenarbeit basiert. Dazu gehört, das The- GABRIELE HELD, Referentin im Fach bereich Fachkräftesicherung, RKW Kompetenzzentrum, E-Mail: held@rkw.de, www.rkw-kompetenz- zentrum.de HR Performance 1/2025 93

Management Prozesse bei der Papierkorb-Reinigung im Büro- trakt wurden dem Simplexity-Manager zum Kos- tenrunter-Scanning vorgelegt. Thema: Hier wird viel zu viel Komplexität betrieben. Und komplex = teuer. Und teuer = kostet viel Geld. Und Geld = ha- ben wir nicht. Man beschließt, dem Reinigungspersonal die Ar- beitszeit zu streichen, mit der sie die Papierkü- bel in den Büroräumlichkeiten leeren bzw. das Papier aus dem sogenannten „papierlosen“ Büro einsammeln. Alle Mitarbeitende sind angehalten, das Papier entweder nach Hause zu nehmen oder beim zentralen Sammelbehälter auf dem Perso- nal-Parkplatz selbst zu entsorgen. So weit, so gut. Die nun funktionslosen Papiersammelbehält- nisse in den Büros werden in einer konzentrierten Aufräumaktion mit dem Projektnamen „Simplexi- ty-4-Paperbox“ weggeräumt. Hannes ist wieder einmal für die Umsetzung zu- ständig. Allerdings ist dafür noch die Lieferung eines neuen, anthrazitfarbenen, säurebeständi- gen 18/10-Chrom-Nickel-Edelstahl-Kübel mit ei- ner Oxidationsbeständigkeit bis ca. 900 Grad für den neuen Feel-Good-Manager offen. Ihm graut, wenn die Rechnung dafür kommt. Nicht, dass man das Geld nicht hätte, aber die Kostenstelle „Material für Papierentsorgung“ gibt es jetzt nicht mehr! Simplexity halt. Wie aber soll man das jetzt verrechnen? Denn bei Hannes Firma wurde noch jede Rechnung bezahlt. Aber … man soll sich ja nicht um solchen Kleinkram kümmern … – denn: Think big or go home! Hannes macht das zweite … einen schönen Feierabend. STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, stefan-haeseli.com WERDEN SIE ARTEN SCHUTZER MIT IHREM NACHLASS. Gestalten Sie Ihr Testament zugunsten des WWF und leisten Sie einen unvergesslichen Beitrag für bedrohte Tierarten und ihre Lebensräume. WWF Deutschland · Reinhardtstraße 18 · 10117 Berlin wwf.de/testamente Bestellen Sie am besten gleich unseren kostenfreien Ratgeber: TEL.: 030.311 777-729 lisa.tembrink-sorino@wwf.de

Service Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Tatsächlich hatte ich nie den ei- nen Wunsch, ich habe es eher auf mich zukommen lassen. Ein guter Tag beginnt … … mit Terminen erst ab 9 Uhr. liebsten beschäftige Am mich mit … … Sport, Filmen, Büchern und gu- tem Essen. ich Wenn Sie einen persönlichen Wunsch freihätten, würden Sie … … alle Populisten und Extremis- ten abschaffen. Was schätzen Ihre Freunde/ Ihr/e Partner/in an Ihnen? Meine Zuverlässigkeit und Hilfs- bereitschaft. Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? Ich bin mit meinem aktuellen Leben sehr zufrieden. Wenn es aber etwas anderes sein soll, dann würde ich DJ werden. Das mache ich als Hobby und habe viel Spaß dabei. Was ist für Sie im Leben wichtig? Dass es meiner Familie und auch unseren Mitarbeitenden gut geht und dass mir mein Job Spaß macht. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? Kein Ratschlag, aber ein gutes Zitat: „Gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden“. Worüber können Sie lachen? Über sehr viel. Von hochwertiger Satire bis zum Flachwitz ist alles dabei, ganz vorn dabei ist auch abgefahrener britischer Humor. Wobei können Sie am besten abschalten? Beim Joggen. Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Gardasee oder ein Städtetrip nach London, Barcelona, Rom. Mit meiner Familie oder zu zweit mit meiner Frau. Sie bekommen 1.000 Euro geschenkt. Was machen Sie damit? Ein schönes Wochenende mit meiner Frau, z. B. Wander- und Wellness-Wochenende. Was bedeutet Ihnen Sport? Sehr viel. Ich hatte in der Schule Leistungskurs Sport, habe Handball und Volleyball gespielt und Leichtathletik betrieben. Davon geblieben ist regelmäßiges Laufen und Work-outs. Welche Musik hören Sie gern? Querbeet durch die Jahrzehnte und die Musikgenres. Hard Rock, Pop, Elektro. Als Künstler und Bands würden mir spontan AC/DC, Queen, Abba, Eurythmics, Ed Sheeran, Adele einfallen. Hier können Sie ein Buch empfehlen: Douglas Adams: „Per Anhalter durch die Galaxis“, ansonsten auch gern Krimis. Fachliteratur empfehle ich öfter auf LinkedIn. Entweder … oder: Tee oder Kaffee? Kaffee. Hund oder Katze? Keines von beiden. Berge oder Meer? Sowohl als auch. Sommer oder Winter? Sommer. Fahrrad oder Auto? Auto. (Nacht)Eule oder Lerche? Eule. Kino, DVD oder Streaming? Lieber Kino, aber auch Streaming. HR Performance 1/2025 97

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