ISSN: 1866-3753 · datakontext.com SPECIAL Mai 2/2024 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Digitale Personalakte – Dokumenten- management – Vertragsmanagement – HR-Prozesse – Workflow Management Digitale HR-Verwaltung

EDITORIAL HR-SOFTWARE WÄCHST IN DIE BREITE UND IN DIE TIEFE Seit nahezu 30 Jahren bewegt das Thema „digitale Personalakte“ Softwareent- wickler und Personalverantwortliche. Professor Dr. Wilhelm Mülder begleitet und analysiert diesen Prozess seit vielen Jahren (s. S. 4 ff.). Allein in den Jahren der COVID-19-Pandemie wuchsen die externen Zugriffs- und Arbeitsmöglichkeiten massiv. Mitarbeiter brauchen heute keine telefonischen Sprechzeiten mehr, um HR-Themen gelöst zu bekommen. Vielfach hilft heute ein freundlicher Chatbot weiter. Und seit der Verfügbarkeit von ChatGPT wächst die Bedeutung der KI innerhalb der digitalen Personalakte. Allein die Verfügbarkeit verändert die Art und Weise, wie Mitarbeiter und HR- Entscheider mit Themen umgehen. Vorausgesetzt, die Daten sind gepflegt, kom- plett und aktualisiert, dann können sie jederzeit und von den meisten Orten aus genutzt werden. Über die Jahre haben die Umfänge der einzelnen Personalakten er- heblich zugenommen – das alles in Papierformaten zu pflegen, wäre heute gar nicht mehr realisierbar. Wer diese Datenvolumen klassifizieren will, benötigt KI-Tools. Technologie kann gute Unternehmensführung nicht ersetzen Noch hat der Taylorismus nichts an seiner Faszination verloren. Das Modell, Ar- beitsprozesse in kleine Einheiten zu zerlegen, erlaubte es den Schlachthöfen in Chicago in der Zeit um 1865 Menschen ohne Qualifikation und Sprachkenntnisse einzustellen. Henry Ford perfektionierte dieses Fließbandsystem in den 20er-Jah- ren des folgenden Jahrhunderts. Der Mensch und seine Fähigkeiten spielten dabei eher eine untergeordnete Rolle. Er war jederzeit austauschbar. Arbeitskräfte gab es genug. Dr. Georg Kraus (s. S. 12 ff.) führt uns vor Augen, dass wir heute in einer anderen Zeit und in anderen Verhältnissen leben. Wir können nicht alle Rentabilitätsprobleme mit Technologien lösen. Es reicht nicht mehr, nur den Durchlauf und die Lieferzeiten zu verbessern. Wir wollen die Arbeits- und Lebensqualität und den Kundennutzen steigern. Dafür müssen wir das Abteilungsdenken überwinden und den Horizont der Maschinenspezialisten erweitern. Die starren Organisations- und Denkstrukturen sollten der Vergan- genheit angehören. Wir brauchen Handlungsspielräume für Innovationen und Fantasien. Dafür müssen Unternehmen mit ihren Teams moderne Formen der Führung entwickeln. Nur so lassen sich Wettbewerbsvorteile, neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln. HR-Softwareanbieter bleiben zuversichtlich Seit Jahrzehnten kennt der HR-Softwaremarkt nur Wachstum. Das bestätigen seit fast zehn Jahren die Analysen des Wirtschaftsinstituts Wolfgang Witte. Die Soft- ware wächst mit den Anforderungen, Herausforderungen und Veränderungen. Wer die gesetzlichen Regelungen (s. Raschid Bouabba, S. 24 ff.) umsetzen will, braucht immer bessere und umfangreichere Lösungen. Dabei führt kein Weg mehr an der Cloud vorbei (s. Katharina Van Meenen-Röhrig, S. 18 ff.). Vor 40 Jahren war es für die Generation X selbstverständlich, dass sie mit der Personalabteilung einen Ter- min telefonisch vereinbarte. Heute, im Zeitalter der Personalisierung, kann sich jeder die benötigten Informationen selbst abrufen. Wir wünschen Ihnen wertvolle Anregungen beim Lesen dieser Ausgabe. Ihr Franz Langecker Chefredakteur HR Performance Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de INHALTEDITORIALHR-Software wächst in die Breite und in die Tiefe ...........3DIGITALE PERSONALAKTEDer wichtigste Baustein der HR-Digitalisierungsstrategie Die elektronische Personalakte ................................4Die Digitalisierung von Personalprozessen ..............9ANBIETERÜBERSICHTDigitale Personalakten- führung (DPA) ............................10HR-PROZESSEBusiness Process Reengineering – ein „Gamechanger“? ...............12HR-SOFTWAREVolle Kraft voraus! Die HR-Softwareanbieter bleiben zuversichtlich. ........................16WORKFLOW MANAGEMENT UND HR-CLOUDNeue Trends in der HR-Cloud .........................18DIGITALE HR-VERWALTUNGDen digitalen HR-Wandel gestalten ..............20VERTRAGSMANAGEMENT | BESCHEINIGUNGSWESENDigitale HR-Prozesse im Blick .......................................24DIGITALISIERUNG UND KIBeschäftigte wollen KI-Schulungen .........................30Impressum ..................................313 HR Performance 2/2024 ▶ Digitale HR-Verwaltung

INHALT DER DIGITALEN PERSONALAKTEN Ganz generell gehören alle personen be- zogenen Dokumente, die im Zusammen- hang mit dem Arbeitsverhältnis stehen, in eine Personalakte. Neben der Papierform existieren Dateien mit personenbezogenen Angaben, etwa in Form von Excel- oder Word-Dateien, sowie E-Mails mit und ohne Anhang, die ebenfalls aufzubewahren sind. Personalakten enthalten somit sämtliche Schriftstücke und Dateien, die entweder aufgrund rechtlicher Vorgaben auf be- wahrt werden müssen oder aus praktischen Gründen oder auch aus Tradition aufbe- wahrt werden. Inhaltlich fallen diese Do- kumente während des gesamten Lebenszy- klus eines Arbeitnehmers im Unternehmen an, beginnend mit den Bewerbungsunter- lagen und dem Arbeitsvertrag bis hin zum Kündigungsschreiben oder Renteneintritt. Die Akten werden meistens zentral in der Personalabteilung aufbewahrt. Es gibt je- doch auch zusätzliche dezentrale „Schat- tenakten“, wenn etwa ein Vorgesetzter be- stimmte Unterlagen seiner Mitarbeiter als Kopie aufbewahrt. Einige Dokumente gehören nicht in die Personalakte, auch nicht in eine digitale Akte. Hierzu zählen z. B. Dokumente, die das Persönlichkeitsrecht des Mitarbeiters gefährden, Daten zum gesundheitlichen Zustand, Krankheitstage oder Krankheits- gründe, Unterlagen des Betriebsarztes über einen Mitarbeiter, psychologische Gutach- ten. VORGEHENSWEISE BEI AUSWAHL UND EIN- FÜHRUNG DER DIGITALEN PERSONALAKTE 1. Projekt initialisieren Auswahl und Implementierung eines Tools zur Personalaktenführung sollte im Rah- men eines Projekts in mehreren Schritten erfolgen (vgl. Abb. 1). Zu Beginn werden Projektziele definiert und eine Projekt- gruppe eingerichtet. HR muss hierbei die Projektleitung übernehmen, um auch alle wichtigen personalwirtschaftlichen und Digitale Personalakte Initialisierung HR- Prozesse Anforderungen Auswahl Einführung Start Analyse Erhebung Entscheidung Inbetriebnahme • Projektziele • Budget • Projektauftrag • Projektgruppe • Ist-Prozesse • Prozess- Optimierung • Workflows • Lastenheft • Wirtschaftlichkeit • Markt- u. Produkt- informationen • Installation Personalakte • Testsystem • Vertrag • Integration HR-System • Abschluss Betriebsvereinb. • Schnittstellen • Dokumenten- import • Schulung • Scannen Abb. 1: Vorgehensweise bei der Einführung der digitalen Personalakte arbeitsrechtlichen Anforderungen abzu- decken. Auch Mitarbeiter aus der eigenen IT sollten von vornherein im Projekt mitarbeiten, weil diese zukünftig das neue System betreiben und erster Ansprechpartner für alle tech- nischen Fragen sein werden. Ferner emp- fiehlt es sich, von vornherein Betriebsrat und Datenschutz zu beteiligen, weil eine digitale Personalakte letztlich äußerst sen- sible, schutzbedürftige persönliche Daten enthält. Vom Management muss ein be- stimmtes Budget genehmigt werden; eben- so sind Projektstart und -ende festzulegen. Auslöser für ein Digitalisierungsprojekt ist meistens die Unzufriedenheit mit dem derzeitigen Zustand. Personalakten wer- den z. B. in Aktenschränken in der Zent- rale aufbewahrt, ein dezentraler Zugriff ist nicht ohne Weiteres möglich. Die zur Ein- sicht angeforderten Akten müssen kopiert und verschickt werden. Hierbei treten stets Wartezeiten auf. Vielfach ist der Zugang zu den Akten auch nicht besonders abgesichert, beispielsweise fehlen Brandschutzvorrich- tungen. Letztlich nehmen über mehrere Jahre gelagerte Personalakten auch sehr viel Platz in Anspruch. Im Mittelpunkt der Ana- lyse stehen unterschiedliche W-Fragen: 2. HR-Prozesse analysieren Die geplante digitale Aktenführung bietet die Chance, sämtliche administrativen HR- Prozesse einer genauen Prüfung zu unter- ziehen. Alte Zöpfe können hierbei ruhig abgeschnitten werden. Es werden zunächst einmal die relevanten Prozesse im Zusam- menhang mit der Personalakte untersucht. Beispielsweise wird geprüft, welche Doku- mente in welcher Form (Original oder Ko- pie) an welcher Stelle (zentral oder dezent- ral) wie lange aufbewahrt werden. Oder wie häufig auf die Papierakte zugegriffen wird, wie lange nach bestimmten Dokumenten gesucht wird, wie der Einblick von Arbeit- nehmern in ihre Akten geregelt ist. Mit einer digitalen Akte ändern sich tra- ditionelle Vorgehensweisen in der Regel, beispielsweise könnten einzelne Mitarbei- ter temporär einen Zugriff auf ihre Akte erhalten oder Vorgesetzte könnten ausge- wählte Teile der Mitarbeiter-Akten online einsehen. ▪ Warum wird überhaupt auf die Personalakte zugegriffen? ▪ Wie laufen Genehmigungs prozesse mit anschließender Ablage von Personalvorgängen ab? ▪ Wie lange werden Personaldoku- mente in Papierform aufbewahrt? ▪ Welche unterschiedlichen Dokumentenarten umfasst die bisherige Personalakte? ▪ Woher stammen die verschiedenen Personaldokumente? ▪ Wer archiviert heute? ▪ Welche Formate existieren bei digitalen Personaldaten (Word- Format, .pdf, .xls etc.)? ▪ Wie viele unterschiedliche Doku- mente umfasst das Archiv? ▪ Welche Stellen benötigen Zugriff auf Personalakten? ▪ Wie ist die Struktur/Einteilung der Personalakte heute? ▪ Welche Unterschiede gibt es bei der Personalaktenführung zwischen der Zentrale und Niederlassungen? HR Performance 2/2024 ▶ Digitale HR-Verwaltung 5

des Softwareherstellers besprochen wer- den. 4. Auswahlentscheidung Sobald klar ist, was aus fachlicher und tech- nischer Sicht gebraucht wird, kann mit der Auswahl der Software begonnen werden. Eine Marktübersicht verschafft man sich leicht durch Onlinerecherchen, Beiträge in Fachzeitschriften, den Besuch perso- nalwirtschaftlicher Fachmessen, Fachta- gungen und Anbieter-Präsentationen. Es wird empfohlen, drei bis fünf Lösungen ge- nauer anzuschauen. Im Rahmen eines sog. „Beauty-Contest“ können mehrere An- bieter an einem Tag zur Präsentation ih- rer Produkte im Umfang von jeweils max. zwei bis drei Stunden eingeladen werden. Nach dieser kompakten Vorstellung hat das Projektteam zumeist eine klare Vor- stellung, mit welchem Anbieter anschlie- ßend weitergehende Gespräche zu führen sind. Hierbei konzentriert man sich auf die voraussichtlichen Kosten, den zu erwar- tenden Nutzen, den vorgesehenen Zeitplan und die Klärung technischer Detailfragen. In einigen Fällen wird eine Testinstalla- tion vereinbart, bevor es zur eigentlichen Auftragsvergabe und Vertragsunterzeich- nung kommt. 5. Inbetriebnahme In der Einführungsphase müssen zunächst die Hard- und Software-Komponenten für die Aufnahme des Echtbetriebs bereitge- stellt werden. Auf Wunsch des Anwenders müssen eventuell Anpassungen der Stan- dardlösung vorgenommen werden. Exis- tierende HR-Systeme sind anzubinden. Außerdem sollte jetzt eine Betriebsverein- barung abgeschlossen werden. Falls bereits eine digitale Akte vorhanden war, werden die alten Datenbestände übernommen. Zu diesem Zeitpunkt sollten auch die zukünf- tigen Nutzer sowie der Systemadminis- trator geschult werden. Die vorhandenen analogen Personalakten werden für das an- schließende Scannen vorbereitet, z. B. Bü- roklammern, gelbe Merkzettel etc. entfernt. Das Scannen von Bestandsakten kann ent- weder von eigenen Mitarbeitern oder durch einen externen Dienstleister vorgenom- men werden. Ein besonderes Problem be- Digitale Personalakte trifft die Entscheidung, ob auch die Akten ausgeschiedener Mitarbeiter in die digitale Personalakte übernommen werden sollen. Einerseits müssen diese Akten noch meh- rere Jahre aufbewahrt werden, andererseits werden diese Dokumente nur sehr selten benötigt, also könnte man sie in Papierform belassen. Eine Vereinfachung besteht darin, die Akten der ehemaligen Mitarbeiter zwar zu scannen, allerdings keine Einzelindizie- rung vorzunehmen, sondern die Akten zu- sammenzufassen. Es muss auch festgelegt werden, auf wel- che Weise zukünftig neue Papierdoku- mente eingescannt und archiviert werden sollen. Hierbei lassen sich frühes Archivie- ren und spätes Archivieren unterscheiden. Beim frühen Archivieren arbeitet man von Anfang an mit digitalen Dokumenten. Pa- pierdokumente werden direkt nach ihrem Eingang im Unternehmen gescannt und dem einzelnen Arbeitnehmer zugeordnet. Die gesamte Bearbeitung erfolgt mit den elektronischen Dokumenten, ebenso die Weiterleitung. Im gesamten Prozess kann auf Papier, Kopien und manuelle Arbeits- schritte verzichtet werden, vielmehr er- halten alle Bearbeiter Zugriffsmöglich- keiten auf das elektronisch gespeicherte Dokument. Beim späten Archivieren verändert sich der ursprüngliche Bearbeitungsprozess weni- ger stark. Es wird zunächst – wie bisher – mit Papierdokumenten gearbeitet, ledig- lich am Schluss wird anstatt der manuellen Ablage das Dokument gescannt und somit langfristig digital gespeichert. Beim frühen Archivieren wird der Pro- zess von Anfang an neugestaltet. Es werden möglicherweise aber auch Dokumente di- gitalisiert, die nicht langfristig aufbewahrt werden müssen. Das späte Archivieren er- setzt primär die bisherige Ablage und er- leichtert zukünftig das Suchen. Nach Abschluss der Umstellungsarbeiten beginnt der laufende Betrieb. Erst jetzt zeigt sich, ob sich die anfängliche Inves- tition in eine elektronische Personalakte tatsächlich gelohnt hat. Anzeige SAP HCM Solutions Vom Standard zum Spitzenreiter: Mit Centric-Lösungen das SAP-System veredeln. HR Performance 2/2024 ▶ Digitale HR-Verwaltung 7

Digitale Personalakte DIE DIGITALISIERUNG VON PERSONALPROZESSEN Centric begleitet den Luft- und Heiztechnikspezialisten ebm-papst auf seinem Weg in die Digitalisierung seiner Personalabteilung – bis zu 90 Prozent Zeitersparnis bei wichtigen HR-Prozessen. Bis vor Kurzem sah es in der HR-Ab- teilung des Luft- und Heiztechnik- spezialisten ebm-papst in Mulfingen noch so aus: 4.000 Personalakten in Papier- form, hohe Schränke und enge Räume. In der eigenständigen Tochtergesellschaft in Landshut mit ihren 1.000 aktiven Beschäf- tigten bot sich das gleiche Bild – kein Ver- gleich zum heutigen Arbeiten mit Centric Employee File, der digitalen Personalakte von Centric. „Bei dem Produkt gefielen uns die grafi- sche Ausgestaltung und die Usability im Vergleich mit anderen Aktenlösungen klar am besten“, erklärt Andreas Hosch, Direc- tor Payroll & Administration Air Techno- logy Europe der ebm-papst Mulfingen GmbH & Co. KG die Entscheidung für Centric. Lösung für SAP HCM und SAP SuccessFactors Wichtig war für das Unternehmen auch, dass Centric mehr als nur die voll in SAP HCM und SAP SuccessFactors integrier- te Personalakte anbietet, etwa Lösungen für die Abrechnungs- und Stammdaten- prüfung und für den digitalen Versand von Entgeltabrechnungen. ployee File zu transferieren. Man musste also zunächst von Steria eine neue Schnitt- stelle programmieren lassen. Die Centric- Fachleute halfen mit Tipps. Akten von 5.000 Beschäftigten gescannt und in die digitale Personalakte überführt Parallel ließ ebm-papst die Personalak- ten seiner rund 5.000 Beschäftigten durch einen externen Scandienstleister digitali- sieren, indexieren und die Datensätze für die Centric-Anwendung bereitstellen. Die Projektverantwortlichen hatten mit ih- ren jeweiligen HR-Teams gemeinsam mit Centric die gewünschte Aktenstruktur de- finiert. Das Implementierungsprojekt hielt zum Start gleich eine Herausforderung be- reit: In der ebm-papst Landshut GmbH, die erst seit einigen Jahren zur Unterneh- mensgruppe gehört und eine eigenständige HR-Abteilung beschäftigt, war das Perso- nalsystem Sopra HR von Sopra Steria im Einsatz. Daher galt es, die Stammdaten auch dieses HR-Systems nach Centric Em- Nun arbeiten rund 30 HR-Beschäftigte aus den Personalabteilungen (HR Busi- ness Partner, Abrechnung, Zeitwirtschaft) in Mulfingen und Landshut täglich aktiv mit der digitalen Akte. Direkt aus dem HR-System (SAP HCM resp. Sopra HR von Sopra Steria) springen sie in die Per- sonaldokumente ab. „Unser Ziel war es, Personalprozesse zu digitalisieren und zu verschlanken, und dies ist uns mit der neuen Lösung vollständig gelungen“, sagt Andreas Hosch. „Wir kamen aus einem komplett analogen Papierprozess und re- alisieren durch die neue Ablagesystematik nun bei vielen täglichen Arbeitsabläufen Zeitersparnisse von 80 bis 90 Prozent.“ Ein weiterer Vorteil: Gerade in Post-Co- rona-Zeiten wird auch bei ebm-papst viel mobil gearbeitet und man muss daher auch vom Homeoffice aus auf Akten zugreifen können. Ohne die digitale Personalakte wäre dies gar nicht möglich. Mit ihr er- höht sich auch die Datensicherheit: Wenn eine Papierakte verloren geht oder einem Unglück, z. B. wie einem Feuer, zum Opfer fällt, ist sie verloren – für immer. Für die digitalen Akten gibt es im SAP- Rechenzentrum hingegen ein ausgefeiltes Recovery- und Backup-Konzept. Automa- tisierte Löschfristen sorgen dafür, dass Da- tensätze gewissenhaft vernichtet werden, wenn man sie nicht mehr benötigt. Über Protokollfunktionen lässt sich nachvollzie- hen, wer wann auf welche Weise Zugriff hatte. „Für uns war es eine Premiere, Daten in der Cloud zu hosten“, so Marco Pernstecher, Director HR Services der Division Heating Technology, ebm-papst Landshut GmbH. „Aber die Zeiten, sich hier wegen etwaiger Sicherheitsmängel Sorgen zu machen, sind inzwischen vorbei.“ Dass ebm-papst dabei gerade besonders vertrauliche Personalda- ten der Cloud anvertraut, ist bezeichnend. Denn ihre übrigen SAP-ERP-Komponenten betreibt das Unternehmen auf eigenen Ser- vern – noch. ■ HR Performance 2/2024 ▶ Digitale HR-Verwaltung 9 1 9 0 2 , d r a h n e R p p i i l i h P © : d l i B Frank Zscheile, IT-Journalist, München

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wurden zwar die Personalkosten so stark gesenkt, dass sie heute zuweilen sogar we- niger als zehn Prozent der Gesamtkosten ausmachen. Dabei geriet jedoch oft der Mensch als Erfolgsfaktor aus dem Blickfeld. Das Business Process Reengineering ver- folgt einen anderen Ansatz. Es knüpft an die Erfolgskonzepte der zurückliegenden Jahrzehnte an, die mit dem Begriff einer schlanken Produktion bzw. Administra- tion verbunden sind und auch den Men- schen als wichtigen Produktivitätsfaktor rehabilitierten. Das BPR will jedoch mehr. Es verspricht ken und Umformen aller Geschäftsprozesse voraus. Denn nur dann lässt sich das hoch- gesteckte Ziel, Leistungsdaten wie Kosten, Qualität und Geschwindigkeit drastisch zu verbessern, realisieren. Eine nachhaltige Wirkung entfalten diese Veränderungen zudem nur, wenn zugleich der Produkti- onsfaktor Mensch wieder ins Zentrum der strategischen Überlegungen rückt. Traditionell reagieren Unternehmen auf Rentabilitäts- und Kostenprobleme meist mit ▪ einem Mengenwachstum, ▪ einer Steigerung des Veredelungs- ▪ ein Wachstum in nicht mehr möglich grads, erachteten Größenordnungen und ▪ eine Steigerung der betrieblichen Prosperität trotz einer verschärften Konkurrenz. ▪ dem Einsatz verbesserter Techno- logien und Verfahren sowie ▪ einer Optimierung des Ressourcen- einsatzes. Den Ansatz hierfür sieht es in einer ganz heitlichen Betrachtung der Unter- nehmens pro zesse, die die drei Dimensio- nen Pro zess-, Mitarbeiter- und Kunden- orientierung verbindet. Das unterscheidet das Business Process Reengineering von früheren Optimie- rungsansätzen. Diese strebten oft nur in einer der drei genannten Dimensionen Verbesserungen an. Das BPR hingegen will alle erfolgsrelevanten Handlungsfel- der und Abläufe eines Unternehmens neu ordnen. Außerdem strebt es eine radika- le Verschlankung seiner zentralen Ge- schäftsprozesse an mit dem Ziel ▪ den Kundennutzen zu steigern und ▪ die Organisation so weiterzuentwi- ckeln, dass langfristige Wettbewerbs- vorteile entstehen. Um dies zu erreichen, stellt das BPR die bisherige Unternehmenspraxis von Grund auf infrage. Es durchleuchtet sie kritisch und ordnet sie entlang der betrieblichen Wertschöpfungskette neu. DIE PROBLEMURSACHEN IN DER ORGANISATION ERMITTELN Eine solche Radikalkur setzt die Bereit- schaft zu einem fundamentalen Überden- Insgesamt herrscht eine Konzentration auf technologische Verbesserungen vor. Zwar werden vereinzelt unbefriedigende Ab- läufe durch effizientere ersetzt, nur selten wird aber die Frage nach den Ursachen der Probleme in der betrieblichen Organisati- on gestellt. DIE INNOVATIONS- BARRIEREN ÜBERWINDEN Deshalb widersprechen auch heute noch die Organisationsstrukturen vieler Unter- nehmen den Merkmalen einer modernen Unternehmensführung und -gestaltung. So standen zum Beispiel bis vor Kurzem in vielen Betrieben die meist tayloristischen Arbeitsstrukturen und -abläufe noch nicht zur Disposition. Ebenso wenig wurden Ansätze verfolgt, die sich auf eine konse- quente Nutzung der Innovationskraft der Mitarbeiter richten. Diese wurden primär als Kostenfaktor gesehen. Dies zeigen die vielfältigen Bemühungen, die Personal- kosten zu senken. Nach wie vor dominiert in vielen Unter- nehmen eine hierarchische und tayloris- tisch-funktional ausgerichtete Aufbauor- ganisation. Dem entspricht das Denken der Mitarbeiter. Sie sind oft noch im Abtei- lungsdenken verhaftete Maschinenspezi- alisten. Die Nachteile solch starrer Organi- sationsformen und Denkstrukturen treten insbesondere in wirtschaftlich schwierigen HR-Prozesse HR Performance 2/2024 ▶ Digitale HR-Verwaltung 13 Situationen wie der aktuellen zutage. Dann erweisen sie sich als Barrieren, die grund-legende Problemlösungen behindern. Sol-che Problemlagen sind unter anderem ▪lange Instanzenwege, ▪eine Vielzahl an Kompetenz-abgrenzungen, ▪eine einseitige Qualifikation der Mitarbeiter, ▪eine mangelnde Motivation und fehlende Identifikation mit dem Unternehmen sowie ▪eine vordergründige Fixierung auf die Kostenstruktur.Zudem bewirkt die vom Taylorismus ge-prägte Organisationsform ein Denken, in dem für den erforderlichen Prozessfluss bei der Produktion bzw. Leistungserbrin-gung kein Platz ist. Das begrenzt die Ein-satzmöglichkeiten des Personals; auch weil die Mitarbeiter aufgrund ihrer ein-geschränkten Handlungsspielräume kaum Formen des Mitdenkens entwickeln.Gerechtfertigt wird die Vernachlässigung des Faktors Mensch oft damit, dass er in der betrieblichen Kostenstruktur nur eine geringe Bedeutung spielt. Schließlich be-trägt der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten in vielen Industrieun-ternehmen nur 8 bis 15 Prozent. Überse-hen wird dabei, dass mit eben diesen 8 bis 15 Prozent der Kosten der Gesamtprozess gesteuert wird, also eine Vielzahl anderer Kosten beeinflusst wird.DAS ERFOLGSPOTENZIAL „MENSCH MITARBEITER“ NUTZENDeshalb ist eine elementare Management-aufgabe, das Leistungs- und Innovations-potenzial der Mitarbeiter voll zu nutzen. Als Königsweg hierzu erachtet das Busi-ness Process Reengineering die funktions- und bereichsübergreifende Teamarbeit; sei es in Form temporär arbeitender Teams (z. B. Projektgruppen, KVP-Gruppen) oder in Form dauerhaft zusammenarbei-tender Arbeitsgruppen (Gruppenarbeit). Die Forcierung der Teamarbeit als ar-beitsorganisatorischem Grundmodell erinnert stark an die Gedankenwelt des

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sichtlich, denn starke drei Viertel der Teilnehmer prognostizieren die eigene geschäftliche Entwicklung im Vergleich zur Gesamtwirtschaft als positiver – und lediglich vier Prozent als negativer. Die- se Zahlen lassen erwarten, dass sich der Markt der HR-Softwareanbieter auch in den kommenden Monaten besser entwi- ckeln wird als die Gesamtwirtschaft. GUTE AUFTRAGSLAGE, DYNAMISCHE UMSÄTZE In Sachen Auftragslage herrscht Stabilität auf gutem Niveau, denn wie im Frühjahr berichtet knapp die Hälfte der Betriebe von hohen Auftragsbeständen. Rund zwölf Prozent konstatieren einen zu niedrigen Auftragsbestand, ein leichter Anstieg zur Mai-Befragung. Im Vorjahresvergleich geben sechs von zehn Unternehmen einen höheren Auf- tragsbestand zu Protokoll, nur zwölf Pro- zent melden Einbußen. Die HR-Anbieter stehen somit deutlich besser da als im ver- gangenen Herbst, als nur 45 Prozent Be- standssteigerungen verzeichneten. In Sachen Umsatzentwicklung herrscht eine große und positive Dynamik, denn großartige 90 Prozent der Anbieter erziel- ten höhere Umsätze und knapp ein Drit- tel davon schaffte sogar Steigerungen von mehr als 20 Prozent. Summa summarum entsprechen die Zuwächse dem stattlichen Vorjahresniveau. Auch die Erwartungen für 2024 sind ausgezeichnet – mehr als neun von zehn Anbietern gehen von einer weiteren Zunahme der Umsätze aus. STEIGENDE INVESTITIONEN Der Blick auf die Investitionsvorhaben für das Jahr 2024 zeugt von Wachstumsplänen, denn mehr die Hälfte der Befragten möch- te mehr investieren – und weitere vier von zehn Unternehmen kalkulieren mit den- selben Zahlen wie 2023. Allerdings hatten im Frühjahr noch deutlich mehr Anbieter von höheren Investitionen gesprochen – die Dynamik hat sich verringert. FAZIT Die Zeichen stehen weiterhin auf Zuver- sicht, der HR-Softwaremarkt setzt, entge- HR-Software gen dem gesamtwirtschaftlichen Trend, seine positive Entwicklung unbeirrt fort. Fast alle befragten Anbieter betrachten die aktuelle Geschäftslage als positiv und gehen von einer weiteren Verbesse- rung aus. Auch in Sachen Umsatzprognosen herrscht ein beeindruckender Optimismus: 70 Pro- zent der Unternehmen erwarten ein Um- satzwachstum von mehr als zehn Prozent im Jahr 2024 – so viele wie noch nie! Zu- dem bestätigen hohe Auftragsbestände die- se positiven Erwartungen. Auch die von den meisten Betrieben für das kommende Jahr geplanten Steigerungen des Personal- bestandes und weiterer Investitionen bele- gen das weit verbreitete Zutrauen. Der HR-Softwaremarkt ist in bester Ver- fassung und blickt positiv in die Zukunft. ■ Quelle: Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte, Website www.hr-konjunktur.de Anzeige Informationen zur Befragung Seit 2015 untersucht das Wirtschaftsinstitut Wolf- gang Witte die konjunkturelle Entwicklung im Markt für HR-Software und Outsourcing. Zu der aktuellen Konjunkturbefragung wurden rund 90 Anbieter aus allen Marktsegmenten eingeladen. Die Befragung wurde vom 26. Oktober 2023 bis zum 14. No- vember 2023 als anonymisierte Onlinebefragung durchgeführt. Insgesamt haben knapp 30 Prozent der eingeladenen Unternehmen den Fragebogen komplett ausgefüllt und die Befragung abge- schlossen. Die Auswertung der Teilnehmerstruk- tur ergab eine ausgewogene Repräsentanz der wichtigsten Anbieter- und Marktsegmente. Der komplette Ergebnisbericht kann kostenlos beim Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte über die Website www.hr-konjunktur.de oder per E-Mail an wwitte@hr-konjunktur.de angefordert werden. Kinder leiden am meisten! Nothilfe Ukraine „Bitte spenden Sie jetzt!“ www.plan.de/spenden-fuer-ukraine Plan International Deutschland e.V. HR Performance 2/2024 ▶ Digitale HR-Verwaltung 17

Die Nutzung von Employee Self Services mit digitalem Antragswesen ermöglicht es Mitarbeitern, aktiv an HR-relevanten Pro- zessen teilzunehmen und ihre Arbeitsbe- dingungen mitzugestalten. Durch den Zu- griff auf Funktionen wie Urlaubsanträge, Diensttauschbörsen und Wunschbüchern für die Personaleinsatzplanung fühlen sich Mitarbeiter besser eingebunden und kön- nen ihre Arbeitszeiten aktiv mitgestalten. Dies trägt dazu bei, ihre Work-Life-Balan- ce zu stärken und ihre Zufriedenheit am Arbeitsplatz zu steigern. So unterstützt der Einsatz von GFOS. Workforce Management nicht nur die Ef- fizienz des Unternehmens, sondern trägt auch wesentlich zur Ausgestaltung einer attraktiven Arbeitgebermarke bei, indem die Bedürfnisse und Wünsche der Mitar- beiter in den Mittelpunkt gestellt und ihre Arbeitsbedingungen verbessert werden. MOBILE HR-ANWENDUNGEN UND DATENANALYSE IN DER CLOUD: TRENDS FÜR FLEXIBILITÄT UND STRATEGIE Die Arbeitswelt entwickelt sich ständig weiter, und flexible Arbeitsmodelle ge- winnen an Bedeutung. Zu den Trends in der HR-Cloud zählen daher auch mobile Anwendungen, die es Mitarbeitern ermög- lichen, von überall aus auf HR-Dienstleis- tungen zuzugreifen. Dies reicht von der Urlaubsanfrage bis zur Weiterbildung. Die cloudbasierte Mobilität unterstützt nicht nur die Remote-Arbeit, sondern stärkt auch die Agilität von Unternehmen. Die zunehmende Menge an verfügbaren HR-Daten eröffnet darüber hinaus die Möglichkeit zur Erstellung umfassender Analysen. Moderne HR-Cloud-Plattfor- men integrieren eine Vielzahl fortschritt- licher Analysetools, um Trends, Muster und potenzielle Engpässe frühzeitig zu erkennen. Predictive Analytics verwenden histori- sche Daten, um zukünftige Entwicklungen vorherzusagen, beispielsweise die Fluktu- ationsrate oder den Bedarf an bestimmten Fähigkeiten. Descriptive Analytics analy- sieren ebenfalls bereits vorliegende, also historische Daten, um Einblicke in ver- gangene Ereignisse oder Leistungen zu erhalten und diese zu beschreiben und zu erklären. Ziel ist es, diese zu verstehen und daraus Lehren für die Zukunft zu ziehen. Die sogenannten Prescriptive Analytics bieten Handlungsempfehlungen auf der Grundlage der analysierten Daten, um HR-Managern dabei zu helfen, die richti- gen Entscheidungen zu treffen, beispiels- weise bei der Personalplanung oder der Entwicklung von Schulungsprogrammen. Prescriptive Analytics gehen über die Vor- hersage von Ereignissen hinaus, in dem sie nicht nur wissen, was bereits passiert ist oder aber auch vorhersagen können, was wahrscheinlich passieren wird, sondern auch, was getan werden sollte, um ein be- stimmtes Ziel zu erreichen. Unstrukturierte Daten wie Mitarbeiter- feedback, Bewertungen und Kommentare können über Text-Mining und Sentiment- analysen untersucht werde, um Stimmun- gen und Trends innerhalb der Belegschaft zu identifizieren. Der Vergleich mit Wett- bewerbern oder Branchenstandards erfolgt über Benchmarking-Tools. So können Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert werden. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse kön- nen HR-Manager fundierte strategische Entscheidungen treffen, die sowohl kurz- als auch langfristig die Leistung des Un- ternehmens beeinflussen. SICHERHEIT IN MODERNEN HR-CLOUD-LÖSUNGEN Mit zunehmender Digitalisierung der HR- Prozesse gewinnt auch die Einhaltung von Compliance-Vorschriften und der Schutz sensibler Mitarbeiterdaten an Bedeutung. Moderne HR-Cloud-Plattformen inte- grieren fortschrittliche Sicherheitsme- chanismen und Compliance-Funktionen, um den Datenschutz zu gewährleisten. Zu den Compliance-Vorschriften zählt u. a. die Einhaltung von Datenschutzgesetzen wie der Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO). Starke Verschlüsselungsverfahren für die Übertragung und Speicherung von Da- ten, Zugriffskontrollen und Authentifizie- rungsmethoden wie Multi-Faktor-Authen- Workflow Management und HR-Cloud tifizierung, um sicherzustellen, dass nur autorisierte Benutzer auf sensible Infor- mationen zugreifen können, sind ebenfalls besonders wichtig, da Datenschutzverlet- zungen nicht nur rechtliche Konsequenzen haben können, sondern auch das Vertrauen der Mitarbeiter in die HR-Systeme beein- trächtigen. Darüber hinaus bieten HR-Cloud-Platt- formen Funktionen zur Überwachung und Auditierung von Benutzeraktivitä- ten, um verdächtiges Verhalten frühzei- tig zu erkennen und darauf zu reagieren. Dies ermöglicht es Unternehmen, poten- zielle Sicherheitsvorfälle proaktiv zu iden- tifizieren und zu adressieren, bevor sie zu ernsthaften Problemen führen. Um die Einhaltung dieser Vorschriften zu gewährleisten, implementieren HR- Cloud-Plattformen Funktionen wie Da- tenklassifizierung und -kategorisierung, um sicherzustellen, dass sensible Daten angemessen geschützt werden. FAZIT Die HR-Cloud entwickelt sich rasant weiter und passt sich den dynamischen Anforde- rungen der modernen Arbeitswelt an. Die Fokussierung auf die Mitarbeitererfahrung, mobile Anwendungen und datengetriebene Entscheidungen sind nur einige der Trends, die die Zukunft der HR-Cloud prägen. Un- ternehmen, die diese Trends frühzeitig er- kennen und in ihre HR-Strategie integrieren, werden in der Lage sein, ihre Mitarbeiter effektiver zu managen und ihre Prozesse flexibler skalieren zu können. Das ist der Schlüssel für Wettbewerbsfähigkeit. ■ HR Performance 2/2024 ▶ Digitale HR-Verwaltung 19 ) . e r ( 0 0 0 3 d n / o t o h p k c o t S / s e g a m y t t e G I i , ) . i l ( f f o k n e d o r o g / o t o h p k c o t S / s e g a m y t t e G I i : d l i B

Digitale HR-Verwaltung Human Resources befindet sich im Zentrum eines tiefgreifenden Umbruchs, der eine sorgfältige Balance zwischen technologischer Innovation und einer auf den Menschen ausgerichteten Gestaltung erfordert. Unser Autor, Renato Herrmann von der PCIM GmbH, zeigt die aktuellen Entwicklungen auf und gibt wertvolle Anregungen, wie der digitale Wandel gelingen kann. D ie digitale Transformation im HR- Bereich ist nicht mehr nur ein Trend, sondern eine Notwendig- keit, die Unternehmen aller Größen und Branchen betrifft. Dies wird durch die jüngsten Studien und Beobachtungen von führenden Institutionen und Unternehmen wie der Universität St. Gallen, Kienbaum und SAP bestätigt. Die zentralen Entwicklungen in der HR- Verwaltung betreffen die strategische Be- deutung des People Managements, die An- passung an neue Arbeitskulturen und die Implementierung fortschrittlicher Tech- nologien. Die Digitalisierung ermöglicht nicht nur eine effizientere und effektive- re Arbeitsweise, sondern trägt auch dazu bei, die Mitarbeitererfahrung zu verbes- sern und talentierte Fachkräfte anzuzie- hen und zu halten. TOP-THEMEN IN DER DIGITA- LEN HR-ADMINISTRATION Automatisierung und KI-gestützte Pro- zesse: Die Integration von künstlicher Intelligenz (KI) und Automatisierung in HR-Prozesse revolutioniert die Rekru- tierung, Mitarbeiterbewertung und Per- sonalverwaltung. KI-gestützte Systeme können große Datenmengen analysieren, um die besten Kandidaten zu identifizie- ren, Leistungsbeurteilungen objektiver zu gestalten und routinemäßige Aufgaben zu automatisieren, sodass sich HR-Profis auf strategische Aufgaben konzentrieren kön- nen. Digitale Personalakte: Die Umstellung auf digitale Personalakten verbessert nicht nur die Effizienz durch schnellen Zugriff und einfache Verwaltung von Mitarbeiterda- ten, sondern erhöht auch die Datensicher- heit und Compliance. Die Integration di- gitaler Akten in bestehende HR-Systeme ermöglicht eine nahtlose Verwaltung des Mitarbeiterlebenszyklus. Wissensdatenbanken und digitale Workflows spielen eine zunehmend wich- tige Rolle in der modernen HR-Verwal- tung. Sie ermöglichen es Unternehmen, HR-Prozesse effizienter zu gestalten und Mitarbeitern den Zugang zu wichtigen In- formationen und Ressourcen zu erleich- tern. Digitale Workflow-Management- Tools können durch die Automatisierung von Aufgaben wie Onboarding, Abwesen- heitsmanagement und Leistungsbeurtei- lungen den HR-Teams Zeit sparen und Fehler reduzieren. Vertragsverwaltung und digitale Unter- schriften: Die Digitalisierung des Ver- tragsmanagements, einschließlich der Verwendung digitaler Unterschriften, ver- einfacht und beschleunigt den Prozess der Vertragsunterzeichnung. Dies erhöht die Effizienz, während es gleichzeitig die Ein- haltung rechtlicher Standards sicherstellt. Datenanalyse und Reporting: HR-Ana- lytics ermöglicht es Unternehmen, große Mengen an Personaldaten zu analysieren, um Einblicke in Mitarbeiterverhalten, Leistung und Trends zu gewinnen. Diese Erkenntnisse unterstützen die strategische Planung und Entscheidungsfindung. Hier- bei sollte der Datenschutz und die Com- pliance zwingend berücksichtigt werden. Die Digitale Lern- und Entwicklungsplatt- form konzentriert sich darauf, eine Lern- kultur zu fördern, und Ressourcen für die kontinuierliche Schulung der Mitarbeiter bereitzustellen. HR-Verantwortliche stehen derzeit vor der Herausforderung, den schnellen Wandel und die steigenden Erwartungen in einer digital geprägten Welt zu bewältigen. Dabei müssen sie schnell folgende Fragen beantworten: ▪ Wie kann die HR-Funktion ihre Rolle in der sich schnell verändern- den Arbeitswelt weiterentwickeln und stärken? ▪ Sind genügend qualifizierte Ressour- cen in der HR-Abteilung vorhanden? ▪ Wie können HR-Verantwortliche den Herausforderungen der digitalen Transformation begegnen? HR Performance 2/2024 ▶ Digitale HR-Verwaltung 21 Bild: Erstellt von DALL-E, einem KI-gestützten BildgeneratorRenato Herrmann, Geschäftsführer PROJECT CONSULT Information Management PCIM GmbH, Spezialist für die Digitale Transformation, www.project-consult.de

Digitale HR-Verwaltung 01 / Workshop ___________________ Neue Wege gehen Informationen zu innovativen HR-Digital-Trends Commitment wecken Potenziale erkennen Fahrplan entwickeln 02 / Check ___________________ Ist-Aufnahme Analyse der HR-Prozesse, der vorhandenen Ressourcen und Systeme GAP-Analyse Lösungsvorschläge 03 / Trainings ___________________ Trainings/Coaching Kompetenzen entwickeln fachlich, technisch Teamorientierte Zusammenarbeit, Projekt- und Akzeptanzmanagement 04 / Projekt ___________________ Beratung/Coaching Unterstützung bei der Erstellung von Strategien, Projektmanagement und bei der Implementierung Ihrer maßgeschneiderten Lösung Abbildung: HR-Dienstleistungsmodule ▪ Sie ermöglichen es, persönliche Da- ten zu aktualisieren, Urlaubsanträge zu stellen oder Weiterbildungsmaß- nahmen zu verwalten. Robotic Process Automation und Chatbots ▪ Robotic Process Automation (RPA) und Chatbots revolutionieren das Bewerbermanagement und den Mitarbeiter-Support. ▪ Sie automatisieren wiederkehrende Aufgaben, optimieren den Rekru- tierungsprozess und bieten schnel- le Antworten auf häufig gestellte Fragen. ▪ Diese Technologien entlasten das HR-Personal und ermöglichen eine fokussierte Arbeit an strategischen Projekten. Was ist die optimale Ausgangssituation? „Eine optimale Ausgangssituation bietet selbstverständlich eine vorhandene HR- Digitalstrategie und genügend Ressour- cen, diese umsetzen zu können. Das ist aber bei den meisten Unternehmen selten der Fall. Aus diesem Grund bieten wir unseren Kunden praxiserprobte Module an, die einzeln oder kombiniert buchbar sind. Als Ergebnis hat das Unternehmen das richtige Rüstzeug für die digitale HR- Administration“, sagt Renato Herrmann (s. Abbildung). „Teilweise hilft es auch schon, mit wenig Aufwand Systeme oder Services einzufüh- ren, die schnell und unkompliziert genutzt werden können, aber sofort einen Mehr- wert erzeugen“, meint Renato Herrmann. Mensch im Mittelpunkt der Digitalisierung Trotz der technologischen Fortschritte darf der menschliche Aspekt nicht ver- nachlässigt werden. Die Veränderungs- müdigkeit der Mitarbeiter, wie im Artikel von PROJECT-CONSULT in HR Per- formance 2/2023, S. 19 bis S. 21, hervor- gehoben, ist eine reale Herausforderung. HR-Abteilungen müssen sicherstellen, dass die Einführung neuer Technologien transparent und inklusiv gestaltet wird. Mitarbeiter sollten frühzeitig in den Di- gitalisierungsprozess einbezogen werden, um ihre Akzeptanz und Beteiligung zu fördern. Praxisbeispiel e-Gehalt In einem unserer Projekte hat ein Unter- nehmen, das in der Vergangenheit seine Gehaltsabrechnungen noch in Papierform verschickte, mithilfe der Lösung e-Ge- halt der Firma COSBOO innerhalb von nur zwei bis drei Tagen auf die digitale Bereitstellung umgestellt. Heute erhal- ten die mehr als 1.000 gewerblichen Mit- arbeiter auf diesem Weg ihre Gehaltsab- rechnungen und -Bescheinigungen. Aber auch andere Informationen transportiert das Unternehmen auf diesem Weg an sei- ne Mitarbeiter. Ein sehr gutes Beispiel, wie mit wenig Aufwand und Komplexität ein großer Nutzen generiert werden kann. Es muss nicht immer die „eierlegende Woll- milchsau“ sein, um bei der Digitalisierung des HR-Bereichs voranzukommen. FAZIT Die digitale HR-Administration befin- det sich im Zentrum eines tiefgreifen- den Wandels, der eine sorgfältige Balan- ce zwischen technologischer Innovation und einer auf den Menschen ausgerich- teten Gestaltung erfordert. Die Einfüh- rung digitaler Personalakten, der Einsatz künstlicher Intelligenz und die Optimie- rung von Arbeitsabläufen bieten die Mög- lichkeit, HR-Dienstleistungen effizienter, individueller und digital zu gestalten, wo- bei Datenschutz und Compliance stets im Vordergrund stehen. Eine erfolgreiche digitale Transformation setzt die zentrale Rolle der Mitarbeiterinnen und Mitarbei- ter voraus, um Veränderungsmüdigkeit zu vermeiden und die Akzeptanz neuer Pro- zesse zu fördern. In einer zukünftigen, digitalisierten, diver- sifizierten und dynamischen Arbeitswelt ist eine proaktive Anpassung der HR-Strategien und -Prozesse unerlässlich. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen HR, IT und anderen Geschäftseinheiten so- wie eine offene Haltung gegenüber neuen Technologien und Arbeitskulturen, um die Herausforderungen erfolgreich zu meistern und die Chancen der Digitalisierung voll auszuschöpfen. ■ HR Performance 2/2024 ▶ Digitale HR-Verwaltung 23

Vertragsmanagement | Bescheinigungswesen Die Digitalisierung der HR-Prozesse schreitet unübersehbar voran. Nach zahlreichen gesetzlichen Änderungen im Sozialversicherungsrecht kommt nun endlich die ersehnte Lückenschließung für das Vertragsmanagement und das Bescheinigungswesen. ELEKTRONISCHE ENTGELTUNTERLAGEN Durch das Siebte Gesetz zur Ände- rung des Vierten Buches Sozialge- setzbuch (SGB IV) und anderer Ge- setze vom 12. Juni 2020 wurde die Pflicht zur elektronischen Führung von Entgeltun- terlagen eingeführt. So besteht seit 1. Januar 2022 die Pflicht, dass diese Unterlagen dem Arbeitgeber elektronisch zur Verfügung ge- stellt werden müssen. Dies bedeutet, dass nicht nur der Arbeitgeber in der Pflicht ist, diese Unterlagen elektronisch zu führen. Schon derjenige, welcher dem Arbeitgeber eine solche Unterlage einreicht (ein Stu- dent reicht beispielsweise eine Immatriku- lationsbescheinigung ein), muss dies elek- tronisch tun. Die wichtigsten dieser Unterlagen und Daten sind Unterlagen zur Staatsange- hörigkeit, zu einer Versicherungsfreiheit oder Befreiung von der Versicherungs- pflicht, zu einer Entsendung, Mitgliedsbe- scheinigung der gesetzlichen Krankenkas- se, Daten zu den erstatteten Meldungen, Daten zu Rückmeldungen der Kranken- kassen, Anträge von Minijobbern zur Be- freiung von der Rentenversicherungs- pflicht (= Opt-out), Niederschrift nach § 2 des Nachweisgesetzes (NachwG), Er- klärungen von kurzfristig Beschäftigten über weitere kurzfristige Beschäftigun- gen, Kopien von Anträgen auf ein Status- feststellungsverfahren bei der Clearing- stelle der Deutschen Rentenversicherung Bund, Bescheide von Krankenkassen über nungsgeber will erreichen, dass dann Un- terlagen und Daten nur noch elektronisch ausgetauscht werden. ELEKTRONISCH UNTER- STÜTZTE BETRIEBSPRÜFUNG IST PFLICHT Im Jahr 2019 wurden bereits 40 Prozent al- ler Betriebsprüfungen mithilfe der elekt- ronisch unterstützten Betriebsprüfung durchgeführt; das waren fast 313.000 Prü- fungen. Im Jahr 2020 ist deren Anteil we- gen der besonderen Umstände in der Co- rona-Krise noch einmal kräftig gestiegen: Ende Oktober lag dieser bei 54 Prozent. Ab dem 1. Januar 2023 wird die euBP grundsätzlich verpflichtend, soweit es die Daten der Entgeltabrechnung betrifft. Auf Antrag des Arbeitgebers kann der zuständige Rentenversicherungsträger allerdings für Zeiträume bis 31. Dezem- ber 2026 auf die Übermittlung der Daten verzichten. Der Verzicht ist an keinerlei die Feststellung der Versicherungspflicht, Entscheidungen der Finanzbehörden, dass Studiengebühren kein Arbeitsentgelt sind, Nachweis der Elterneigenschaft, Aufzeich- nungen nach dem Mindestlohngesetz und dem Arbeitnehmer-Entsendegesetz. Die Regelung steht im engen Zusam- menhang mit der Verpflichtung zur elek- tronisch unterstützten Betriebsprüfung (euBP) ab dem Jahr 2023. Der Verord- Digitalisierung (Auszug) Inhalte 7. SGB IV-ÄnderungsG (2022) Elektronische Entgeltunterlagen Elektronisch unterstützte Betriebsprüfung (euBP) (2023, ab 2027 Pflicht) Übermittlung der elektronischen Entgeltunterlagen 8. SGB IV-ÄnderungsG (2023) Digitales Beitrags- und Meldemanagement BEG IV (Stand: 21.03.2024) Digitales Vertragsmanagement Gesetzliche Bestimmungen zur Digitalisierung HR Performance 2/2024 ▶ Digitale HR-Verwaltung 25 MBA Dipl.-Ing. Raschid Bouabba, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unternehmensberatung, www.mcgb.de

Vertragsmanagement | Bescheinigungswesen Vertragsparteien also eigenhändig im Ori- ginal zu unterzeichnen. Gekoppelt ist die- se Vorschrift noch an eine weitere Norm, die besagt, dass der Vertrag zwischen Ein- satzbetrieb und Zeitarbeitsunternehmen zwingend vor dem Einsatz einer Zeitar- beitskraft abgeschlossen werden muss. Ein Verstoß gegen diese sogenannte Kennzeichnungspflicht ist nach § 16 Abs. 1 Nr. 1c AÜG eine Ordnungswidrigkeit und kann mit einem Bußgeld von 30.000 Euro geahndet werden. Wiederholte Verstöße können den Bestand der Erlaubnis zur Ar- beitnehmerüberlassung gefährden, die von der Bundesagentur für Arbeit erteilt wird und zwingende Voraussetzung dafür ist, legal in Deutschland als Zeitarbeitsunter- nehmen tätig zu werden (§ 1 Abs. 1 Satz 1 AÜG). NACHWEIS WESENTLICHER ARBEITSBEDINGUNGEN Der Nachweis der wesentlichen Arbeits- bedingungen nach dem Nachweisgesetz muss künftig nicht mehr schriftlich er- folgen, sondern kann auch elektronisch erbracht werden. Voraussetzung ist auch hier eine qualifizierte elektronische Sig- natur (§ 126a BGB). Der Nachweis durch eine einfache E-Mail bleibt dadurch wei- terhin ausgeschlossen. Im Nachweisge- setz soll dementsprechend eine Regelung geschaffen werden, wonach – wie bereits bisher bei schriftlichen Arbeitsverträgen – die Verpflichtung des Arbeitgebers, ei- nen Nachweis der wesentlichen Vertrags- bedingungen zu erteilen, entfällt, wenn und soweit ein Arbeitsvertrag in einer die Schriftform ersetzenden gesetzlichen elektronischen Form geschlossen wurde. Entsprechendes soll für in elektronischer Form geschlossene Änderungsverträge bei Änderungen wesentlicher Vertragsbedin- gungen gelten. Ausgenommen werden sollen die Wirtschaftsbereiche und Wirt- schaftszweige nach § 2a Abs. 1 Schwarz- arbeitsbekämpfungsgesetz. Konkret soll im Nachweisgesetz künftig der Nachweis der wesentlichen Vertragsbedingungen in Textform ermöglicht werden, sofern das Dokument für die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zugänglich ist, gespei- chert und ausgedruckt werden kann und der Arbeitgeber einen Übermittlungs- und Empfangsnachweis erhält. Nur wenn Arbeitnehmer dies verlangten, müsse der Arbeitgeber ihnen einen schriftlichen Nachweis zur Verfügung stellen. Diese träge können damit bald digital vereinbart werden, etwa durch eine E-Mail. Eine ei- genhändige Unterschrift auf Papier, wie es § 126 BGB fordert, ist dann nicht mehr nötig. Die Änderung soll nachträglich noch in den bereits am 13. März 2024 beschlos- senen Regierungsentwurf für das Vierte Gesetz zur Entlastung der Bürgerinnen und Bürger, der Wirtschaft sowie der Ver- waltung von Bürokratie (Bürokratieent- lastungsgesetz bzw. BEG IV) integriert werden, das vom Bundesministerium der Justiz (BMJ) vorgelegt wurde. BESONDERHEITEN DES ARBEITSRECHTS IM BLICK Arbeitgeberpflichten Neuerung Arbeitnehmerüberlassung elektronisch Arbeitsbedingungen elektronisch Arbeitszeitgesetz (ArbZG) Intranet Arbeitszeugnisse elektronisch Eltern(teil-)zeitantrag E-Mail ARBEITNEHMERÜBER- LASSUNG UND BEFRISTUNG Nach § 12 Abs. 1 Satz 1 AÜG bedarf der Arbeitnehmerüberlassungsvertrag zwi- schen Zeitarbeitsunternehmen („Verlei- her“) und dem Einsatzbetrieb („Entleiher“) der Schriftform. Der Vertrag ist von beiden HR Performance 2/2024 ▶ Digitale HR-Verwaltung 27

Update elektronische Arbeits unfähigkeits- bescheinigung (eAU) und Datenaustausch Entgelt- ersatzleistung 06. Juni 2024 | Online Referent: Ramón Lang Schwerpunkte: ✓ Aktueller Stand der eAU ✓ Bereits erfolgte Anpassungen seit Start des Verfahrens ✓ Anpassungen zu Version 3 ab 01.01.2025 ✓ Aktuelle Planungen zur Veränderung des EEL-Verfahrens ✓ Unterstützungsmöglichkeiten Jetzt anmelden: www.datakontext.com ©mpix-foto - stock.adobe.com

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