HR Performance 3-2022

So viel Leute könnt Ihr So viel Leute könnt Ihr gar nicht einstellen, gar nicht einstellen, dass ich dass ich nervös werde. nervös werde. Wenn Unternehmen wachsen, stößt so manche Lohnsoftware an ihre Grenzen. Ein gutes System kann 200 Mitarbeiter genauso zuverlässig abrechnen wie 10. Und es stemmt auch die erhöhten Anforderungen, die eine größere Belegschaft mit sich bringt, wie zum Beispiel Spezialfälle von Elternzeit bis Renteneintritt. Überzeugen Sie sich selbst: www.agenda-lohn.de

Editorial Den Wandel der Arbeitskulturen aktiv begleiten Der Blick in das eigene Unternehmen und in die Augen der Mitarbeiter spricht oft Bände. Er offenbart die Herausforderungen, die Personalverantwortliche meistern müssen. Bei der Verleihung des BestPersAward 2022 am 2. Juni in Siegen wurden neun Spartensieger und drei Gesamtsieger ausgezeichnet (siehe S. 76 ff.). Die Sieger kamen alle aus der KMU-Welt. Mit ihren Lösungen und Konzepten haben sie ihre Unternehmen und die Mitarbeiter weiterge- bracht. Das Strahlen in den Augen der Sieger war riesig. Wir brauchen Interaktion und eine gelebte Veränderungskultur Unsere Titelgeschichte (siehe Seite 10 ff.) „HR im Wandel: strategische Auf- gaben digital meistern“ zeigt, wie vielfältig die digitale Welt die Personalar- beit unterstützt, begleitet und treibt. Das Rad der Digitalisierung dreht sich ständig weiter. Flexibilisierung und hybrides Arbeiten weiten sich aus. Das Potenzial der Deskless Workforce ist gigantisch. 80 Prozent der Berufstä- tigen weltweit arbeiten nicht am Schreibtisch. Sie mit neuen Technologien auszustatten und einzubinden, erschließt ganz neue Möglichkeiten (siehe S. 36 ff.). Mit den Themen Lernen, Employer Branding, Well-being, Datama- nagement, Sicherheit und Nachhaltigkeit kommen weitere Aufgaben dazu. Weil die Nachkriegsgeneration und somit die starken Jahrgänge nach und nach die Unternehmen verlassen, rückt das Generationenmanagement in den Vordergrund. HR fragt sich, wie sie die Menschen der Generationen X und Y an sich binden kann. Angesichts des allseits bekannten Fachkräftemangels erstaunen daher die Zahlen des Hays HR-Reports 2022: Investitionen in die gezielte Weiterbildung (Upskilling) der Belegschaft werden nur von 21 Pro- zent der Befragten genannt, die Umschulung (Reskilling) findet sich mit 11 Prozent auf dem letzten Platz. Hier liegt Potenzial brach. Das gilt auch für das Thema Agilität – viel geredet, wenig passiert (siehe S. 74 ff.). Digitale Personalarbeit muss mehr geschützt werden Seit drei Jahren ist das Gesetz zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen (GeschGehG) in Kraft. Unser ältester Autor und Datenschutzspezialist Prof. Dr. Peter Gola schreibt regelmäßig seit fast dreißig Jahren in unserer Zeit- schrift. Er bleibt am Ball und fasst den Stand der gesetzlichen Entwick- lungen zusammen (siehe S. 80 ff.). Wenn Mitarbeiter gehen und Daten und Geschäftsgeheimnisse mitnehmen, hört der Spaß auf. Prof. Dr. Stefan Stroh- meier von der Universität Saarbrücken beschäftigt sich seit Jahren mit dem Thema Personaldaten und führt regelmäßig Studien durch (siehe S. 64 ff.). Personalabteilungen müssen sich hier zweifellos noch besser aufstellen. Im globalen Wettbewerb werden die wirtschaftlichen Bandagen härter. Da darf man auch nicht die einfache und sichere Identifikation von Personen und Fahrzeugen auf dem Firmengelände unterschätzen (siehe S. 46 ff.). Nutzen Sie die Gelegenheit, sich über die vielen Themen auf der Messe Zu- kunft Personal Europe zu informieren, die vom 13. bis 15. September in Köln stattfindet. DATAKONTEXT wird mit einem eigenen Stand (H.43, Halle 4.1) vor Ort sein. Besuchen Sie uns! Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen. HR Performance 3/2022 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur

Inhaltsverzeichnis Titelgeschichte HR im Wandel: strategische Aufgaben digital meistern 10 Talentmanagement Der Fokus muss vermehrt auf interne Talente gelegt werden 16 Der CHRO als Unternehmenstreiber Digitale Talente gewinnen und binden Recruiting Recruiting – so schnell und einfach wie möglich Wir brauchen mehr gute Arbeitgeber! Index Recruiting-Report 2022 Fünf Tipps für erfolgreiches Pre-Boarding HR-Digitalisierung Digitalisierung von Personalprozessen in SAP 22 23 24 26 28 29 34 Workforce Management Großes Potenzial bei Digitalisierung der Deskless Workforce 36 Spitzenreiter in der Personaleinsatzplanung Neue Dokumentationspflichten, befristete Verträge und Probezeit Personaleinsatzplanung Personaleinsatzplanung im Schichtsystem Anbieter Talentmanagement Bewerbermanagement Aussteller ZP Europe 2022 – Messe-Highlights Personaleinsatzplanung/Workforce Management Zutritt/Kontrolle Zeitwertkonten Zeitwirtschaft So geht moderne Zeitwirtschaft (KP) Zielgerichtet Bewerber gewinnen (KP) Sichere digitale HR-Kommunikation (KP) 4 HR Performance 3/2022 40 41 42 18 20 32 38 52 58 60 69 69 85 HR im Wandel: strategische Aufgaben digital meistern 10 36 Großes Potenzial bei Digitalisierung der Deskless Workforce 54 Zeiterfassung ist doch letztes Jahrhundert, oder?

Inhaltsverzeichnis 70 Wie HR von verknüpften Daten profitiert Special: Compensation & Benefits HR-RoundTable News 3. Quartal 2022 Zutritt und Kontrolle Datenschutz und HR Einfache und sichere Identifikation von Personen und Fahrzeugen 46 Der Schutz von Geschäfts geheimnissen in der Rechtsprechung Zeitwirtschaft Management Zeiterfassung ist doch letztes Jahrhundert, oder? 54 Ein richtig neuer Reorganisationsprozess HR-Software Service Editorial: Den Wandel der Arbeitskulturen aktiv begleiten Die Zukunft heißt digital Drei Fragen an Dr. Carolin Herbst Drei Fragen an Phil Curtis Drei Fragen an Tim Bauer E-Learning-Community feierte Wiedersehen auf LEARNTEC 2022 Geballtes HR-Wissen auf der ZP Europe 2022 Wir stellen vor: Barbara Covarrubias-Venegas Buchvorstellungen Vorschau/Impressum Digitale Personalarbeit muss geschützt werden Rundum effizient zu jeder Zeit Gehaltsabrechnungen per Klick – ja, aber bitte verschlüsselt! Green HR Wie Sie Ihr Unternehmen nachhaltig aufstellen HR-Transformation Wie HR von verknüpften Daten profitiert New Work Persönliche Begegnungen Agilität – viel geredet, wenig passiert Praxis BestPersAward 2022 in Siegen = Teil einer Serie 64 66 67 68 70 51 74 76 80 84 3 6 7 8 9 15 30 86 88 90 HR Performance 3/2022 5

Service Die Zukunft heißt digital Josef Hofstetter, Leiter Vertrieb Neu- kunden bei Agenda Wie bewerten Sie den Fachkräftemangel in der Branche? Qualifizierte Entgeltabrechner zu finden, fällt Personalabtei- lungen zunehmend schwer. Das Berufsbild unterliegt stetigen gesetzlichen Änderungen, ist also immer mit einem gewissen Fortbildungsdruck verbunden. Und das oftmals in Eigenleis- tung, denn nur die wenigsten Arbeitgeber schicken ihre Ange- stellten regelmäßig auf entsprechende Seminare. Gleichzeitig bewegt sich die Vergütung der Tätigkeit eher im unteren Mittel- feld. Das macht den Beruf für viele zunehmend unattraktiv. Die Folge sind immer mehr vakante Stellen. ins Spiel. Dank ihr können Betriebe ihre Prozesse standardisie- ren. Sie sparen dadurch Zeit und setzen ihre knappen Kapazitä- ten zielgerichteter, sprich effizienter ein. Welche Lösungen hat Ihr Unternehmen, um die Personalab- teilung bei dieser Herausforderung zu unterstützen? Neben dem Agenda Lohn bieten wir viele weitere Produkte an, mit denen Unternehmen den Herausforderungen der Gegen- wart und Zukunft begegnen. Da wäre zum Beispiel unser Lohn- Notfallservice. Mit dieser neuen Dienstleistung stellen wir si- cher, dass sich unsere Kunden gegen Ausfallrisiken absichern. Sprich: Wenn Betriebe beispielsweise nur einen Entgeltabrech- ner beschäftigen, benötigen sie ein Back-up, falls dieser ausfällt oder sich in den Urlaub verabschiedet. In solchen Fällen sprin- gen wir als eine Art Ausfallversicherung ein. Wir übernehmen dann die Abrechnung so lange, bis das betroffene Unternehmen wieder selbst über die nötigen Kapazitäten verfügt. Möglich ist dieses Angebot dank unseres vollumfänglichen digitalen An- gebots. Mit unserer ASP-Lösung arbeiten unsere Kunden voll- ständig in der Cloud und übergeben den Lohn da rüber nahtlos an unsere Lohnprofis. Solche Lösungen sind nicht nur im Notfall Gold wert: Dank ihnen können Unternehmen Engeltabrechnern überhaupt erst einen Arbeitsplatz im Homeoffice anbieten – ein Benefit, der in heutigen Zeiten unverzichtbar für viele geworden ist. Wie können Unternehmen und Personaler trotzdem profes- sionell arbeiten? Wo es an menschlicher Expertise fehlt, benötigen Unterneh- men anderweitig Unterstützung. Hier kommt die Digitalisierung Herr Hofstetter, wir danken Ihnen für das Gespräch. Mehr Informationen zum neuen Agenda Lohn-Notfallservice finden Interessierte unter: agenda-unternehmen.de Welche neuen Produkte oder Services bieten Sie derzeit Ih- ren Kunden? Die konsequente Ausrichtung unserer Lösungen am Markt- und Kundenbedarf stellen für unsere Kunden klare Mehrwerte dar. So bieten wir als erster Zeiterfassungsanbieter die elektroni- sche Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung an, zertifiziert durch die ITSG (Informationstechnische Servicestelle der gesetzli- chen Krankenversicherung GmbH), und läuten damit das Ende der „gelben Zettel“ ein. Die tisoware.APP HR für die mobile Zeit- erfassung und HR-Prozesse bedeuten höchsten Komfort und Sicherheit. Auf welchen Events sind Sie demnächst präsent? Wir bieten für das zweite Halbjahr 2022 wieder eine Reihe von spannenden Webinaren für Kunden und Interessenten zu The- men rund um HR, Digitalisierung und der zukünftigen Arbeits- welt. Zudem sind wir, auch gemeinsam mit Partnern, auf ver- schiedenen Veranstaltungen aktiv und geben Impulse für die Zukunft von HR. HRP: Herr Steinberger, wir danken Ihnen für das Gespräch. Markus Steinberger, Geschäftsführer, tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbH Wie würden Sie den USP Ihres Unternehmens beschreiben? Mit tisoware.HR unterstützen wir unsere Kunden bei ihrer digi- talen Transformation und bereiten den Weg für die Arbeitswelt der Zukunft. Digitale Zeiterfassung, Personaleinsatzplanung und HR-Workflows, mobil, in der Cloud oder stationär, sind unsere Leidenschaft. Unsere 35-jährige Expertise und Best Practices bei über 2.500 Kunden aller Größenordnungen und Branchen zeich- net uns aus. Als Teil der proALPHA Gruppe bieten wir ferner Lö- sungen für Security sowie MES, integriert und ganzheitlich. 6 HR Performance 3/2022

Service Drei Fragen an … … Dr. Carolin Herbst, seit 1. April 2022 HR Group Director und für den Personalbereich der Randstad Gruppe Deutschland verantwortlich ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Herbst: Wir wollen die Möglichkeiten und Erkenntnisse von HR- Analytics bei Entscheidungen stärker nutzen, mit dessen Un- terstützung Forecasts erstellen und auf dieser Grundlage auch unsere Planung optimieren. Für uns sind Social-Media-Kanä- le bedeutend, LinkedIn, XING, TikTok, Monster (für Stellenan- zeigen) hinsichtlich Direktansprache und Employer Branding; denn häufig sind Menschen offen für neue Jobs und spielen mit dem Gedanken, ihren Arbeitgeber zu wechseln, schauen aller- dings nicht auf Stellenanzeigen oder sind noch nicht aktiv auf Jobsuche. Das Active Sourcing, also die aktive Suche und An- sprache von Kandidaten, ist dabei eine Möglichkeit, die wir ebenfalls nutzen. ? ? HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der Randstad Gruppe Deutschland an, speziell im HR-Bereich? Dr. Carolin Herbst: People Management muss nachhaltig und vielfältig sein. Unsere Aufgabe ist es, den nötigen Rahmen für Gestaltungsmöglichkeiten im Unternehmen zu schaffen, so- dass alle Mitarbeitenden ihre Stärken bestmöglich einbringen können. Die Rolle von HR liegt vor allem in der proaktiven Ge- staltung und Beratung an der Seite des Managements, der Füh- rungskräfte und der Beschäftigten – vor allem in Zeiten des Changes. Neben den Change-Themen liegt bei uns das Augen- merk auch auf dem Thema der Arbeitgeberattraktivität nach in- nen und nach außen und auf der Verfeinerung unserer Diversi- ty-Strategie. HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona bzw. Post-Corona aus? Herbst: Aus dem Fachkräftemangel ist ein Arbeitskräfteman- gel geworden. Gutes Personal zu finden und zu halten, ist die zentrale Herausforderung für Unternehmen. Für Personalver- antwortliche hat Employer Branding zunehmend Priorität: Fra- gen danach, was heute einen guten und attraktiven Arbeitge- ber auszeichnet, worauf es Arbeitnehmer:innen in Deutschland ankommt und wo und wie sie zukünftig arbeiten möchten, ste- hen im Vordergrund. Im Recruiting sollten Unternehmen dabei die eigenen Anforderungen hinterfragen und offen sein für eine Vielfalt an Lebensläufen und Menschen. HRP: Frau Dr. Herbst, vielen Dank für das Gespräch. G eben Sie Z eit einen W e rt! Zeit für Teilzeit Familie Sabbatical Vorruhestand Weiterbildung Anbieter für Zeitwertkonten und Lebensarbeitszeitmodelle Von KMUs bis zur Konzerngröße entwickeln wir Ihr individuelles Konzept. www.foresight.gmbh Foresight GmbH, Wilhelmstr. 53, 49808 Lingen Telefon: (0591) 13 28 20 90

Service Drei Fragen an … … Phil Curtis, seit 1. April 2022 als globaler Leiter für den HR-Bereich der Allianz Global Corporate & Specialty (AGCS) verantwortlich Talentmanagement und Payroll. Spannend finde ich die Ent- wicklungen bei Onlinetrainings. Es gibt Plattformen, die pass- genaue Lernpfade und Kurse für bestimmte Skills oder Mitar- beitergruppen anbieten, so werden die Angebote von LinkedIn Learning oder Coursera sehr viel einfacher zugänglich. Das Ler- nen verlagert sich vom Seminar hin zum On-the-job-learning. Wir fördern gezielt den 70:20:10 Ansatz, das heißt nur noch zehn Prozent des Lernens erfolgt im klassischen Training (üb- rigens findet auch dies mittlerweile größtenteils virtuell statt), der Rest online oder On-the-job. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona bzw. Post-Corona aus? Curtis: Die Pandemie hat bei AGCS viele Entwicklungen be- schleunigt, und wir haben diese Zeit zum Experimentieren und Lernen genutzt. Hybrides Arbeiten ist bei uns nun fest veran- kert. Unsere Mitarbeiter schätzen die Flexibilität, den Ort ihrer Arbeit besser mit den persönlichen Umständen zu vereinbaren. Dennoch schätzen sie nach wie vor auch den physischen Aus- tausch und das Gefühl der Zusammengehörigkeit, das für uns so wichtig ist. Wir versuchen, das Beste von allem unter einen Hut zu bringen. Einen großen Fokus haben wir aktuell darauf, dass Well-being und mentale Gesundheit einen noch höheren Stellenwert einnehmen. „No-Meeting-Wednesday“ und spezi- elle Gesundheitsangebote wie Kurse zur Meditation, Stressbe- wältigung oder Rückenstärkung haben wir aus diesem Grund eingeführt. Außerdem spüren wir wie gerade viele Unterneh- men die Knappheit von Nachwuchs- und Führungskräften und arbeiten daher intensiv daran, als Arbeitgeber so attraktiv wahrgenommen zu werden, wie wir es sind. HRP: Herr Curtis, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der Allianz Glo- bal Corporate & Specialty an, speziell im HR-Bereich? Phil Curtis: Wir begleiten eng das Transformationsprogramm hin zu einem digitalen, globalen Geschäftsmodell, das die AGCS vor zwei Jahren gestartet hat. Außerdem treiben wir den kul- turellen Wandel bei Führungskräften und Mitarbeitern voran. Ein globales Mindset, vertrauensvolle Zusammenarbeit und Ei- geninitiative, aber auch ein klarer Kundenfokus sind Kernele- mente. Wir möchten ein diversifiziertes und inklusives Arbeits- umfeld schaffen, in dem jeder Einzelne er oder sie selbst sein kann. Inklusion kommt für mich dabei zuerst. Erst wer sich in einer neuen Organisation zurechtfindet und ein Netzwerk auf- bauen konnte, kann zur Vielfalt beitragen, die so wertvoll für jedes Unternehmen ist. ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Curtis: Im Allianz-Konzern nutzen wir natürlich die einschlä- gigen Systeme und Softwareanwendungen für Personaldaten, für Chemie und Life Sciences Von Chemikern für Chemiker Nutzen Sie das Netzwerk der GDCh:  Stellenmarkt – Online und in den Nachrichten aus der Chemie  Publikationen rund um die Karriere  CheMento – das Mentoring Programm der GDCh www.gdch.de/karriere twitter.com/GDCh_Karriere für chemische Nachwuchskräfte  Bewerbungsseminare und –workshops  Jobbörsen und Vorträge  Gehaltsumfrage Gesellschaft Deutscher Chemiker

Drei Fragen an … … Tim Bauer, seit September 2021 als neuer Senior Vice President (SVP) für Corporate Human Resources bei Aenova verantwortlich HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Aenova an, speziell im HR-Bereich? Tim Bauer: Es ist sehr spannend: Aenova ist weltweit führender Auftragsentwickler und -hersteller für die Pharma- und Healthcare-Branche, gegründet durch die Zusam- menlegung und den Zukauf verschiedener Unternehmen mit nun 16 Standorten und 4.200 Mitarbeitenden. Und hier setzt die Veränderung an: Wir haben begonnen, eine wertebasierte Unternehmenskultur auszurollen samt Kompetenzmodell und Füh- rungskräfte-Entwicklung. Und gerade wird die neue Employer Value Proposition ge- launcht. Das sind Meilensteine! ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Bauer: Bei dieser Frage muss ich schmunzeln. Moderne Tools und Apps bedeuten ja, dass dafür auch die Voraussetzungen geschaffen sind. Wichtig sind hier ja nicht nur die Prozesse, sondern auch die Struktur der Mitarbeitenden: Wie viele Digital Worker gibt es, wie viele Produktionsmitarbeitende? Und beim Thema Künstliche Intelligenz würde ich noch einen Schritt weitergehen: Die Digitalisierung ermöglicht große Effi- zienzgewinne, aber es geht in HR zentral um Menschen, Führung und gute Kommuni- kation. HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona bzw. Post-Corona aus? Bauer: Natürlich stehen Gesundheit, Sicherheit und die Aufrechterhaltung des Ge- schäftsbetriebs an erster Stelle. Das haben wir mit unserer Corona-Taskforce sehr gut erreicht. Die Pandemie hat aber gezeigt: Vieles geht digital! Doch Menschen sind soziale Wesen, brauchen Interaktion und eine gelebte Unternehmenskultur. Das gilt mit und ohne Corona. Vieles kann man mit kreativen Ideen und einem guten Team di- gital umsetzen, was zuvor nur live denkbar schien. Die Toolbox der Personalarbeit ist vielfältig! ? HRP: Herr Bauer, vielen Dank für das Gespräch. ZEITWIRTSCHAFT DIGITAL AUF IHRE BEDÜRFNISSE ABGESTIMMT www. isgus. de

Titelgeschichte HR im Wandel: strategische Aufgaben digital meistern HR-Abteilungen stehen heute vor enormen Herausforderungen. Neben dem coronabedingten Wandel der Arbeitswelt und den veränderten Erwartungen speziell der jüngeren Generationen macht den Unternehmen vor allem die demografische Entwick- lung zu schaffen. Mit dem Renteneintritt der geburtenstarken Babyboomer steht Deutschland die größte Verrentungswelle der Geschichte bevor. Prognosen von Destatis zufolge geht die Zahl der potenziell Erwerbstätigen bis 2035 um sechs Millionen zurück. Und 2060 werden zwölf Millionen Beschäftigte weniger auf dem Arbeitsmarkt verfügbar sein als heute. Erschwerend hinzu kommt die hohe Wechselwilligkeit der Mit- arbeiter. Seit Corona stellen viele Fach- und Führungskräfte die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeiten infrage. Laut einer Umfrage von XING vom März dieses Jahres denkt momentan jeder Vier- te über eine neue berufliche Herausforderung nach. Das ist ein Anstieg von zwölf Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Zwar gab es auch in der Vergangenheit immer wieder Zeiten, in denen Be- schäftigte sich besonders aktiv nach einem neuen Arbeitgeber umgesehen haben. Neu ist jedoch, dass viele kündigen, ohne Aussicht auf eine neue Stelle zu haben – ein Phänomen, das auch als „Grand Resignation“ bezeichnet wird. Größte Herausforderung: der Fachkräftemangel Vor diesem Hintergrund besteht die aktuell wichtigste Aufga- be der HR-Abteilungen darin, qualifizierte Fachkräfte zu finden und im Unternehmen zu halten. Wie der HR-Report 2022 von Hays zeigt, sehen allerdings gerade einmal 29 Prozent der Ent- scheider in der Mitarbeiterbindung ein Mittel gegen den Per- sonalmangel. 39 Prozent setzen auf Neueinstellungen – was jedoch vor dem Hintergrund des Fach-, Arbeits- und Nach- wuchskräftemangels schwierig umzusetzen ist. Und ein Drittel der Befragten (33 %) will die Prozesse effizienter gestalten, um Personallücken auszugleichen. Investitionen in die gezielte Weiterentwicklung (Upskilling) der Belegschaft wurden dagegen nur von 21 Prozent der Befragten genannt. Und die Umschulung von Mitarbeitern, das sogenann- te Reskilling, findet sich mit elf Prozent auf dem letzten Platz. 10 HR Performance 3/2022

Was HR-Abteilungen gegen den Nachwuchs- und Fachkräftemangel tun (Quelle: Hays) • Neueinstellungen: 39 Prozent • Effiziente Gestaltung von Prozessen: 33 Prozent • Investitionen in Mitarbeiterbindung: 29 Prozent • Personalmarketing: 23 Prozent • Neue Zuordnung von Aufgaben: 22 Prozent • Upskilling: 21 Prozent • Mobiles Arbeiten: 17 Prozent • Erhöhung der Arbeitszeiten: 16 Prozent • Employer Branding: 13 Prozent • Angebot der Umwandlung von Teilzeit in Vollzeit: 13 Prozent • Reskilling: 11 Prozent Ein Fehler, sagen die Autoren der Studie. Denn viele Berufsbil- der und Tätigkeitsprofile werden sich in den nächsten Jahren massiv verändern. Umso wichtiger sei es, die Qualifikationen entsprechend anzupassen, um die Mitarbeiter im Unternehmen halten zu können. Wachsende strategische Bedeutung von HR Aus Sicht der Beschäftigten ist für die Mitarbeiterbindung vor allem ein gutes Betriebsklima entscheidend, gefolgt von einer marktgerechten Entlohnung, der Flexibilisierung von Arbeits- zeiten sowie Beschäftigungssicherheit. Dies ist ebenfalls ei- nes der Ergebnisse der Hays-Studie. Flexible Arbeitsweisen wünscht sich die Generation Y, die den heutigen Arbeitsmarkt zunehmend beherrscht, schon lange. Doch erst durch Corona hat sich der Trend zum orts- und zeitunabhängigen Arbeiten etabliert und – anders als von vielen Arbeitgebern befürchtet Die Anforderungen der Generationen X, Y und Z Die Vertreter der Generation X sind geprägt von Arbeitswil- len und Pflichtbewusstsein. Die zwischen 1965 und 1980 Ge- borenen sehen in ihrer Arbeit vor allem ein Mittel zum Zweck, etwa um materielle Sicherheit zu erlangen oder die Karriere voranzutreiben. Dabei legen sie Wert auf eine klare Trennung von Berufs- und Privatleben, auch wenn sie die neue Flexibi- lität, die Remote-Work-Modelle bieten, zu schätzen gelernt haben. Die Generation Y nimmt eine wichtige Rolle auf dem Arbeits- markt ein, da ihre Vertreter einen zunehmenden Teil der Be- werber und der aktuell Beschäftigten ausmachen. Als „Digital Natives“ bestehen sie nicht auf klaren Grenzen zwischen Be- ruf und Privatleben. Sie sind flexibler als die Gen X, erwarten diese Flexibilität aber auch von ihrem Arbeitgeber. Darüber hinaus stellen die zwischen Anfang der 1980er und Mitte der 1990er Jahren Geborenen den Sinn ihrer Arbeit immer wieder infrage. Außerdem sind sie sehr gut ausgebildet und treten Titelgeschichte – auch bewährt. Mittlerweile ist klar, dass es kein Zurück zur vollständigen Präsenzkultur mehr geben wird. Angesichts der veränderten Anforderungen speziell der jün- geren Beschäftigten reichen Remote-Work-Angebote aller- dings nicht aus. Denn die technikaffinen Generationen Y und Z erwarten nicht nur eine moderne IT-Ausstattung. Sie haben auch eine grundsätzlich andere Einstellung zum Arbeitsleben als die Generationen vor ihnen. Umso wichtiger ist es, dass HR- Abteilungen in Erfahrung bringen, was junge Menschen heute von ihrem Arbeitgeber erwarten und wie sich ihre Forderungen im Unternehmen umsetzen lassen. Denn nur so kann es gelin- gen, neue Fachkräfte zu gewinnen, die Mitarbeiterzufrieden- heit zu erhöhen und damit auch die Bindung ans Unternehmen zu stärken. entsprechend selbstbewusst auf – auch beim Thema Gehalt. Besonders wichtig ist den sogenannten Millennials die be- rufliche Selbstverwirklichung, eigenständiges und flexibles Arbeiten sowie eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Auch die Generation Z, deren Vertreter jetzt auf den Arbeits- markt kommen, legt großen Wert auf Selbstverwirklichung und Work-Life-Balance. Karriere ist in diesem Zusammen- hang weniger wichtig. Doch die heute 17- bis 25-Jährigen sind auch eine Generation der Widersprüche: Sie sind zwar be- reit, Verantwortung zu übernehmen, aber nicht allzu viel. Sie wollen sich nicht lebenslang an ein Unternehmen binden, er- warten aber von ihrem künftigen Arbeitgeber einen sicheren, unbefristeten Arbeitsplatz. Sie bevorzugen es, weitgehend eigenständig zu arbeiten und wünschen sich gleichzeitig aber klare Rahmenbedingungen. Auch Nachhaltigkeit, Diver- sität, Gleichberechtigung und Inklusion sowie die Sinnhaftig- keit der eigenen Arbeit sind für sie wichtige Themen. HR Performance 3/2022 11

Titelgeschichte Entscheidend ist dabei, den Wandel der Arbeitskultur aktiv zu begleiten. Damit kommt HR eine zunehmend strategische Be- deutung zu. Und die neuen Aufgaben, die sich daraus ergeben, kann die Personalabteilung umso besser bewältigen, je digita- ler die HR-Prozesse im Hintergrund aufgestellt sind, so Gerit Külper, Director People and Employee Relations Central Europe bei Sage: „Viele Unternehmen treiben bereits ihre Digitalisie- rung voran und beschränken sich dabei nicht mehr nur auf die Bereiche Produktion und Kundenbeziehungsmanagement.“ Digitale HR-Lösungen sind gefragt Digitale HR-Systeme reduzieren nicht nur die Fehlerquote, etwa bei der Erfassung von Überstunden oder Urlaubstagen, sie be- schleunigen auch die administrative Abwicklung und erhöhen die Transparenz – Letzteres insbesondere dann, wenn das Sys- tem über Self-Service-Funktionen verfügt und wenn relevante Daten über die Cloud in Echtzeit jederzeit für alle Berechtigten verfügbar sind. Indem die Mitarbeiter bestimmte HR-Aufgaben selbst übernehmen, etwa das Urlaubsmanagement oder die Zeiterfassung, gestalten sie ihre eigene Employee Journey ak- tiv mit – ob im Büro, im Homeoffice oder im Außendienst. „Damit entsprechen solche Lösungen genau den Forderungen der jüngeren Generationen nach selbstständigem Arbeiten und Eigenverantwortung“, so Külper. „Statt Top-down-Planung par- tizipieren die Beschäftigten an den administrativen Personal- prozessen, was wiederum ihre Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen erhöht – und damit die Mitarbeiterbin- dung stärkt.“ Sage HR als cloudnative HR-Lösung setzt mit automatisierten Workflows und standardisierten Prozessen gleich an mehreren Painpoints an. Besonders wichtig sind dabei die folgenden sie- ben Anwendungsfälle: 12 HR Performance 3/2022 Wie cloudbasierte HR-Lösungen helfen, den anstehenden Kulturwandel zu bewältigen • Durch die zeit- und ortsunabhängige Verwaltung von HR-Aufgaben steigt die Flexibilität – sowohl für den Ar- beitgeber als auch für Beschäftigten. • Nicht nur die interne Kommunikation wird verbessert, auch insgesamt nimmt die Transparenz der HR-Abläufe zu – für die Personaler und für die Mitarbeiter. • Eine wichtige Forderung gerade der jüngeren Beschäf- tigten wird erfüllt: Sie erhalten mehr Handlungsspiel- raum – etwa in Form von Self-Service-Tools. 1. Zeiterfassung Mit Sage HR lassen sich die Arbeitszeiten dokumentieren, die für einzelne Tätigkeiten im Unternehmen angefallen sind – und dies mit einer deutlich geringeren Fehlerquote als manuel- le Verfahren. Die Mitarbeiter tragen ihre Arbeitsstunden in ein Dashboard ein und ordnen sie den jeweiligen Aufgaben zu. Der Aufwand für den Beschäftigten bleibt damit überschaubar, der Nutzen für die Budgetkontrolle ist dagegen ungleich höher. Mit dem System können Unternehmen zudem wichtige rechtliche Vorgaben erfüllen – etwa die seit Mai 2019 geltende Pflicht zur Dokumentation von Arbeitszeiten. Somit bietet die Zeiterfas- sung als Teil einer digitalen HR-Lösung mehr Sicherheit – für das Unternehmen und für die Mitarbeiter. 2. Schichtplanung Schichtplanung ist ein komplexes Thema – vor allem, wenn ver- schiedene Standorte zu berücksichtigen sind oder Nachtdienste sowie Feiertags- und Wochenendschichten anfallen, die sepa- rat abgebildet werden müssen. Kurzfristige Schichtänderungen – etwa durch erhöhte Kranken- und Quarantänestände – ver- komplizieren die Aufgabe zusätzlich. Bei Verschiebungen müs- sen die Informationsketten zudem reibungslos funktionieren, damit alle Beteiligten auf dem aktuellen Stand bleiben. Mithil- fe von digitalen HR-Lösungen wie Sage HR lässt sich dies nicht nur sicherstellen, sondern auch mit vergleichsweise geringem Aufwand realisieren. Bereits vor der Planung können Mitarbei- ter ihre Verfügbarkeiten beziehungsweise Wunscharbeitszeiten systemseitig angeben. Die eigentliche Planung erfolgt dann in- teraktiv durch den Disponenten direkt aus dem System heraus. 3. Urlaubsmanagement Die Bearbeitung von Urlaubsanträgen kostet HR viel Zeit. Ab- hilfe schafft ein transparentes Anwesenheits- und Urlaubs- management. Damit haben alle Mitarbeiter den Überblick über die Abwesenheiten ihrer Kollegen und Vorgesetzten und kön- nen Genehmigungen eigenständig anfordern. Basis für die reibungslose Planung ist ein freigegebener Unternehmens- kalender als Teil einer digitalen HR-Lösung. Damit ist für alle Zugriffsberechtigten sofort ersichtlich, wer an- oder abwesend ist, wer von zu Hause arbeitet und wer nicht erreichbar ist.

Cloudbasiertes HR-Management mit Sage HR – die sieben wichtigsten Einsatzgebiete • Zeiterfassung • Schichtplanung • Urlaubsmanagement • Recruiting • Onboarding • Reporting • Mobile Mit Sage HR lässt sich vermeiden, dass Kollegen, die sich ge- genseitig vertreten, ihren Urlaub im selben Zeitraum planen. Der Mitarbeiter stellt zunächst im Kalender sicher, dass seine Urlaubspläne nicht mit denen seiner direkten Vertretung kolli- dieren, dann gibt er seinen Abwesenheitsantrag ein. Verzöge- rungen bei der Genehmigung, etwa weil der Vorgesetzte krank oder selbst gerade im Urlaub ist, sind damit ausgeschlossen. Der Antrag wird automatisch an die zuständige Führungskraft gesendet. Die HR-Abteilung kann dabei jederzeit einsehen, wie die Freigabeschleifen organisiert sind, und individuelle Ver- tretungsregelungen festlegen. Damit werden Personalfragen auch bei Abwesenheiten im Management automatisch bearbei- tet – ein Aspekt, der für die Mitarbeiterzufriedenheit und Mit- arbeitermotivation nicht zu unterschätzen ist. 4. Recruiting Sage HR unterstützt die Personalabteilung auch dabei, die Can- didate Experience zu verbessern. Das beginnt bereits mit der Darstellung des eigenen Unternehmens als attraktiven Arbeit- geber – beispielsweise über eine eigene Landingpage für das Recruiting, die sich mit dem System mit wenigen Klicks erstel- len lässt. Eingehende Bewerbungen, versendete Status-Up- dates und Termine für Einstellungsgespräche lassen sich mit einem Pipeline-Tool übersichtlich anzeigen und mittels Drag- and-drop flexibel anpassen. Bei der Frage, welcher Bewerber am besten zum Unternehmen passt, spielen viele Aspekte eine Rolle. Um möglichst objektiv entscheiden zu können, sollte HR vorab einen Kriterienkatalog definieren und allen am Recruiting-Prozess Beteiligten zukom- men lassen. Auch die externen HR-Dienstleister und remote ar- beitende Mitarbeiter gilt es dabei zu berücksichtigen. Mit Sage HR sind alle Beteiligten stets auf dem neuesten Stand. Push- nachrichten informieren über aktualisierte Kriterienkataloge, und im System ist immer nur die jeweils neueste Dokumenten- version verfügbar. Ein wertvolles Instrument sind auch benutzerdefinierte Score- cards. Sie helfen, faktenbasiert zu bewerten und den Entschei- dungsprozess nachvollziehbar zu machen. Das unterstützt nicht nur bei der Kandidatenauswahl, sondern stellt auch die Einhaltung rechtlicher Vorgaben wie das Allgemeine Gleichbe- handlungsgesetz sicher. Titelgeschichte 5. Onboarding Da Recruiting zeit- und kostenintensiv ist, kommt es darauf an, neue Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu bin- den. Das beginnt schon in der Onboarding-Phase. Während der ersten 100 Tage sollte sich nicht nur die neue Fach- oder Füh- rungskraft beweisen – auch der Arbeitgeber muss zeigen, dass er seine Versprechen halten kann. Wichtig ist dabei vor allem ein funktionierender Arbeitsplatz, damit der neue Mitarbeiter sofort starten und sich einen Überblick über sein neues Aufga- bengebiet sowie seine direkten Ansprechpartner verschaffen kann. Mit Sage HR ist die Personalabteilung in der Lage, neue Mitar- beiter von Tag eins an in alle Prozesse einzubinden und ihnen vordefinierte Aufgaben zuzuweisen. Damit fühlen sie sich so- fort als vollwertiger Teil des Teams. Statusberichte geben HR und dem Führungsteam Einblicke in den Fortschritt des neuen Mitarbeiters und helfen, den Onboarding-Prozess über regel- mäßige Feedback-Gespräche optimal zu steuern. Das sorgt für eine positive Employee Experience und eine langfristige Mitar- beiterbindung. Auch Schulungen lassen sich punktgenau auf den Mitarbei- ter zuschneiden. Ob Aufgaben zum Stärken-Schwächen-Profil passen, wo Optimierungsbedarf besteht, und wie sich Mitar- beiter individuell fördern lassen – all dies zeigt Sage HR objek- tiv auf. 6. Reporting Key Performance Indicators (KPIs) geben Auskunft darüber, wie gut die Mitarbeiterbindung tatsächlich ist, was einzelne Recrui- ting-Maßnahmen bringen und wo noch Optimierungsbedarf beim Onboarding besteht. Ausgewertet und aufbereitet in Form von Reports, machen KPIs die HR-Arbeit objektiv bewertbar. HR Performance 3/2022 13

Titelgeschichte Zudem liefern sie wichtige Impulse, um die Employee Experien- ce nachhaltig zu verbessern und Trends bereits im Vorfeld zu erkennen. Sage HR verfügt über People-Analytics-Funktionen, die konkrete Aussagen zu Mitarbeitern und der Stimmung in der Belegschaft liefern, etwa auf Basis von Umfragen oder mit- arbeiterbezogenen Feedback-Schleifen, die sich systemseitig aufsetzen und durchführen lassen. Daraus kann HR dann kon- krete Handlungsanweisungen ableiten. Das HR-Dashboard des Systems wird damit zum zentralen In- formations-Hub, denn eine HR-Software mit Reporting-Funk- tionen wertet die Daten genau dort aus, wo die Maßnahmen initiiert und gesteuert werden. Die Analysen stammen aus der Gesamtheit der erhobenen Daten – von den An- und Abwe- senheiten über die Kosten- und Leistungsrechnung bis hin zur Kompetenzentwicklung. Damit liefern sie fundierte Insights zur Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter. 14 HR Performance 3/2022 7. Mobile HR-Apps Ein ganzheitliches People Management erfasst die Daten aller Mitarbeiter und bietet ihnen Zugriff auf die Self-Services ihres HR-Managements. Denn seit der Pandemie arbeiten viele Be- schäftigte ganz oder teilweise im Homeoffice. Andere sind als Außendienstler ohnehin nur remote erreichbar. Und auch diese Mitarbeiter müssen den vollen Funktionsumfang einer digita- len HR-Software wie Sage HR nutzen können – etwa den Stand ihres Urlaubsantrags abfragen, den Resturlaub einsehen oder sich den aktuellen Dienstplan herunterladen. Mobile Apps, wie sie etwa über Sage HR zur Verfügung gestellt werden, bringen die gesamte HR-Welt auf das Smartphone. Vor allem für Führungskräfte und Personalverantwortliche kommt es darauf an, webbasiert von unterwegs auf alle HR-Services zugreifen zu können. Via Pushnachricht erfahren sie, wenn es Handlungsbedarf gibt – sei es, um eine Abwesenheit zu prüfen oder um einen Termin zu bestätigen. Workflows und Geneh- migungsprozesse lassen sich per Tastendruck oder via Touch- screen flexibel anstoßen. Damit wird die Personalarbeit von Zeit, Ort und Endgerät ent- koppelt und alle Beteiligten sind stets in sämtliche HR-Prozes- se eingebunden. Das schafft die nötigen Freiräume für die HR- Verantwortlichen, um ihre Produktivität und Kreativität auf die strategischen Herausforderungen zu richten, die sie heute und in Zukunft bewältigen müssen. Fazit Mit dem sich zuspitzenden Fachkräftemangel und dem durch die jüngeren Generationen geprägten Kulturwandel verändern sich die Anforderungen an das Personalmanagement. Einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) zufolge werden sich HR-Experten in den nächsten Jahren verstärkt mit Daten- und Technologiemanagement, Mitarbeiterqualifizierung sowie Ta- lent- und Kompetenzmanagement befassen. Cloudbasierte HR-Lösungen wie Sage HR helfen ihnen dabei. Sie ermöglichen es, eine globale und zeitweise remote arbei- tende Belegschaft zentral zu verwalten, und kommen damit den Bedürfnissen der jüngeren Generationen entgegen. Zudem versetzen sie die Personalabteilung in die Lage, das Feedback der Beschäftigten in Echtzeit zu erfassen, entsprechende Maß- nahmen zu ergreifen, um dieses umzusetzen, und neue Strate- gien für die Arbeitswelt von morgen zu erproben. QUELLE: Sage, www.sage.com Finden Sie die für Sie passende Personal-Software unter http://www.sage.de/new-work oder rufen Sie uns an unter 0 21 61/35 35-52 52. Fotos: © Sage GmbH

Service E-Learning-Community feierte Wiedersehen auf LEARNTEC 2022 International hochkarätige Experten zeigen digitale Lerntrends Der begleitende Fachkongress, der in diesem Jahr unter dem Motto „New Work – New Learning“ stattfand, erhielt großen Zuspruch. Die Kongressteilnehmenden lobten insbesondere die Verknüpfung der Themen im Kongress mit dem Angebot auf der Fachmesse. Die Zufriedenheit der Teilnehmenden spiegelt sich auch in der gestiegenen Weiterempfehlungsrate wider: Mehr als 92 Prozent der Teilnehmenden möchten im nächsten Jahr wiederkommen und empfehlen den LEARNTEC Kongress ihren Kolleginnen und Kollegen weiter. Innovative Ideen, New Work und Zukunft des Lernens im Fokus Besonders beliebt bei den Besucherinnen und Besuchern der LEARNTEC waren in diesem Jahr wieder die zahlreichen Foren und Sonderschauen auf der Fachmesse, die die verschiedenen Aspekte einer modernen Lern- und Arbeitswelt abbildeten. Be- sonders gut besucht war das Future Lab, das in diesem Jahr zum zweiten Mal auf der LEARNTEC stattfand: Mittels Live- cloning konnten sich die Besuchenden hier beispielsweise ei- nen Avatar erstellen lassen, der mittels Augmented Reality auf ein Holodeck projiziert, auf Social Media geteilt oder an Freun- de und Kollegen versendet werden konnte. Auch an der neuen Sonderfläche New Work wurde einiges geboten. Dort konnten die Besucherinnen und Besucher unter anderem mithilfe von Lego-Bausteinen ihre Vorstellung von „New Work – New Lear- ning“ gestalten. Das Thema New Work wird auf der 30. LEARNTEC weiter ver- tieft werden. Diese findet wieder als Sommer-Ausgabe vom 23. bis 25. Mai 2023 in der Messe Karlsruhe statt. QUELLE: Tanja Stopper, Messe Karlsruhe, www.messe-karlsruhe.de Fotos: © Messe Karlsruhe/Behrendt und Rausch HR Performance 3/2022 15 Als Treffpunkt für Business und persönliche Begegnungen fei- erte die LEARNTEC – Europas größte Veranstaltung für digitale Bildung in Schule, Hochschule und Beruf – ihre Sommer-Ausga- be. Vom 31. Mai bis 2. Juni 2022 kamen rund 11.000 Bildungsex- perten in der Messe Karlsruhe zusammen, um sich bei mehr als 370 Ausstellenden aus 19 Ländern über zukunftsweisende Pro- dukte und Dienstleistungen für den Lernalltag zu informieren und auszutauschen. Für das vielseitige Angebot auf der LEARN- TEC gaben die Besucherinnen und Besucher Bestnoten. Das un- terstreicht die Position der LEARNTEC als bedeutendstes Event für die digitale Bildungswirtschaft. LEARNTEC ermöglicht Fachbesuchenden lang ersehntes Networking Der Wunsch nach persönlichem Fachaustausch und Networ- king war nach zwei Jahren Pandemie sehr groß. Zwei Drittel der Fachbesucherinnen und -besucher reisten aus über 300 Ki- lometern aus ganz Deutschland und Europa an, um auf der LEARNTEC mit dabei zu sein. Im Fokus stand für sie insbeson- dere der Wunsch nach Inspirationen für ihren digitalen Lern- und Arbeitsalltag, die Neuheiten und Branchentrends kennen- zulernen sowie die Kontaktpflege. LEARNTEC erstmalig in drei Messehallen Während der LEARNTEC avancierte die dm-arena zum größten digitalen Klassenzimmer Deutschlands. Allein 140 Ausstellen- de präsentierten hier ihre Produkte und Dienstleistungen rund um das digitale Lernen in der Schule. Auch das dreitägige Fach- forum school@LEARNTEC fand dort seinen Platz und bot die Möglichkeit zum Wissensaustausch, Dialog und zu Best-Prac- tice-Beispielen aus dem Lehralltag.

Talentmanagement Der Fokus muss vermehrt auf interne Talente gelegt werden Recruiting und Weiterbildung können in Zeiten von Fachkräftemangel und Arbeiterlosigkeit nicht wei- ter getrennt betrachtet werden. Stattdessen müssen Personalverantwortliche eine ganzheitliche Sichtweise auf Personalgewinnung einnehmen. Dabei wird der Fokus zunehmend auf interne Talente verlagert – und damit letztlich auf die Veränderungs- und Lernfähigkeit der Organisation insgesamt. Statt Arbeitslosigkeit herrscht jetzt „Arbeiterlosigkeit“ viel – zumindest nicht mit den althergebrachten Methoden. Der Begriff des Fachkräftemangels scheint ak- tuell deutlich überstrapaziert. Allerdings gerät Deutschland zunehmend in eine Situation, in der systematisch quer durch alle Branchen die ar- beitswilligen Fachkräfte Mangelware sind. Ge- sprochen wird längst von der Arbeiterlosigkeit – in Anlehnung und Umkehrung des Begriffs „Ar- beitslosigkeit“. Und diese Arbeiterlosigkeit wird immer stärker zu einem real spürbaren Problem – trotz steigender Recruiting-Bemühungen. Nicht nur Krisenbranchen sind komplett leergefegt Die Auswirkungen dieser Arbeiterlosigkeit lassen sich mittlerweile an immer mehr Stellen nach- empfinden: dauerhaft geschlossene Geschäfte an Urlaubsorten, von der Gastronomie bis hin zu Fri- seurläden. Der Grund: Es können keine Menschen mehr für diese Arbeiten gefunden werden! Und dabei geht es noch nicht einmal um hoch ausge- bildete Fachkräfte. Weitere Beispiele erlebten viele Reisende wäh- rend der Ferienzeiten an deutschen Flughäfen. Anstatt, dass die Fluggesellschaften nach der Co- rona-Pandemie wieder einen einigermaßen ge- regelten Betrieb ins Werk setzen, herrschte dort das blanke Chaos. Denn aufgrund der Krise wur- den in den letzten beiden Jahren deutlich Stellen gestrichen, vor allem bei Pilotinnen und Piloten, Flugbegleitungen sowie beim Boden- und Sicher- heitspersonal. Aufgrund zusätzlich katastrophaler personeller Fehlplanungen sowie zu kurz gedachter Sicht- weisen auf Personalgewinnung starteten dort die Recruiting-Kampagnen auch noch viel spät. Deut- lich unterschätzt wurde dabei auch die deutlich gestiegene Time-to-Hire, also die Zeitspanne, die für die Besetzung einer Stelle aktuell notwendig ist. In vielen Branchen geht kurzfristig nicht mehr Menschen verändern ihre Branche, wollen sich weiterentwickeln Das Verhalten der ehemaligen Beschäftigten in Krisenbranchen ist nur zu verständlich. Wäh- rend Gastronomie, Reise- und Tourismusbranche nun mehrere Jahre lang gezeigt haben, dass sie als Reaktion auf pandemische Ereignisse vor al- lem Massenentlassungen in Betracht ziehen, fes- tigten sie damit den Eindruck, keine krisenfeste Branche zu sein. Und so heuern die ansonsten in der Gastrono- mie tätigen Saisonkräfte vielerorts lieber bei den ortsansässigen Discountern an. Denn der Betrieb an einer Kasse sichert auch in Krisenzeiten den Job. Jedenfalls so lange hier die Digitalisierung und Automatisierung noch nicht stärker durch- schlägt. Berufsausbildung in Deutschland geht am Arbeitsmarkt vorbei Zu den oben genannten Fällen kommen syste- matische Verschiebungen im Bereich Bildung und Berufsausbildung. So titelte der SPIEGEL kürzlich „Deutschland fehlen 250.000 Handwerker“ – der Fachkräftemangel hat das Handwerk längst er- reicht. Verschärfend kommt hinzu, dass in unserer Ge- sellschaft ein politisch gewolltes „Maximalbil- dungs-Mantra“ en vogue geworden ist. Dies führt dazu, dass immer mehr junge Menschen dem Irr- glauben verfallen, sie müssten über ein Abitur ein Studium anstreben. Häufig komplett an den Realitäten, Kompetenzen und letztlich auch den Bedarfen der Wirtschaft vorbei. Denn volkswirt- schaftlich wäre eine klassische Ausbildung, bei- spielsweise im Handwerk, oder ein duales Studi- um oft die bessere Alternative. 16 HR Performance 3/2022

Talentmanagement Arbeitsmarkt und Weiterbildung müssen sinnvoller verknüpft werden Bei vielen Personalverantwortlichen löst das Feh- len von Skills im Unternehmen zu oft den fast schon reflexartigen Ruf nach Neueinstellungen aus. Dem zugrunde liegt die allgemeine Fehleinschätzung, dass die Prozesse der Personalgewinnung von der Personalbindung und Weiterbildung als getrennt zu betrachten sind. Das stimmt aber nicht! In meinem aktuellen HR-Fachbuch „Praxisleitfa- den erfolgreiche Personalgewinnung für KMU“ plädiere ich daher gleich zu Beginn für ein deut- lich ganzheitliches Verständnis aus Recruiting, Weiterbildung, interner Karrieremobilität und Mitarbeiterbindung. Personalgewinnung und Mitarbeiterbindung sind zwei Seiten einer Medaille Die Aussage mag Ihnen bekannt vorkommen: Es ist um ein Vielfaches leichter, Mitarbeitende im Unternehmen zu halten, als auf dem Arbeits- markt Menschen neu für die eigene Organisati- on zu gewinnen. Und trotzdem legen Personal- verantwortliche in Unternehmen den Fokus zu schnell nur auf Personalmarketing und Recrui- ting. Also auf die Personalgewinnung von extern. HR-Verantwortliche pumpen also gefühlt Monat für Monat mehr Budget in Recruiting-Maßnahmen und wundern sich, warum sie noch immer massive Va- kanzen haben. Im schlimmsten Fall wird noch über die vermeintliche Unfähigkeit der im Recruiting tä- tigen Mitarbeitenden geschimpft. Diese wiederum zeigen sich operativ komplett überlastet und völ- lig überfragt, was sie denn tun könnten, um noch schneller noch mehr Fachkräfte auf einem Markt der Arbeiterlosigkeit zu finden und zu gewinnen. Häufig fehlt eine echte Personalstrategie Eine der Hauptursachen ist in den meisten Fäl- len eine nicht oder zumindest wenig durchdach- te Personalstrategie. Ausgerichtet an strategisch notwendigen Skills und Kompetenzen, verdich- tet zu Jobrollen, müssen Unternehmen heute ihre Bedarfe stärker konkretisieren. Dabei spielt die Unternehmensstrategie eine entscheidende Rol- le. Denn hier wird definiert, was die Leistungen der Organisation für die Kundinnen und Kunden zukünftig sein sollen. HR muss nunmehr daraus Bedarfe an Skills und Kompetenzen ableiten. Und – jetzt kommt die wichtige Wiederholung: Bitte nicht nur in Rich- tung Recruiting denken! Auch intern warten in den meisten Unternehmen eine Vielzahl an Men- schen darauf, sich weiterzuentwickeln und zu verändern. Sogar der eine oder andere Mensch, dem die Personalverantwortlichen eine „Minder- leistung“ attestieren, arbeitet möglicherweise einfach nur (zu lange schon) am falschen Platz im Unternehmen. Menschen wollen sich weiter- bilden und besser werden. Geben Sie Ihnen doch systematisch die Chance dazu! Interne Karrieremobilität und systematische Weiterbildungen Das bedeutet konkret, dass Sie einerseits die in- terne Karrieremobilität deutlich erhöhen sollten. Also Menschen im Unternehmen systematisch für den internen Wechsel vorbereiten und akti- vieren. Selbstverständlich gelingt dies vor allem ab einer bestimmten Unternehmensgröße. Aber auch in kleineren Unternehmen sehe ich Ansätze, um notwendige Bedarfe an Skills und Kompeten- zen über Weiterbildungen, Curricula, Lernzirkel oder Ähnlichem zumindest teilweise unterneh- mensintern stillen zu können. Natürlich wird das nicht alle Recruiting-Proble- me automatisch lösen. Aber es ist der aus meiner Sicht notwendige radikale Umbau, dem sich Un- ternehmen in Zeiten des Fachkräftemangels be- ziehungsweise der zunehmenden Arbeiterlosig- keit trotzdem stellen müssen. Ansonsten droht ein Hamsterrad aus übertaktetem Recruiting ei- nerseits und steigender Fluktuation andererseits. Der Fokus sollte stattdessen auch nach innen ge- richtet werden, um die Veränderungsfähigkeit und Veränderungswilligkeit der gesamten Orga- nisation zu steigern und dessen organisationa- le Lernfähigkeit zu maximieren. Damit ist auch klar, warum Personalverantwortliche zukünftig Recruiting und Weiterbildung sowie Personal- entwicklung stärker gemeinsam denken und ent- sprechend handeln müssen. Das sind die Kern- thesen meines ganzheitlichen Verständnisses von Personalgewinnung. Stefan Scheller ist HR-Manager bei der DATEV eG in Nürnberg, Buchautor sowie Betrei- ber des HR-Praxisportals PERSOBLOGGER.DE. Foto: © www.knirpslicht.de – Fotografie Melanie Scheller HR Performance 3/2022 17

Anbieter Talent - management 1. Name des Produktes/der Produkte 2. Ihr Angebot – Bewerbermanagement – Seminarverwaltung – Skill Management – Weiterbildungsmanagement – 360-Grad-Feedback – Karriereplanung – Performance Management – Recruiting-Portal – Lernportal – Mitarbeitergespräch – Konfigurierbare Workflows – Wissensmanagement – E-Learning – Compensation Management – Personalentwicklung – Management Development – Organigrammerstellung – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Ausbildungsmanagement – Reports – Onboarding – Sonstige 3. Angebot – Services – Hosting – Training – Communities – Corporate University – Schulung – Support – Beratung – Content Services – Sonstige 4. On-Premises SaaS – on Demand 5. Wichtige Partner 6. Besonderheit/USP 7. Sprachen 8. Messe-Präsenz/eigener Event 9. Referenzkunden 18 HR Performance 3/2022 HANSALOG GRUPPE HANSALOG GmbH & Co. KG Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 Fax: 0 54 62/7 65-4 43 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de Persis GmbH Frau Katja Kolb Theodor-Heuss-Straße 5 89518 Heidenheim Tel.: 0 73 21/98 84-0 E-Mail: kontakt@persis.de www.persis.de HANSALOG GLOBAL Version LN UI Persis Talentmanagement ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 180-Grad-Feedback Kompetenzmanagement ✔ ✔ ✔ ✔ Deutsch, Englisch Zukunft Personal Nord, Zukunft Personal Süd, Zukunft Personal Europe, Personalmesse München, COPETRI Frankfurt, ReWeCo Essen (HANSALOG MEGA GmbH) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ webbasiert, modular, daten - bankunabhängig, effizient und schlank einzuführen; einfach an Ihr Corporate Design anpassbar. beliebig Persis Konferenz 2022 können bei Bedarf benannt werden ERBE Elektromedizin GmbH, Gedikom GmbH, A. Raymond GmbH & Co. KG

Anbieter Bewerber - management 1. Name des Produktes 2. Anzahl der Installationen 3. Software 4. Planung, Stellenausschreibung – Bedarfsmeldung – Genehmigung – Stellenmanagement – Verwaltung – Jobplattform intern – Jobplattform extern 5. Bewerberüberblick, -auswahl – Datenbank – Preselection – Selektion von Mehrfachbewerbungen – Matching Tools – Grafische Analysen – Ad-hoc-Auswertungen – Statusübersicht – Favoritenliste – Tests/Assessments – Excel-Export 6. Bewerberverwaltung – Workflow/Prozesse – Berichte – automatisierte Korrespondenz – Aufgabenmanagement – Personalakte/Archiv 7. Schnittstellen/Funktionen zu – Dienstleistern – Onboarding-Hilfen – Sonstige 8. Controlling – Bewerbungskosten – Kostenanalysen – Statistiken – Benchmarking – Reporting – Stellenkosten 9. Talent Management – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Führungskräfteverwaltung – Weiterbildungsmanagement – Talentpool 10. Referenzkunden 20 HR Performance 3/2022 HANSALOG GRUPPE fecher GmbH Herr Gerhard Schickel Otto-Lilienthal-Straße 12 63322 Rödermark Tel.: 0 60 74/8 05 77-22 Fax: 0 60 74/8 05 77-99 E-Mail: hunterinfo@fecher.eu www.hunter-software.de HANSALOG GmbH & Co. KG Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 Fax: 0 54 62/7 65-4 43 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de HR4YOU AG Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 Fax: 0 91 94/7 25 22-20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de hunter recruitment solutions HANSALOG GLOBAL Version LN UI HR4YOU TRM > 300 On-Premises, Cloud (SaaS) On-Premises, integriert, > 500 Cloud (SaaS) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Cloud (SaaS) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Multiposting, CV-Parsing, Jobnetzwerke grundsätzlich alle Schnittstellen – nach CV-Parsing, Multichanneling, ✔ ✔ ✔ Prüfung – möglich Chatbot ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ gern auf Anfrage Können bei Bedarf benannt werden. Stadt Essen, Ritter Sport, uvex

Talentmanagement Der CHRO als Unternehmenstreiber Die neue Rolle der Human Resources Die HR-Abteilung hat bislang in vielen Unternehmen eine untergeordnete Rol- le im Management inne. Im Unterneh- men belegen bisher der Chief Executive Officer (CEO) der Fi- nanzchef (CFO) oder der Chief Techno- logy Officer (CTO) die wichtigsten Positionen. Doch der zunehmende Fach- kräftemangel sorgt dafür, dass das The- ma Recruiting und HR immer wichtiger ist, um qualifizier- tes Personal zu fin- den und zu binden. Und damit rückt der Chief Human Resources Officer (CHRO) neben dem CEO an die zweit- wichtigste Stelle. Fachkräftemangel der deutschen Wirtschaft Vor allem erfahrene Fachleute sichern das Wis- sen um Innovation und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und Produkten. Der demografische Wandel sorgt jedoch bald für dramatische Eng- pässe. Laut Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) gibt es zwar noch kei- nen flächendeckenden Fachkräftemangel, jedoch einen branchenspezifischen in den MINT-Beru- fen und der Gesundheitsbranche. Erste Progno- sen zeigen, dass die Bevölkerung im erwerbsfä- higen Alter (20 bis 65 Jahre) bereits im Jahr 2030 um 3,9 Millionen auf 45,9 Millionen Arbeitskräfte sinkt. Tendenz weiter sinkend. Die Bedeutung des CHRO wächst Damit werden qualifizierte Fachkräfte zur wich- tigsten Ressource in Unternehmen. Mit dieser Entwicklung festigt sich auch die Rolle des CHRO, denn er hilft, empathisch auf das Remote Ma- nagement zu reagieren und nicht nur ergebnis- orientiert zu handeln. Zusammen mit dem CEO stärkt er die Unternehmensbotschaft und kom- muniziert gleichzeitig glaubwürdig die sozialen Werte für die Belegschaft im Homeoffice wie in Büro. Denn gerade die müssen sie trotz der feh- lenden räumlichen Nähe zu den Teams pflegen. Treiber Remote Work Dementsprechend muss vor allem die Personal- abteilung aktiv werden, um die Mitarbeiter zu hal- ten. Das Büro muss sich vom Arbeitsort für Tätig- keiten, die nur im Büro zu erledigen sind, zu einem Ort des Austausches wandeln. Mitarbeiter müssen die Präsenztage für die Unternehmenskultur und Socialising nutzen. Das stärkt die Bindung zum Team und Arbeitgeber. Denn Remote Work hat ei- nige Mitarbeiter dazu bewogen, sich einen neuen 22 HR Performance 3/2022 Wohnort zu suchen, um mehr Ruhe und Wohnraum für ihre Mietausgaben zu erhalten oder näher an der Verwandtschaft zu leben. Damit nimmt auch die Zahl der reinen Remote-Mitarbeiter zu. Bewerberkreises erweitern Die freie Wahl des Wohnortes hat jedoch auch einen Vorteil: Recruiter vergrößern die Region für die Suche nach neuen Talenten, denn sie kön- nen remote arbeiten. So können sie den lokalen Mangel an Fachkräften durch geeignete entfern- te Mitarbeiter kompensieren und die Wissenslü- cken am Hauptsitz füllen. Somit zählt nicht nur der eigene Landkreis, sondern auch das restliche Bundesland, ganz Deutschland oder sogar andere Länder. Letzteres spielt in Deutschland laut Ber- telsmann Stiftung mit nur 16 Prozent jedoch noch eine untergeordnete Rolle. Die Hürden: Sprach- barrieren, Prüfung ausländischer Qualifikationen und falsche Vorstellungen der Bewerber. Das Auf- treten als attraktiver Arbeitgeber mit guten Wei- terbildungsmaßnahmen und einer ausgewoge- nen Work-Life-Balance sind wesentlich wichtiger. Der CHRO ist wichtig Dem CHRO kommen so in Zusammenarbeit mit dem CEO völlig neue Aufgabengebiete zu. Es gilt herauszufinden, welche Tätigkeiten Büropräsenz erfordern und welche nicht. Nur eine gezielte Prü- fung hilft zu erkennen, welche Arbeitsformen für einen Betrieb geeignet sind und wie Home office sinnvoll einzusetzen ist, um dem Fachkräfteman- gel entgegenzuwirken. Ebenso müssen CHRO und CEO Maßnahmen implementieren, um die emo- tionale Bindung der Mitarbeiter zu fördern. An- sonsten besteht die Gefahr, dass sie den Arbeit- geber wechseln, wenn er eine minimal bessere Entlohnung, mehr Work-Life-Balance oder bes- sere Entwicklungschancen signalisiert. Floris van Heijst, Vice President DACH bei Alight Solutions

Advertorial Talentmanagement Digitale Talente gewinnen und binden Die digitale Transformation stellt für Unternehmen eine He- rausforderung dar, aber auch die Arbeitnehmer müssen mit- ziehen. Gerade an dieser Stelle hakt es – denn die Arbeitgeber haben Schwierigkeiten, die Digital Natives zu erreichen und für eine Tätigkeit im Unternehmen zu begeistern. Die Generation Y ist inzwischen fest im Arbeitsleben angekom- men und leistet ihren Teil zur Digitalisierung. Doch Office-An- wendungen intuitiv bedienen zu können, reicht oft nicht, um digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln oder komplexe Soft- waresysteme einzuführen. Die Hoffnung ruht auf der Genera- tion Z, die bereits von Geburt an mit mobilen Endgeräten auf- gewachsen ist. Bei der Rekrutierung der Generation Z gibt es zwei grundsätz- liche Herausforderungen: 1. Die Jugendlichen sind mit klassischen Methoden kaum zu erreichen. Sie bevorzugen Medien, an denen die meisten Ar- beitgeber bis heute höchstens experimentell, aber nicht flä- chendeckend partizipieren. 2. Sie sind zwar versiert im Umgang mit digitalen Medien – die- se zu konsumieren ist jedoch nicht dasselbe, wie sie zu ent- wickeln. Die nötigen Kompetenzen, um die Digitalisierung voranzutreiben, müssen auch sie erst erwerben. Mit neuer Fehlerkultur zur Beständigkeit Gerade an Herausforderungen, wie der digitalen Transforma- tion, zeigt sich, wie wichtig die lebenslange Weiterentwicklung der Mitarbeitenden ist. Selbst die heutigen Digital Natives ste- hen der Weiterentwicklung bereits in wenigen Jahren macht- los gegenüber, wenn es ihnen nicht gelingt, sich fortwährend an die neuesten Entwicklungen anzupassen. Daher müssen Ar- beitgeber verstehen: Fehler sind nichts Schlimmes. Sie bieten Chancen, um sich einen Sachverhalt umfassender zu erschlie- ßen und sich selbst zu verbessern. So erreichen Sie die Generation Z Unternehmen, die Angehörige der Generation Z für sich gewin- nen möchten, können weitere Methoden nutzen: • Sie sollten sich sicher in den sozialen Medien bewegen – und zwar optisch ansprechend und professionell. • Kurze Videos sind das optimale Medium, um Jugendliche an- zusprechen. • Personalisierte Inhalte und echte, authentische Einblicke ins Unternehmen schaffen eine Vertrauensbasis. • Arbeitgeber sollten kontinuierlich ihr Schulmarketing wei- terentwickeln: Die Wahrnehmung bei Vorträgen, Girls’ und Boys’Days, Tagen der offenen Tür oder Praktika spielt eine große Rolle beim Employer-Branding. • Ein digital gestütztes Ausbildungsmanagement erleichtert nicht nur dem Arbeitgeber die Planung der Azubi-Rotation, sondern auch die zielgerichtete Inhaltsvermittlung nach Ausbildungsrahmenplan und Lernfortschritten. Intelligente Tools für effektive Ausbildung Ausbildungsverantwortliche sind oft als Beratende und Unter- stützende gefragt – mithilfe einer HR-Software können sie die- ser Rolle gerecht werden. Planen, steuern und überwachen Sie mithilfe intelligenter Tools und Algorithmen die Ausbildung und die Lernfortschritte quer durch das Unternehmen. Das rexx Ausbildungsmanagement bietet die Möglichkeit, das Berichtsheft komfortabel digital zu führen und liefert die Rah- menpläne für über 500 anerkannte Ausbildungsberufe. Die Da- tenbank wird fortwährend erweitert und aktualisiert. Dabei sind die einzelnen Lernziele als eigenständige Struktur hinter- legt inkl. detaillierter Beschreibung der Lernziele, der Lerndau- er, des Vermittlungszeitraums usw. Die durch die Automatisie- rung gewonnene Zeit kann nun unmittelbar in die Betreuung der Auszubildenden investiert werden. FLORIAN WALZER, Head of sales & marketing, rexx systems, www.rexx-systems.com HR Performance 3/2022 23

Recruiting Recruiting – so schnell und einfach wie möglich Die Corona-Pandemie hat vieles verändert: Ar- beitnehmerinnen und Arbeitnehmer fordern eine Beibehaltung der Homeoffice-Regelungen, einige IT-Unternehmen mieten gar keine Büroräume für ihre Angestellten, sondern haben das Home office zum Normalzustand erklärt. In Bewerbungsge- sprächen wird zunächst über die Anzahl der ma- ximalen Homeoffice-Tage und den Umfang der selbstbestimmten Arbeitszeit gefragt; das Gehalt rangiert unter „ferner liefen“. Die COVID-19-Pandemie hat dem gesamten Re- cruiting-Prozess einen mächtigen Innovations- schub in Richtung Digitalisierung beschert. Pro- fessor Dr. Wilhelm Mülder erläutert, wie der Bewerbungsprozess schnell und unkompliziert gestaltet werden kann. Die verschiedenen Wege zu einem modernen Recruiting-Prozess Mobile Recruiting-Apps Mobile Recruiting-Apps sind heute praktisch schon ein „Muss“ für jedes Unternehmen. Sie er- setzen im Regelfall zwar nicht die vollständi- ge Onlinebewerbung. Der Bewerber kann jedoch spontan nach Jobangeboten auf der mobilen Kar- riereseite eines Unternehmens oder einer Job- börse suchen und ebenso Pushnachrichten über neue Jobangebote erhalten. Eine spontane Inte- ressensbekundung über einen Antwortbutton ist ebenfalls möglich. Hierbei kann der Kandidat spä- ter am heimischen PC in Ruhe das Onlinebewer- bungsformular ausfüllen. Robot Recruiting Robot Recruiting bedeutet, dass Algorithmen und künstliche Intelligenz (KI) zur Bewerbersuche und Kandidatenvorauswahl genutzt werden. Es ist möglich, aus einem Lebenslauf, der in digita- ler Form vom Bewerber verschickt wird, die we- sentlichen Daten wie z.B. Adresse, schulischer und beruflicher Werdegang automatisch zu er- kennen und in einer Bewerberdatenbank zu spei- chern. Diesen Vorgang bezeichnet man als „CV- Parsing“. Robot Recruiting geht jedoch weiter und berücksichtigt auch Kandidaten, die sich gar nicht explizit beworben haben, sondern in Form von personenbezogenen Daten irgendwo im Web, beispielsweise in beruflichen sozialen Netzwer- ken, existieren. KI kann ferner helfen, eine Stellenanzeige pass- genau für die gesuchte Zielgruppe zu formulie- ren. Robot Recruiting hilft außerdem beim Mat- ching, d.h. dem Abgleich von Kandidaten- und Stellenprofil, und erzeugt ein Ranking. Matching funktioniert hierbei ähnlich, wie bei einer Online- Partnervermittlung: Es werden möglichst viele Kriterien aus den Bereichen „kognitive Fähigkei- ten“, „Wissen“, „Persönlichkeit“ und „Interessen“ aus Bewerbersicht und aus Arbeitgebersicht mit- einander verglichen und auf Ähnlichkeiten unter- sucht. Im Idealfall findet der Algorithmus aus ei- ner großen Menge an Stellenangeboten und einer großen Menge an Kandidatenprofilen einige Fälle mit starken Übereinstimmungen. Bei Job-Recommender-Systemen schlagen die Matching-Programme dem einzelnen Kandidaten aufgrund seines Profils geeignete Stellenangebo- te vor. Bei Talent-Recommender-Systemen erhält das Unternehmen Kandidatenvorschläge, wobei die individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten weitgehend mit den Stellenanforderungen über- einstimmen. Für den Recruiter bleibt somit letzt- lich „nur“ noch die Endauswahl des am besten ge- eigneten Kandidaten auf Basis der vorliegenden Vorschläge. Recruiting-Chatbots Recruiting-Chatbots unterstützen den Bewerber- dialog und die Bewerberdatenerfassung. Bis zu 90 Prozent aller erforderlichen Daten lassen sich im Dialog mit dem Bewerber zusammenstellen 24 HR Performance 3/2022

und strukturiert bereitstellen. Der Recruiter wird unmittelbar über geeignete Kandidaten informiert. Ferner kann der Chatbot für die Terminvergabe in Bewerbungsgesprächen eingesetzt werden. Hierfür erhält das Programm einen Zugriff auf die Ka- lender der am Bewerbungsgespräch zu beteiligenden Perso- nen. Video Recruiting Bei YouTube stoßen Stellensuchende auf zahlreiche Recruiting- Videos, die von Unternehmen professionell erstellt wurden und in erster Linie zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität die- nen. Diese meist aufwendig produzierten aber zu langen Videos werden auch auf der Karriereseite und den Social-Media-Kanä- len des Unternehmens bereitgestellt. Leider wird hier viel zu viel „Hochglanz“ präsentiert, mit langatmigen Detailinforma- tionen und ohne eigene Ansprache verschiedener Zielgruppen. Gefordert werden jedoch authentische Inhalte von echten Kol- legen und Kolleginnen, keine falschen Versprechungen und al- lem voran: kurz und prägnant. Live-Video-Interview Dank Corona hat sich auch das Live-Video-Interview durch- gesetzt. Zumindest das erste Gespräch zwischen Kandidaten und Unternehmen findet digital statt. Die Kandidaten ersparen sich die Anreise, die Unternehmen sparen Reisekosten und Zeit, auch weil man sich bei Video-Interviews normalerweise kürzer fasst und auf Höflichkeitsfloskeln („Hatten Sie eine gute Anrei- se?“) verzichtet. Allerdings wird die Kommunikation per Video das persönliche Bewerbungsinterview auch zukünftig nicht vollständig erset- zen. Bei Führungskräften – aber auch bei gesuchten Fachleu- ten – spielen Persönlichkeit und Auftreten eine große Rolle. Per Video lassen sich diese charakteristischen Merkmale einer Per- son nur unvollständig erfassen, beispielsweise der Händedruck bei einer Begrüßung. Das Medium Video kann auch zur Persönlichkeitsanalyse im Rahmen von Auswahl- und Assessmentprozessen genutzt werden. Der Bewerber muss bestimmte Fragen beantwor- ten. Sprache und Mimik werden aufgezeichnet und ausge- wertet. Die Sprache wird in kleinste Einheiten zerlegt und auf linguistische Auffälligkeiten hin untersucht. Es geht nicht um Inhalte, sondern um Sprachkonstrukt, Stimme, Tonlage und Unterbrechungen und die hierin zum Ausdruck kommenden unbe wussten Anteile einer Person. PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Hochschule Niederrhein, Mönchengladbach, E-Mail: muelder@hs-niederrhein.de

Recruiting Advertorial Wir brauchen mehr gute Arbeitgeber! Wie dem Fachkräftemangel begegnet werden kann. K H I © : o t o F Loyale und leistungsfähige Mitarbeiter mit den nötigen Qualifikationen zu finden und im Unternehmen zu binden, ist mittlerweile für nahezu alle Bauunternehmen eine an- spruchsvolle Aufgabe geworden. Dabei ist zufriedenes Per- sonal der Schlüssel für den Unternehmenserfolg – im unter- irdischen Infrastrukturbau und darüber hinaus. Protagonisten der Bauwirtschaft warnen vor den Folgen einer überalternden Gesellschaft und dem einhergehenden Mangel an Fach- und Führungskräften in Wachstumsmärkten. Das be- feuert den Wettbewerb um die Mitarbeiter enorm, was sich be- sonders deutlich in industriellen Ballungszentren zeigt. Ent- sprechend gefragt sind Personalvermittler in der derzeitigen Marktsituation. Fest steht: Gute und authentische Mitarbeiter arbeiten gern für gute und authentische Unternehmen. Wir, von der Firma Swietelsky-Faber GmbH Kanalsanierung, ha- ben unseren Mitarbeiterstamm in den letzten Jahren einzig und allein durch organisches Wachstum verdoppelt. Heute sind wir mit deutlich über 300 Kolleginnen und Kollegen und einem Jah- resumsatz von 70 Millionen Euro eines der großen Unterneh- men des grabenlosen Infrastrukturerhalts und bieten Kunden in ganz Deutschland Service auf Augenhöhe. Wie haben wir das gemacht – und wie viel davon ist der Swietelsky-Faber-DNA zuzuschreiben? Was macht Unternehmen attraktiv für Nachwuchskräfte? Im Wettbewerb um die jungen Menschen muss ein Arbeitge- ber überzeugend und deutlich wahrnehmbar darlegen, dass er Azubis bei Swietelsky-Faber – Foto: © Swietelsky-Faber GmbH Kanalsanierung 26 HR Performance 3/2022 attraktive Arbeitsplätze anbieten kann. Bei uns geschieht dies durch eine familiäre Firmenkultur und eine zukunftssichere Perspektive. Ein Umfeld zum Lernen und eine gute Bezahlung sind das Min- deste – um Auszubildende aber nachhaltig und mit einem Ge- fühl der Sicherheit zu beschäftigen, ist es wichtig, stets ein offenes Ohr und Verständnis für ihre Anliegen zu haben. Die Ar- beit ist eine gemeinsame Lernerfahrung und entsprechend of- fen ist die Fehlerkultur: Im Vordergrund steht nicht die Schuld, sondern die Verantwortung. Neben den Auszubildenden sollen auch erfahrene Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Qualität, Loyalität und Einsatzbereitschaft gepflegt werden. Viele Unternehmen unterschätzen, wie be- deutend diese Aspekte im Senior-Level für die Entwicklung, Motivation und den Schutz der Nachwuchskräfte sind. Ältere Mitarbeiter bilden einen Anker für ihre jüngeren Kolleginnen und Kollegen. Das Coaching dieser Nachwuchskräfte sichert unsere Zukunft. Daher legt Swietelsky-Faber besonderen Wert auf eine an- spruchsvolle Ausbildung des beruflichen Nachwuchses. Bis zu 14 Azubis, gleich halber auf gewerblicher und kaufmännischer Ebene verteilt, durchlaufen jährlich mit erfahrenen Coaches an ihrer Seite ihre Ausbildung im Unternehmen. Attraktivität kommunizieren Es ist vielen jungen Menschen gar nicht klar, wie attraktiv die Ausbildung zur Fachkraft für Rohr-, Kanal- und Industrieser- vice eigentlich ist. Die Vielfältigkeit der Arbeit, die Aufstiegs- chancen, der Umgang und die Bedienung von modernster und anspruchsvoller Technik, all dies sind Faktoren, die der Jugend oftmals nicht bewusst sind. Um dies auch für junge Menschen sichtbar zu machen, betei- ligen wir uns nicht nur an den zahlreichen regionalen Ausbil- dungsmessen. Statt nur zu warten, dass der Nachwuchs zu uns kommt, kommen wir zu ihm – so sind wir zum Beispiel in den sozialen Medien präsent. Auch die einwandfreie technische Ausstattung der Baugeräte ist eine Grundbedingung der Mitarbeitermotivation. Hinzu kom- men konstant überarbeitete Digitalisierungsprozesse und eine interne Mitarbeiterkommunikation auf Augenhöhe. Swietelsky- Faber investiert beispielsweise jedes Jahr bis zu zehn Prozent des Umsatzes in die Modernisierung der technischen Ausstat-

tung und in neues Equipment. Dies ist nicht nur eine Investition in die Gerätetechnik, sondern auch in die Zufriedenheit der Mit- arbeiter und die positive Außenwirkung eines Unternehmens. Unternehmenskultur schafft gute Perspektiven Die Attraktivität einer Branche und eines Unternehmens wird von den Zukunftsaussichten wesentlich mitbestimmt. Wir be- finden uns in einem Wachstumsmarkt, und diese Tendenz wird in den kommenden Jahren kaum abbrechen. Schon vor diesem Hintergrund ist es für junge Menschen eine gute Wahl, sich für einen Weg in dieses berufliche Umfeld zu entscheiden. Bei Swietelsky-Faber ist nicht die Hierarchiestufe für Entschei- dungsprozesse maßgebend, sondern das bessere Argument – egal, von wem es kommt. Unsere offene Unternehmenskultur ermöglicht es jungen und engagierten Mitarbeitern, sich ent- sprechend ihrem Potenzial und ihren Neigungen in die Füh- rungsprozesse einzubringen und sich dabei weiterzuentwi- ckeln. Darüber hinaus bieten wir den Mitarbeitern umfangreiche Wei- terbildungen wie die Ausweitung des Führerscheins oder die Ausbildung zum zertifizierten Sanierungsberater an. Diese In- vestitionen verbessern sowohl Leistungsfähigkeit des Unter- nehmens als auch die Bindung der Fachkräfte. Hinzu kommt unsere Zusammenarbeit mit Hochschulen und die Unterstüt- zung von Studierenden bei ihren Themen für Abschlussarbei- ten. Mit Sicherheit argumentieren In unsicheren Zeiten wünschen Be- werber ein umso sichereres Umfeld – und so können wir auch durch ex- plizites Augenmerk auf die Arbeits- sicherheit von uns überzeugen. Dies beginnt bei der Arbeitsschutzausrüs- tung, an der nicht gespart wird, und setzt sich fort in aufwendigen Schu- lungen und Arbeitssicherheitsma- nagementsysteme wie das höchst anspruchsvolle Safety Certificate for Contractors (SCC**). Dieses System reduziert langfristig und signifikant den Anteil der Arbeitsausfallzeiten, die sogenannte Lost Time Injury Rate (LTIR). Bei der Frage, wie leistungsfä- hig und arbeitnehmerfreundlich ein Unternehmen ist, sollte die LTIR im- mer mit herangezogen werden. Es wäre wünschenswert, wenn un- sere Bauherren derartige Arbeitssi- cherheitsmanagementsysteme zu einem zu erbringenden Nachweis der Leistungsfähigkeit ihren Bietern abfordern würden. Denn jeder Arbeitsunfall ist einer zu viel. Recruiting Neben der physischen Arbeitssicherheit spielt auch die „Psy- chological Safety“ eine Rolle in unserer Firmenkultur. Einzelne Arbeitskräfte und ganze Teams wissen, dass sie sich mit Unsi- cherheiten und Problemen stets an jemanden wenden und eine Lösung finden können. Das schafft zufriedene Mitarbeiter und beugt Fluktuation vor. Auch Verbände sind gefragt Wenn wir Lösungen für das Problem der Mitarbeitergewinnung finden wollen, dann sollten wir in dieser Frage alle an einem Strang ziehen. Das geht über einzelne Unternehmen hinaus – hier ist koordinierte Verbandsarbeit gefragt. Der Rohrleitungs- bauverband zum Beispiel hat das nötige Problembewusstsein entwickelt und leistet mit seinem Berufsförderungswerk gute Arbeit. Mit dem Techniker für Rohr-, Kanal- und Industrieservice hat der VDRK ein definiertes Berufsbild und einen anerkannten Ausbildungsberuf für die Branche auf den Weg gebracht. Noch ist das Thema nicht bei allen Verbänden der Rohrsanie- rungs- und grabenlosen Baubranche angekommen. Deshalb unterstützt die Swietelsky-Faber Verbandsinitiativen und -Ak- tionen mit dem Ziel, junge Menschen für die Branche zu inte- ressieren und zu begeistern. JÖRG BRUNECKER, Geschäftsführer der Swietelsky- Faber Kanalsanierung, ist überzeugt, dass die Herausforderung des Fach- kräftemangels in der grabenlosen Sanierung der unterirdischen Infra- struktur mit einer soliden Grund- einstellung des Unternehmens- managements zu meistern bzw. zu bewältigen ist. Über Swietelsky-Faber GmbH Kanalsanierung Durch die enge Kooperation der Kanalsanierungssparten der beiden Firmen Swietelsky und Faber ist im Jahr 2001 das selbstständig agierende Unternehmen Swietelsky- Faber GmbH Kanalsanierung entstanden. Das Bündeln von Know-how innerhalb der Gruppe sichert die Grundlagen für Spitzenleistungen in der Kanalsanierung. Durch Wissen, Können und Begeisterung unserer Ingenieure und Fach- kräfte tragen wir dazu bei, mit modernsten Geräten und Verfahren die Umwelt zu schützen. https://www.swietelsky-faber.de/ Haben Sie Rückfragen? Dann melden Sie sich gern bei: Herrn Branko Presic schönknecht : kommunikation gesellschaft für public relations und marketing mbh Tel.: 0 40/30 38 26-70 E-Mail: b.presic@schoenknecht-kommunikation.de HR Performance 3/2022 27

Recruiting Index Recruiting-Report 2022 65 Prozent der Unternehmen suchen mehr Personal – Recruiting-Budgets häufig nicht ausreichend. INDEX RECRUITING-REPORT 2022 DIGITALISIERUNG MACHT DEN UNTERSCHIED index Recruiting-Report 2022 Interessierte können den Recruiting-Report 2022 kostenfrei an- fordern unter https://hr-marketing. index.de/employer- branding-studien/re- cruiting-report-2022/. Fast zwei Drittel der Unternehmen verzeichnet einen steigenden Personalbedarf. Trotzdem sieht nur jeder zweite HR-Verantwortliche seine Firma für die heutigen Standards im Recruiting gewapp- net. Über 56 Prozent halten Social-Media-Recrui- ting für den wichtigsten Trend. Für 80 Prozent war auch 2021 die Stellenanzeige das wichtigste Recruiting-Instrument. Das Budget zur Personal- gewinnung betrug letztes Jahr bei über 56 Pro- zent der Unternehmen bis zu 20.000 Euro, fast die Hälfte der Personalverantwortlichen wünscht sich mehr Geld. Das sind die zentralen Ergebnisse des Recrui- ting-Reports 2022 der Berliner Personalmarkt- forschung index Research. Der Studienbericht ba- siert auf einer Online-Befragung von Dezember 2021 bis Januar 2022 unter 2.000 HR-Verantwort- lichen aller Branchen und Unternehmensgrößen aus acht Ländern. Der Fachkräftemangel spitzt sich zu. Fast 65 Pro- zent der HR-Verantwortlichen sehen für 2022 ei- nen höheren Personalbedarf als bisher, 32 Pro- zent einen gleichbleibenden Bedarf und lediglich 3 Prozent benötigen weniger Angestellte. Am herausforderndsten fanden HR-Verantwortli- che 2021 die Besetzung von Stellen in der IT- und Softwareentwicklung (20 %). Mit Blick auf die Hi- erarchiestufen fiel es Personalverantwortlichen am schwersten, Fachkräfte für das mittlere Ma- nagement zu finden (58 %). Digitalisierung schreitet im Recruiting voran Die Personalsuche läuft auf Hochtouren. Dennoch meinen nur 47 Prozent der befragten HR-Verant- wortlichen, dass ihr Unternehmen mit den heu- Welches sind Ihrer Meinung nach die drei wichtigsten Trends im Personalmarketing in den nächsten 12 Monaten? 56,4 % Social Recruiting via Facebook, Twitter, Instagram o. ä. Plattformen 49,1 % EmployerBranding/ Arbeitgebermarke 33,6 % Schüler:innen- und Azubi- Marketing n=554 tigen Standards im Recruiting mithalten kann. 80 Prozent halten die Stellenanzeige für das wichtigste Recruiting-Instrument. Für 73 Prozent der HR-Verantwortlichen hat So- cial Media im Recruiting allerdings mittlerwei- le denselben Stellenwert wie Jobbörsen. Auf die Frage nach dem wichtigsten Trend in der Per- sonalgewinnung gaben 56 Prozent Social-Me- dia-Recruiting an. Künstliche Intelligenz (KI) wird nach Einschätzung von ebenfalls 56 Prozent der Befragten erheblich an Bedeutung gewinnen. Auf Arbeitgeberbewertungsportalen interagie- ren eher Großunternehmen und Mittelständler, 68 Prozent der kleineren Firmen nutzen kununu & Co. überhaupt nicht. Personaler benötigen mehr Budget für das Recruiting Der Recruiting-Etat beläuft sich in 56 Prozent der Unternehmen auf bis zu 20.000 Euro. Das meis- te Budget entfällt auf Online-Stellenanzeigen (41 %), gefolgt von Personalvermittlung / Head- hunting (25 %) und Active Sourcing (19 %). Fast die Hälfte der Befragten wünscht sich mehr Geld für das Recruiting. Corona wirkte sich kaum auf das Recruiting aus Die Folgen von Corona auf das Recruiting halten sich in Grenzen. In lediglich 15 Prozent der be- fragten Unternehmen sind Mitarbeiter im Laufe der Pandemie in eine andere Branche abgewan- dert. Nur 30 Prozent mussten mehr offene Stellen besetzen als zuvor. Allerdings hat Corona in über der Hälfte der Unternehmen dazu geführt, die Au- ßendarstellung als Arbeitgeber zu überdenken. „Der branchenübergreifende Fachkräfteman- gel macht Arbeitgebern schwer zu schaffen. Un- ternehmen müssen sich deshalb mit Employer Branding und Personalmarketing bestmöglich in Szene setzen. Die Konzeption der Maßnahmen im Fachkräftemarketing sollte auf verlässlichen Daten zum Arbeitsmarkt und den Wettbewer- bern beruhen!“, betont Jürgen Grenz, CEO der in- dex Gruppe. QUELLE: index Gruppe, Berlin, www.index.de 28 HR Performance 3/2022

Advertorial Recruiting Fünf Tipps für erfolgreiches Pre-Boarding Azubis direkt ab der Zusage begeistern und binden Das Recruiting war erfolgreich, die Verträge sind seit Wochen, Monaten unterschrieben – aber kurz vor dem Ausbildungsstart sagen Azubis ab. Oder noch schlimmer: Sie erscheinen am ers- ten Arbeitstag ohne Vorwarnung überhaupt nicht. Mit dieser Si- tuation sind viele HR-Teams vertraut, denn der Trend hin zum Kandidatenmarkt hält an. Ein Großteil der Bewerber:innen er- hielt im vergangenen Jahr mehr als ein Angebot und hatte da- mit die Option, sich kurzfristig umzuentscheiden. Mit den fol- genden fünf Maßnahmen für erfolgreiches Pre-Boarding, der Vorstufe des Onboardings, mindern Unternehmen das Risiko, ihre Azubis kurzfristig und unerwartet zu verlieren. 1. Kontakt halten: Willkommensnachricht und Geburtstagsgrüße Das grundlegende Motto lautet: Halten Sie den Kontakt! Idea- lerweise beginnen Sie mit einer Willkommens-Mail, in der Sie alle wichtigen Kontaktdaten und Ansprechpersonen nennen. Darüber hinaus können Sie zum Beispiel Infos zur Anfahrt und zum weiteren Ablauf bis zum Ausbildungsstart mitteilen. Gra- tulieren Sie Ihrem künftigen Azubi über einen der zuvor verein- barten Kanäle zum Geburtstag, wenn dieser vor dem ersten Arbeitstag liegt. Das Grundthema jeder Nachricht: „Wir freuen uns, dass du in unser Team kommen möchtest!“ 2. Emotionalisierung über Social Media Weisen Sie auf die Social-Media-Auftritte Ihres Unternehmens hin. So bleibt der angehende Azubi up to date und hat automa- tisch regelmäßige Berührungspunkte mit seinem zukünftigen Arbeitgeber. Die sozialen Kanäle sind unter anderem darauf ausgelegt, eine emotionale Beziehung zu den Follower:innen aufzubauen. So können Sie schon vor dem Jobstart Einblicke Veranstaltungstipp: Sie möchten gern mehr zum Thema Pre-Boarding erfah- ren? Dann besuchen Sie unseren Vortrag auf der Zukunft Personal Europe oder schauen Sie bei uns am Stand G.14 in Halle 4.1 vorbei. Mittwoch, 14. September 2022, 11.00 bis 11.30 Uhr Recruiting & Attraction Stage II in den Betrieb geben und Begeisterung für sich entfachen. Die Vernetzung über XING oder LinkedIn ist ebenfalls sinnvoll und signalisiert: „Du gehörst schon jetzt zu uns!“ 3. Einladung zu Events Sie planen ein Firmen-Event oder ein Teamfrühstück? Laden Sie neue Kolleg:innen dazu ein! Dadurch zeigen Sie Offenheit, kön- nen schon früh ein Wir-Gefühl erzeugen und niemand fühlt sich ausgeschlossen. Falls Ihr neues Teammitglied nicht teilnehmen konnte, schicken Sie ihm oder ihr Fotos von der Veranstaltung. 4. Bei Prüfungen unterstützen Oft müssen Azubis anstrengende Abschlussprüfungen absol- vieren, bevor sie bei Ihnen in das Berufsleben starten. Sie ha- ben im Bewerbungsgespräch von besonders wichtigen oder herausfordernden Prüfungsfächern erfahren? Dann bieten Sie hier aktiv Unterstützung an – zum Beispiel finanziellen Support bei der Nachhilfe. Zeigen Sie zusätzliche Wertschätzung, indem Sie sich erkundigen, wie die Prüfungen verliefen. 5. Hilfe bei Umzug und Wohnungssuche Durch die steigenden Mietpreise ist bezahlbarer Wohnraum ein wichtiges Thema, besonders für junge Menschen. Azubis wün- schen sich Unterstützung auf der Suche nach geeigneten Wohnun- gen sowie beim Umzug. Dies kann bereits bei der Ausbildungssu- che ein attraktiver Benefit sein, der Sie von anderen Unternehmen unterscheidet. Nach dem erfolgreichen Recruiting binden solche Maßnahmen die Azubis ans Unternehmen und reduzieren das Ri- siko, dass sie aufgrund äußerer Umstände abspringen. Achten Sie neben diesen Pre-Boarding-Maßnahmen zudem darauf, schnelle Rückmeldungen auf die Fragen der Azubis zu geben. QUELLE: AZUBIYO – eines der führenden deutschen Ausbil- dungsportale, www.azubiyo.de HR Performance 3/2022 29

Service Geballtes HR-Wissen auf der ZP Europe 2022 Mit den zentralen Eventsäulen „All the know-how, so you know how“ und „Celebrating Connections“ auf der Zukunft Personal Europe 2022 in Köln Vom 13. bis 15. September 2022 bietet Europas größtes Expo-Event rund um die Welt der Arbeit geballtes HR-Wissen, Best Practices sowie Aus- tausch und Netzwerken in der Domstadt. Transformation, Digitalisierung, nachhaltiges Handeln im Unternehmen, Fachkräftemangel, betriebliches Gesundheitsmanagement – Per- sonaler:innen sehen sich aktuell mit vielfältigen He rausforderungen konfrontiert. Unterstützung finden sie auf der Zukunft Personal Europe in Köln, die seit über 20 Jahren Treffpunkt der Big Player, aber auch Neueinsteiger und Start-ups der Branche ist. Wie kein anderes Event bildet die ZP Europe die gesamte HR-Wertschöpfungskette entlang der Employee Experience ab und bietet damit Know-how pur für die HR-Branche. Die ZP Europe ist gleichzeitig Community-Treff- punkt und Ort der Begegnung mit ausreichend Raum für ein entspanntes Miteinander. Mit den Standparties und dem großen Networking- und Community-Event HR:motion am ersten Messe- abend kommen auch Spaß und Chillen nicht zu kurz. Zwei zentrale Eventsäulen, denen spring Messe Management mit den Versprechen „All the know-how, so you know how“ und „Celebrating Connections“ die passenden Namen gibt. Markt-Know-how dank renommierter HR-Anbieter Etwa 700 Aussteller und Partner bieten einen um- fassenden Marktüberblick entlang der Employee Experience über neueste HR-Trends, effiziente Produkte und Services sowie spannende Innova- tionen. Hier finden Personaler:innen aller Bran- chen im persönlichen Gespräch oder in Vorträgen und Workshops intelligente Antworten auf die derzeit brennenden Fragen in der HR-Arbeit. 30 HR Performance 3/2022

Service Wissenstransfer vom Feinsten auf 17 Bühnen Das Vortragsprogramm mit 550 Vorträgen erfah- rener Speaker:innen bietet einen profunden Über- blick zu den Fragestellungen der Branche. Für je- des der Highlight Topics Recruiting & Attraction, Operation & Services, Learning & Development, Corporate Health und Future of Work gibt es auf der ZP Europe eine eigene Bühne. Hinzu kommen Workshop-, LiveTraining-, Activity- und Start-Up- Areas. In 15 Keynotes äußern sich renommierte HR-Ex- pert:innen zu den Auswirkungen der Energie- krise auf Unternehmen, nachhaltiges Handeln, Führungskultur, digitale Transformation, agile Verwaltung und Employer Branding. So spricht zum Beispiel Mr. New Office Samir Ayoub, Geschäftsführer von designfunktion, über die Transformation der Arbeitswelten. Die Unter- nehmerin, Autorin und Influencerin, Isabel Grupp, Mitglied der Geschäftsleitung bei Plastro Mayer GmbH, sieht künstliche Intelligenz als Chance für den Mittelstand. Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Hochschule Bremen, diskutiert zusammen mit hochkarätigen Panel-Teilnehmer:innen über De- mografie, Gesundheit und Diversität. Weitere Informationen zum Programm gibt es auf der Eventseite der ZP Europe (https://www.zu- kunft-personal.com/de/events/zp-europe/be- suchen/programm/). Besucher:innen können sich im September darü- ber hinaus auf neue, vielversprechende Eventfor- mate freuen, wie die Kamingespräche mit Margit- ta Eichelbaum, Culinary Talks oder die Employer Branding Lounge, die der zentralen Aufgabe „Ar- beitgebermarke“ viel Raum widmet. QUELLE: Zukunft Personal Europe, www.zukunft-personal.com ZUKUNFT PERSONAL EUROPE Wo: Wann: Kosten: Link: Koelnmesse, Hallen 4.1 und 4.2 13. bis 15. September 2022, 9.00 bis 18.00 Uhr (Do bis 17.30 Uhr) Tagesticket 95 Euro, 3-Tagesticket 150 Euro https://www.zukunft-personal. com/de/events/zp-europe/ Frei-Code für Leser:innen: https://spring-live.fairverify.com/ ticketshop/shop/ZPE22/4/DE/datakontext HR Performance 3/2022 31

Anbieter DATEV eG dormakaba HANSALOG GmbH Deutschland GmbH & Co. KG Paumgartnerstraße 6–14 90429 Nürnberg Tel.: 08 00/5 88 98 95 unternehmensloesungen@datev.de www.datev.de/softwareloesungen DORMA Platz 1 58256 Ennepetal Tel.: 0 23 33/7 93-0 www.dormakaba.de Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 Fax: 0 54 62/7 65-4 43 info@hansalog.de www.hansalog.de Halle: 4.2 Stand: D.04 Halle: 4.2 Stand: D.35 Ansprechpartner: Markus Willems, Kristina Rau, Thomas Kulhanek Halle: 4.2 Stand: C.20 Ansprechpartner: René Burat Die DATEV eG ist der drittgrößte Anbie- ter für Business-Software in Deutsch- land (ICD-Ranking 2020) und einer der großen europäischen IT-Dienstleis- ter. Gegründet 1966, hat die Genossen- schaft des steuerberatenden Berufs- standes im Geschäftsjahr 2020 einen Umsatz von 1,22 Milliarden Euro erzielt. Das Unternehmen mit Sitz in Nürnberg stellt mit Software, Cloud-Lösungen und Know-how die Basis bereit für die digi- tale Zusammenarbeit zwischen dem Mittelstand und den steuerlichen Bera- terinnen und Beratern, die sich um die betriebswirtschaftlichen Belange der Betriebe kümmern. Im Lohn-Umfeld ist DATEV seit Jahr- zehnten einer der bekanntesten Soft- wareanbieter. Doch DATEV kann viel mehr als Lohn. Wir bieten Ih- nen nicht nur die führende Lohnsoft- ware von DATEV, sondern weitere in- novative HR-Lösungen durch unsere DATEV-Software-Softwarepartner. Zeiterfassung für SAP und Workday im Fokus Auf der ZP Europe präsentiert dormaka- ba in Halle 4.2, Stand D.35 mit Lösungen für SAP und Workday, welche zukunfts- fähigen Systeme es heute in der Welt der Arbeit gibt. In Köln zeigt dormakaba Lösungen für Zeiterfassung und Zutrittskontrolle für SAP ERP und SAP SuccessFactors. Mit der Cloud-Softwarelösung „dormakaba jay cloud“ können Unternehmen die gesam- te Zeitwirtschaft und Zutrittskon trolle bequem in ihrem SAP-System organisie- ren und administrieren. Sie ist direkt in- tegriert in SAP SuccessFactors Employee Central und eignet sich als globale, zent- rale Lösung für alle Branchen. Mit der Lösung „b-comm for Work- day“ macht dormakaba die Zeiterfas- sungssoftware von Workday noch leis- tungsstärker. Die Lösung bietet ein verlässliches Zeiterfassungssystem mit weitreichender Integration in Workday. Sie vereinfacht nicht nur die Zeit- und Datenerfassung, sondern erhöht auch das Mitarbeiterengagement durch inter- ne Nachrichten, verbesserte Kommuni- kation und eine individualisierte Benut- zererfahrung. Die Software für Ihr Personalwesen Innovativ, umfassend und nutzerfreund- lich, so präsentiert sich die HR-Software der HANSALOG GRUPPE. Mit viel Erfah- rung und Liebe zum Detail entstand eine Mittelstandslösung, die fast alle HR- Prozesse abbilden kann. Sie ist modular aufgebaut und steht als Lizenz, Outsour- cing oder Cloud-Lösung zur Verfügung. Die HANSALOG GRUPPE ist ein führen- der deutscher Anbieter von personal- wirtschaftlicher Software. Im ständigen Austausch mit Kunden, Sozialversiche- rungsträgern und Regulierungsbehör- den bringt das Unternehmen die Ent- wicklung der Software nachdrücklich voran. HANSALOG passt diese laufend an die neuesten betriebswirtschaftli- chen und rechtlichen Anforderungen an. Das fachliche Know-how, das aus dieser kontinuierlichen Verbesserung entsteht, kommt den Kunden zugute. Die prozess- orientierten Lösungen von HANSALOG fördern die digitale Transformation im Personalbereich, weil sie alle Vorgän- ge in einem System abbilden – und das auch in komplexen Fällen. Die ITSG-Zer- tifizierung bürgt für fachliche Qualität und Datensicherheit. 32 HR Performance 3/2022

HR4YOU AG Halle: 4.2 Stand: D.26 Ansprechpartner: Matthias Frisch Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 Fax: 0 91 94/7 25 22-20 sales@hr4you.de · www.hr4you.de HR4YOU: HR-Software für Unter- nehmen und Personaldienstleister HR4YOU gehört zu den führenden An- bietern von HR-Software. Wir decken die Bedarfe von Personalabteilungen in Unternehmen und Personaldienstleis- tern gleichermaßen ab. HR4YOU setzt bei der Kundenbeziehung auf Augenhö- he. Sie erhalten eine individuelle Betreu- ung durch Ihren persönlichen Ansprech- partner, der nicht nur Ihre spezifischen Fragestellungen beantwortet, sondern auch dabei hilft, Ihre internen Prozesse optimal abzubilden. Ihre Vorteile: • Im Einsatz bei mehr als 10.000 HR-Usern • Vollständige Digita- Anbieter lisierung der HR-Prozesse • Modularer Aufbau und Skalierbarkeit • Mehrspra- chigkeit für den internationalen Einsatz • 100 % webbasiert, responsive Design Modulare Software – flexibel im Einsatz Unsere Unternehmenslösung HR4YOU- PRO vereint die beiden zentralen Ele- mente Bewerbermanagement und Per- sonalmanagement in einer Plattform und ist die optimale Unterstützung für alle HR-Profis. Unsere Dienstleisterlö- sung vereint alle Prozesse für Personal- beratung und Personalvermittlung in ei- nem System. Unsere Dienstleisterlösung vereint alle Prozesse für Personalberatung und Per- sonalvermittlung in einem System. Die zentralen Säulen für HR-Dienstleister, – Kunden, Projekte, Kandidaten — sind eng miteinander verknüpft und sorgen für eine optimale Unterstützung von A bis Z. Besuchen Sie uns auf der Zukunft Personal Europe 2022! 13.– 15. September 2022 | Koelnmesse | Halle 4.1 | Stand K.66 48VORTRÄGE VIELEN DANK AN UNSERE PARTNER. LEARNING & TRANSFORMATION ZEITWERTKONTEN & BAV BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG ARBEITSRECHT FNZ ebase HEALTH & WELLBEING HR BENEFITS & SOLUTIONS WEITERBILDUNG HR-SOFTWARE PERSÖNLICHKEITSDIAGNOSTIK ROTH INSTITUT Science for Business 09:00 - 18:00 Uhr I DAS VOLLSTÄNDIGE VORTRAGSPROGRAMM ZUM DOWNLOAD UNTER WWW.HR-ROUNDTABLE.DE Erhalten Sie ein kostenfreies Messeticket mit dem Vouchercode „HR_RoundTable“ Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme! HR Performance 3/2022 33

HR-Digitalisierung Advertorial Von A wie Arbeitsvertrag bis Z wie Zeugnis XFT ist Ihr erfahrener Experte für Enter- prise Informa tion Management im SAP- Umfeld – bereits über 350 Kunden unter- schiedlicher Fachbereiche, Branchen und Unternehmensgrößen setzen auf XFT-Pro- dukte. Mit unseren Produkten erweitern Sie Ihr SAP-System und führen alle Informatio- nen, die in Ihren Prozessen anfallen, an ei- ner Stelle zusammen. Warum? Weil Sie so rechtssicher und deutlich effizienter arbei- ten sowie Ihren Arbeitsalltag angenehmer gestalten. Wie Sie Dokumente und Prozesse im Personal management vervollständigen Die Personalabteilung soll weniger ver- walten, stärker Talente fördern und so die Unternehmensstrategie unterstützen. Wie soll das funktionieren, wenn die Personal- prozesse so zeitaufwendig sind wie eh und je? Wenn Sie auf HR-Lösungen von SAP setzen, haben Sie bereits ideale Vorausset- zungen geschaffen. Den Rest des Weges gehen Sie mit XFT. Mit unseren SAP-inte- grierten Produkten beziehen Sie alle Be- teiligten in die Personalprozesse ein – von den Mitarbeitern über den Betriebsrat bis zu den Führungskräften. Und Sie bringen alle wichtigen Aufgaben zentral zusam- men. Beides spart Zeit und schafft Freiräu- me für eine strategischere Personalarbeit. Mit den XFT-Produkten für das Personal wesen können Sie: • Alle Personalprozesse durchgängig steuern und beschleunigen. 34 HR Performance 3/2022 • Personaldokumente zentral erstellen, • verwalten und digital unterzeichnen. In Ihrer gewohnten SAP-Umgebung si- cher auf alle Mitarbeiterdaten zugreifen. • Viel leichter alle rechtlichen Vorgaben einhalten, einschließlich der Daten- schutz- Grundverordnung (DS-GVO). • Fragen zu Mitarbeiterdaten schneller und zuverlässiger beantworten. Personalmanagement komplett in SAP – stärken Sie das Herz Ihres Unternehmens Endlich haben Sie alle Dokumente, Infor- mationen und Prozesse rund um das Per- sonalmanagement an einer Stelle vereint. Ganz gleich, ob Sie auf SAP ERP Human Ca- pital Management (SAP ERP HCM) setzen, bereits SAP S/4HANA nutzen oder SAP Suc- cessFactors verwenden: Mit den Erweite- rungen von XFT holen Sie schnellstmög- lich deutlich mehr aus Ihrem bestehenden System heraus. Und wenn Ihr Bedarf steigt, können Sie weitere Produkte oder individu- elle Lösungen direkt ergänzen. XFT Personnel File Digitalisieren Sie Ihre Personalakten. • Alle relevanten Dokumente zu sämt- lichen Mitarbeitern jederzeit einsehen und bearbeiten. • Compliance durchgängig sicherstellen. • Selfservices für Mitarbeiter einrichten. XFT Zeugnismanager Erstellen Sie Arbeitszeugnisse schneller und einfacher. • Juristische Fehler bei der Zeugniserstel- lung vermeiden. • Beurteilungen durch klares Schulnoten- system vereinfachen. • Zeugnisse mit vorformulierten Textbau- steinen schneller erstellen (Textbau- steine vom Richard Boorberg Verlag). XFT Personnel Manager Steuern Sie alle Personalprozesse durch- gängig. • Individuelle Prozesse einfach modellie- ren. • Aufgaben automatisiert verteilen. • Alle relevanten Dokumente zentral und gesichert bereitstellen. XFT Document Composer Erstellen Sie Ihren Schriftverkehr automa- tisiert mit Word, Excel oder PDF – basie- rend auf Ihren SAP-Daten. • Dokumente in der sicheren SAP-Pro- zessumgebung erstellen und digital un- terzeichnen. • Medienbrüche und Systemwechsel in der täglichen Arbeit vermeiden. • Bequem neue Vorlagen anlegen. Erfahren Sie mehr: xft.com/personalwesen oder besuchen Sie uns auf der Zukunft Per- sonal Europe 2022 an unserem Stand B.21 in Halle 4.2 und unseren Vortrag „Digita- lisierung von Personalprozessen in SAP“ (Operations & Services Stage: 13.9.2022, 11.45 Uhr). XFT GmbH SAP Partner Port Altrottstraße 31 69190 Walldorf Tel.: 0 62 27/5 45 55-0 E-Mail: vertrieb@xft.com • www.xft.com VOLKER KOHLSTETTER, Geschäftsführer der XFT GmbH, vertrieb@xft.com, www.xft.com

Workforce Management Großes Potenzial bei Digitalisierung der Deskless Workforce Schreibtischlose Mitarbeitende mit intelligenter Workforce-Management-Software nachhaltig unterstützen In vielen Bereichen profitieren Mitarbeitende von den Vortei- len der immer weiter voranschreitenden digitalen Transforma- tion. Routineaufgaben werden zunehmend automatisiert aus- geführt, Softwarelösungen ermöglichen mobiles und flexibles Arbeiten. Doch Ausnahmen bestätigen die Regel: Ob im Handel, in der Fertigung, im Gesundheitswesen oder im Gastgewerbe – zahlreiche Branchen sind von Tätigkeiten, die ohne festen Com- puter-Arbeitsplatz ausgeübt werden, geprägt. Was in Zeiten von New Work für viele Berufsgruppen längst zur Normalität geworden ist, sucht man im Bereich der Deskless Workforce nach wie vor vergeblich: ortsunabhängiges und weitgehend selbstbestimmtes Arbeiten. Entsprechende Kon- zepte wurden im Laufe der Pandemie innerhalb kürzester Zeit umgesetzt und sind heute aus dem Arbeitsalltag vieler Büro- Mitarbeitender nicht mehr wegzudenken. Non-Desk-Workers profitieren hingegen bislang weniger von dieser Entwicklung: Während die Kolleg*innen im Office – unterstützt durch Emp- loyee Self Services, digitale Antragswesen und weitere innova- tive Cloudlösungen – zunehmend mobil arbeiten, sind Deskless Workers weiterhin an feste Arbeitszeiten und -orte gebunden und verfügen nur selten über arbeitserleichternde IT-Anwen- dungen. Hier besteht enormer Aufholbedarf. Status quo der Deskless Workforce Ganze 80 Prozent der Berufstätigen weltweit arbeiten nicht am Schreibtisch und zählen somit zur Deskless Workforce.1 Die- se sogenannten Blue-Collar-Jobs sind im Normalfall nicht nur schlechter bezahlt, sondern zudem mit Schichtdiensten und körperlich belastenden Tätigkeiten verbunden. Hinzu kommen mangelnde Flexibilität und Möglichkeiten, die Work-Life-Ba- lance durch Home office, Arbeitszeitflexibilisierung und Co. zu verbessern. Auch die Integration in personalrelevante Prozes- se und Kommunikationsabläufe fällt hier deutlich schwieriger aus. All das spiegelt sich nicht zuletzt in hohen Fluktuations- quoten wider.2 1 Emergence: „The Rise of Deskless Workforce“; http://desklessworkforce2018. com/ 2 Statistisches Bundesamt 2020, https://de.statista.com/statistik/daten/stu- die/664601/umfrage/fluktuation-der-sozialversicherungspflichtigen-be- schaeftigung-in-deutschland-nach-wirtschaftszweigen/ 36 HR Performance 3/2022 Mitarbeiter in der Produktionshalle – Foto: © Adobe Stock | Gorodenkoff Zwar wurden viele dieser Non-Desk-Jobs – insbesondere in der Pflege oder dem Gesundheitswesen – im Verlauf der Pandemie als unentbehrlich definiert, eine Verbesserung der Arbeitssitu- ation im Sinne von New Work ist dennoch nicht in Sicht. Denn technologische Unterstützung ist weitestgehend den Büro- Mitarbeitenden vorbehalten: Lediglich ein Prozent der betrieb- lichen Investitionen in moderne Softwarelösungen konzent- riert sich auf den Bereich der Deskless Workforce.3 Dabei existiert eine Vielzahl an intelligenten Software- und App-Anwendungen, von deren Einsatz auch schreibtischlose Mitarbeitende profitieren. Diese digitalen Hilfsmittel können nicht nur einen erheblichen Beitrag zur Verbesserung der Em- ployee Experience leisten, sondern bringen ebenso großes Po- tenzial im Hinblick auf Prozessoptimierungen, Automatisierung von Abläufen und Kommunikation mit sich – eine Win-win-Si- tuation für Unternehmen und Belegschaft. Dennoch scheitert dieses Vorhaben oftmals bereits bei der Ausstattung der Desk- less Workforce mit mobilen Endgeräten – Dienst-Smartphones und -Tablets gehören hier längst nicht zu den gängigen Bene- fits. 3 Emergence „The Rise of Deskless Workforce“; http://desklessworkforce2018. com/

New Work für Non-Desk-Workers Insbesondere vor dem Hintergrund des anhaltenden Fachkräf- temangels besteht Handlungsbedarf. Personalverantwortliche sind gefordert, New Work auch für die Deskless Workforce ein Stück weit Realität werden zu lassen und ihre Digitalisierungs- strategie auszuweiten. Eine erste Maßnahme in Richtung neue Arbeitswelt ist die Aus- stattung schreibtischloser Mitarbeitender mit den erforder- lichen mobilen Endgeräten. Kombiniert mit einer innovativen Workforce-Management-Software, wie sie die GFOS Grup- pe ihren weltweiten Kund*innen bietet, werden Personalver- antwortliche dabei unterstützt, den Arbeitsalltag abseits des Schreibtisches effizient zu strukturieren, die Kommunikation mit der entsprechenden Arbeitnehmergruppe zu verbessern und deren Zufriedenheit langfristig zu steigern. Digitale Kommunikationskanäle für einen effizienten Informationsaustausch Mitarbeitende ohne festen Büroarbeitsplatz können nicht ohne Weiteres auf interne Info-Portale oder Kommunikationstools zugreifen und sind so schnell von der Firmenkommunikation abgeschnitten. Aktuelle Informationen, sowohl für Büroange- stellte als auch Deskless Workers, zeitnah und transparent be- reitzustellen, gehört somit zu den größten Herausforderungen von Führungskräften und Personalverantwortlichen. Auch die Vermittlung der Unternehmenskultur und damit die Bindung an das Unternehmen fällt ohne regelmäßigen Austausch deutlich schwerer.4 Die Ausstattung der Deskless Workforce mit Smart- phones und Tablets bietet hier die Möglichkeit, diese Heraus- forderungen zu meistern, um Non-Desk-Mitarbeitenden den Zugang zu Informationen zu erleichtern und sie in die interne Kommunikation zu integrieren. Interaktion der Deskless Workforce fördern Ein weiterer Vorteil dieser Digitalisierungsstrategie ist die För- derung der Interaktion der Deskless Workforce und damit die Identifikation mit dem Arbeitgebenden. Ob Teilnahme an Mit- arbeiterbefragungen, die Verwaltung der eigenen personenbe- zogenen Daten oder Mitsprache bei der Vergabe von Schichten über digitale Wunschbücher – verschiedene Anwendungen ste- hen hierfür cloudbasiert oder als App zur Verfügung. Flexible Dienstplangestaltung softwaregestützt ermöglichen Starre, bereits veraltete Dienstpläne am Schwarzen Brett – in vielen Unternehmen noch immer gängige Praxis. Dabei exis- tieren intelligente und mobile Softwarelösungen zur Perso- naleinsatzplanung, die eine flexible Dienstplangestaltung er- möglichen. Anforderungsprofile, individuelle Qualifikationen, 4 SAP „Mitarbeiter ohne fest zugeordneten Schreibtisch besser verstehen und einbinden“; https://news.sap.com/germany/2021/01/hr-mitarbeiter-expe- rience-deskless/ Workforce Management Gerechtigkeitsquoten, Schichtwünsche und vieles mehr können auf diese Weise automatisiert berücksichtigt werden und so die Employee Experience nachhaltig verbessern. Eine digitale Personaleinsatzplanung bindet Mitarbeiten- de zudem aktiv in personalrelevante Prozesse ein und stei- gert sowohl deren Motivation als auch die Zufriedenheit am Arbeitsplatz. So haben sie die Möglichkeit, Schichten ei- genverantwortlich anzunehmen, abzulehnen oder in einer Diensttauschbörse qualifizierten Kolleg*innen zum Tausch an- zubieten – Echtzeitübertragung und mobile Dienstpläne sor- gen für eine stets aktuelle Datenbasis. Prozesse optimieren und Effizienz steigern Mit der Erhöhung des Digitalisierungsgrades der Deskless Workforce lassen sich zeitgleich zahlreiche Prozesse optimie- ren. Wiederkehrende Arbeitsfolgen werden automatisiert, pa- piergebundene Abläufe übersichtlich und digital abgewickelt. Neben der Dienstplanung können auf diese Weise auch die Er- fassung der Arbeitszeiten sowie das betriebliche Antragswe- sen zukunftsfähig gestaltet werden. Denn cloudbasierte Lö- sungen bieten den Vorteil, Arbeitsstunden und Projektzeiten bequem remote erfassen, zentral verwalten und unmittel- bar – ohne manuelle und fehleranfällige Übertragung – für die Lohn- und Gehaltsabrechnung bereitzustellen. Gleiches gilt für die Beantragung von Abwesenheiten: Digital erfasst, behalten sowohl Antragsstellende als auch Vorgesetzte jederzeit den Überblick über den aktuellen Status der Anträge, werden bei Änderungen automatisch informiert und können Anpassungen jederzeit digital vornehmen. Fazit: Potenziale für Deskless Workforce sind vorhanden! All diese Beispiele verdeutlichen, welch großes Potenzial die Ausweitung der Digitalisierungsstrategie auf die Deskless Workforce mit sich bringt. Dennoch werden diese Möglichkei- ten beim Großteil der Unternehmen im Blue-Collar-Bereich ak- tuell nicht ausgeschöpft oder beschränken sich in ihrem Ange- bot häufig auf die Angestellten im Office. Dabei profitieren nicht nur Non-Desk-Worker von einer Erhöhung des Digitalisierungs- grades: Das gesamte Unternehmen gewinnt durch die Verbes- serung der Arbeitssituation und Employee Experience, durch die Steigerung der Effizienz und durch die potenzielle Senkung der Fluktuations- und Krankenquoten – ein weiterer Schritt in Richtung New Work. KATHARINA RÖHRIG, Chief Executive Officer GFOS GROUP Foto: © GFOS | Joseffson Fotografie HR Performance 3/2022 37

Anbieter Personaleinsatz - planung/ Workforce Management 1. Name des Produkts 2. Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 3. Personalbedarfsermittlung – Aus Vergangenheitsdaten – Prognosen erstellen – Visualisierung des Bedarfs – Manuelle Anpassung 4. Generierung Arbeitszeiten/Optimierter Planungsvorschlag 5. Planungsfunktionen Jahresurlaubsplanung a) b) Unterstützung der manuellen Planung – Visualisierung – Auswahlfunktion – Anzeige Ist- und Soll-Zustand – Zoomfunktionen – Alternative Sichten – Warnhinweise – Zeitkontenprognose – Fairnesskriterien 6. Integration mit der Zeitwirtschaft – Zeitwirtschaftssystem integriert? – Identische Datenbanktabellen 7. Self Service Funktionen für Mitarbeiter und Vorgesetzte 8. Reporting 9.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal – Cloud-Lösungen/SaaS Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 9.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 9.3 Unterstützte Betriebssysteme 9.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 9.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 9.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren – Sonstige 9.7 Verfügbare Zusatzmodule – BDE – Kantinendaten – Tankdaten – Reisekosten – Sonstige 10. Referenzkunden 38 HR Performance 3/2022 AZS System AG Herr Jorrit Fabricius Mühlendamm 84a 22087 Hamburg Tel.: 0 40/2 26 61-2 21 E-Mail: j.fabricius@azs.de www.azs.de Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 Fax: 07 11/13 22-1 88 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.de 3010 SP-EXPERT ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Intranet, Smartphone-App Intranet, Smartphone-App ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ Windows ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ plattformunabgängig Windows Neben unserer eigenen Hardware haben wir Terminals anderer Hersteller eingebunden. Interflex-Terminals, weiterer Hersteller über Schnittstelle integrierbar Fragen Sie gern an! ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ NFC, BLE Projekt- und Kostenstellen, Workflow Employee Self Service, App, Forecast auf Anfrage auf Anfrage

Anbieter Personaleinsatz - planung/ Workforce Management 1. Name des Produkts 2. Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 3. Personalbedarfsermittlung – Aus Vergangenheitsdaten – Prognosen erstellen – Visualisierung des Bedarfs – Manuelle Anpassung 4. Generierung Arbeitszeiten/Optimierter Planungsvorschlag 5. Planungsfunktionen Jahresurlaubsplanung a) b) Unterstützung der manuellen Planung – Visualisierung – Auswahlfunktion – Anzeige Ist- und Soll-Zustand – Zoomfunktionen – Alternative Sichten – Warnhinweise – Zeitkontenprognose – Fairnesskriterien 6. Integration mit der Zeitwirtschaft – Zeitwirtschaftssystem integriert? – Identische Datenbanktabellen 7. Self Service Funktionen für Mitarbeiter und Vorgesetzte 8. Reporting 9.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal – Cloud-Lösungen/SaaS Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 9.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 9.3 Unterstützte Betriebssysteme SD Worx GmbH Herr Stefan Claßen Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.com SD Worx Zeitmanagement ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Intranet, Smartphone-App ✔ ✔ ✔ 4 4 ✔ ✔ 9.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: auf Anfrage 9.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 9.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren – Sonstige 9.7 Verfügbare Zusatzmodule – BDE – Kantinendaten – Tankdaten – Reisekosten – Sonstige 10. Referenzkunden ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ auf Anfrage HR Performance 3/2022 39

Workforce Management Advertorial Spitzenreiter in der Personaleinsatzplanung Im Rahmen des „Professional User Rating“ hat das IT-Re- search- und Analystenhaus techconsult über 3.000 Kun- den der relevantesten Softwareanbieter aus dem HR-Um- feld befragt und sowohl anbieter- als auch lösungsbasierte Leistungen in acht Produktbereichen bewerten lassen. Im Produktbereich Personaleinsatzplanung erreichte der Soft- warehersteller plano. die Spitzenposition und wurde mit dem Champion Award ausgezeichnet. Der Champion Award ist die am höchsten bewertete Auszeich- nung und steht für das hervorragende Ergebnis des Anbieters auf Basis von Kundenbewertungen zu über 60 unternehmens- und lösungsbasierten Kriterien. Die Auszeichnung erhalten da- bei Unternehmen, die nicht nur durch eine exzellente Anbieter- bewertung, sondern auch ein hervorragendes Lösungs- und Technologie-Rating überzeugen. Über plano. Workforce Management plano. ist einer der führenden Anbieter für digitales Work force Management. Die professionelle Komplettlösung verschafft Unternehmen durch das Zusammenspiel aus funktioneller Wie Unternehmen von Workforce Management profitieren 1. Effizientere Verwaltungsabläufe durch Automatisierung und Optimierung von Prozessen. 2. Einhaltung gesetzlicher und tarifvertraglicher Rege- lungen, die automatisiert in der Planung berücksichtigt werden. 3. Aktives Mitgestalten durch Mitarbeiter als Teil der Dienstplanung und automatisierte Berücksichtigung von Mitarbeiterwünschen bei der Planung. 4. Bestmögliche Flexibilität durch individuelle Arbeits- zeitgestaltung und Self-Services für Mitarbeiter sowie schnelles Reagieren in volatilen Märkten für Planer. 5. Kosteneinsparungen durch eine optimierte Personalein- satzplanung nach Bedarf. 6. Abbildung komplexer Anforderungen und kontinuier- liche Weiterentwicklung durch bewährte Standardlö- sung. 7. Optimierte Produktivität und Wirtschaftlichkeit durch zufriedene Mitarbeiter und verbesserte wertschöpfen- de Planungsprozesse. 8. Transparenter Gesamtüberblick über die Personalpro- zesse von der Bedarfsermittlung über die automatisier- te Planung bis hin zur Übergabe an Fremdsysteme. 40 HR Performance 3/2022 Robert Schüler, Geschäftsführer plano. Zeitwirtschaft und Zeiterfassung, bedarfsorientierter auto- matischer Personaleinsatzplanung und präziser Personalbe- darfsermittlung die nötige Flexibilität, um Entwicklungen und Herausforderungen wie knappe Personalressourcen, schwan- kende Bedarfe oder gestiegene gesetzliche Anforderungen zu bewältigen. Die plano.-Lösungen helfen Unternehmen aller Branchen und Größen, die Arbeitswelt der Zukunft durch ein ausgewogenes Verhältnis aus Wirtschaftlichkeit, Kundenorientierung und Mit- arbeiterfokus noch effizienter zu gestalten und die wertvolle Ressource Personal bestmöglich einzusetzen. Sie ermöglichen effizientere und agile HR-Prozesse und schaffen durch indivi- duelle und intelligente Arbeitszeitmodelle sowie moderne Self- Services (z.B. Tauschbörse) für Mitarbeiter gleichzeitig die opti- male Basis für eine ausgewogene Work-Life-Balance und mehr Zufriedenheit. Robert Schüler (Geschäftsführer plano.): „plano. konnte das zweite Jahr in Folge im Bereich Personaleinsatzplanung so- wohl lösungsübergreifend als auch lösungsspezifisch punkten und beste Bewertungen in u.a. Leistungsfähigkeit, Funktions- umfang, Lösungsnutzen, Innovationsfähigkeit oder Lösungszu- friedenheit erzielen. Das Feedback unserer AnwenderInnen ist für uns enorm wertvoll und zeigt, dass wir mit unseren starken und innovativen Lösungen der richtige Partner für die erfolgrei- che Umsetzung von komplexen Workforce-Management-An- forderungen sind. Das freut uns sehr und bestärkt uns darin, diesen Weg als digitaler Vordenker weiter voranzugehen.“ QUELLE und mehr Informationen über plano. unter: www.planopunkt.de

Workforce Management Neue Dokumentationspflichten, befristete Verträge und Probezeit Seit dem 1. August 2022 muss die europäische Arbeitsbedin- gungsrichtlinie in deutsches Recht umgesetzt sein. Damit gehen wesentliche Änderungen des Teilzeit- und Befristungsgesetzes (TzBfG) sowie des Nachweisgesetzes (NachweisG) einher. Zukünftig müssen alle individuellen Absprachen zwischen Mit- arbeitenden und Unternehmen detailliert im Arbeitsvertrag dokumentiert werden. Das gilt unter anderem für Überstun- denregelungen und die Abrufarbeit sowie die Identität des Ver- sorgungsträgers, sofern es eine betriebliche Altersvorsorge gibt. „Hinzu kommt, dass Arbeitnehmer:innen zukünftig einen Anspruch darauf haben, innerhalb einer Woche eine Nieder- schrift der erforderlichen Angaben zu erhalten. Wer dies ver- säumt, muss zahlen. Bis zu 2.000 Euro Bußgeld sieht das ak- tualisierte Nachweisgesetz vor. Allein deshalb sollten sich Unternehmen jetzt den Arbeitsverträgen widmen. Wer gut vor- arbeitet, spart später Zeit und Geld“, rät Maximilian Wittig. fristung schriftlich bei seiner Arbeitgeberin oder seinem Ar- beitgeber einreichen. Allerdings sind Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber ab dem 1. August 2022 dazu verpflichtet, binnen eines Monats schriftlich auf diesen Wunsch zu reagieren. Die Antwort muss eine Begründung für oder gegen ein unbefriste- tes Arbeitsverhältnis enthalten. Verhältnismäßige Probezeiten? Ein weiteres Novum ist, dass die vereinbarte Probezeit bei ei- nem befristeten Arbeitsverhältnis zukünftig „im Verhältnis“ zur Dauer der Befristung und der Art der Tätigkeiten stehen muss. Ist die Probezeit unverhältnismäßig, ist sie unwirksam. In die- sem Fall greift die regelmäßige Kündigungsfrist von vier Wo- chen zum 15. oder zum Monatsende. „Wann allerdings eine Pro- bezeit unverhältnismäßig ist, werden die Gerichte entscheiden müssen“, sagt der Experte. „Eine Definition ist im Gesetzent- wurf nicht zu finden.“ Regelungen zum befristeten Arbeitsverhältnis Wer länger als sechs Monate in einem befristeten Arbeits- verhältnis angestellt ist, kann seinen Wunsch nach einer Ent- QUELLE: Wittig Ünalp Rechtsanwälte PartGmbB, www.ra-wittig.de ENTLASTEN SIE IHRE HRABTEILUNG UND SCHAFFEN SIE DIE BASIS FÜR ZUFRIEDENE MITARBEITENDE − MIT EINER LÖSUNG. • Arbeitszeiten mobil erfassen: auch per Smartphone und Tablet • Employee Self-Service: alle barrierefrei einbinden • Personaleinsatzplanung: Mitarbeitende eﬃ zient planen und beteiligen • Kostenmanagement: Projektzeiten transparent darstellen • Ad hoc Reporting: Personalcontrolling eﬃ zient gestalten Proﬁ tieren Sie mit der IF- Zeit von einer viel- seitigen Gesamtlösung im Bereich der Zeitwirtschaft. Lassen Sie sich jetzt beraten. Flexibel. Skalierbar. Mehr Zeit. www.interﬂ ex.com Jetzt mehr erfahren.

Personaleinsatzplanung Personaleinsatzplanung im Schichtsystem Wie die Arbeitszeiten auch im Schichtbetrieb durch die Mitarbeiter*innen selbst gesteuert werden können. Im Schichtbetrieb werden die Arbeitszeiten der Mitarbeiter*innen weit überwiegend disponiert, weil es hier in aller Regel an der wichtigsten Vo- raussetzung eigenverantwortlich von dem*der einzelnen Mitarbeiter*in gesteuerter Arbeitszeit- systeme fehlt; dass jedenfalls ein großer Anteil der Arbeitsaufgaben nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigt werden muss. Und es ist aus meiner Sicht auch richtig, Schichtarbeit nur für zeitpunktbezogene „Sofortarbeit“ (wie das Be- treiben von Anlagen oder die Betreuung von Kli- enten) einzusetzen: Nicht nur aus Kostengrün- den (weil das Arbeiten im Schichtbetrieb teurer ist als im Tagdienst), sondern vor allem auch, um so wenige Mitarbeiter*innen wie möglich den mit Schichtarbeit verbundenen Belastungen auszu- setzen. Ich empfehle daher grundsätzlich auch, Schichtbetrieb und flexiblen Tagdienst nicht mit- einander zu kombinieren. Disposition muss jedoch nicht Fremddisposition sein. Vielmehr kann sie auch Teams übertragen werden – nicht aber einzelnen Mitarbeiter*in- nen, weil Schichtarbeit ja gerade beinhaltet, dass Arbeitsplätze über die individuelle Arbeitszeit hi- naus verlässlich besetzt werden müssen. Dies liegt absolut im Trend, der jedoch im Schichtbe- trieb noch nicht so recht angekommen ist. „Teamarbeitskonzepte findet man inzwischen überall. Selbstorganisierte Teamarbeit wur- de zum Überbegriff dafür, dass Menschen ge- meinsam an einer Arbeitsaufgabe arbeiten, flexibel und fokussiert auf unerwartete Eng- pässe oder wegfallende Ressourcen reagieren und sich dazu sozial kompetent intern – ohne Führungskraft – abstimmen“1. Dadurch kann nicht nur Dispositionsaufwand ein- gespart, sondern können den Mitarbeiter*innen auch – wie dies gerade bei Schichtarbeit mit ih- ren gesundheitlichen und sozialen Nachteilen von 1 Bettina Seibold/Walter Mugler, Gemeinsam, flexibel, fokus- siert, in: personalmagazin 11.21, S. 35 besonderer Bedeutung ist – Handlungsspielräu- me im Team gegeben werden, die potenziell ent- lasten und motivieren und auch zu Verringerun- gen von Krankheitsquote und Fluktuation führen können. Die Teammitglieder müssen das aber auch wollen oder jedenfalls ausprobieren wollen – und benötigen mindestens zu Beginn intensive Begleitung2. Unterstützt wird dies durch das Betriebsverfas- sungsgesetz, wonach die Betriebsparteien „die Selbstständigkeit und Eigeninitiative der Arbeit- nehmer und Arbeitsgruppen zu fördern (haben)“ (§ 75 Abs. 2 BetrVG). Management und Betriebsrat können entsprechende Initiativen daher höchs- tens gemeinsam unterbinden. Aber warum soll- ten sie das tun? In den folgenden beiden Abschnitten stelle ich zwei relativ leicht umsetzbare Optionen der Team-Disposition der Arbeitszeiten im Schicht- betrieb vor: eine zur Besetzung einzelner Arbeits- plätze und eine zur Bewältigung von Abwesen- heiten. Team-Disposition der Besetzung einzelner Arbeitsplätze Hierfür bietet sich der vollkontinuierliche Schicht- betrieb in besonderem Maße an, weil hier bei gegenseitiger Vertretung der Ausfallzeiten pro Arbeitsplatz ca. sechs Stellen benötigt werden3 – was die Bildung von Teams idealer Größe (7+/-24) ermöglicht: Groß genug, um den Mitgliedern aus- reichend Gestaltungsoptionen zu eröffnen, und 2 Siehe diesen instruktiven Bericht über ein Projekt zur Selbst- organisation der Arbeit in einem kommunalen Bauhof: Stefa- nie Hornung, Selbstorganisation in Orange, in: personalma- gazin 01.22, S. 34 ff. 3 Beispiel: Regelarbeitszeit 37,5 h/w, Arbeitszeit pro Schicht 8 h, durchschnittliche Gesamt-Ausfallzeitenquote 23 %. Dies erfordert [8 h/Schicht x 21 Schichten/w: (37,5 h/w x 77 % Verfügbarkeit) =] 5,82 Stellen bzw. 6 Mitarbeiter*innen. 4 Vgl. Svenja Hofert, Die magische Zahl 7 – und weitere op- timale Teamgrößen, Magazin 30.7.2015, www.teamworks- gmbh.de. 42 HR Performance 3/2022

Personaleinsatzplanung klein genug, um die erforderlichen Abstimmungs- prozesse zu erleichtern und Grüppchen-Bildung sowie Drückebergerei zu erschweren. Ein solches Team ist dann grundsätzlich für die 24/7-Besetzung eines Arbeitsplatzes verant- wortlich. Dies bietet sich nicht nur an, wenn tat- sächlich nur ein Arbeitsplatz rund um die Uhr zu besetzen ist, sondern auch dann, wenn pro Be- triebsschicht ein*e Mitarbeiter*in mit spezieller Qualifikation benötigt wird, der*die bei Abwesen- heit grundsätzlich nur durch die betreffende Per- son aus einem anderen Team vertreten werden kann; z.B. ein*e Elektriker*in in einem Kraftwerk. Beide Konstellationen sind in der betrieblichen Praxis gar nicht so selten. Diese sechs Mitarbeiter*innen besetzen ihren Ar- beitsplatz nun grundsätzlich in Eigenregie – was in den oben genannten Fällen deshalb besonders gut möglich ist, weil (a) diese Aufgabe prinzipiell denkbar einfach ist und (b) alle Mitarbeiter*innen dieselben Qualifikationsanforderungen erfüllen, was der Bildung anderweitig zu befürchtender, dem wichtigen „Wir-Gefühl“ abträglicher Team- Hierarchien entgegenwirkt. „Grundsätzlich“ be- deutet dabei, dass es Situationen geben kann, in denen die Verantwortung für die Arbeitsplatz- Besetzung wieder auf den Arbeitgeber zurück- fällt. Dies hängt auch vom jeweils eingesetzten Schichtsystem ab, sodass ein solches nunmehr exemplarisch vorgestellt werden soll. Nehmen wir also an, dass die sechs Mitarbei- ter*innen wochenweise versetzt im in Abbildung 1 vorgestellten, nach meiner Kenntnis in Deutsch- land erstmals in den 1990er-Jahren eingeführten Schichtplan arbeiten5: Wegen der V1 V2 können an jedem Kalender- tag bis zu zwei der stets fünf schichtplanmä- ßig verfügbaren Mitarbeiter*innen (also 40 %) fehlen, was in aller Regel ausreicht. Vor diesem Hintergrund sollte das Team ohne vorherige Ab- stimmung mit der Führungskraft nicht mehr als ein*e Mitarbeiter*in langfristig in Urlaub oder Fortbildung einplanen dürfen, weil es sonst kei- ne Schichtsystem-interne Reserve für Personal- ausfall mehr gibt. Die Führungskraft kann aber – z.B. in den jeweiligen Haupturlaubszeiten – auch mehr planbar Abwesende zulassen, wenn sie in 5 Theoretisch ginge es auch ohne Schichtplan. Dies würde jedoch den Planungs- und Abstimmungsaufwand ebenso er- heblich vergrößern wie die Gefahr gesundheitsgefährdender Schichtfolgen – etwa von mehr als 7 Arbeitstagen am Stück, um auf diese Weise längere Freizeitblöcke zu erzeugen. Abb. 1: Ein flexibler 6-Schichtplan den betreffenden Zeiten bei Bedarf auf Schicht- system-externe Vertreter*innen zugreifen kann. Individuelle Freischichten können im Team zwar langfristig vorgeplant werden, stehen aber im- mer unter dem Vorbehalt, dass zum Zeitpunkt ih- rer Realisierung ausreichend Personalkapazität zur Verfügung steht. Dieser Schichtplan wird nun im Rahmen einer rollierenden Wochenplanung z.B. immer bis MI 13:00 für die folgende Betriebswoche MO–F bis SO–N aktualisiert. Dies obliegt den sechs Mit- arbeiter*innen im Team, die somit grundsätzlich dafür verantwortlich sind, dass im jeweiligen Pla- nungszeitraum jede Betriebsschicht einfach be- setzt ist. Dazu nehmen die Teammitglieder unter Berücksichtigung der individuellen Arbeitszeit- und Freizeitwünsche sowie der Arbeitszeitkonto- Regeln (siehe weiter unten) gemeinsam die fol- genden Schichtplan-Änderungen vor: 1. Einsatz grundsätzlich vorrangig der – güns- tiger liegenden – V1 und nachrangig der V2 in ansonsten absehbar nicht besetzten F S N un- ter Beachtung der gesetzlichen Mindestruhe- zeit von 11 h und bei weitestmöglicher Vermei- dung der Tage-Folge N – F. 2. Verteilung der sich bei fehlendem Vertretungs- bedarf ergebenden Freischichten. 3. Sonstige Schichtplan-Anpassungen (aus- schließlich auf mitarbeiterseits freiwilliger Basis): Also Änderungen der Schichtlage an schichtplanmäßigen Arbeitstagen und Arbeit an schichtplanmäßig freien Tagen, wobei hier- durch jedoch nicht mehr als 7 Schichten in Fol- ge zustande kommen dürfen. Kann auf diese Weise – wegen zu hoher Abwe- senheiten oder weil sich die Teammitglieder nicht einigen können – die 24/7-Besetzung des Ar- beitsplatzes nicht erreicht werden, ist die Füh- rungskraft hierüber so früh wie möglich (also auch schon vor MI 13:00 Vorwoche!) zu informie- ren. Diese spricht dann zunächst noch einmal mit dem Team, legt bei Bedarf den Einsatz der V1 V2 HR Performance 3/2022 43

Personaleinsatzplanung nach billigem Ermessen sowie unter Beachtung der Arbeitszeitkonto-Regeln fest und zieht ggf. Schichtsystem-externe Mitarbeiter*innen hinzu. Nach Abschluss der Wochenplanung sind Ände- rungen nur noch analog zu Punkt 3. der rollieren- den Wochenplanung möglich – auch bei kurzfris- tigem Personalausfall. Kann in solchen Fällen im Team keine Lösung gefunden werden, ist die Füh- rungskraft dafür verantwortlich, dass die Beset- zungslücken gefüllt werden. Auf den – in flexiblen Schichtsystemen zwingend erforderlichen – begleitenden individuellen Ar- beitszeitkonten werden die Abweichungen von der Tages-Vertragsarbeitszeit fortlaufend sal- diert. Diese Konten könnten z.B. wie folgt nach dem Ampelprinzip gesteuert werden: GRÜNPHASE bis +/- 1x Wochen- Vertragsarbeitszeit Dies ist der Zielbereich des Arbeitszeitkontos, so- dass hier nur die allgemeine Regel gelten sollte, dass dann, wenn Freischichten nicht auf freiwil- liger Basis verteilt werden können, automatisch der*die Mitarbeiter*in mit dem aktuell höchsten Arbeitszeitkonto-Saldo freihat. ROTPHASEN über +/- 1x Wochen- Vertragsarbeitszeit Die Rotphasen dürfen nur nach vorheriger Zu- stimmung der Führungskraft genutzt und müs- sen spätestens nach z.B. zwei Monaten wieder verlassen werden. Verantwortlich hierfür ist die Führungskraft, die zu diesem Zweck bei Bedarf im Plus-Bereich auch Schichtsystem-externe Mitar- beiter*innen einbeziehen muss – etwa dadurch, dass F von Tagdienst-Mitarbeiter*innen über- nommen werden – und im Minus-Bereich Mitar- beiter*innen an ihren V1 V2 für Sonderaufgaben einplanen kann. In der Minus-Rotphase sind Freischichten nur aus dringendem persönlichem Grund zulässig, sodass z.B. bei schichtplanmäßigen V1 V2 des*der Betreffenden an diesen Tagen ein*e andere*r Mit- arbeiter*in freihat; für den Fall diesbezüglicher Nicht-Einigung siehe Grünphase. In der Plus-Rotphase müssen die betreffenden Mitarbeiter*innen über die allgemeine Freischich- ten-Verteilungs-Regel hinaus pro Betriebswoche, soweit es in dieser ausreichend Freischicht-Op- tionen gibt, mindestens eine Freischicht nehmen; auch hier wird ggf. zunächst das aktuell höchs- te Arbeitszeitguthaben abgebaut. Hiervon kann nur aus dringendem persönlichem Grund anderer Mitarbeiter*innen abgewichen werden. In diesem Konzept geht die Disposition also nur in den folgenden beiden Fällen wieder auf den Ar- beitgeber (hier: die Führungskraft) über – wobei diese natürlich unabhängig hiervon verpflichtet ist, sich fortlaufend über die Einhaltung der oben vorgestellten Rahmenbedingungen der Team- Disposition, die Ergebnisse der Wochenplanun- gen und die aktuellen Arbeitszeitkonto-Salden zu informieren und hinsichtlich der „Team-Chemie“ auf dem Laufenden zu sein: • Wenn das Team – aus welchen Gründen auch immer – nicht in der Lage ist, im Rahmen einer Wochenplanung alle Betriebsschichten zu be- setzen. • Bei kurzfristigem (nach Abschluss der Wo- chenplanung) Mitarbeiterausfall, der nicht – auf strikt freiwilliger Basis – teamintern be- wältigt werden kann. Team-Disposition der Bewältigung von Abwesenheiten Eine zweite, relativ einfache Möglichkeit, im Schichtbetrieb Fremd- durch Team-Disposition zu ersetzen, ist, das Team – das wiederum aus maxi- mal neun Personen bestehen sollte – grundsätz- lich (siehe oben) dafür verantwortlich zu machen, dass immer ein bestimmter Teil der Teammitglie- der planmäßig abwesend ist. Da Urlaub in aller Regel langfristig verplant wird und natürlich auch werden sollte und krankheitsbedingte Abwesen- heiten grundsätzlich nicht planbar sind, setzt dies voraus, dass die schichtplanmäßige Arbeits- zeit deutlich über die durchschnittliche individu- elle Vertragsarbeitszeit hinausgeht. Pro Wochen- stunde Differenz und Mitarbeiter*in fallen unter diesen Umständen bei normal langen Schichten effektiv ca. 5,5 Freischichten pro Jahr an, die dann mittels Abstimmung im Team zur Anpassung an die jeweils erforderliche Schicht-Besetzung ein- gesetzt werden. Zur Illustration ein Beispiel aus einem Drei- Schichtbetrieb, in dem in 16 Betriebsschichten pro Woche fünf Arbeitsplätze zu besetzen sind und die Arbeitszeit pro Schicht 8 h, die Vertrags- arbeitszeit 35 h/w und die Gesamt-Ausfallzei- tenquote durchschnittlich 21 Prozent beträgt. Hierfür werden [8 h/Schicht x 16 Schichten/w x 5 Arbeitsplätze: (35 h/w x 79 % Verfügbarkeit) =] 23,15 Stellen benötigt – also (bei etwas Teilzeitbe- schäftigung) 24 Mitarbeiter*innen bzw. bei Ein- satz von drei Teams, wie dies hier naheliegt, acht Mitarbeiter*innen pro Team. 44 HR Performance 3/2022

Personaleinsatzplanung Abb. 2: Excel-Tool „Teamgesteuerte Schichtplanung“ Diese 8er-Teams bekommen nun die Aufgabe, vor dem Hintergrund eines klassischen Drei-Schicht- plans mit wochenweise wechselnder Schichtla- ge im Rahmen einer rollierenden Wochenplanung immer drei Abwesende pro Betriebsschicht zu stellen, wodurch die erforderliche Arbeitsplatz- Besetzung erreicht wird. Je besser sich die Team- mitglieder gegenseitig vertreten können, desto höher ist der diesbezügliche Freiheitsgrad, was zu einer Verstärkung der Fortbildungs-Motivation führen kann. Ansonsten muss es nämlich zusätz- liche Restriktionen geben wie „Gruppenleiter*in und Stellvertreter*in dürfen nicht gleichzeitig ab- wesend sein“, die zugleich die Planung im Team erschweren. Diese ist naturgemäß dann am ein- fachsten, wenn es egal ist, welche drei der acht Mitarbeiter*innen gleichzeitig abwesend sind. Für die Abwesend-Planung könnten einfach die im obigen Beispiel vorgestellten Regeln analog gelten, sodass z.B. grundsätzlich immer nur zwei Mitarbeiter*innen gleichzeitig in Urlaub und/oder Fortbildung eingeplant werden dürfen; etc. Kann ein Team die 5 Arbeitsplätze einmal nicht besetzen, besteht in unserem Beispiel noch die zusätzliche Option, ein anderes Team um Hilfe zu bitten, das dann z.B. auf mitarbeiterseits strikt freiwilliger Basis unter Beachtung der gesetzli- chen Mindestruhezeit mittels Delegation aktuell nicht benötigter Team-Mitglieder unterstützen kann. Die hierdurch gewonnene Kapazität muss dem aushelfenden Team allerdings grundsätzlich 1:1 zurückgegeben werden. Sollten mehr Arbeitsplätze pro Schicht zu beset- zen sein, können die einzelnen Schichtteams auf möglichst gleich große Teilteams (à fünf bis neun Personen) aufgeteilt werden – was den zusätzli- chen Vorteil hat, dass sich diese Teilteams bei Be- darf noch viel leichter gegenseitig helfen können. Ein kostenloses Planungs-Tool zur Unterstützung Auf meiner Webseite www.arbeitszeitsysteme. com finden Sie unter Tools das Excel-Tool „Team- gesteuerte Schichtplanung“ (https://arbeitszeit- systeme.com/wp-content/uploads/2022/03/ Teamgesteuerte_Schichtplanung.zip), das Teams mit maximal 20 Mitgliedern bei der Disposition der Arbeitszeiten ihrer Mitglieder unterstützt; siehe hierzu auch Abbildung 2. Diesem Tool ist eine ausführliche Anleitung beigegeben. Sollte Ih- nen diese (oder das Tool selbst) nicht ausreichen, können Sie jederzeit gern auf mich zukommen. DR. ANDREAS HOFF, www.arbeitszeit systeme.com HR Performance 3/2022 45

Zutritt und Kontrolle Einfache und sichere Identifikation von Personen und Fahrzeugen Unser Fachautor Werner Störmer, Delegierter der PCS im BHE und 2. Vorsitzender im Fachausschuss „Zutritt“, erläutert in seinem neuen Fachbeitrag die verschiedenen Wege zur Identifikation und Authentifikation in Bereichen und Zonen des Zutritts und der Zufahrt. Um sensible Daten vor dem Zugriff Unbefugter in den Bereichen und Zonen vor Zutritt und Zufahrt zu schützen, gibt es eine Vielzahl an Methoden und Konzepten. Täglich müssen wir dazu unsere Identität und Befugnisse nachweisen, um die er- forderlichen Berechtigungen zu erhalten. Voraus- setzung ist eine einfache, eindeutige und schnel- le Identifikation bzw. Authentifikation mittels PIN, Ausweis und/oder einem biometrischen Merk- mal. In diesem Beitrag wird ein Überblick zu den vielfältigen Möglichkeiten der Identifikation von Personen und Fahrzeugen gegeben. Identifikation und Authentifikation Die Überprüfung der Identität einer Person wird im allgemeinen Sprachgebrauch als „Identifika- tion“ bezeichnet. Bei der Authentifizierung muss der Benutzer beweisen, dass er wirklich derjeni- ge ist, als der er sich identifiziert hat bzw. wer er zu sein vorgibt. Die Autorisierung gewährt, nach der Prüfung der Identität (und ggf. weiterer Be- rechtigungen), die Zugangs- und Zutrittsrechte zu z.B. Netzwerken, Daten, Ressourcen oder die Eintrittsfreigabe in Arealen, Räumen und Sicher- heitsbereichen. Zur Identifikation (ID) können un- terschiedliche Merkmale verwendet werden, die entweder als direkte Information (PIN/Passwort), über einen Identträger oder als biometrisches Merkmal zur Verfügung stehen. Die Personener- kennung kann erfolgen über: Die Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) 46 HR Performance 3/2022 1. Das (geheime) Wissen, das nur dem jeweiligen Nutzer und dem System bekannt ist, wie PIN oder Passwort, 2. den Besitz der Person (bspw. codierter Schlüs- sel, Ausweis oder Smartphone) und/oder 3. einzigartige physische Eigenschaften der Per- son, wie ein biometrisches Merkmal: z.B. Ge- sicht, Iris, Fingerabdruck oder Venenerken- nung. Identifikation durch Wissen – Passwort, PIN und Passphrase Die Erkennung durch Wissen erfolgt durch die Ein- gabe einer geheim gehaltenen Zahlenkombina- tion oder einer Zeichenkette, mit der wir uns Zu- gang oder Zutritt zu einem elektronischen System oder Sicherheitsbereichen verschaffen. In der Pra- xis unterscheiden wir, je nach Anwendung und Sicherheitsstufe, zwischen PIN, Passwort und Passphrase. Bei der „Persönlichen Identifikations- nummer“ (kurz PIN) handelt sich um eine vier- bis sechsstellige, manchmal auch achtstellige Zah- lenkombination. Für betriebliche Anwendungen, wie die Zutrittssteuerung, kommt der PIN nur bei niedrigen Sicherheitsanforderungen zum Einsatz. Passwörter werden meist zum Anmelden an IT- Systemen oder für Online-Zugänge in Kombina- tion mit einer Benutzerkennung genutzt. Je länger und komplexer (viele Sonderzeichen) ein Pass- wort ist, desto schwieriger ist es zu erraten bzw. zu „knacken“. Aufgrund der Vielzahl erforderlicher Nutzeraktivitäten (Log-ins, E-Mails, Foren, On- lineshopping/Banking etc.) und weil es schwie- rig ist, sich viele Zugangsdaten zu merken, kann ein Passwortgenerator eingesetzt werden. Die- ses Softwaretool erstellt sehr sichere Passwörter aus einer Folge von Zufallszeichen, großen und kleinen Buchstaben sowie Ziffern und Symbolen. Alle Passwörter für die Vielzahl täglicher Zugän- ge werden in einer einzigen Datei, der Datenbank, gespeichert. Nur ein zu merkendes Masterpass- wort ist zum Öffnen des Passwortmanagers er- forderlich. Gelingt es allerdings Kriminellen, die- se Datei zu knacken, so wären alle Passwörter

offengelegt. Deshalb sollte hier ein sehr sicheres Masterpasswort von mindestens 20 Stellen ge- wählt werden. Vergisst man es allerdings, so sind alle Passwörter verloren und die einzelnen Kon- tozugänge müssen individuell wiederhergestellt werden. Identifikation mittels Besitzes – Identträger und Ausweise Plastikkarten als elektronische Datenträger, Zah- lungsmittel oder Ausweis zur Identifikation (z.B. Personal- oder Werksausweis) sind ein fester Be- standteil im Alltag. Sie werden mit unterschiedli- chen – oft auch mit mehreren – Codierungen an- geboten. Einige Codierungen sind außen liegend und sichtbar, hierzu gehören der Barcode, Mag- netstreifen oder die Kontaktfläche beim Chip. Bei diesen Ausweisen kann bedingt durch die vorge- gebene Lage des Codierungsfeldes bzw. -strei- fens nur eine begrenzte Fläche bedruckt werden. Besonders kostengünstig sind Barcode-Auswei- se, da sie einfach herzustellen und deshalb be- vorzugt als Park- oder Besucherausweis genutzt werden. Sie sind aber nur fehlerfrei lesbar, wenn z.B. für die Strichstärken der Kontrast und ihre geometrische Anordnung beim Druck eingehal- ten werden. Der Barcode kann auf einem Ausweis direkt unter einer geschützten Oberfläche oder nachträglich aufgebracht werden. Dabei ist die Beschädigung der Leseoptik und des Ausweises durch Abrieb, Verkratzen und Verschmutzung zu vermeiden. Besonders die Chipkarte mit ihrer mobilen Intelli- genz hat als multifunktional einsetzbares Daten- trägermedium die höchste Verbreitung. Solche sogenannten Transponder in Form von RFID-Kar- ten (Radio Frequency Identification) und Schlüs- selanhänger für die kontaktlose Identifikation oder auch als PVC-Karte mit Kontaktchip sind nützliche Datenträger und werden für eine Viel- zahl von Anwendungen genutzt. RFID-Transpon- der nutzen unterschiedliche Frequenzen vom Langwellen- bis zum Mikrowellen-Bereich, die sich auch auf die Lesedistanz auswirken. Akti- ve Transponder (z.B. der Autoschlüssel) besitzen eine eigene Energiequelle (Batterie) und werden meist für hohe Lesedistanzen genutzt, dagegen werden passive Transponder durch das Lesege- rät mit Energie versorgt. Kontaktlose Chipkarten für Zahlungsvorgänge oder Werksausweise für die Zeiterfassung und Zutrittssteuerung nutzen passive RFID-Chips. Hier kann die Personeniden- tifikation quasi im „Vorbeigehen“ erfolgen, dabei ist lediglich der Datenträger (Ausweis oder Trans- ponder) im Abstand von wenigen Zentimetern vor Zutritt und Kontrolle Zutrittssteuerung mittels Transponder [Foto: © PCS Systemtechnik] den Leser zu halten. Für eine Reichweite bis zehn cm sollte der Identträger der ISO/IEC 14443 ent- sprechen: z.B. LEGIC advant, MIFARE Classic, MI- FARE DESFire EV1/2/3 und iCLASS. Es handelt sich hier um les- und beschreibbare Systeme mit zu- sätzlicher Verschlüsselung und multifunktional nutzbaren Speicherbereichen. Die elektronische Zutrittssteuerung mittels Aus- weises oder biometrischen Merkmals löst das klassische Türschloss mit Schlüssel ab und bietet viele Vorteile. Mechanische Schließanlagen sto- ßen bei einem Schlüsselverlust an Grenzen, denn diese können abhandenkommen und vom Finder oder Dieb missbraucht werden. Zur Wahrung der Sicherheit müssten große Teile der Schließanla- ge mit hohem Aufwand ersetzt werden. Schlüssel müssen eingezogen oder umgetauscht, Zylinder ausgewechselt werden. Elektronische Zutritts- systeme ermöglichen es hingegen, die Berechti- gungen der Identifikationsmedien orts- und zeit- abhängig zu vergeben, schnell und flexibel zu ändern oder bei Verlust zu sperren. Statt eines ganzen Schlüsselbundes wird nur noch ein RFID- Transponder für den Zutritt und die Personalzeit- erfassung benötigt. Multi-Faktor-Authentifizierung mittels Token, Security-Key oder App Viele IT-Anwendungen verlangen zum sicheren Zugang oder Zutritt eine Multi-Faktor-Authen- tifizierung. Das erste Merkmal ist dabei oft eine PIN oder ein Passwort, das möglichst geheim sein sollte. Da PINs oder Passwörter oft vergessen werden und Schlüssel oder Chipkarten als Ident- träger unter Personen austauschbar sind, kön- nen zur Erhöhung der Sicherheit mehrere Iden- tifikationsverfahren kombiniert werden. Man HR Performance 3/2022 47

Zutritt und Kontrolle spricht dann, je nach Anzahl, von einer Zwei-Fak- tor-(2FA-), Drei-Faktor-(3FA-) oder Multi-Faktor- Authentifizierung (MFA). Man besitzt z.B. einen Identträger, die Mitarbeiter- oder Bankkarte, zu- sätzlich muss man aber noch etwas wissen, näm- lich die PIN. Des Weiteren kann zur Erhöhung der Sicherheit noch eine Absicherung mittels Biome- trie (z.B. Fingerprint, Gesichts- oder Venenerken- nung) erfolgen. Als zusätzlicher (vierter) Faktor kann auch der Standort (z.B. Zutritt zu bestimm- ten Räumen; die GPS-Daten eines Smartphones usw.) oder auch die Zeit (Zutritt nur von 8.00 bis 17.00 Uhr) verwendet werden. Zunehmend müssen berufliche oder private Auf- gaben im Web abgewickelt werden, desto wichti- ger wird der Schutz von Benutzerkonten. Deshalb bieten viele Onlinedienste beim Zugang standard- mäßig oder optional die 2FA-Aktivierung an. Gän- gig ist hier, dass nach Eingabe des Benutzerna- mens, ein Code per SMS zur Zugangsberechtigung zugesendet wird. Das Problem dabei ist, dass die SMS mittels Trojaner abgefangen werden kann und keine 100-prozentige Sicherheit bietet. Eine zusätzliche Sicherheit bietet eine Authentifizie- rungs-App, die anhand eines Schlüssels und der aktuellen Zeit einen Einmal- bzw. OTP-Code (One- Time Password) erzeugt. Der Schlüssel ist nur lo- kal und auf dem Server bekannt und der Code nur eine kurze Zeit gültig. Wird das Passwort „ge- knackt“, bleibt die Transaktion trotzdem sicher. Eine Alternative zur vorgenannten 2FA sind soge- nannte Token mit einer Reihe an Sicherheitsfunk- tionen. Diese Hardwaremodule werden als USB-/ NFC-Stick oder Smartcard zur Zugangskontrolle eingesetzt. Diese Security-Token sind einem be- stimmten Benutzer zugeordnet und können mit einer PIN abgesichert sein. USB-/NFC-Token ha- ben im Gegensatz zu einer Smartcard den Vorteil, dass kein spezielles Kartenlesegerät am Compu- ter notwendig ist. Sogenannte Einmalpasswort- oder OTP-Token/Keys (One Time Passwort) wer- den häufig für Anmeldevorgänge eingesetzt, die schnell, sicher und effektiv erfolgen sollen. Ereig- nisbasierte OTP-Token generieren auf Knopfdruck einen neuen Einmal-Code, der so lange gültig ist, bis er von der Anwendung genutzt wird. Zeitba- sierte OTP-Token generieren Codes nur für eine bestimmte Dauer (z.B. X Sekunden). Nach Ablauf dieses Zeitraums muss ein neuer Code generiert werden. Hat eine Anmeldung oder eine Transak- tion mit einem OTP-Token stattgefunden, verliert der Code bzw. das Kennwort seine Gültigkeit und ist für weitere Aktionen nicht mehr verwendbar. Der neue offene und lizenzfreie Standard für den sicheren Web-Log-in ist FIDO2, basierend auf der Spezifikation der nicht kommerziellen FIDO - -Allianz (Fast Identity Online). FIDO2 erlaubt wahlweise eine 2FA, bei der die gewöhnliche Be- nutzername-Passwort-Anmeldung um eine Ver- schlüsselung mit FIDO2-Keys sowie ein zusätz- liches FIDO2-Token (Hardware) ergänzt wird. Der FIDO2-Key generiert aus einem Initialschlüssel und der Serveradresse einen geheimen digita- len Schlüssel, dieser dient nun als Identifizierung des FIDO2-Keys. Das Modul ist klein wie ein USB- Stick, sodass es z.B. am Schlüsselbund mitgeführt werden kann. Die meisten Security-Keys übertra- gen Daten via USB oder NFC (kontaktlos). FIDO2- Tokens ermöglichen somit eine verschlüsselte, anonyme und passwortlose Authentisierung und bieten Schutz vor Phishing. FIDO wird von allen gängigen Browsern und Betriebssystemen unter- stützt und lässt sich komfortabel in bestehende IT-Umgebungen implementieren. Biometrische Merkmale zur Personenidentifikation Die Verfahren zur biometrischen Erkennung sol- len die Schwachstellen wie vergessener PIN oder verlorener bzw. beschädigter Ausweis anderer Identifikationsmethoden ausgleichen oder er- gänzen. Fingerabdruck-, Gesichts- und Iriserken- nung sind die gegenwärtig am meisten bekann- ten Verfahren, wobei der Fingerprint mit einem Marktanteil von über 50 Prozent unangefochte- ner Spitzenreiter ist. Diese Technologie hat auf- grund ihrer mittlerweile hohen Verbreitung ein attraktives Preisniveau erreicht und zeichnet sich insbesondere durch die Integrationsfähigkeit des Sensormoduls in Zutrittskontrollgeräten, Tasta- turen und PC-Mäusen aus. Zur Gesichtserkennung wird mittels Kamera auto- matisch ein Bild der zu identifizierenden Person aufgenommen und mit einem vorher abgespei- cherten und ähnlich produzierten Bild verglichen. Nachdem die Kamera das Gesicht mit Augen, Nase und Mund aufgenommen hat, wertet das Erken- nungssystem die geometrischen Proportionen, die diese Merkmale zueinander aufweisen, aus. Schwachstelle bei der Gesichtserkennung ist die Veränderung des Gesichts durch (Sonnen-)Brille, Bartwuchs, Schminke oder Verkleidung (z.B. Mund- schutz) sowie der Einfluss von Lichtverhältnissen. Eines der sichersten und komfortabelsten Verfah- ren ist die Handvenenerkennung. Hierbei wird das Venenmuster im Inneren der Hand mit einer Infra- rot-Kamera aufgenommen und mit einem Refe- renzmuster verglichen. Die Handvenenerkennung nutzt die verstärkte Absorption von Infrarotstrah- len (Wärmestrahlen) im venösen Blut. Zur Identi- 48 HR Performance 3/2022

Die Handvenenerkennung zeichnet sich durch Einfachheit in der Nutzung, berührungsloser Identifikation und höchster Sicherheit aus. [Foto: © PCS Systemtechnik] fizierung hält man seine Handinnenfläche in einem Abstand von wenigen Zentimetern vor dem Sensor. Über Infrarot-LEDs erfolgt eine Nah-Infrarotstrahlung, die vom sau- erstoffreduzierten Blut in den Venen absorbiert wird. Damit kann ein eindeutiges Bild der Venen innerhalb der Hand aufgenommen und für die Erkennung verwendet wer- den. Die Kamera des Handvenen-Sensors erstellt zunächst ein Bild des Venenmusters (ca. 5 MB), das ein Rechner in einem zweiten Schritt in ein rund 0,8 KB großes Template umwandelt. Zur Identifikation wird dieses Referenzmuster beim Einlernen in eine Da- tenbank oder zur Verifikation auf eine Karte/Transponder abgespeichert. Wichtiger Pluspunkt der Handvenenerkennung ist – wie vorab erwähnt – die Tatsache, dass die Identifizierung völlig berührungslos erfolgen kann, was für maximale Hygie- ne und Akzeptanz sorgt. Das menschliche Handflächenvenenmuster ist äußerst kom- plex und befindet sich innerhalb des Körpers vor Missbrauch und Manipulationen bes- tens beschützt. Die Position der Venen bleibt zeitlebens unverändert, sie ist bei jedem Menschen unterschiedlich und verändert sich weder bei Wärme noch bei Kälte. Die FAR (Falsch-Akzeptanz-Rate) liegt bei 0,00008 Prozent. Ähnlich einem Fingerabdrucksen- sor lässt sich ein Handvenen-Sensor gut in Automaten, Geräten, Säulen oder Gehäusen von Gegensprechanlagen integrieren. Identifikation von Fahrzeugen zur Zufahrtssteuerung Die Erkennung von Fahrzeugen ist auf zwei Arten möglich: • über die Lesung der Kennzeichen mit Kameras und Kennzeichenerkennungssoft- ware oder • über die Erfassung von UHF-Tags in und an Fahrzeugen über Weitbereichsleser. Mit der Einbindung der Kfz-Kennzeichenerkennung öffnet sich automatisch die Schranke für Mitarbeiter und/oder Besucher. Bei dieser Videoüberwachungsmetho- de erfolgt mittels OCR-Texterkennung eine (automatische) Nummernschilderken- nung. Für die Zufahrtssteuerung und Parkplatzsicherung können solche Systeme den erkannten numerischen Text des Nummernschildes auslesen. Ein intelligenter Algorithmus erkennt das Fahrzeugkennzeichen mit einer hierfür optimierten Kame- IHRE ZEITEN IM FOKUS INTUS Zeiterfassungsterminals Prämiertes Industriedesign Intuitive Bedienbarkeit Hochwertige Qualität Zuverlässige Funktionalität Kombinierbar mit den führenden Lösungen für Zeitwirtschaft und Workforce Management PCS Systemtechnik Von der Beratung über die Umsetzung bis zur Wartung. www.pcs.com

Zutritt und Kontrolle Außerdem sollten die Antennen bei der Zufahrts- steuerung möglichst nicht auffällig sein, um von vornherein Manipulations- oder Sabotageak- te auszuschließen. Für Entfernungen zwischen 40 Zentimetern und zehn Metern werden entwe- der aktive Transponder oder batteriebetriebene Verstärker (Booster) zum Einstecken einer RFID- Karte verwendet. Diese Identträger lassen sich z.B. in Lastwagen oder Busse ein- bzw. anbauen. Nähert sich ein Fahrer mit seinem Lkw einer zufahrtsgesicher- ten Lagerhalle, braucht er sein Fahrzeug nicht zu verlassen, denn es wird durch die Unikatsken- nung des Identträgers eindeutig identifiziert. Alle Fahrzeugbewegungen (ggf. auch Hersteller und Modell) werden in der Fahrzeugdatenbank ge- speichert. Damit besteht immer die volle Trans- parenz, welche Fahrzeuge sich aktuell auf dem Gelände oder Parkplatz der Firma befinden oder zu einem bestimmten Zeitpunkt befunden ha- ben. Die Registrierung der Nutzungsart des Fahr- zeuges (Firmen-, Pool- oder Privatfahrzeug) und die Zuordnung zu Fahrern sorgen zusätzlich für Transparenz im System. Das Parkplatzmanagement ergänzt die Software zur Zufahrtssteuerung und dient zur Verwaltung von nicht fest zugeordneten Parkplätzen. Den Mitarbeitern soll eine automatische Schranken- öffnung und genügend Parkraum zur Verfügung stehen, aber auch für Kunden, Besucher oder Lie- feranten ist eine komfortable Anfahrt mit dem Auto wichtig. Neben der Prüfung der Einfahrts- berechtigung erfolgt die Abfrage der Parkplatz- belegung. Zufahrt bekommt also nur, wer dazu berechtigt ist und auch nur so lange, wie freie Parkplätze vorhanden sind oder dieser PKW- Stellplatz, z.B. für den Besucher, reserviert wurde. Die Unterteilung von verschiedenen Stellplatz- flächen für bestimmte Nutzergruppen (z.B. Ge- schäftsleitung, Mitarbeiter und Besucher) ermög- licht eine bessere Organisation der Parkplätze. Beispiel für Zufahrtssteuerung mittel Long- Range-Leser [Foto: © PCS Systemtechnik] ra, protokolliert es und vergleicht es mit bereits bekannten Kennzeichen, die in einer internen Da- tenbank gespeichert sind. Ein zugelassenes Kfz- Kennzeichen kann dann mit Alarmszenarien oder Ereignissen verknüpft werden, um beispielswei- se eine Schranke für Fahrzeuge von angemelde- ten Besuchern und Mitarbeitern automatisch zu öffnen. Parallel lassen sich die Kennzeichen über eine definierte Schnittstelle an ein Zutrittssystem übergeben. Bei der Planung einer Zufahrtssteuerung mit Long-Range-UHF-Systemen muss zuerst fest- gelegt werden, welche maximalen Erkennungs- reichweiten erforderlich sind und mit welcher Geschwindigkeit Fahrzeuge das Antennenfeld passieren können. Dabei ist eine Art „Sichtkon- takt“ erforderlich, d.h. die beiden Antennen von Leser und aktiven Transponder (RFID-Identträ- ger mit Batterie) müssen möglichst parallel zu- einander ausgerichtet sein. Die Reichweite hat natürlich Einfluss auf die Antennenleistung (An- tennenart und -größe) und damit auf den Preis. Seminarhinweis Das Seminar „Grundlagen und Systeme zur Personenidentifikation“, am 27.10.22 in Ratingen, vom Bundesverband Sicherheit e.V. (BHE) dient als umfassender Einstieg in die Welt der Personenerkennung bei Zutritts- oder Zugangskontrolle. Besonderes Augenmerk wird hierbei auf die Si- cherheitsaspekte, Standardisierung durch Normen, Kosten, Installa- tionsvoraussetzungen sowie die Leistungsfähigkeit und Grenzen der einzelnen Identifikationsarten gelegt. Die Darstellung der Vortragsin- halte erfolgt vollkommen hersteller- und produktneutral. Hinweise zum Seminar können unter: https://www.bhe.de/weiterbildung/programm/ zugangs-und-zutrittssteuerung-grundlagen-und-systeme-zur-perso- nenidentifikation abgerufen werden. DIPL.-ING. WERNER STÖRMER, Fachautor; Delegierter der PCS im BHE und 2. Vorsitzender im Fach- ausschuss „Zutritt“ 50 HR Performance 3/2022

Persönliche Begegnungen Wie ging das noch? Persönliche Begegnungen sind Schmierstoff für unsere Be- ziehungen – egal ob mit Kund*innen, Arbeitskolleg*innen oder Freund*innen. Sie sind eine echte Chance, Beziehungen wach- sen zu lassen oder zu erhalten, in Erinnerung zu bleiben, etwas zu bewegen und andere für sich zu gewinnen. Freundlichkeit Für Freundlichkeit gibt es keine Konventionen oder Regeln. Freundlichkeit ist Einstellungssache. Man ist anderen gegen- über wohlgesinnt und gewillt, das Gute in ihnen zu sehen. Freundliche Menschen sind aufmerksam, hilfsbereit, zuge- wandt, ehrlich interessiert und einnehmend. Sie denken darü- ber nach, wie sich andere in ihrer Gegenwart oder in einer Situ- ation fühlen könnten und beziehen das in ihr eigenes Verhalten mit ein. Bei freundlichen Menschen weiß man, woran man ist. Herzlichkeit Herzlichkeit ist eine wundervolle Eigenschaft. Sie entspringt ei- ner emotionalen Quelle und äußert sich in einem besonderen, liebenswürdigen Engagement, wie auch einer Verbundenheit, authentischer Wärme und Uneigennützigkeit. Herzliche Men- schen machen anderen Menschen gern eine Freude – und be- ziehen daraus ebenso viel Freude. Sie sind daran interessiert, mehr über ihren Gesprächspartner zu erfahren als das, was die Höflichkeit erlaubt und der Freundlichkeit vielleicht gelingt. Höflichkeit Die Definition von Höflichkeit variiert je nach Zeitgeist und Kul- tur. Im Kern bleibt sie aber gleich – immer und überall geht es dabei um soziales Einfühlungsvermögen. Dass wir Regeln oder Standards dazu haben und einhalten, hat für die meisten Men- schen drei Gründe: Man möchte andere nicht vor den Kopf sto- ßen. Man möchte von einer bestimmten Gruppe in einem be- stimmten Umfeld angenommen werden. Und man will sich, wenn möglich, nicht zum Affen machen. Im Grunde sollte man durch höfliches Verhalten weder abfallen noch auffallen. Dar- um ist das Bedürfnis nach Richtlinien auch in einer individuali- sierten und selbstbestimmten Gesellschaft groß. Die Mischung Gehört ein Gesamtpaket aus Höflichkeit, Freundlichkeit und Herzlichkeit immer zu einem gelungenen Miteinander? Nicht unbedingt. Obwohl Freundlichkeit und Herzlichkeit ganz sicher nicht falsch sind, kann sie in manchen Situationen auch zu viel des Guten sein. Ein Gespür dafür zu haben, wie viel von jedem dieser Elemente es in einer gegebenen Situation mit den unter- schiedlichsten Menschen verträgt, ist das, was in unseren Be- gegnungen den feinen Unterschied machen kann. QUELLE: Etikette Trainer International, www.etikette-trainer.com Personalmesse München 25. Oktober 2022 Fachmesse für Recruiting Personal- management Personal- entwicklung Sichern Sie sich hier Ihr kostenloses E-Ticket zur Messe! AKTIONSCODE: PERS22-P03 www.personal-world.de

Anbieter Zutritt/Kontrolle 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden 52 HR Performance 3/2022 AZS System AG Herr Bernd Speer Mühlendamm 84a 22087 Hamburg Tel.: 0 40/2 26 61-2 46 E-Mail: b.speer@azs.de www.azs.de GFOS mbH Frau Vera Braun Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 Fax: 02 01/61 93 17 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com 3010 gfos.Security Soft- & Hardwarehersteller mit eigenem Softwarehersteller Service- und Supportteam ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ZK-Leitstand, Evakuierungslisten, mobile ZE/ZUK, Evakuierungsliste, PEP Schlüsselverwaltung, Flucht- & Rettungswege unbegrenzt unbegrenzt ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZZ: unbegrenzt Windows MS SQL und Oracle Deutsch, Englisch, weitere konfigurierbar ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ZZ: unbegrenzt Windows, Linux, Unix MS SQL Server, Oracle Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Polnisch u.v.m. ✔ ✔ ✔ ✔ Von der Planung, über die Projektierung und Realisierung bis hin zur Wartung erhalten Sie bei uns die gesamte Leistung aus einer hardwareunabhängig, Partnerschaften mit Hardware- herstellern u.a. PCS, Datafox, Gantner, Hand! dormakaba Ob einzelner Zutrittspunkt oder konzernweite Lösung, wir realisieren Ihre Anforderungen und stehen mit unserem Fachwissen zur Seite. Elbphilharmonie, HelloFresh, Universitätsklinikum Münster Finanz Informatik GmbH & Co. KG, MANN+HUMMEL GmbH, Arthrex GmbH

Anbieter Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 Fax: 07 11/13 22-1 88 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.de ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 Fax: 0 77 20/3 93-1 84 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de SD Worx GmbH Herr Stefan Claßen Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.de IF-6040 ZEUS® Workforce Management SD Worx Zeitmanagement Software- und Hardwarehersteller Systemhersteller Softwarehersteller/Serviceprovider Referenzkunden auf Anfrage Referenzkunden gern auf Anfrage SAP-Kopplung zeitgebunden. Wichtig: Die Zeiterfassung ist mit dem Zutritt verknüpft. So benötigt man nur eine Badge pro Arbeitnehmer und nur eine Datenbank. auf Anfrage HR Performance 3/2022 53 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ mobile Ausweise, Evakuierungsmanagement, . mobile (ZE), SuccessFactors (ZE), SAP(ZE), PEP ✔ ✔ ✔ unbegrenzt ZZ: unbegrenzt MS SQL Server, Oracle Windows Server 2019, 2022 ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, Deutsch, Englisch, Niederländisch, Französisch, Italienisch, Spanisch, auf Anfrage (H) ✔ ✔ ✔ ✔ ganzheitliche Lösungen für Zeiterfassung, Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung, als Cloud-Lösung oder On-Premises – sowie maßgeschneiderte Sicherheitslösungen mit Zutrittskontrolle, biometrischer Erkennung, Sicherheitsleitstand und Besuchermanagement ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ unbegrenzt ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZZ: unbegrenzt Windows MS SQL Server Deutsch, Englisch, Französisch, Polnisch, Tschechisch ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Sicherheitsmonitor, digitale Schließtechnik, Zutrittskontrolle, Besuchermanagement, Betriebsdatenerfassung, Die Zutrittskontrolle ist die zentrale Verwaltung aller Zugangsrechte für Betriebsgebäude und Umgebung. Personaleinsatzplanung, On-Premises und Die Zutrittskontrolle erfolgt nicht nur SaaS im eigenen Rechenzentrum, ortsgebunden, sondern nach Bedarf auch

Zeiterfassung ist doch letztes Jahrhundert, oder? In Zeiten von New Work hat Zeiterfassung zuneh- mend einen schlechten Ruf. Aussagen wie „Stem- peluhr ist doch letztes Jahrhundert“ oder „Man muss die Leistung am Ergebnis messen und nicht nach Zeitverbrauch“ sind sehr populär. Allerdings hängt es extrem von der Tätigkeit und der Orga- nisation ab, ob eine Zeiterfassung sinnvoll oder kontraproduktiv ist. Gleiches gilt übrigens für Ver- trauensarbeitszeitsysteme, die allerdings nicht Thema dieses Artikels sind. Daher möchte ich in diesem Artikel ausführlich die Vor- und Nachteile, Chancen und Risiken von Zeiterfassung und deren Einsatzmöglichkeiten besprechen. nen Mitarbeitenden und der damit einhergehen- den Kontrolle gleichgesetzt wird. Und tatsächlich führte 1798 der bayerische Kriegsminister Rum- ford erstmals eine Kontrolluhr zur Überwachung der Kanzleistunden der Beamten ein, die nach seiner Einschätzung lieber in Wirtshäusern sa- ßen. Inhaltlich tut es zwar nichts zur Sache, aber die wenigsten wissen, dass 1924 die International Business Machines Corporation (kurz IBM) aus einem Zusammenschluss von einigen Zeiterfas- sungsunternehmen entstanden ist und damit die moderne EDV durch die Zeiterfassung mitbegrün- det wurde.1 Zeiterfassung im Wandel der Zeit Der Grund für den schlechten Ruf der Zeiterfas- sung liegt darin, dass diese oft mit den gläser- 1 Gudrun Kopf: Zeit-Ordnung: Eine Geschichte der Stechuhr, 2002, S. 7 f. 54 HR Performance 3/2022

Zeitwirtschaft Daraus könnte man jetzt ableiten, dass Zeiterfas- sung tatsächlich letztes Jahrhundert ist. Aller- dings würde man dann ignorieren, welchen Wan- del die Zeiterfassung in den letzten 20 Jahren durchlaufen hat. Tatsächlich hat bis in die 90er- Jahre des letzten Jahrhunderts aus Unterneh- menssicht der Kontrollgedanke dominiert. Man wollte Kernzeitverletzungen oder unentschuldig- tes Fehlen erkennen bzw. Mitarbeitende identifi- zieren, die zu wenig Arbeitszeit erbringen. Dem- entsprechend unpopulär war Zeiterfassung bei den Mitarbeitervertretungen. In den 2000ern hat sich das Bild dann aber ge- wandelt. Zeiterfassung wurde mehr als Adminis- trationserleichterung in Form von automatischer Zeitkontenführung und Zuschlagsermittlung ge- sehen, weniger als Kontrollinstrument. Und in den 2010ern ging der Trend noch mehr in die Rich- tung, dass eine gute Zeitwirtschaft als Basis für flexible Arbeitszeitmodelle angesehen wird. Pa- rallel hat die Verbreitung von Vertrauensarbeits- zeitsystemen stark zugenommen. Leider wurden diese nicht selten entgegen der ei- gentlichen Intention eher als Mehrarbeitsauszah- lungsvermeidungssysteme umgesetzt, weshalb es mittlerweile zunehmend von den Mitarbeiter- vertretungen den Wunsch nach (Wieder-)-Ein- führung einer Zeiterfassung gibt. Das Thema ist also vielschichtig und muss daher differenziert betrachtet werden. Im ersten Schritt möchte ich erläutern, welche Vorteile bzw. Chancen eine Zeiterfassung bietet. Vorteile und Chance der Zeiterfassung Transparenz über eine wesentliche Vertragsgrundlage Die meisten Arbeitsverträge und Tarifsysteme basieren auf dem Prinzip, dass Arbeitnehmende dem Unternehmen ein Zeitkontingent zur Ver- fügung stellen und dafür im Gegenzug entlohnt werden. Nun kann man der Meinung sein, dass Ergebnisse im Hinblick auf Entlohnung wichtiger sind, als die dafür benötigte Zeit. Aber genau hier fängt bei vielen der Denkfehler an. Bei bestimm- ten Tätigkeiten wie z.B. Vertrieb oder kreativen Aufgaben ist dies sehr sinnvoll. Aber selbst hier müssen die Ziele bzw. gewünschten Ergebnisse so definiert werden, dass sie realistischerweise mit einem Einsatz in einem vereinbarten Zeitkor- ridor erreichbar sind. Zählt nur noch das Ergebnis, bewegt man sich eher wieder Richtung Leistungs- oder Akkordlohn, in dem z.B. nur die Anzahl pro- duzierter Stück bezahlt wird, unabhängig vom Zeiteinsatz. Es gab und gibt allerdings gute Grün- de, warum man davon abgekommen ist. Abgesehen davon geht es bei vielen Tätigkeiten nach wie vor schwerpunktmäßig um die einge- setzte Zeit. Ein(e) PförtnerIn wird im Wesentli- chen dafür bezahlt, dass die Pforte in einem de- finierten Zeitraum besetzt ist. In der Produktion müssen Maschinen 24/7 betrieben werden und die Mitarbeitenden werden dafür bezahlt, dass sie das in einer bestimmten Zeit tun. Und auch bei Pflegeleistungen geht es weniger darum, irgend- ein Ergebnis zu produzieren, sondern dass eine Stundenkapazität zu bestimmten Zeiten zur Ver- fügung steht, in der definierte Tätigkeiten durch- geführt werden. Egal wie man es also sieht, Zeit ist und bleibt ein wesentlicher Bestandteil bei der Gestaltung von Arbeitsverträgen und die Zeiterfassung liefert gleichermaßen objektive Transparenz für Arbeit- gebende und Arbeitnehmende, inwieweit diese vertraglich vereinbarten Zeiten eingehalten wer- den. Darüber hinaus ist es aber in jedem Fall sinn- voll, Mechanismen zu etablieren, um abschätzen zu können, ob aus der Anwesenheitszeit auch tat- sächlich Arbeitszeit wird. Voraussetzung für einige Teilzeitmodelle Teilzeit definiert sich dadurch, dass weniger Ar- beitsstunden vereinbart werden als bei Vollzeit- kräften, also auch hier spielt Zeit eine zentrale Rolle. Solange Teilzeit als Kapazität in Stunden definiert wird, wird man immer in irgendeiner Form nachhalten müssen, dass die Teilzeitbe- schäftigten auch tatsächlich weniger arbeiten als die Vollzeitkräfte. Bei Teilzeitverträgen auf Ta- gesbasis (z.B. 4-Tage-Woche) kann man dies auch auf Vertrauensarbeitszeitbasis machen, aber je flexibler Teilzeit vereinbart ist, z.B. 25 Stunden, die frei auf diverse Arbeitstage verteilt werden können, desto weniger wird man um eine Zeiter- fassung herumkommen. Einhaltung von Gesetzen Der eigentliche Grund für das EuGh-Urteil zur Zeiterfassung lag darin, dass es überprüfbar sein muss, ob Gesetze eingehalten werden und Mehr- arbeit honoriert wird. Und ohne Erfassung bzw. Dokumentation der Zeit ist es nun einmal nicht überprüfbar, inwieweit maximale Arbeitszeit, Ru- hepausen etc. eingehalten werden können. Al- lerdings muss es hierfür nicht zwingend eine Zeiterfassung sein, es reicht auch eine vertrau- ensbasierte Dokumentation der Arbeitszeit. Fairness Durch eine Arbeitszeiterfassung wird zumindest der Faktor Arbeitszeit vergleichbar. Bei Vertrau- ensarbeitszeitsystemen kann es vorkommen, dass subjektive Einschätzungen zu Unmut führen, HR Performance 3/2022 55

Zeitwirtschaft wenn Mitarbeitende der Meinung waren, dass sie mehr arbeiten bzw. anwesend sind als andere. Ohne objektive Zeiterfassung kann man diesen subjektiven Eindrücken nur schwer begegnen. Dabei gilt auch hier, dass Anwesenheitszeit nicht der einzige Faktor für eine Bewertung sein sollte. Effizienz der Administration Wenn man Zeitkonten führt oder Zuschläge für Nacht- und Mehrarbeit bezahlt, kann man mit einer elektronischen Zeiterfassung viel Zeit und Aufwand sparen, indem dies alles automatisiert berechnet und an das Lohnsystem übergeben wird. Datenbasis für die eingesetzte Arbeitszeit Außerhalb von kreativen Berufen gibt es in der Regel eine Korrelation von eingesetzter Arbeits- zeit zu erzieltem Ergebnis, allgemein auch als Produktivität bekannt. Für die Ermittlung und Pla- nung von Kapazitäten ist diese Größe sehr wich- tig und ohne die Messung der eingesetzten Zeit objektiv nicht möglich. Bei Kostenkalkulationen würde wohl kaum jemand auf die Idee kommen, die eingesetzten Betriebsmittel und Sachressour- cen nicht zu erfassen. Warum sollte dies bei Ar- beitszeit anders sein, zumal die Personalkosten in vielen Prozessen die teuersten Produktionsfakto- ren sind? Kommunikationsinstrument Zeiterfassung in Verbindung mit gut definierten Arbeitszeitkonten, wie z.B. Ampelkonten, füh- ren automatisch zu einem Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, wenn be- stimmte Kontengrenzen erreicht werden. Bauen Beschäftigte z.B. permanent Zeiten auf, kann dies die Basis für ein Gespräch sein, inwieweit die Ar- beitslast in Bezug auf die vereinbarte Arbeitszeit angemessen ist bzw. ob es Bedarf an Schulungen gibt, um die Mitarbeitenden zu unterstützen, eine angemessene Arbeitslast in der Regelarbeitszeit zu bewältigen. In Vertrauensarbeitszeitsystemen gibt es das Risiko, dass derartige Gespräche nicht geführt werden, wenn sie nicht explizit durch die Beschäftigten eingefordert werden. Nachteile und Risiken der Zeiterfassung Grundsätzlich gibt es also viele gute Gründe, Ar- beitszeiten zu erfassen. Allerdings kann Zeiter- fassung auch unerwünschte Nebeneffekte haben, zumindest wenn die Modelle und Prozesse dafür schlecht oder unzureichend entwickelt wurden. Daher nun im Folgenden die Nachteile bzw. Risi- ken einer Zeiterfassung: Kosten der Zeiterfassung Das Erfassen von Zeiten kostet mehr Aufwand und Geld, als wenn man darauf verzichtet. Ob diese Kosten den erzielten Nutzen übersteigen, hängt davon ab, was alles durch die Zeiterfas- sung abgedeckt wird. Hat man eine automatische Zuschlagsbewertung samt Lohnschnittstelle und/oder elektronische Workflows für die Ur- laubsgenehmigung, so werden sich die notwendi- gen Investitionen in der Regel in relativ kurzer Zeit amortisieren. Und je mehr Mitarbeitende verwal- tet werden, umso schneller geht dies. Hat man nur wenige Mitarbeitende in Vertrauensarbeits- zeit, wird sich die Anschaffung eines Systems eher nicht rechnen. Letztendlich kann man aber in jedem Fall eine Kosten-/Nutzenrechnung durch- führen, in der aufgezeigt wird, ob die Einführung einer elektronischen Zeiterfassung inhaltlich und ökonomisch sinnvoll ist. Kontrolle Wie bei jedem System bzw. bei jeder Maschine ist es abhängig von der Nutzung, ob es/sie nützlich oder schädlich ist. Man kann Wirkstoffe als Me- dizin oder als Gift einsetzen. Und genauso ist es mit der Zeiterfassung bzw. Zeitwirtschaftssyste- men. Werden sie als administratives Tool gese- hen, die dabei helfen, unterschiedlichste flexible Arbeitszeitmodelle zu administrieren, Zuschläge zu bewerten und Arbeitszeitgesetze einzuhal- ten, ist das anders zu bewerten, als wenn sie als reine Kontroll- und Überwachungssysteme ge- nutzt werden. Die Nutzung als reines Kontrollins- trument wäre wohl kontraproduktiv. Aber auch in diesem Fall wäre die Zeiterfassung nicht die Ursache, sondern eher das Symptom einer Miss- trauenskultur. Präsenzorientierung Gerade wenn Zeiterfassung nur an bestimmten Orten im Betrieb möglich ist, wird dadurch Prä- senz im Betrieb implizit vorgegeben und hybrides Arbeiten eher unterbunden. In diesem Fall muss man sicherstellen, dass es mobile und einfach handzuhabende Möglichkeiten der Zeiterfassung gibt. Zeit hamstern Werden Arbeitszeitkonten in Verbindung mit ei- ner Zeiterfassung schlecht definiert, gibt es das Risiko, dass ein Anreiz entsteht, unproduktive Ar- beitszeit auf Zeitkonten aufzubauen, um dadurch Freizeitansprüche zu generieren. Dieser Anreiz zum „länger Bleiben“ bzw. „hamstern“ wird in Vertrauensarbeitszeitsystemen tatsächlich ver- mieden. Aber auch im Kontext einer Zeiterfassung kann dieses Risiko durch entsprechendes Design 56 HR Performance 3/2022

Zeitwirtschaft bei jedem anderen System oder Modell kommt es auf die Intention bei der Nutzung und die jewei- lige Ausgestaltung an. In einer Misstrauenskul- tur wird es als Kontroll- und Gängelungssystem missbraucht, in einer Vertrauenskultur als Unter- stützungssystem für die Administration von fle- xiblen Arbeitszeitmodellen und die Einhaltung von Arbeitszeitgesetzen gesehen. Wie überall gibt es dabei Vor- und Nachteile, Chancen und Ri- siken und Konstellationen, für die sie geeigneter oder weniger geeignet ist. der Prozesse und der Zeitkonten deutlich redu- ziert werden. Zeit- statt Ergebnisfokussierung Wie bereits beschrieben, ist Zeit bei vielen Tätig- keiten ein nicht zu ignorierender Bestandteil der Bewertung von Produktivität. Aber zur Produkti- vität gehört eben nicht nur die eingesetzte Zeit, sondern auch das erzielte Ergebnis. Und es ist definitiv richtig, dass in vielen Unternehmen der Faktor Zeit überbewertet wird. Gerade wenn An- wesenheitszeit mit Arbeitszeit verwechselt wird und diejenigen befördert werden, die möglichst lange im Unternehmen anwesend sind und nicht die, die womöglich, mit weniger Zeitaufwand, die gleichen oder sogar bessere Ergebnisse erzielen. Und ja, es ist richtig, dass dieses Risiko bei einer Zeiterfassung mit Zeitkonten größer ist als bei ei- ner Vertrauensarbeitszeit. Am Ende ist es aber vor allem ein kulturelles Thema. Es spricht nichts da- gegen, Zeiten zu erfassen und sich zusätzlich mit den erzielten Ergebnissen auseinanderzusetzen. Fazit Zeiterfassung ist per se weder gut noch schlecht oder automatisch letztes Jahrhundert. Genau wie GUIDO ZANDER, Geschäftsführender Partner, SSZ Beratung Allianz Zeitwertkonten mit Garantie Zeit oder Gehalt ansparen für persönliche Auszeiten www.allianz.de/ zeitwertkonto

Anbieter Zeitwertkonten DekaBank Herr Michael Schilling Mainzer Landstraße 16 60325 Frankfurt Tel.: 01 51/52 86 35 17 E-Mail: michael.schilling@deka.de www.deka-zeitdepot.de PensExpert GmbH Herr Christian Wiecha Rudolf-Diesel-Straße 24 64625 Bensheim Tel.: 0 62 51/8 27 56-0 E-Mail: christian.wiecha@pensexpert.de www.penstime.de R+V Lebensversicherung AG Herr Christian Noltensmeyer Raiffeisenplatz 2 65189 Wiesbaden Tel.: 06 11/5 33 45 25 E-Mail: christian.noltensmeyer@ruv.de www.ruv.de 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? ✔ Wir begleiten die Einführung. ✔ ✔ ✔ ✔ Sofern gewünscht, Einbindung d. Heubeck arbeitsrechtliche Beratung durch AG o. ext. Rechtsanwaltskanzl. PensLegal GmbH arbeitsrechtliche Beratung durch compertis Beratungsgesellschaft mbH ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Zusammenarbeit nach Abstimmung Zusammenarbeit mit externen Partnern möglich ist nach Abstimmung möglich. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Versicherungen mit Fondsüberschüssen ✔ ETFs, Bankkonten, Avale kollektive Rückdeckungsprodukte ✔ ✔ doppelseitige (Gruppen-)Treuhand in Form eines CTA (mit Treuhand- und Sicherungs- Treuhandmodell (CTA) als Sicherungs- und Verwaltungstreuhandvertrag inkl. Insolvenzsicherung durch Einzel - verpfändung oder doppelseitige Treuhand vertrag); Insolvenzsicherheitsgutachten über die R+V Treuhand GmbH Treuhänder: DekaTreuhand GmbH ✔ HR-Bereich: Schulung, Mitarbeiterver- sammlungen – Mitarbeiter: Flyer, Web - Portal inkl. Freistellungsrechner; AN-Film zu ZWK, Tutorials für AG und AN ✔ ✔ ✔ Onlinerechner www.my-PensTime.de, Flyer, ZWK-Video, Gruppenpräsentationen, bei Bedarf Einzelgespräche sowie Onlinezugang ✔ Infofilm, Infoveranstaltungen inkl. Be - ratungen, arbeitgeberspezifische digitale Infoseite, Infomaterialien, Schulungen für HR zur Verwaltungs plattform ✔ Admin.: Deka-ZeitDepot, Insolvenzsiche- rung: DekaTreuhand GmbH, Kapitalanlage: Flexi-II-fähiges Anlagemodell mit Fonds Onlineplattform PensTec als web basiertes Tool für Unternehmer und Mitarbeiter inklusive der Insolvenzsicherung mittels flexibles Versicherungsprodukt inkl. Verwaltungsplattform und Insolvenz- schutz aus einer Hand der Deka Investment GmbH Treuhandmodell PensTrust e.V. individuell nach Absprache individuell, nach Absprache ab 10 Euro pro Konto, je n. Anzahl MA 1.500 Euro inkl. Implem. v. Ort/über dig. Konf. 1.000 Euro einmalig für die Kontenführung keine Ja, die Schnittstelle ist unabhängig vom Personalsystemanbieter. Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung Welche? 5. Es gibt eine Standardlösung Welche? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen 58 HR Performance 3/2022 ✔ entfällt, da selbst Treuhänder ✔ auf Anfrage Komplettlösung („Alles aus einer Hand“) für Zeitwertkonten inkl. Altersteilzeit zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, unabhängig von der Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl z.B. Excel, CSV. ✔ ✔ ✔ auf Anfrage Für Datenmeldungen steht die CSV-Schnittstelle, unabhängig vom Anbieter des Personalsystems, zur Verfügung. ✔ ✔, für die R+V ✔ auf Anfrage Komplettlösung inkl. Mehr #FREUZEIT für alle – – Beratung zu Kap.-Anlage (Fonds & Versi- das R+V Lebensarbeitszeitkonto mit cherung gleichz. nutzbar) – verbindl. Rechtsberatung durch PensLegal – Onlineplattform mit Einzelzugängen – unabhängig von der Auswahl der Anlage - modelle – auch bAV/ATZ-Sicherung – erste Mittelstandstreuhand inkl. Gutachten von Großkanzlei Garantie bietet eine flexible und einfache Lösung aus einer Hand (inkl. Implemen - tierungskonzept, Beitragserhaltsgarantie, Insolvenzsicherung, Verwaltungsplatt - form, lfd. Unterstützung auch nach der Implementierung).

Anbieter Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden 60 HR Performance 3/2022 AZS System AG Herr Jorrit Fabricius Mühlendamm 84a 22087 Hamburg Tel.: 0 40/22 66 11 Fax: 0 40/2 27 67 53 E-Mail: anfrage@azs.de www.azs.de Time 3010 60 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen, Support, Webinare ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein - satzplanung, Zeitkontenstand, Anwesenheit zu allen marktgängigen Lösungen vorhanden ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja, möglich ✔ ✔ Windows, Oracle hardwareunabhängig (auch ältere Terminals), PCS, dormakaba, Datafox, Honeywell, Primion, AZZ, eigene ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ BDE, Tankdaten, Kantinendaten, Personal - einsatzplanung, Reisekosten, Projekt zeit - erfassung, Schlüsselverwaltung u.v.m. Hansapark Sierksdorf, Softship AG, Stadtverwaltung Bad Schwartau BÜRK MOBATIME GmbH Steinkirchring 46 78056 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/85 35-23 Fax: 0 77 20/85 35-11 E-Mail: buerk@buerk-mobatime.de www.buerk-mobatime.de BÜRK ZWS Web 20 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit Datev LuG, Datev Lodas, weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Windows, Unix, Mac BÜRK ZWS Pro.40.10 in verschiedenen Ausführungen mit verschiedenen Leseverfahren ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Benachrichtigung per E-Mail, Smartphone App, mobile Buchungen, automatisierter Berichtsversand auf Anfrage

Anbieter HANSALOG GRUPPE GFOS mbH Frau Vera Braun Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 Fax: 02 01/61 93 17 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com HANSALOG GmbH & Co.KG Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 Fax: 0 54 62/7 65-4 43 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 Fax: 07 11/13 22-1 88 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.de ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 Fax: 0 77 20/3 93-1 84 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de Peras GmbH Herr Clemens Hennige Dieselstraße 5 76227 Karlsruhe Tel.: 07 21/62 73 78-7 00 Fax: 07 21/62 73 78-7 41 E-Mail: vertrieb@peras.de www.peras.de gfos.Workforce > 200 Schulungen, Webinare, Support Monatsübersicht, Fehltageübersicht, HR Access, VEDA, Exact, DATEV, BRZ sowie zu Zeitkontenstand, Anwesenheit SAP, ADP/PAISY, Sage, P&I LOGA, weiteren L+G-Systemen ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja ✔ ✔ Windows, Unix, Linux hardwareunabhängig; u.a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ BDE, Kantinendaten, Tankdaten, Reisekosten, Personaleinsatzplanung, MES VILSA-BRUNNEN Otto Rodekohr GmbH, ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG, Transgourmet Deutschland GmbH & Co. OHG HANSALOG GLOBAL Version LN UI 200 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit HANSALOG GLOBAL Version LN UI/ HANSALOG VISION/ DATEV ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja, möglich ✔ ✔ Web-App Windows DATAFOX ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Reisekosten, HR-Gesamtsoftware Können bei Bedarf benannt werden. IF-6040 500 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ZEUS® Workforce Management 300 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ATOSS 280 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulung, Support, Customizing Schulungen, Support Schulungen und Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein - satzplanung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Anpassbare Schnittstellen, Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit AKDB, DATEV-Softwarepartner, P&I, SAP z.B. zur Übergabe an DATEV, ADP, LOGA etc. und ca. 100 weitere ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Standard HTML 5 Windows freie Anbindung von 3rd-Party- Zeiterfassungsgeräten über offene Schnittstellen möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ nein ✔ ✔ Windows ISGUS-eigene Hardware und weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit PAISY, SAP HCM ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja, möglich ✔ ✔ Windows, Unix dormakaba, PCS, Datafox ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung, Zutrittskontrolle, Betriebsdatenerfassung, Personaleinsatzplanung Kostenmanagement, Zutrittskontrolle, Personaleinsatzplanung Besuchermanagement gern auf Anfrage Referenzkunden gern auf Anfrage Referenzkunden gern auf Anfrage HR Performance 3/2022 61

. m o c . e b o d a k c o t s - r a m i s a t k © HR-Entscheider direkt erreichen ▪ Newsletter ▪ Content- Marketing ▪ Webinare & Webkonferenzen Schreiben Sie uns: petra.priggemeyer@datakontext.com www.hrperformance-online.de HRPerformance

HR-Software Digitale Personalarbeit muss geschützt werden Interview mit Stefan Strohmeier, Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Management- Informationssysteme, an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken zur Digitalisierung der Perso- nalarbeit, zum Stand des HR-Softwaremarktes sowie zu seiner neuen Studie mit Schwerpunkt perso- nalwirtschaflicher Daten- und Informationssicherheit. HRP: Vor fast 25 Jahren ist bei DATAKONTEXT Ihr Fachbuch mit einer Sammlung von fast 1.300 HR-Softwarelösungen erschienen. Was ist aus dieser Aufbruchsstimmung von damals geworden? Prof. Dr. Stefan Strohmeier: Trotz dieses schon damals beachtlichen Angebots war die Digitali- sierung der Personalarbeit vor einem Vierteljahr- hundert eher ein Nischenthema. Der personal- wirtschaftliche „Mainstream“ hat sich damals in Forschung wie Praxis kaum für das Thema inter- essiert. Dies hat sich in grundlegender Weise ge- wandelt. Die Personalprofession hat sich für die Digitalisierung geöffnet und die operationalen und zunehmend auch strategischen Potenziale digitaler Technologien werden zunehmend ak- zeptiert und man sucht aktiv nach Möglichkeiten, die Potenziale auszunutzen. Und das ist eine gute Entwicklung. HRP: Im aktuellen HR-Softwaremarkt dreht sich alles nur noch um Recruiting. Erleben wir hier einen Hype oder sehen Sie signifikante Fort- schritte? Strohmeier: Angesichts der teils dramatischen Personalprobleme, welche die Unternehmens- und Personalleitungen umtreiben, ist dieser Re- cruiting-Fokus sehr verständlich. Insgesamt sind webbasierte Recruiting-Werkzeuge schon seit einiger Zeit „ausgereift“. Innovative Impulse, die möglicherweise zu Fortschritten im engeren Sin- ne heranreifen können, kommen hier insbeson- dere aus der AI-Ecke, und beziehen sich etwa auf die Unterstützung von Auswahl durch Maschinen Lernen oder die deutliche Ausdehnung der Auto- matisierung durch Robotic Process Automation. HRP: Im Mittelpunkt Ihrer Professur stehen Da- ten und deren zielgerichtet Analyse. Es zeichnet sich ab, dass der Gesetzgeber in den kommen- den Jahren wohl die „Digitale Personalakte“ ge- setzlich vorschreiben wird. Was bedeutet das für die Unternehmen und für die Management- information? Stefan Strohmeier, Professor für Betriebswirtschafts- lehre 64 HR Performance 3/2022

Strohmeier: Für die Unternehmen vielfach die zwingende Notwendigkeit einer neuen Investition und eines neuen Software-Implementierungsprojektes, soweit man nicht schon ohnehin eine elektronische Akte implementiert hat. Aus Datensicht werden die vielfach ausschließlich strukturierten Personaldaten um unstrukturierte Textdaten erweitert. Dies bietet einige interessante neue Auswertungsmöglichkeiten über An- wendung von „Text Mining“ und damit sicher auch neue Informationen für das Perso- nalmanagement. HRP: Ein Fokus ihrer jüngsten Studien liegt im Bereich der personalwirtschaflichen Daten- und Informationssicherheit. Welche Erkenntnisse haben Sie aus den aktu- ellen Auswertungen gewonnen? Strohmeier: Wir haben durch die Studie interessante, aber auch durchaus beunruhi- gende Einblicke bekommen. Nach Auskunft der von uns befragten Sicherheitsexper- ten sind Personalabteilungen rechnerisch jeden vierten Tag von einem ernsthaften digitalen Angriff betroffen, und die Angriffe nehmen in Qualität und Quantität zu. Viel- fach glauben Personalabteilungen immer noch, Informationssicherheit sei ein rein technisches Thema, das nur die IT etwas angeht, und schützen sich nicht ausreichend. Unsere Studie zeigt, dass sich viele Personalabteilungen hier deutlich besser aufstel- len müssen. HRP: Differenzieren Sie dabei zwischen Hacker- und Spionageangriffen auf HR-Da- ten? Strohmeier: Tatsächlich sind externe Hacker die häufigste Angreifer-Kategorie, viel- fach mit einer ökonomischen Motivation, wenn etwa mit Ransomware Geld erpresst werden soll. Digitale Personalarbeit wird aber auch von anderen Unternehmen sowie von Geheimdiensten und Staaten angegriffen. Besonders beunruhigend ist allerdings, dass es regelmäßig interne Angreifer aus der Gruppe der Mitarbeiter und Führungs- kräfte gibt, darunter auch IT-Fachkräfte. In dieser Kategorie ist die Vergeltung etwa von als ungerecht empfundenen Entscheidungen zur eigenen Person eine zentrale Angriffsmotivation. HRP: Seit vielen Jahren sind Sie in der HR/IT-Wissenschaftscommunity internatio- nal gut vernetzt. Mit welchen Themen beschäftigt man sich dort zum Wohle von HR/IT? Strohmeier: Auf der Anfang Juni im dänischen Aarhus veranstalteten internationalen akademischen Konferenz zum elektronischen Personalmanagement wurde eine brei- te Palette an verschiedenen Themen diskutiert. Neben zentralen Themen wie HR Ana- lytics und künstliche Intelligenz in der Personalarbeit waren auch Nachhaltigkeit digi- taler Personalarbeit, Plattform Labour, Worker Well-being, hybride Arbeit und neuere Entwicklungen in der digitalen Rekrutierung Themenbereiche. HRP: Das Thema Generation Y bewegt derzeit die Medien und die Unternehmen. Wie erleben Sie diese Generation an der Hochschule? Wird sie die Welt der Unter- nehmen mittelfristig verändern? Strohmeier: Ob man Generationen in Kategorien gießen kann und ob diese Katego- rien sich tatsächlich signifikant unterscheiden, weiß ich nicht wirklich. Ich erlebe die gegenwärtige Generation als diverser und entspannter als noch vor einiger Zeit. Ob diese jungen Menschen später die Unternehmen wirklich nachhaltig verändern, bleibt abzuwarten. Klar ist allerdings bereits jetzt, dass angesichts eines immer angespann- teren Arbeitsmarktes viel zu wenige junge Menschen an die Universitäten kommen, insbesondere in den MINT-Bereich, und das verändert die Unternehmen und unsere gesamte Volkswirtschaft bereits in negativer Weise. HRP: Herr Prof. Strohmeier, wir danken Ihnen sehr für das Gespräch. Mein Personal. Meine Software. Mein HRworks. 6,90 € pro Nutzer/ Monat Helmut Marenholz Accountant, Travel Expenses Volvo Financial Services www.hrworks.de

HR-Software Advertorial Rundum effizient zu jeder Zeit tisoware HR-Lösungen: planbare Flexibilität statt Blick in die Glaskugel – ein Anwenderbericht der KGM Kugelfabrik GmbH & Co. KG Über vier Milliarden Kugeln pro Jahr: Bei der KGM Kugelfabrik läuft im wahrsten Sinne alles rund. Das Traditionsunternehmen aus Fulda setzt dabei erfolgreich auf transparente Produkti- onsprozesse, Qualität und Präzision. Damit das auch in Zukunft so bleibt, sind leistungsstarke Softwaremodule von tisoware im Einsatz. „Kennengelernt habe ich tisoware auf der Messe ‚Zukunft Per- sonal‘ in Köln“, erinnert sich Frank Roth, Personalleiter der KGM-Gruppe. „Empfohlen wurde uns tisoware vom Hardware- spezialisten Datafox. Heute regeln die Module tisoware.ZEIT die Arbeitszeiterfassung für KGM. Gebucht wird in der Verwal- tung und der Produktion an Datafox-Terminals. Die bewerte- ten Zeiten werden über eine zertifizierte Schnittstelle von tiso- ware an das Lohn- und Gehaltssystem weitergegeben. „Unser Drei-Schicht-System mit rund 220 Mitarbeitenden abzubilden, ist durchaus vergleichbar mit den Anforderungen an eine Firma mit 1.000 Mitarbeitenden im normalen Tagesbetrieb“, erklärt Frank Roth die Herausforderungen an das Projekt. „Unser Zeiterfassungssystem muss flexibel reagieren – auf va- riable Arbeitszeit- und Schichtmodelle ebenso wie auf die ge- setzlichen Vorgaben. Dazu zählen zum Beispiel die Betriebs- ratsarbeit, Bereitschaftszeiten und vor allem der komplexe Metall- und Elektrotarif in Hessen. Darüber hinaus muss unser System mandantenfähig für zwei weitere angeschlossene Un- ternehmen sein und Sonderlösungen bereitstellen, etwa Erfas- sungsmappen für abweichende Kostenstellen. Wir hatten mit tisoware das Glück, uns auf einen kompetenten IT-Consultant stützen zu können. Das hat die Einführung erleichtert. Das Mit- arbeiterteam und die Führungskräfte können nun jederzeit ihre Zeitkontenstände prüfen und der Betriebsrat hat einen Über- blick über die Flexkonten, da wir mit einem Ampelsystem arbei- ten.“ Transparenz, Sicherheit und Rückverfolgbarkeit sichergestellt tisoware.WORKFLOW wird in Fulda zur digitalisierten Übermitt- lung von Urlaubsanträgen, Überstunden oder Arbeitszeitkor- rekturen genutzt. Hier bietet das Modul tisoware.WEB die Mög- lichkeit, die Daten jederzeit online einzusehen und damit stets auf dem neuesten Stand zu bleiben. Geplant ist darüber hinaus die digitalisierte Reisekostenabrechnung via tisoware.SPESEN. Kundenorientierung ist bei KGM täglich gelebte Praxis in al- len Bereichen – dies erfordert besondere Flexibilität, auch bei Personaleinsatzplänen. Mit dem Softwaremodul tisoware.PEP können die Verantwortlichen die einzelnen Schichten präzise durchplanen. Die projektbezogene Personalplanung, Zeiterfas- 66 HR Performance 3/2022 sung und -auswertung regelt das Modul tisoware.PROJEKT. Für die Absicherung des Firmengeländes sorgt zudem das Modul tisoware.ZUTRITT. Die Zusammenarbeit mit tisoware bewertet der Personalleiter von Anfang an als professionell und terminorientiert: „Bei der Einführung von IT-Lösungen ist es immer schwierig, ein ver- bindliches Budget für die Beratungsleistung festzulegen, in diesem Fall haben beide Seiten mit einer tollen Performance an diesem Ziel gearbeitet und es erreicht“, hebt Roth hervor. „Trotz Pandemie, trotz Kurzarbeit: Die Kosten blieben im Rahmen des vereinbarten Budgets. Mit tisoware besteht zudem die Möglichkeit, ein Manufactu- ring Execution System (MES) aufzubauen, um die Produktion noch besser steuern zu können. Hier könnte tisoware.MES zu zuverlässigeren Prognosen hinsichtlich der Produktionssteu- erung führen und damit zu einem verbesserten Liefertermin- Management“, blickt Roth abschließend in die Zukunft.“ Damit auch morgen noch alles rund läuft. Weitere Informationen: tisoware.HR: Digitale Lösungen für Ihr Personalwesen https://www.tisoware.com/loesungen/hr-solutions RAINER K. FÜESS, Prokurist/Leiter Partnervertrieb und Marketing, tisoware – Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbH, E-Mail: vertrieb@tisoware.com

Advertorial HR-Software Gehaltsabrechnungen per Klick – ja, aber bitte verschlüsselt! Schnell, sicher und datenschutzkonform – so einfach sollte das Versenden von HR-Dokumenten, wie Gehaltsabrechnungen, via E-Mail sein. Besonders, da HR-Abteilungen bezüglich personenbezogener Daten strengen Vorschriften unterliegen. Noch immer hält sich der Ruf, dass die E-Mail-Verschlüsse- lung kompliziert und umständlich sei. Damit die Verschlüsse- lung genutzt wird, muss sie sich leicht in den täglichen Betrieb integrieren lassen. Erst dann können die Vorteile – der sichere Versand schützenswerter Informationen ist nur einer davon – genutzt werden. Strikte Vorschriften Die Europäische Datenschutzgrundverordnung (DS-GVO) gibt klar vor, dass der elektronische Versand von persönlichen oder personenbezogenen Daten nur in geschützter Form erfolgen darf. Versäumen Unternehmen dies, drohen ihnen erhebli- che Sanktionen. Vor allem HR-Abteilungen sind aus mehreren Gründen besonders gefordert, da sie ständig mit personenbe- zogenen und besonders schützenswerten Daten zu tun haben. Praktisch – aber auch mühselig? Heutzutage ist das Verschlüsseln weder kompliziert noch auf- wendig. „Der Mythos, dass E-Mail-Verschlüsselung unprak- tisch ist, findet seinen Ursprung in den 90er-Jahren. Die dama- ligen standardisierten Verfahren waren zwar sicher, aber nicht wirklich benutzerfreundlich noch einfach zu handhaben. Des- halb setzten sie sich im typischen Mailverkehr zwischen Men- schen nicht durch. Heute verfügt die Schweizerische Post mit der patentierten SAFE-Technologie von IncaMail ein Verfahren, welches die Verschlüsselung und Entschlüsselung auf prak- Digitale Kommunikation mit IncaMail: sicher, einfach und anerkannt IncaMail ist der E-Mail-Verschlüsselungsdienst der Schwei- zerischen Post für den einfachen und sicheren Versand von sensiblen Nachrichten und Dokumenten per E-Mail. Bereits heute vertrauen zahlreiche Unternehmen, Behörden und Privatpersonen auf IncaMail, wenn es um den Versand per- sönlicher, vertraulicher und eingeschriebener E-Mails geht. Erfahren Sie mehr: www.post.ch/incamail-hr-de. Weitere Informationen und Kontakt: Die Schweizerische Post support@incamail.de post.ch/incamail-hr-de tisch einen Mausklick reduziert“, erklärt Marin Bogdan, Inca- Mail-Experte der Schweizerischen Post. Mehr als nur Zeit und Kosten sparen Eine E-Mail-Nachricht ist schnell verfasst und versendet – auch geschützt. Beim traditionellen Versand von Gehaltsab- rechnungen fallen Kosten für den Druck, das Kuvertieren und physische Versenden an. „Mit dem digitalen Versand fallen all diese Herausforderungen weg. Unternehmen können nicht nur Zeit und Kosten sparen. Sie schonen die Umwelt und haben die Chance, freigewordene Ressourcen anderweitig effizienter zu nutzen – beispielsweise fürs Recruiting oder Talentmanage- ment“, erklärt Marin Bogdan. Auch Mitarbeitende profitieren vom digitalen Versand: Sie müssen sich nicht in ein separates Unternehmensportal einloggen, erhalten die Abrechnung in- nerhalb weniger Sekunden in ihrer persönlichen Mailbox und greifen ortsunabhängig darauf zu. QUELLE: Die Schweizerische Post, post.ch/incamail-hr-de HR Performance 3/2022 67

Green HR Advertorial Wie Sie Ihr Unternehmen nachhaltig aufstellen Nachhaltigkeit ist das Thema der Zeit, wenn es um gesellschaftliche, wirtschaftliche und ökologische Verantwortung von Unternehmen geht. Aktuelle Gesetzesinitiativen und Rechtsprechungen verstär- ken die Relevanz und offenbaren den aktuellen Regulierungsdruck auf politischer Ebene. Aber auch die öffentliche Wahrnehmung nach- haltiger Bemühungen von Unternehmen ist ein relevanter Faktor und wirkt sich unmittelbar auf den wirtschaftlichen Erfolg aus. Nachhaltigkeit ist damit kein Nischenthema mehr, sondern in der Mitte der Gesellschaft, Politik und Wirtschaft an- gekommen. Unternehmen müssen das Themen- gebiet der Nachhaltigkeit auf ihre Agenda setzen, um ihre internen sowie externen Transformati- onsprozesse langfristig erfolgreich zu gestalten. Die Bedeutung von Green IT Im Rahmen unternehmerischer Nachhaltig- keitsbestrebungen muss eine erhöhte Verant- wortung im Bereich der IT liegen. Insbesondere durch die sich seit einigen Monaten entwickeln- de Energiekrise erhält das Konzept der Green IT eine besondere Bedeutung. Green IT umfasst alle Bestrebungen, die Informationstechnologie um- weltfreundlicher, nachhaltiger und energieeffi- zienter zu machen. Mit der Beschleunigung der Digitalisierung und aufgrund der Zunahme digita- ler Geräte und IT-Infrastrukturen in Unternehmen ergeben sich enorme Einsparungspotenziale. Ei- nerseits hinsichtlich der CO2-Emissionen, ande- rerseits mit Blick auf Verbrauchs- und Umwelt- risiken. Corporate Digital Responsibility Doch nicht nur Green IT nimmt einen zentralen Bestandteil für ein nachhaltiges, ressourcen- und kostenschonendes Unternehmensmanagement ein. Auch Berechnungen zu CO2-Emissionen und die CSR-Berichtspflicht werden zukünftig ver- stärkt ihren Platz in Unternehmen einnehmen. Nachhaltigkeitsbeauftragte sorgen hier als inter- ne Expertinnen und Experten für die Bündelung von Kompetenzen und allen relevanten Aspekten für Nachhaltigkeit und Klimaschutzmanagement in Unternehmen. Damit auch die Markenführung nach außen gestärkt wird, müssen sich Manage- ment und Mitarbeitende zudem um eine nachhal- tige Unternehmensführung bemühen. Dabei un- terstützt auch das Konzept der Corporate Digital Responsibility (CDR), welche einen nachhaltigen und verantwortungsvollen Umgang mit Daten, Technologien und Mitarbeitenden aufzeigt. Digitalisierung und Nachhaltigkeit sind für die Bitkom Akademie eng miteinander verbunden, sodass diese beiden Themen in Zukunft auch aus Perspektive der beruflichen Weiterbildung als Einheit gesehen werden müssen. Daher bie- ten wir seit Beginn des zweiten Halbjahres 2022 neue Formate zum Thema Nachhaltigkeit an und ergänzen damit das bereits bestehende Weiter- bildungsportfolio. In dem neuen Themenbereich der Nachhaltigkeit sind Zertifikatslehrgänge wie „Ausbildung zum Nachhaltigkeitsbeauftragten“, „Zertifizierung zum Green IT Consultant“ oder Workshops und Spezialtrainings wie „Nachhaltige Unternehmensführung (Green Marketing)“, „Digi- taler Produktpass“ und „Corporate Digital Respon- sibility (CDR) für Führungskräfte“ enthalten. Insgesamt sind somit im zweiten Halbjahr 2022 über 180 Termine und 100 Themen angesetzt. Die Mehrheit dieser Seminare findet – wie es von den Teilnehmenden häufig bevorzugt wird – online statt. QUELLE: www.bitkom-akademie.de Foto: © Bruno Scramgnon auf Pexels. 68 HR Performance 3/2022

So geht moderne Zeitwirtschaft Anbieter Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 • Fax: 07 11/13 22-1 11 E-Mail: interflex.info@allegion.com interflex.com Produkte/Dienstleistungen: IF-6040 Zeit Im Einsatz seit: 2016 Kurzbeschreibung: IF-6040 Zeit ist eine modulare, skalierbare Zeitwirtschaftslösung, die bei der Flexibilisierung von Arbeitszeitmodellen unterstützt. Unternehmen schaffen so die Basis für mehr Selbstbeteiligung und Motivation von Fach- kräften. • Arbeitszeiten mobil erfassen: auch per Smartphone und Tablet • Employee Self-Service: alle barrierefrei einbinden • Personaleinsatzplanung: Fachkräfte planen und beteiligen • Kostenmanagement: Personalkosten transparent darstellen • Ad-hoc-Reporting: Controlling effizient gestalten Mehr unter interflex.com Unsere Pläne für die Zukunft: • Trend: Mobiles Arbeiten/Mobile New Work • Mehr Selbstbeteiligung/selbstbestimmtes Arbeiten • Employee Self-Service-Kontext stärken Praxisbeispiel/Referenzkunden: Gern auf Anfrage Zielgerichtet Bewerber gewinnen! softgarden e-recruiting GmbH Herr Yannick Evans – VP Software Sales Tauentzienstraße 14 • 10789 Berlin Tel.: 0 30/8 84 94 04 00 E-Mail: anfrage@softgarden.de softgarden.com/de Produkte/Dienstleistungen: Innovatives E-Recruiting mit der softgarden Talent Acquisition Suite Im Einsatz seit: 2003 Kurzbeschreibung: Die softgarden Talent Acquisition Suite beinhaltet ein Bewerbermanage- ment-System, eine Google-optimierte Karriereseite mit eingebundenen Arbeitgeberbewertungen sowie ein Tool für Mitarbeiterempfehlungen. Mit Job Landingpages können gezielt Bewerber für schwerer oder regelmä- ßig zu besetzende Jobs angesprochen werden. Mit einem Klick – auch über WhatsApp – bewerben sich Kandidaten ganz einfach. Über Chat und App stimmen sich Recruiter mit Fachabteilungen ab und vereinbaren flugs Interviewtermine. Diese schlanken Prozesse begeistern Bewerber und Recruiter. Unsere Pläne für die Zukunft: Von Multiposting über WhatsApp-Bewerbung bis hin zu Job Landingpages, für unsere Kunden sind wir immer am Puls der Zeit, um die Qualität und Quantität der Bewerbungen zu erhöhen und die Time-to-Hire zu senken. Praxisbeispiel/Referenzkunden: Über 1.500 Kunden nutzen die im Fosway Grid-9TM Report als Core Leader ausgezeichnete SaaS-Lösung für ihr E-Recruiting. Die Erfolgsge- schichten unserer Kunden finden Sie unter: softgarden.com/de/referenzen. HR Performance 3/2022 69

HR-Transformation Wie HR von verknüpften Daten profitiert Nicht Daten sind das neue Öl, sondern die automatisierte Verknüpfung von Daten – insbesondere für den Wertbeitrag moderner Personalarbeit. In einem Beitrag im Economist wurde 2017 die These aufgestellt, dass Daten das neue Öl sind. In Anbetracht der aktuellen Energiekrise und der dramatischen Kriegssituation in Europa hat Öl leider trotz der Energiewende unerwarteten Auf- wind erhalten. Doch sind Daten, unabhängig von dieser aktuellen Situation, wirklich das neue Öl? Oder ist es vielmehr die automatisierte und intel- ligente Verknüpfung von Daten? tisch betrachtet werden, gerade vor dem Hin- tergrund der immer wieder publik werdenden Skandale in Bezug auf den Umgang mit Daten. Doch gerade bei der vollständig automatisierten und intelligenten Verknüpfung von Kunden- und Nutzerdaten als Grundlage für evidenzbasiertes Management sind diese Unternehmen dennoch wertvoll als Inspiration für die Personalarbeit in Unternehmen: Wie bei vielen Themen lohnt sich auch hier ein Blick über den Tellerrand. Insbesondere im E-Commerce und in sozialen Netzwerken sind nicht die Kunden- oder Nutzerdaten an sich der Kern der Geschäftsmodelle, sondern es ist viel- mehr die automatisierte und intelligente Ver- knüpfung dieser Daten. Natürlich ist die Per- sonalarbeit in Unternehmen nicht mit einem datengestützten Marketingprozess vergleichbar, und doch gibt es einige zentrale Punkte, die wir aus dieser Betrachtung lernen können. Transfer der Daten-Praktiken in E-Commerce und sozialen Medien auf die Personalarbeit Zweifellos können viele Aspekte und Praktiken großer internationaler Tech-Unternehmen kri- • Ein Aspekt ist beispielsweise das plattform- übergreifende Tracking von Nutzern und Kun- den, das zu besonderen Synergien durch die Verknüpfung verschiedenster Datensätze führt. Wie lässt sich das beispielhaft auf die Personalarbeit in Unternehmen übertragen? Wenn ein Mitarbeitender ein Training besucht, ein Micro Learning per App absolviert oder an einem mehrwöchigen Working Out Loud Circle teilgenommen hat, dann sollte diese Informa- tion automatisiert im nächsten quartalswei- sen Development Dialogue mit der eigenen Führungskraft auf die Agenda gesetzt werden. • Daneben spielt die Definition und konsequente Überprüfung von KPIs sowohl im E-Commerce als auch bei sozialen Netzwerken eine große Rolle. Von der Churn Rate, d.h. dem Anteil der Kunden, die nicht mehr konsumieren, bis zur Engagement Rate, also der Interaktionsrate von Nutzern auf Beiträge, existieren zahlreiche KPIs, die kontinuierlich und in Echtzeit getrackt werden. Was können wir daraus für die Perso- nalarbeit in Unternehmen lernen? Ein erster Schritt ist die Definition zentraler KPIs, die bei- spielsweise von der Time-to-Hire im Recrui- ting bis hin zum Employee Experience Score reichen können. • Zusätzlich ist die automatisierte und intelli- gente Verknüpfung von Daten über System- grenzen hinweg eine essenzielle Voraus- setzung dafür, dass die bereits erwähnten Prozesse überhaupt umgesetzt werden kön- nen. Dabei erfolgt das Tracking per Cookie oder auf Basis anderer Technologien sogar über Unternehmensgrenzen hinweg, was die Mög- lichkeiten der Datenanalyse im E-Commerce und in sozialen Medien beinahe grenzenlos er- 70 HR Performance 3/2022

scheinen lässt. Auf Datenschutz und Prinzipien der Datensparsamkeit legen wir hier keinen Schwerpunkt, auch wenn das natürlich durchaus kritisch betrachtet werden kann. Doch wie ist hier ein Transfer auf die Personalarbeit in Unterneh- men möglich? Letztlich geht es um automatisierte Schnittstellen und um den intel- ligenten Austausch von Daten zwischen verschiedenen Systemen. Natürlich bieten sowohl HCM-Suiten und ERP-Systeme die Möglichkeit der automatisierten Ver- knüpfung von Daten. Doch in vielen Firmen werden die verfügbaren Schnittstellen oftmals nicht vollständig ausgeschöpft, sei es aus Kostengründen oder aufgrund von Bedenken in Richtung Datenschutz oder IT-Sicherheit. Darüber hinaus spielt gerade im deutschsprachigen Raum die Freigabe durch Personal- und Betriebsräte eine große Rolle bei allen Prozessen dieser Art. • Übergeordnet ist die gesamte Ausrichtung der Managementstrukturen und Ent- scheidungsprozesse auf Daten ein Erfolgsbaustein der genannten Tech-Unter- nehmen. Im Mittelpunkt stehen somit nicht Präferenzen und Meinungen einzelner Top-Manager, sondern datenbasierte Modelle und Prognosen, die evidenzbasier- tes Management auf ein neues Level heben. Dabei spielen in den ersten Schritten durchaus manuelle Datenanalysen eine Rolle, Stichwort Data Science, doch sobald die Relevanz bestimmter Analysen erkannt wird, ist eine Automatisierung und eine Umsetzung in Echtzeit die Zielmarke. Wie können wir das auf die Personalarbeit in Unternehmen übertragen? Letztlich geht das weit über die Personalarbeit hinaus, da es die gesamte Struktur, Kultur und Strategie eines Unternehmens beeinflusst. Ganzheitliche Betrachtungen von Agilität gehen in diese Richtung, sodass damit neben einer umfassenden HR-Transformation auch ein organisationaler Trans- formationsprozess einhergeht. Dabei ist das keine Frage der Größe des Unterneh- mens, da selbst bei 75 Mitarbeitenden ein Data Scientist manuelle Analysen und automatisierte Reportings erstellen kann, wenn moderne und zeitgemäße Soft- warelösungen verwendet werden. Verknüpfung verschiedenster Datenquellen als größtes Potenzial für die HR Transformation Bereits die genannten Aspekte erhöhen den Wertbeitrag der Personalarbeit in ei- nem Unternehmen enorm. Dabei ist evidenzbasiertes Management alles andere als ein neues Managementkonzept. Es existiert viel mehr bereits seit über 20 Jahren, als Jeffrey Pfeffer und Robert Sutton die Publikation „The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action“ veröffentlichten. Letztlich baut die empiri- sche Forschung der angewandten Organisations- und Wirtschaftspsychologie be- reits seit beinahe 100 Jahren auf diesem Grundgedanken auf, der von den erfolgrei- chen Tech-Unternehmen besonders konsequent in allen Unternehmensbereichen und in Bezug auf das gesamte Geschäftsmodell angewendet wurde. Besonders vielversprechend werden Prognosen und Analysen, wenn verschiedene Datenquellen miteinander verknüpft werden. Dabei spielt es erst einmal keine Rolle, ob es sich um eine wiederkehrende automatisierte oder eine manuell erstellte einma- lige Analyse handelt. Was ist mit verschiedenen Datenquellen gemeint? Letztlich geht es in Bezug auf die Personalarbeit darum, dass nicht nur mit Einschätzungen von Mit- arbeitenden und Führungskräften gearbeitet wird, die beispielsweise in Mitarbeiter- und Pulsbefragungen sowie in Mitarbeitergesprächen und Führungskräftefeedbacks erhoben werden. Die Aussagekraft und Qualität von Analysen steigt, wenn auch weitere Datenquellen wie Mitarbeiterfluktuation, Krankentage, Umsatzdaten und viele mehr integriert wer- den. Eine Ursache für die zunehmende Qualität von Analysen durch die Nutzung ver- schiedener Datenquellen ist der common-method bias. In der Statistik wird damit eine Verzerrung der Ergebnisse und damit auch der darauf aufbauenden Prognosen be- zeichnet, die durch die alleinige Nutzung einer Quelle entsteht. Und letztlich schließt sich dadurch der Kreis, der aktuell auch in Bezug auf das Selbstverständnis der Perso- nalarbeit intensiv diskutiert wird. www.gfos.com/workforce WORKFORCE IHR SOFTWARE- PARTNER FÜR HR Nutzen Sie die Chancen der Digitalisierung und optimieren Sie Ihre HR-Arbeit mit dem Workforce Management von GFOS. Der persönliche Austausch ist uns wichtig. GFOS Messetermine s t n e v e / s o f g / m o c . s o f g

HR-Transformation Natürlich spielen die Zufriedenheit von Mitarbei- tenden und die Betreuung von Bewerberinnen und Bewerbern im HR eine Rolle, doch letztlich geht es um einen Wertbeitrag für das gesamte Unternehmen, d.h. um den Zusammenhang mit Umsatzzahlen, mit Wachstumszielen und mit strategischen Entwicklungsfeldern. Konkrete Szenarien aus verschiedenen Branchen für die automatisierte und intelligente Verknüpfung verschiedener Datenquellen Grundsätzlich bieten die genannten Anwendun- gen von Daten für jedes Unternehmen das Poten- zial für die HR-Transformation im Speziellen und die damit zusammenhängende organisationa- le Transformation im Allgemeinen. Exemplarisch werden hier unterschiedliche Branchenbeispiele aufgeführt, um den Mehrwert und Wertbeitrag zu verdeutlichen. • Gastronomie und Hotellerie: Gerade Dienst- leistungsbranchen mit einem hohen Perso- naleinsatz wie die Gastronomie und Hotellerie bieten zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten für die automatisierte Verknüpfung und Aus- wertung von Daten. Ob in der Systemgastro- nomie die Zufriedenheit von Mitarbeitenden mit Krankheitstagen, dem Führungskräftever- halten sowie dem Filialumsatz verknüpft wird, oder in der Kettenhotellerie die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der Mitarbeiterfluktu- ation, dem Führungskräfteverhalten sowie der Hotel Occupancy Rate (Kennzahl für die durch- schnittliche Auslastung) betrachtet wird. Der Fachkräftemangel in der Hospitality Branche sollte Grund genug sein, dass umso mehr auf 72 HR Performance 3/2022 Employee Experience und professionelle Data Science gesetzt wird. • Stationärer Handel und Retail: Ähnlich verhält es sich im Handel, der als Dienstleistungs- branche ebenfalls sowohl durch einen gewis- sen Personaleinsatz als auch durch eindeutige Umsatzkennzahlen wie der Flächenprodukti- vität, d.h. dem Umsatz pro Quadratmeter, ge- kennzeichnet ist. Die Zusammenführung von Zufriedenheitsdaten von Mitarbeitenden in Kombination mit Führungseinschätzungen und Umsatzkennzahlen bietet die Basis für evidenzbasiertes Management von der Filiale bis hin zur Zentrale. • Produzierende Unternehmen wie Automobil- industrie und Maschinenbau: Auch in produ- zierenden Unternehmen lassen sich verschie- denste Datenquellen miteinander verknüpfen, beispielsweise unter Berücksichtigung von Schichtarbeit und den veränderten Bedürf- nissen von Mitarbeitenden. Auf dieser Basis lassen sich Ansatzpunkte für New Work auch losgelöst von Homeoffice und Arbeitszeitfle- xibilisierung umsetzen, was für zahlreiche ge- werbliche Mitarbeitende in produzierenden Unternehmen nicht infrage kommt. Fazit Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass bei der Nutzung branchen- und unternehmensspezi- fischer Kennzahlen jedes Unternehmen umfas- send von der automatisierten und intelligenten Verknüpfung von Daten profitieren kann. Evidenz- basiertes Management ist dadurch keine leere Worthülse, sondern gelebte Kultur im gesamten Unternehmen. Voraussetzung dafür ist jedoch eine Daten-Strategie im Unternehmen sowie eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit, da jede Software und jeder neue Prozess eine Auswir- kung auf die bestehenden und zukünftig benö- tigten Datenverknüpfungen und -analysen haben könnte. Raus aus dem bereichsspezifischen Si- lodenken ist hier also die Devise, und genau hier kann und muss HR durch die eigene Transforma- tion eine Vorreiterrolle einnehmen! PROF. DR. SIMON WERTHER, Diplom-Psychologe, Professor für Leadership an der Hochschule München, Mitgründer und Gesellschafter der HRinstruments GmbH

Ihr Prozess- und Digitalisierungspartner für das Personalwesen. Die SUMMIT ist ein inhabergeführtes mittelständisches Unternehmen, das auf über 22 Jahre Erfahrung im Bereich Personalwesen zurückgreifen kann. Wir bieten unseren Kunden eine maßgeschneiderte gesamt- heitliche HR Lösung in den Bereichen: Entgeltabrechnung Personalzeiterfassung Personalmanagement Recruiting Reisekostenabrechnung sowie in den verschiedensten Leistungsstufen ASP Application Service Providing BSP Business Service Providing FSP Full Service Providing an. In vielen Unternehmen wird die Konzentration auf die eigentliche Kernkompetenz immer wichtiger. Die Auslagerung von Routineaufgaben gibt Ihnen den Freiraum und die Flexibilität, sich um die wertschöpfenden Aufgaben im Personalwesen zu kümmern. Führende Unternehmen wie die BABOR BEAUTY GROUP, Baby Walz, die IHK Offenbach am Main, BWT Wasser technik GmbH, expert Warenvertriebs GmbH, Feinkost Käfer, das Luisenhospital Aachen, die MOSOLF SE & Co. KG, Trotec GmbH, etc. haben Ihre individuelle HR Anforderungen bereits erfolgreich mit der Summit umgesetzt und schenken uns seit vielen Jahren ihr Vertrauen. Die Pandemie hat deutlich gezeigt, dass die Digitalisierung im Bereich Human Resources unerlässlich ist, um den neuen Die Pandemie hat deutlich gezeigt, dass die Digitalisierung im Bereich Human Resources unerlässlich ist, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Anforderungen gerecht zu werden. Immer mehr Firmen nutzen unsere Kompetenz, um mehr Freiraum für Ihre wertschöpfenden HR-Arbeiten zu schaffen. Immer mehr Firmen nutzen unsere Kompetenz, um mehr Freiraum für Ihre wertschöpfenden HR-Arbeiten zu schaffen. Sie haben den Anspruch auf eine herausragende Leistung? Wir bieten Ihnen Ihre individuelle Lösung; Sie haben den Anspruch auf eine herausragende Leistung? Wir bieten Ihnen Ihre individuelle Lösung; dafür stehe ich mit meinem Wort. dafür stehe ich mit meinem Wort. Ihr Lothar Steyns SUMMIT IT CONSULT GmbH Rue de Wattrelos 23, D-52249 Eschweiler Telefon: +49-2403-96164-10 Telefax: +49-2403-96164-75 E-Mail: info@summit-it-consult.de Web: www.summit-it-consult.de

New Work Agilität – viel geredet, wenig passiert Deutsche Unternehmen sind auf letztem Platz beim Einsatz agiler Methoden im weltweiten Vergleich, zeigt eine neue Studie der Hochschule Karlsruhe. Agilität ist eines der Management-Modeworte der Gegenwart – kommt aber nur bei einer Min- derheit der Unternehmen in Deutschland in der Realität an. Nur 45 Prozent der befragten deut- schen Unternehmen aus dem verarbeitenden Ge- werbe haben angegeben, agile Entwicklungsme- thoden zu nutzen. Zum Vergleich: 88 Prozent der befragten chine- sischen Unternehmen nutzen diese Methoden, 82 Prozent in Indien und immerhin 63 Prozent in den USA. Das ist das Ergebnis einer Studie mit weltweit insgesamt 655 Unternehmen durch die Hochschule Karlsruhe im Rahmen der BMBF-ge- förderten Wirtschafts- und Wissenschaftsinitia- tive „AgilHybrid“. tituts für Lernen und Innovation in Netzwerken (ILIN) an der Hochschule Karlsruhe und Autor der Studie. Dazu haben die Wissenschaftler unterschiedliche Unternehmenscharakteristika, unter anderem Beschäftigtenzahl, Branche, Produktkomplexität, Seriengrößen der Produktion und den Anteil der Ausgaben für Forschung und Entwicklung einer multiplen Regressionsanalyse hinsichtlich ihres Zusammenhanges mit dem Einsatz agiler Metho- den unterzogen. Kinkel sagt: „Und hier ist aufge- fallen, dass vor allem die deutschen Unterneh- men dazu neigen, seltener agile Methoden für die Weiterentwicklung ihrer Produkte, Services und Geschäftsmodelle einzusetzen. In Deutschland wir viel über Agilität gesprochen … „Besonders erschreckend für uns: Wir konnten mit dieser Datenbasis messen, dass der Unter- nehmensstandort Deutschland sich negativ auf den Einsatz moderner agiler Methoden auswirkt“, sagt Professor Dr. Steffen Kinkel, Leiter des Ins- Damit lässt sich der Schluss ziehen, dass der Standort Deutschland bis heute eine Tendenz dazu hat, viel über Agilität zu sprechen. Wenn es aber zur faktischen Umsetzung kommt, dann wendet nur eine Minderheit der Unternehmen Tools wie Scrum, Kanban und Crystal an.“ Ähnli- ches gilt für die Unternehmen in Kanada, Frank- reich, Polen und Schweden. Über Agil Hybrid Die Untersuchung wurde durch das Institut für Lernen und Innovation in Netzwerken (ILIN) der Hochschule Karlsruhe durchgeführt, im Rahmen der durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) ge- förderten Wirtschafts- und Wissenschaftsinitiative „AgilHybrid“. Der Initiative gehören die HHL Leipzig Graduate School of Management, die Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg und die Hochschu- le Karlsruhe auf Seite der Wissenschaft an. Wirtschaftliche Partner der Forschungsinitiative sind die deutschen Unternehmen Viessmann, WILO, Blanc & Fischer, O. Kölling und SupraTix. Ziel der Initiative ist die Erforschung wesentlicher Hürden des Wandels von klassischen hin zu digitalen Geschäftsmodellen sowie die Vermitt- lung von Wissen und Methoden zum Umgang mit diesen Herausfor- derungen – gemeinsam erarbeitet aus einem Konsortium aus Wissen- schaft und Praxis. Agile-Methoden-Index: China und Indien führen, Deutschland ist Schlusslicht Die Forscher der Hochschule Karlsruhe haben ei- nen Index für den Methodeneinsatz berechnet, um mit ihm beschreiben zu können, wie intensiv die Unternehmen der jeweiligen Länder agile Me- thoden einsetzen. Ganz vorn sind China und In- dien gelandet. 88 Prozent der chinesischen Un- ternehmen nutzen agile Entwicklungsmethoden (Indien: 82 %; Deutschland: 45 %), 93 Prozent de- sign-orientierte Entwicklungsmethoden wie „De- sign Thinking“ (Indien: 98 %; Deutschland: 51 %). 91 Prozent arbeiten mit internen digitalen Innova- tionsplattformen, auf denen internes Wissen zur Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen, Pro- dukten und Dienstleistungen vernetzt, aggregiert und ausgewertet wird (Indien: 94 %; Deutschland: 63 %). Neun von zehn (92 %) der chinesischen 74 HR Performance 3/2022

New Work Unternehmen nutzen offene Plattformen, bei denen also auch Externe eingeladen werden, an Entwicklungsprozessen zu partizipieren (Indien: 90 %; Deutschland: 51 %). „Deutschland bildet das absolute Schlusslicht, was den Einsatz agiler Methoden angeht“, sagt Steffen Kinkel. „Kein Land hat einen geringeren Index-Wert erhalten“ (Deutschland: 0,52; Indien: 0,91; China: 0,91). Insgesamt teilen sich die 16 un- tersuchten Länder in drei Blöcke: Vorweg gehen die Schwellenländer, im Mittelfeld finden sich technologie- und innovationsorientierte Indust- rieländer wie Japan und die USA (Platz acht und neun), ganz am Ende der Skala liegen Frankreich, Schweden, Kanada und Deutschland. fikant höheren Anteil ihres Umsatzes mit digita- len Dienstleistungen und Geschäftsmodellen“, sagt Steffen Kinkel. „Dies verdeutlicht die Rele- vanz moderner Management- und Entwicklungs- methoden für die Fähigkeit, im digitalen Zeitalter Schritt zu halten. Dass vor allem die Schwellen- länder darauf setzen, zeigt auch, dass es kein jah- relanges Know-how braucht, um agiles Manage- ment anzuwenden. Es gilt jetzt über das Neue nicht nur zu sprechen, sondern es auch wirklich umzusetzen. Auch in Deutschland gibt es heute exzellente Beispiele für die Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle. Aber die große Mehrheit muss hier aktiver werden als bislang, um die Attraktivi- tät unseres Standorts langfristig erhalten zu kön- nen.“ Deutsche Unternehmen haben den geringsten Umsatzanteil bei digitalen Dienstleistungen und Geschäftsmodellen Auf dem letzten Platz ist Deutschland in der Un- tersuchung der Hochschule Karlsruhe auch bei der Selbsteinschätzung gelandet, wie groß der heutige Umsatzanteil mit digitalen Dienstleis- tungen und Geschäftsmodellen ist. Dieser Anteil macht gerade einmal 24 Prozent aus (Vergleich Spitzenreiter Kanada: 52 %; China: 44 %). Durch Regressionsanalyse wurde ermittelt, wie sich der Einsatz agiler Methoden auf den Umsatz- anteil auswirkt. „Die Zahlen sprechen eine ein- deutige Sprache: Die Unternehmen, die verstärkt auf agile Methoden setzen, erzielen einen signi- Weiterführende Informationen, unter anderem eine Analyse der „Acht größten Hürden in der Ent- wicklung digital-vernetzter Geschäftsmodell“ von Professor Dr. Steffen Kinkel finden Sie hier: www.agilhybrid.de PROF. DR. STEFFEN KINKEL, Leiter des Instituts für Lernen und Innovation in Netzwerken (ILIN), Hochschule Karlsruhe

Praxis BestPersAward 2022 in Siegen Nachhaltige Personalarbeit: Der BestPersAward 2022 kürte in Siegen die Sieger. besonders in den Sparten Personalcontrolling, Personalbeschaffung sowie Strategie & Vision. Nachhaltigkeit die Königsdisziplin unserer Personal-Profession Zurück zum Tagungsthema: Eine durchdachte und gelebte Nachhaltigkeitsstrategie ist heutzutage ein zentraler Wettbewerbsvorteil. So verdeutlichte Professor Stein nachdrücklich, dass „Nachhaltig- keit die Königsdisziplin unserer Personal-Professi- on“ sei. Damit appelliert er an alle Personalerinnen und Personaler, sich den „Hut der Nachhaltigkeit“ selbst aufzusetzen und weg vom puren Aktionis- mus hin zur konkreten Nachhaltigkeitsgestal- tung überzugehen. Die Personalfunktion kann und muss mutig sein, selbst den disruptiven Wandel anzustoßen, sonst würden – so Stein – die zeit- kritischen Prozesse des bevorstehenden Wandels nicht rechtzeitig bewältigt werden können. Gerade die Personalarbeit ist prädestiniert als „Macher“ in Sachen Nachhaltigkeit, hat sie doch unmittelbar mit allen Beschäftigten zu tun, hat über die Perso- nalentwicklung einen wirkungsstarken Multiplika- tionshebel in der Hand und ist selbst in einer gut sichtbaren Vorbildposition, aus der heraus sie ihre Signalwirkung gezielt einsetzen kann. Dabei ist zu unterstreichen, dass Nachhaltigkeit nicht bei der ökologischen Dimension aufhört, sondern das Zusammenspiel zwischen Ökolo- gie, Ökonomie und Sozialem beinhaltet. Speziel- le Nachhaltigkeitsthemen in der Personalarbeit reichen von der Fairness (Entlohnungsgerechtig- keit, Diversität, transparente Karriereperspekti- ven) über die Lebensfähigkeit des Unternehmens (klimaneutrale Dienstreisen, Green HRM) bis hin zur lebenswerten Gestaltung einer Arbeitswelt, in die immer mehr Angehörige der Generation Z eintreten (Work-Life-Balance, Sinnhaftigkeit der Arbeit). Auch der Co-Moderator Dr. Tobias Scholz aus der Universität Siegen verdeutlichte in Analo- gie zu seinem Forschungsschwerpunkt E-Sports, dass „sich zwar das Spiel und die Spielregeln än- dern, aber niemals die Spieler“. Deshalb ist es für die Nachhaltigkeit der Digitali- sierung und Automatisierung von Unternehmens- prozessen erforderlich, gleich zu Beginn den han- delnden Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Denn nur, wenn der Mensch auf allen Ebenen des Der BestPersAward 2022 in den verschiedenen Kategorien. Bremsen festgezurrte Prozesse die Nachhaltig- keit aus? Ist Nachhaltigkeit in der Personalar- beit sowieso nur Spielerei? Und ist nicht eigent- lich in dynamischen Zeiten eine Langfristigkeit des Handelns unmöglich? Diese und weitere provokante Fragen standen im Mittelpunkt der Fachtagung „Personalarbeit treibt Nachhaltigkeit: Konkret machen!“ am 2. Juni 2022 an der Universität Siegen. Schnell wurde die zweifache Herausforderung klar: Es geht um das konkrete Machen, aber genauso wichtig ist das Konkretmachen im Sinne der Nachvollziehbar- keit des Erreichten. Ein reines „Greenwashing“ der Personalarbeit reicht definitiv nicht aus. Unter der Leitung von Univ.-Prof. Dr. Volker Stein (Lehrstuhl für Personalmanagement und Orga- nisation an der Universität Siegen) wurde zu- dem der BestPersAward 2022 für die beste Per- sonalarbeit im Mittelstand verliehen – in neun Einzelsparten der Personalarbeit sowie als Ge- samtsieg. Der BestPersAward ist ein kostenloser Wettbewerb der Universität Siegen, welcher den personalwirtschaftlichen Wissenschafts-Praxis- Transfer fördert und gezielt mittelständische Un- ternehmen bei der Professionalisierung ihrer Per- sonalarbeit unterstützt. Die Auszeichnung dürfen die Siegerunternehmen für ihr Employer Branding nutzen. Gewinner des Hauptpreises ist die Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG aus Kreuz- wertheim. Als Gesamtsiegerin punktete die Firma 76 HR Performance 3/2022

Praxis Unternehmens den Nutzen der Nachhaltigkeit sieht, kann sich das Mindset zu dem Thema ver- ändern. In Hinblick auf die strategische Perspek- tive der Nachhaltigkeit eröffnete Co-Moderatorin Dr. Stefanie Becker (SAP SE) dem Publikum den Blick in die Zukunft und illustrierte, dass unsere „Aktionen in der Gegenwart einen Effekt in der Zu- kunft haben, deshalb müssen wir uns überlegen: Was ist unser gewünschter Endzustand?“. Nach- haltigkeitszielgrößen müssen also verständlich und vom Ergebnis her messbar im Unternehmen verankert werden, damit auch der Nutzen für die Strategie ersichtlich wird. Es stellt sich daher die Frage: Treiben wir, die Personaler, das Thema Nachhaltigkeit voran oder wollen wir uns von der Nachhaltigkeit treiben lassen? Die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern Gerade in der heutigen Zeit wird deutlich, dass sich viele Unternehmen durch die aktuellen He- rausforderungen in einem konstanten Krisenmo- dus befinden. Wenn jedoch vor lauter Krisenreak- tionismus keine Zeit für die Zukunftsgestaltung bleibt, wird hiermit die langfristige Überlebens- fähigkeit der Unternehmen gefährdet. Dabei hilft die Digitalisierung den Unternehmen, sich in ihren Prozessen zu optimieren und Zeit für neue zu- kunftsrelevante Themen zu eröffnen. Doch diese Optimierung beinhaltet auch ein Dilem- ma, welches in den Ergebnissen des BestPersA- ward 2022 deutlich wurde und auf der Fachtagung intensiv diskutiert wurde: Verleitet nicht gerade die Implementierung von HR-Softwarelösungen dazu, sich mit Standardlösungen für Standardproblem- stellungen zufriedenzugeben? Wäre es nicht besser – und nachhaltiger –, wenn Unternehmen sich stär- ker an ihren konkreten inhaltlichen Herausforde- rungen orientierten und dann ihre HR-Software viel gezielter daran anpassen würden? Etwa, indem sie ihr HR-Dashboard ganz gezielt auf die Informatio- nen hin ausrichten, die auch eine Nachhaltigkeits- steuerung der Personalarbeit benötigt? Und in- dem sie der Datenflut durch gezielte Kanalisierung der Informationen, zunehmend auch mithilfe von künstlicher Intelligenz, Herr werden und diese dann im Rahmen der ständigen Weiterentwicklung des Geschäftsmodells auf strategischer Ebene nutzen? Nachhaltigkeit, so die überwiegende Meinung der Anwesenden, bedeutet also letztlich nicht, so viele Instrumente der Personalarbeit wie möglich einzu- setzen und zu automatisieren, sondern genau zum Unternehmen passende, authentische Strategien der Personalarbeit zu erarbeiten. Wo im Rahmen des BestPersAwards ein solches Nachdenken sicht- bar und stimmig nachvollziehbar wurde, hat dies auch den Ausschlag für die Spartensiege gegeben. Die Spartensieger So glänzte das Unternehmen PFK Fasselt Part- nerschaft MbB des BestPersAwards 2022 in der Sparte „HR digital“ mit einem HR-getriebenen modularen IT-Konzept, mit welchem es die Vor- teile der Digitalisierung für die Mitarbeiter*in- nen nutzt. Die Konzeption der Softwarelösung kam hier von der Personalabteilung selbst. In der Sparte „Personalcontrolling“ eroberte die Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG mit einem zielgruppenspezifischen HR-Cockpit den Spar- tensieg, weil sie der Unternehmensleitung den Mehrwert der Personalarbeit in Form einer Fo- kussierung auf die richtigen und relevanten Daten erzeugen konnte. Siegerliste Gesamtsieg 1. Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG 2. Endress+Hauser Liquid Analysis 3. Mercedes-Benz Consulting GmbH Spartensiege HR digital PKF Fasselt Partnerschaft mbB Personalcontrolling Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG Personalbeschaffung Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG HR-Organisation Mercedes-Benz Consulting GmbH Personalentwicklung 2B DIGITAL & Co. KG Nachhaltigkeit Gebäudemanagement Schleswig-Holstein AöR (GmbH) Strategie und Vision Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG Compensation & Benefits Albonair GmbH Führung und Kommunikation Endress+Hauser Liquid Analysis HR Performance 3/2022 77

Praxis Die Sieger des Best- PersAward 2022 in den einzelnen Sparten (v.l.n.r.): Univ.-Prof. Dr. Volker Stein, Uni- versität Siegen; Peter Meusen, HR-M-Ma- nagement; Kerstin Bohms, Endress+Hau- ser Liquid Analysis; Susanne Eyrich, Linda Emmerling, Viktoria Labisch, Kurtz Holding GmbH & Co. Betei- ligungs KG; Abbey Hödel, Mercedes-Benz Consulting GmbH; Elena Teipel, PKF Fasselt Partnerschaft mbB; Katharina Neu- bert, Albonair GmbH; Friedrich von Boesela- ger, 2B DIGITAL GmbH & Co. KG; Nicole Hoff- mann, Endress+Hau- ser Liquid Analysis. Die Sieger des BestPersAward 2022. In der Kategorie „Personalbeschaffung“ wurde die Notwendigkeit der Verbindung von digitalem und analogem Recruiting deutlich. Dies untermauerte wiederum die Kurtz Holding GmbH & Co. Beteili- gungs KG mit ihrer individualisierten „Hammer- App“. In der Sparte „HR Organisation“ überzeug- te die Mercedes-Benz Consulting GmbH nicht nur damit, dass sie nachhaltig organisiert ist, sondern im Besonderen damit, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genau wissen, wie die Personal- abteilung im Unternehmen kompetenzbezogen eingebettet ist und was genau sie im Unterneh- men verantwortet. Der Spartensieger der „Personalentwicklung“, 2B DIGITAL GmbH & Co. KG, verdeutlichte, dass selbst bei einer kleinen Beschäftigtenanzahl die Personalentwicklung professionell sowie men- schen- und prozessorientiert gestaltet werden kann. Dies zeigte sich besonders in einem acht- monatigen „Mini-MBA“ für alle Mitarbeiter*in- nen. Der Spartensieger der „Nachhaltigkeit“, die Gebäudemanagement Schleswig-Holstein AöR, glänzte mit dem Ausführen einer lebensphasen- orientierten Personalpolitik, welche auch die Fa- milie der Mitarbeiter*Innen umfassend berück- sichtigt. In der Sparte „Strategie & Vision“ wurde ein besonderes Augenmerk darauf gelegt, ob die „Neue Arbeitswelt“ bereits explizit in der Perso- nalstrategie verankert ist und ob hieraus etwas Konkretes folgt. Dies zeigte sich bei der Kurtz Hol- ding GmbH & Co. Beteiligungs KG. In der Sparte „Compensation & Benefits“ charak- terisiert die Albonair GmbH besonders transpa- rent das „New Payment“ und handelt gemäß dem Motto „konkret machen und darüber sprechen“. Die Endress+Hauser Liquid Analysis glänzte als Spartensieger „Führung und Kommunikation“ mit einem aufeinander abgestimmten System aus Leadership Competencies, Karriere-Roadmaps sowie kontinuierlichem Feedback und verdeut- lichte so die intensive Service-Partnerschaft, die die Personalarbeit mit den Führungskräften ha- ben können. Fazit des BestPersAward 2022 In seinem Fazit forderte Professor Stein die Per- sonalerinnen und Personaler erneut auf, sich nicht auf dem bereits Erreichten auszuruhen. Die bleibende Herausforderung besteht darin, sich von der Masse der Wettbewerbsunternehmen positiv abzusetzen, um hierdurch letztlich die At- traktivität als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu erhöhen. Heutzutage lässt sich mit einer ge- lebten Nachhaltigkeitsstrategie punkten, die so attraktiv erscheint, dass sie Bewerberinnen und Bewerbern wie auch Mitarbeiterinnen und Mit- arbeitern bleibend eine „erfüllte“ Arbeit verspre- chen kann – was momentan das Bedürfnis Nr. 1 in der Arbeitswelt darstellt. Weitere Informationen finden Sie unter: www.bestpersward.de CAROLIN UEBACH, M.SC., Universität Siegen, Lehrstuhl für Personal- management und Organisation 78 HR Performance 3/2022

Datenschutz und HR Der Schutz von Geschäfts- geheimnissen in der Rechtsprechung tungsmaßnahmen geschützte Information sein kann, wenn ein berechtigtes Interesse der daten- verarbeitenden Stelle, also regelmäßig des Ar- beitgebers, an der Geheimhaltung besteht (§ 2 Nr. 1 GeschGehG). Dies wird regelmäßig auch bei Datensicherungsmaßnahmen zutreffen. Der nachstehende Beitrag befasst sich mit der inzwi- schen umfassenden Rechtsprechung zu dem nun seit drei Jahren in Kraft befindlichen GeschGehG. Gegenstand und Schutzziel des GeschGehG (§ 2 Nr. 1 GeschGehG) Allgemeines Insbesondere beim Arbeitsplatzwechsel von Be- schäftigten spielen Qualifikation und die Spezial- kenntnisse, die der Beschäftigte bei seinem bishe- rigen Arbeitgeber erworben hat, eine wesentliche Rolle. Individuell vereinbarte Konkurrenzverbote können Beschäftigte zwar daran hindern, ihr spe- zifisches Wissen der Konkurrenz zur Verfügung zu stellen. Gegebenenfalls existenziell und daher be- sonders schützenswert sind insoweit Geschäfts- geheimnisse eines Unternehmens, denen der Ge- setzgeber mit dem Geschäftsgeheimnisgesetz2 speziellen, strafrechtlich abgesicherten Schutz gewährt. Voraussetzung dieses Schutzes vor un- erlaubter Erlangung, Nutzung und Offenlegung (§ 1 Abs. 1, 4 GeschGehG) ist jedoch, dass der In- haber des Geschäftsgeheimnisses entsprechende Schutzmaßnahmen trifft, d.h. es knüpft erst hier- an seine Schutzwirkung an. Der Interessierte darf sich nicht ohne Schwierigkeiten mit lauteren Mit- teln Kenntnis verschaffen können.3 Demgemäß formuliert das OLG Düsseldorf4 wie folgt: „Ein Geschäftsgeheimnis ist eine Informa- tion, a) die weder insgesamt noch in der genauen Anordnung […] allgemein bekannt oder ohne Wei- teres zugänglich ist und daher von wirtschaftli- chem Wert ist und b) die Gegenstand von […] an- gemessenen Geheimhaltungsmaßnahmen […] ist und c) bei der ein berechtigtes Interesse an der Geheimhaltung besteht.“ Und des Weiteren: „Wer keine Bestrebungen zum Schutz einer Informati- Vorbemerkung Das seit dem 26. April 2019 in Kraft befindliche Gesetz zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen (GeschGehG) definiert erstmals den Begriff des Geschäftsgeheimnisses nebst die zu dessen Ge- währleistung erforderlichen (Sicherungs-)Maß- nahmen: Es soll u.a. dazu beitragen, Unterneh- men besser vor Spionage durch bzw. den Verrat an Wettbewerber1 zu schützen, bringt aber nicht nur verbesserte Schutznormen, sondern auch die zwingende Notwendigkeit, Geschäftsgeheimnis- se angemessen zu sichern. Dementsprechend steht das Gesetz neben den in die gleiche Richtung gehenden Regelungen wett- bewerblichen Schweigegebote bzw. Konkurrenz- verbote. Es bildet eine andere Seite des Daten- schutzes ab, wobei Überschneidungen mit der DS-GVO und dem BDSG nicht zu verkennen sind, wenn die als Geschäftsgeheimnis deklarierten In- formationen personenbezogene Daten z.B. von Mitarbeitern oder Kunden sind und im Interesse der Betroffenen geschützt werden müssen. Der Schutz des GeschGehG greift aber weiter und mit anderer Zielrichtung, weil ein Geschäftsge- heimnis jede durch angemessene Geheimhal- 1 Die Regelungen des GeschGehG sind an die Stelle des frühe- ren § 17 UWG getreten. 2 BGBl I 2019, 466 3 BVerwG, Urt. v. 17.6.2020 – 10 C 22/19 4 Urt. v. 11.3.2021 – I-15 U 6/20 80 HR Performance 3/2022

Datenschutz und HR on unternimmt oder lediglich darauf vertraut, die geheime Information werde nicht entdeckt und bleibe verborgen, genießt keinen Schutz durch die Rechtsordnung.“ Das GeschGehG lässt in gleiche Richtung gehen- de Verpflichtungen unberührt, die sich u.a. de- ckungsgleich aus anderen Normen zum Schutz der Geheimsphäre des einzelnen ergeben5, wobei § 1 Abs. 3 GeschGehG ausdrücklich die dem be- rufs- und strafrechtlichen Schutz von Geschäfts- geheimnissen und den der Sanktionierung ihrer unbefugte Offenlegung dienenden § 203 StGB be- nennt. Der Schutzgegenstand Schutzziel und Regelungsgegenstand des Gesch- GehG sind „Geschäftsgeheimnisse“, die in § 2 Nr. 1 GeschGehG legal definiert werden. Der Be- griff erfasst nur Informationen, an deren Geheim- haltung aufgrund ihres wirtschaftlichen Wertes ein berechtigtes Interesse besteht und die des- halb Gegenstand von angemessenen, im Zweifel nachzuweisenden Geheimhaltungsmaßnahmen sind.6 Das Interesse besteht, wenn das Bekannt- werden der Information die Wettbewerbsposition des Unternehmens nachteilig beeinflussen kann. Der Schutz von Geschäftsgeheimnissen umfasst nicht nur das Verbot des unbefugten Zugriffs auf den Inhalt von Dateien, die das Geschäftsgeheim- nis enthalten, sondern auch bereits die Verhin- derung des Zugangs zu äußeren Merkmalen von Dateien (wie Dateiname, Dateiendung, Dateityp, Dateigröße), aus denen sich das Geschäftsge- heimnis ableiten lässt.7 Geschäftsgeheimnisse können beispielsweise sein: Kalkulationspläne, Auftrags-, Kunden- und Lieferantendaten, Einkaufspreise, Marktanaly- sen, Geschäftsstrategien, Businesspläne, Kre- ditwürdigkeit, Personalangelegenheiten, Mar- ketingkonzepte. Unter den Begriff fallen auch Betriebsgeheimnisse wie technisches Know-how (Erfindungen, Zeichnungen, Algorithmen, Proto- typen etc.), Konstruktionspläne, Herstellungs- verfahren.8 „Auch eine Gesamtheit an Informati- onen kann ein Geschäftsgeheimnis darstellen. Es ist nicht schädlich, dass Informationen zum Stand der Technik gehören. Das Geschäftsgeheimnis muss auch nicht „neu“, „erfinderisch“, „eigentüm- lich“ oder besonders „originell“ sein.“9 Kommer- zielle Verwertbarkeit der konkreten Information ist nicht erforderlich, es genügt jedes wirtschaft- liche/geschäftliche oder unternehmensstrate- gische Interesse.10 Bei privaten Aufzeichnungen eines Arbeitnehmers über Kundenbesuche und Kundendaten handelt es sich ebenso um Ge- schäftsgeheimnisse wie bei Kundenlisten mit Kundendaten und Absatzmengen. Organisation des Geschäftsgeheimnisschutzes Bestandsaufnahme Grundlage für einen wirksamen Geschäftsgeheim- nisschutz ist daher die systematische Identifizie- rung der im Unternehmen vorhandenen Geschäfts- geheimnisse, gefolgt von der Kategorisierung in Geheimhaltungsstufen und der Erarbeitung und Umsetzung der für die jeweilige Geheimhaltungs- stufe angemessenen Geheimhaltungsmaßnah- men. Fehlt es jedoch an Schutzmaßnahmen, fehlt es auch am Geschäftsgeheimnis, wie es bei einem grundsätzlich auch als Geschäftsgeheimnis einzu- stufenden Cocktailrezept11 ohne Schutzmaßnah- men der Fall war. Gleiches gilt beim Ausbleiben von Maßnahmen nach erkanntem unerlaubten Zugriff auf Geschäftsgeheimnisse.12 Bestreitet der Prozessgegner, dass angemesse- ne Geheimhaltungsmaßnahmen im Sinne von § 2 Nr. 1 b) GeschGehG getroffen wurden, muss der- jenige, der den Schutz des Geschäftsgeheimnis- gesetzes in Anspruch nehmen möchte, im Ein- zelnen und bezogen auf konkrete Informationen darlegen und ggf. beweisen, welche Schutzmaß- nahmen er zur Geheimhaltung dieser Informatio- nen ergriffen hat.13 Andererseits scheitert der Ge- schäftsgeheimnisinhaber mit einem erhobenen Anspruch auf Unterlassung der Nutzung eines Geschäftsgeheimnisses bei eidesstattlicher Ver- sicherung des Beklagten zum fehlenden Besitz des Geheimnisses.14 Die Arten von Schutzmaßnahmen Geschäftsgeheimnisse können auf unterschiedli- che Arten geschützt werden. U.a. bieten sich fol- gende Möglichkeiten an: 5 Gesetzesbegründung, BT-Drs. 19/4724, S. zu § 1 Abs. 3 6 Zu ersten Urteilen und Erfahrungen: GRUR, Bezirksgrup- pe West v. 22.11.2021: http://www.grur.org/uploads/tx_ meeting/2021-11-22-GRUR-Vortrag 7 BVerwG, Beschl. v. 5.3.2020 – 20 F 3.19 8 Siehe die Aufstellung bei IHK Stuttgart; Der Schutz von Ge- schäftsgeheimnissen: https://www.ihk.de/stuttgart/fuer- unternehmen/recht-und-steuern/datenschutzrecht/der- neue-schutzb-von-geschaeftsgeheimnissen-4509628 9 OLG Düsseldorf, Urt. v. 11.3.2021 – 15 U 6/20 10 LAG Baden-Württemberg, Urt. v. 18.8.2021 – 4 SaGa 1/21: Rz. 28 11 ArbG Hamburg, Urt. v. 1.7.2021 – 4 Ca 17/21 12 OLG Hamm, Urt. v. 15.9.2020 – 4 U 177/19 Rz. 463 ff 13 ArbG Aachen, Urt. v. 13.1.2022 – 8 Ca 1229/20 14 LAG Baden-Württemberg, Urt. v. 18.8.2021 – 4 SAgA 1/21 HR Performance 3/2022 81

Datenschutz und HR • Vertragliche Vereinbarungen Non-Disclosure-Agreements, individualvertrag- liche oder formularmäßige Vertraulichkeitsver- einbarungen, z.B. in Arbeitsverträgen, die ggf. auch konkludent15 wirken können. Eine allgemein gehaltene arbeitsvertragliche Regelung (sog. Catch-all-Klausel), die sich16 ausdrücklich auf alle geschäftlichen Vorgänge bezieht17, genügt dem nicht. Im Einzelfall können jedoch Geheim- haltungspflichten auch ohne ausdrückliche Ver- traulichkeitsvereinbarung und bei Unwirksam- keit vertraglicher Verschwiegenheitsklauseln ihre Wirkung entfalten.18 • Organisatorische und rechtliche Maßnahmen (Compliance) Beispiele sind interne Richtlinien (z.B. IT-Richt- linie), Schaffung eines Unternehmenscompli- ancesystems19, Einsetzung eines Compliance Officers20, Handyverbot von Besuchern, Besu- cherverkehr nur mit Begleitung etc. Das GeschGehG enthält einen umfassenden Katalog von Möglichkeiten, mit denen der Inhaber des Ge- schäftsgeheimnisses sich gegen Verletzungen die- ses Rechts wehren kann. Zusammengefasst stehen dem Geheimnisinhaber bei einer Geheimnisverlet- zung ggf. folgende zivilrechtliche Ansprüche zu:21 – Beseitigung bzw. Unterlassung der Beein- trächtigung, – Vernichtung oder Herausgabe der im Besitz oder Eigentum des Rechtsverletzers ste- henden Dokumente, Gegenstände, Mate- rialien, Stoffe oder elektronischen Dateien, die das Geschäftsgeheimnis enthalten oder verkörpern, – Rückruf des rechtsverletzenden Produkts, – dauerhafte Entfernung der rechtsverlet- zenden Produkte aus den Vertriebswegen, – Vernichtung der rechtsverletzenden Pro- dukte, – Auskunft über rechtsverletzende Produkte, – Schadensersatz (auch bei Verletzung der Auskunftspflicht), – Gewinnabschöpfung. Parallelitäten mit der DS-GVO Weitgehend werden als Geschäftsgeheimnis identifizierte Tatbestände im Zusammenhang mit der Verarbeitung von personenbezogenem Daten stehen, sodass sich Schutzgebote sowohl aus dem GeschGehG als auch aus der DS-GVO erge- ben können. Besteht hinsichtlich personenbezo- gener Datenverarbeitungen nach dem GeschGehG ein den Datensicherungsgeboten der DS-GVO entsprechender Schutzauftrag, können Unter- nehmen, die insoweit durchzuführenden Maß- nahmen organisatorisch in einer Hand verein- heitlichen, wobei sie hinsichtlich der betroffenen Daten ggf. auch nach den in dem Verfahrensver- zeichnis deklarierten Verarbeitungen differenzie- ren können. Auch wenn die Schutzziele unterschiedlich sind, indem das Geschäftsgeheimnis wirtschaftli- che Werte des Unternehmens schützt und die Datenschutznormen dagegen das informatio- nelle Selbstbestimmungsrecht des Betroffenen schützen, kann das Schutzinteresse ggf. sogar identisch sein. Mangels Vorrangigkeit einer der beiden Schutzbereiche gelten beide Schutzbe- stimmungen nebeneinander, wobei jedoch die Datenschutznormen zum Handeln verpflichten, während es wohl auch weiterhin „eine nicht un- beachtliche Zahl von Betrieben geben wird, bei denen keine Geschäftsgeheimnisse vorhanden sind oder bei denen kein Interesse besteht, diese zu schützen, weil eine Verletzung unwahrschein- lich ist.“22 Fazit Nach drei Jahren Bestand des GeschGehG hat die Rechtsprechung den von dem Gesetz gezogenen Schutz umfassend fallbezogen abgegrenzt. 22 Gesetzesbegründung, BT-Drs. 1947/, S. 21; VI Abschnitt 4 b 15 Österreichische Oberste Gerichtshof, Beschl. v. 10.12.2020 – 4Ob182/20y 16 ArbG Aachen, Urt. v. 13.1.2022 – 8 Ca 1229/20 17 Vgl. LAG Baden-Württemberg, Urt. v. 18.8.2021 – 4 SaGa 1/21 18 OLG Schleswig, Urt. v. 28.4.2022 – 6 U 39/21). 19 Vgl. Gola, RDV 1, 2022 20 Vgl. LAG Baden-Württemberg, Urt. v. 18.8.2021 – 4 SaGa 1/21 21 Siehe die Aufstellung bei IHK Stuttgart; Der Schutz von Ge- schäftsgeheimnissen: https://www.ihk.de/stuttgart/fuer- unternehmen/recht-und-steuern/datenschutzrecht/der- neue-schutzb-von-geschaeftsgeheimnissen-4509628 PETER GOLA, u.a. Herausgeber eines Kommentars zur DS-GVO und des bei DATAKONTEXT erschienenen Hand- buchs zum Beschäftigten- datenschutz 82 HR Performance 3/2022

Datenschutz und HR Elektronische Personalakte Praxisleitfaden zur erfolgreichen Einführung und sinnvollen Nutzung 13. Oktober 2022 I Köln Referent: Prof. Dr. Wilhelm Mülder Schwerpunkte: ✓ Definition von Anforderungen ✓ Anbindung an bestehende Verfahren ✓ Einbindung Betriebsrat und Datenschutz ✓ Struktur und Dokumentenarten der digitalen Akte ✓ Live-Präsentation Digitale Personalakte Jetzt anmelden: www.datakontext.com

Management Ein richtig neuer Reorganisationsprozess „Hannes managt“ ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. „Der Markt ist unberechenbarer und schneller ge- worden, die Anforderungen der Kunden steigen, die Digitalisierung hält Einzug und verlangt Fle- xibilität“. Mit diesem Satz leitet der CEO in Han- nes’ Unternehmen die aktuelle Ausgangslage ein, zeigt 3D-animierte Powerpoint-Slides und schließt nach dem 60-Minuten-Elaborat mit den Worten: „Wir müssen unsere Organisation diesen neuen Begebenheiten anpassen.“ Selbstverständlich sind die Termine wie gewohnt „sportlich“, selbstverständlich „bleibt uns kei- ne Wahl“, wenn wir keine Marktanteile verlieren möchten, selbstverständlich „sichern wir Arbeits- plätze“, wenn auch weniger, so dennoch auf lan- ge Sicht – vielleicht. Selbstverständlich werden „Lösungen für alle Mitarbeitenden“ gesucht und wohl in einigen Fällen auch gefunden. Eine neue Organisation und eine neue Strategie Das Beratungsunternehmen, das dem CEO zur Seite stand, hat bereits einen Vorschlag für eine neue Organisation skizziert. Man sieht es auf dem Slide, die Worte ergänzen: Man wird von der Vertikalisierung, der strikten Trennung von Ge- schäftsbereichen wegkommen und alles unter einem Dach vereinigen. Anstatt fünf HR-Abteilun- gen, gibt es eine zentrale, aus fünf Buying-Cen- tern wird ein großes geschmolzen. Der Kunde hat, anstatt seine fünf Account-Manager und fünf Client-Prozess-Berater und dank der neuen Stra- tegie „one-client-one-face“, nur noch einen An- sprechpartner. Der Applaus ist dem CEO sicher, denn genau DAS war ja das Problem in der letzten Zeit und jeder stimmt in den Chorus ein: „Ja, das ist absolut rich- tig, entspricht dem Client-Fokus-Gedanken und ,by the way‘ können Synergien genutzt werden.“ Heißt übersetzt wieder: „Kosten runter!“ Man gewöhnt sich ja auch daran Hannes sinniert, er ist mit gut 50 Lebensjahren der älteste in der Gruppe, mit bald 20 Jahren Be- triebszugehörigkeit für viele nicht nur ein Fossil, sondern, je nach Zielgruppe, entweder unersetz- lich oder ein Bremsklotz. Wie auch immer, in den bald 20 Jahren ist das nun die sechste Reorgani- sation. „Man gewöhnt sich ja auch daran“, schießt ihm durch den Kopf. Er denkt nach. Ja, vor vier Jahren, noch beim alten CEO, war es eine seiner letzten Errungenschaften, die Vertikalisierung zwecks Kostenkontrolle ein- zusetzen. Er meinte, das sei absolut nötig, denn: „Der Markt ist unberechenbarer und schneller ge- worden, die Anforderungen der Kunden steigen, die Digitalisierung hält Einzug und verlangt Flexi- bilität.“ Nur eine klare Zuordnung sichert die Pro- zesssicherheit, was am Ende des Tages ja auch wieder dem Kunden zugutekommt. Der Gedanke, dass man nur noch die Spezialisten aus den Ge- schäftsbereichen auf die Kunden loslässt, war, 84 HR Performance 3/2022

Management dass dann wirkliches Fach-Know-how da war. Man kann ja nicht alles wissen. die Digitalisierung hält Einzug und verlangt Fle- xibilität“. One company, one spirit, one face Hannes hat einen Einfall Wiederum drei Jahre zuvor, wurde das hohe Lied von „one company, one spirit, one face“ gesungen. Man hat damals die Dach-Strategie eingeführt und die Organisation zentral, ohne diese lästi- gen Geschäftsbereiche geschaffen. In der Zeit, als Hannes begann, war gerade Usus, dass man ver- tikalisiert … So findet Hannes gar in alten Ordnern (ja, er hat das behalten), wie die Organisation aussah, was deren Argumente waren und wie man damals die Felder im Organigramm versuchte zu füllen. Es war so, dass es auch damals mehr Menschen als Felder hatte … aber ja, man konnte ja nicht alles haben. Wenn er nun alle Organigramme der letzten Re- organisationen vergleicht, fällt auf: Jedes Mal einfach Matrix drehen, jedes Mal ein anderer CEO, aber jedes Mal die gleiche Argumentation von: „Der Markt ist unberechenbarer und schneller ge- worden, die Anforderungen der Kunden steigen, Hannes hat eben einen Einfall. Er schreibt zwei Bücher zum Thema „Organisation im neuen Zeit- alter“. Das scheint ein zeitloser Titel zu sein. In ei- nem Buch beschreibt er das hohe Lied der vertika- len Organisationsstruktur, im anderen beleuchtet er die Dach-Struktur als die eigentlich richtige. Je nach Trend im Beratermarkt gibt er dann einfach das eine oder andere heraus … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, www.stefanhaeseli.ch Sichere digitale HR-Kommunikation Post CH Kommunikation AG Wankdorfallee 4 CH-3030 Bern E-Mail: incamail.de@swisspost.com www.post.ch/incamail-hr-de Produkte/Dienstleistungen: IncaMail Im Einsatz seit: 2012 Kurzbeschreibung: IncaMail ist die elektronische Dienstleistung der Schweizerischen Post für den sicheren, nachweisbaren und verschlüsselten Versand von vertraulichen oder persönlichen Informationen. Mit dem Dienst können Gehaltsabrechnungen, Verträge und andere HR-Dokumente verschlüsselt aus einer Business-Software oder einem bestehenden Mail-Client versendet werden. Mit IncaMail mailen Kunden gemäß den geltenden Datenschutzgesetzen der EU / des EWR. Zahlreiche Unternehmen aus verschiedenen Branchen weltweit ver- trauen auf die sichere und nachweisbare Kommunikation mit IncaMail. Zum Beispiel die Kärcher GmbH & Co. KG. Das Unternehmen erledigt damit den Versand von Gehaltsabrechnungen schneller, günstiger und sicherer. Referenzkunden: Die Kärcher GmbH & Co. KG setzt auf IncaMail. Damit erledigt das Un- ternehmen den Versand von Lohn- und Gehaltsabrechnungen schneller, günstiger und sicherer. HR Performance 3/2022 85

Service WIR STELLEN VOR Barbara Covarrubias Venegas Profil: Vorname, Name: Barbara Covarrubias Venegas Firma, PLZ/Ort: #virtualspace- hero, 9500 Villach/Österreich (aber eigentlich virtuell!) Position/Tätigkeit: Founder und Managing Director Kontaktdaten: www.barbaracv.com www.virtualspacehero.com www.linkedin.com/barbaracv Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Stewardess, ich wollte die Welt sehen. Ein guter Tag beginnt … … mit einer Tasse entkoffeiniertem Kaffee mit Hafermilch, ei- nem Toastbrot mit Olivenöl und Tomate und frischgepressten Orangensaft. Das ist das typische Frühstück in Valencia/Spa- nien. Am liebsten beschäftige ich mich mit … … beruflich: mit allen Themen rund um das Virtuelle – Artikel lesen, Podcasts hören, Videos anschauen und spannende Ge- spräche mit meinen Gästen in meinem wöchentlichen LinkedIn Live. Privat: mit meinem 14 Monate alten Sohn. Wenn Sie einen persönlichen Wunsch freihätten, würden Sie … … beruflicher Wunsch: mehr Offenheit und Experimentierfreu- digkeit für Neues! Zum Beruf Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute machen? Zehn Jahre war ich als Forscherin an einer Hochschule und habe mich auf das Thema „Neue Arbeitswelten und Neue Lern- welten“ spezialisiert. Als ich als Gastprofessorin für ein Se- mester nach Valencia eingeladen wurde, habe ich mich in die Stadt verliebt und wusste sofort, dass es Zeit für einen neu- en Schritt ist. Ich habe die Hochschule verlassen und bin seit Herbst 2019 als Keynote Speakerin und Executive Coach für Unternehmen aus der ganzen Welt tätig und unterstütze sie bei der digitalen Transformation: Meine Hauptgebiete sind alle Themen rund um virtuelle Führung und Zusammenarbeit, vir- tuelle Präsentationen halten, virtuelle Lernreisen gestalten und LernerInnen in ihrer Entwicklung begleiten. Was schätzen Sie an Ihrem Job am meisten? Flexibilität und Autonomie. Was sollte in Ihrem Tätigkeitsbereich noch erfunden wer- den? Teleportation: Ich arbeite global, und die Reisen nehmen sehr viel Zeit und auch Energie in Anspruch. Ihre Botschaft an unsere Leser? Virtuelles Arbeiten und virtuelles Lernen bieten immens viele Möglichkeiten, aber um in diesen beiden Bereich auch wirklich gut zu arbeiten, müssen wir noch an unseren Fähigkeiten und Kompetenzen arbeiten und auch das richtige Mindset hierfür mitbringen. Es gibt unglaublich viel Spielraum nach oben und wenn wir es „richtig machen“, dann können virtuelle Teams und/oder virtuelle Trainings einen unglaublichen Impact auf Unternehmenserfolg und Zufriedenheit der MitarbeiterInnen haben. 86 HR Performance 3/2022

Service Was bedeutet Ihnen Sport? Tanzen war mein Sport in den letzten Jahren, zurzeit be- schränkt es sich auf sehr lange Spaziergänge mit meinem 14 Monate alten Sohn. Welche Musik hören Sie gern? Von Schlager über Contemporary bis hin zu Latin vibes, absolut alles, kann chaotisch sein! Hier können Sie ein Buch empfehlen: Scott Bary Kaufmann „Transcend“. Beschreiben Sie sich mit drei Worten: Energiegeladen, immer das Positive sehend, mitreißend. Was schätzen Ihre Freunde/Ihr/e Partner/in an Ihnen? Meinen Enthusiasmus, nicht immer, aber meistens meine Ener- gie, Hilfsbereitschaft. Was ist für Sie im Leben wichtig? Harmonie zwischen Beruf und Leben. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? Reden ist Silber, Zuhören ist Gold. Worüber können Sie lachen? How I met your mother (eine US-amerikanische Serie). Wobei können Sie am besten abschalten? Tanzen. Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Ganz klar, mit meiner Familie nach Mallorca, ist um die Ecke, und wir haben es noch nie geschafft! Sie bekommen 1.000 Euro geschenkt. Was machen Sie damit? Gemeinsames Sparkonto mit meinem Mann, um einen Camper- van zu kaufen. Entweder … oder: Tee oder Kaffee? Kaffee. Hund oder Katze? Katze. Berge oder Meer? Meer. Sommer oder Winter? Sommer. Fahrrad oder Auto? Fahrrad. Kino oder DVD? Amazon Prime oder Netflix. HR Performance 3/2022 87

Service Buchvorstellungen Bahn frei für Übermorgengestalter! Praxisleitfaden erfolgreiche Personalgewinnung für KMU Der Change-Code Anne M. Schüller Stefan Scheller Dieter Lederer Übermorgengestalter, Innovatoren und Zukunftsversteher, das sind die Menschen, die die Unternehmen heu- te am dringendsten brauchen. Denn natürlich wissen die Führungseliten, dass es allerhöchste Zeit ist, in die Pu- schen zu kommen, um für die Zukunft gerüstet zu sein. Dennoch bleiben vie- le im „Man müsste mal …“ stecken. In ungewissen Zeiten fehlt ihnen häu- fig der Mut, wirklich kühn zu denken und forsch zu handeln. Genug gere- det. Jetzt wird gehandelt. Bahn frei für Übermorgengestalter! Der Fachkräftemangel sorgt für ei- nen stärkeren Fokus der Organisatio- nen auf Recruiting-Prozesse. Gera- de in kleineren Unternehmen sowie Kanzleien fehlt häufig das fachliche und methodische Wissen, wie erfolg- reiche Mitarbeitergewinnung in Zei- ten von virtueller Führung und Social Media aussehen kann. Im diesem Pra- xisleitfaden wird aufgezeigt, wie Un- ternehmen auch mit kleinen Budgets erfolgreich auf dem Markt der Jobsu- chenden Sichtbarkeit erhalten und of- fene Stellen zeitnah besetzen können. Drei Viertel aller Change-Program- me in Unternehmen gehen schief. Mit der Folge, dass Geld, Motivation und Wettbewerbsfähigkeit schwin- den. Klar ist: So kann es nicht weiter- gehen. Angesichts der immensen He- rausforderungen und Umbrüche, ist es höchste Zeit, dass der Pfusch beim Change aufhört. Wie das funktioniert, verrät dieses Buch – mit einer über- raschend einfachen Lösung. Es lädt dazu ein, konsequent auf das zu fo- kussieren, was Menschen brauchen, um sich für Wandel zu begeistern. Führungskräfte, HR-Manager, Personalverantwortliche Recruiter, Personalverantwortliche, Führungskräfte in KMU Alle Führungskräfte und Personalverantwortliche • Future Skills: 7 Initiativen, um die Menschen stärker zu machen • Future Working: 7 Initiativen, um das Zusammenarbeiten im Unter- nehmen besser zu machen • Future Fitness: 11 Initiativen, um die Innovationskraft im Unterneh- men zu erhöhen • Aufbau einer Arbeitgebermarke • Zeitgemäßes Personalmarketing • Personalgewinnung im Online- Zeitalter • Ein starkes Plädoyer für mehr Menschenorientierung in Unter- nehmen • Die drei Kernelemente des Change- Code samt einer Handlungs- anleitung für deren Umsetzung • Ein tiefes Verständnis für die Ursachen misslingender Trans- formation Verlag: GABAL Auflage: 1. Auflage 2022 Umfang: 216 Seiten Einband: Paperback ISBN: 978-3-96739-093-3 Verlag: DATEV Auflage: 1. Auflage 2022 Umfang: 161 Einband: Softcover ISBN: 978-3-96276-074-8 Verlag: Wiley-VCH Auflage: 1. Auflage 2022 Umfang: 272 Einband: Hardcover ISBN: 978-3-527-51107-5 l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 24,90 Euro 29,99 Euro 24,99 Euro 88 HR Performance 3/2022

m o c . e b o d a . k c o t s - o t o f - x i p m © Online- Schulung Elektronische Arbeitsunfähigkeits- bescheinigung Was die Arbeitgeber zum erfolgreichen Einstieg in das Abrufverfahren wissen müssen 1. September 2022 I online 17. November 2022 | online Referenten: Lars Maiwald, Ramón Lang Schwerpunkte: ✓ Von der Arztpraxis in die Abrechnung – Der digitale Prozess im Gesamtüberblick ✓ Neue Welt ohne gelben Schein? Wenn der Schein trügt ✓ Analyse mit den Teilnehmenden ✓ Interaktion zwischen Entgeltabrechnung,Zeiterfassung und digitalen Schichtplan ✓ Besonderheiten bei Minijobs und Herausforderungen beim Krankenkassenwechsel ✓ Reizthema „Störfall“ – Überblick möglicher Fehlerquellen und Praxis-Checkliste Jetzt anmelden: www.datakontext.com competence center

Vorschau/Impressum HR Performance 4/2022 – Dezember (geplante Themen) HR-Software/HR-Tech HR-Cloud/Künstliche Intelligenz und HR HR-Outsourcing und HCM Personalcontrolling/-reporting/-analytics HR-Ressourcenmanagement/HR-Strategie War for Talents/New Work Special: Best of 2022/2023 Veranstaltungen Zukunft PERSONAL Europe 2022 13. bis 15. September in Köln www.zukunft-personal.com Datenschutz Kompakt 20. bis 21. September in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Elektronische Personalakte 13. Oktober in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Strafverfolgung, Whistleblowing, Internal Investigations 17. Oktober in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Beschäftigtendatenverarbeitung 18. Oktober in Frankfurt/M. www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 HR-Prozesse analysieren und optimieren 30. November in Berlin www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Aktuelle Infos und Änderungen finden Sie auf der Internet- seite www.datakontext.com. Vertrieb: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10 Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de Anzeigen-/Mediaberatung und Sonderdrucke: Petra Priggemeyer Tel.: 0 22 34/9 89 49-67 E-Mail: petra.priggemeyer(at) datakontext.com Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescann- te Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Abonnement: 154,00 Euro Jahresabonnement: Einzelheft: 24,00 Euro Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Herstellung: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Druckauflage: 5.500 Stück 30. Jahrgang 2022 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Vier Ausgaben + Specials Beilage: DATAKONTEXT GmbH HR RoundTable News Bildnachweis: Firmenbilder; DATAKONTEXT; (Andrii Yalanskyi, iuriimotov, jeremias münch, kwanchaift, M-Production, NicoElNino, OpturaDesign, scusi, Swetlana Wall, Thapana_Studio, Vertigo Signs)/ stock.adobe.com Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rechnung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raumes ge- kündigt wird. Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef Tel.: 0 22 42/91 68 20 E-Mail: firmamops(at)t-online.de Druck: QUBUS media GmbH Uwe Schacht Beckstraße 10, 30457 Hannover E-Mail: u.schacht(at)qubus.media Impressum HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 9d 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30 Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) Tel.: 0 22 34/9 89 49-75 E-Mail: langecker(at)datakontext.com Redaktion: Michael Dullau Prof. Dr. Wilhelm Mülder Online-Redaktion: Jessica Herz (Leitung Online) E-Mail: herz(at)datakontext.com Lisa Bieder E-Mail: lisa.bieder(at)datakontext.com Silvia Klüglich E-Mail: klueglich(at)datakontext.com Chiara Schönbrunn E-Mail: chiara.schoenbrunn(at) datakontext.com 90 HR Performance 3/2022

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