G 25633 · 42,00 Euro · ISSN 1866-3753 · www.datakontext.com Mai 2/2024 HZ217011 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR E-Learning als Schlüssel zum Unternehmenserfolg Anbieter • Mitarbeiterbefragung • Digitale Personalakte (Special)

Editorial Die Grenzen des bisher Möglichen sprengen Wie oft waren Sie schon auf der Messe „LEARNTEC“ in Karlsruhe? Erinnern Sie sich an ein besonderes Ereignis? Früher hatten Pädagogen im Bereich „Weiterbildung“ das Sagen. Jetzt verschieben sich möglicherweise hier die Grenzen. Denn das Thema „Spatial Computing“ gehörte bisher noch nicht zum Wording der Weiterbilder. In vielen Bereichen unseres Arbeitslebens stellen wir fest, dass „more oft the same“ einfach nicht mehr ausreicht. Un- ser Autor Torsten Fell schreibt in seinem Artikel „Spatial Computing im Lern- und Arbeitsumfeld“ (s. S. 10 ff.): „Spatial Computing, ein Begriff, der an der Schnittstelle von erweiterter Realität, virtueller Realität und künstlicher In- telligenz steht, revolutioniert die Art und Weise wie moderne Unternehmen operieren. Diese Technologie verspricht, die digitale Welt nahtlos in unsere physische Welt zu integrieren, wodurch die Grenzen des bisher Möglichen gesprengt werden. Für Unternehmen bedeutet dies nicht nur eine Optimie- rung bestehender Prozesse, sondern auch die Erschließung ganz neuer Ge- schäftsfelder und Innovationswege – somit ist dies eine Transformation“. Revolutionen waren den Pädagogen eher fremd. Vielleicht hadern deshalb viele von ihnen mit der Technologie. Gehen Sie „hellwach“ durch die diesjäh- rige Messe. Bestimmt finden Sie Ihre „game-changing“-Momente. Die Herausforderungen sprengen den Begriff „Learning“ Weiterbildung als ehemals pädagogische Herausforderung hat sich längst zu einer nationalen Agenda entwickelt. So stellt Prof. Dr. Ulrike Luke von der Universität Potsdam am ersten Messetag eine „Nationale Bildungsplatt- form“ vor (s. S. 14 ff.). In Karlsruhe dominieren Chatbots, Sprachassistenten, KI, XR, Data Literacy, Vertrauenskultur, ESG und das Performance-Manage- ment. Dabei geht es immer darum, Menschen zu unterstützen und zum Er- folg der Organisation beitragen zu können. Thomas Jenewein schreibt S. 16 ff. zu Recht, dass es heute nicht mehr das Tool per se gibt, das alle Probleme lösen kann. Er rät, mit generativer KI zu experimentieren und die Akzep- tanz und Anpassung von KI zu fördern. Daniela Gieseler und André Schwahn (s. S. 20 ff.) erinnern daran, dass in Deutschland ca. 34 Millionen Menschen regelmäßig in der digitalen Welt spielen. Davon sind ca. 80 Prozent Millenni- als oder Gen Z. Gamification ist längst in der betrieblichen Praxis angekom- men. Anne M. Schüller bringt es in ihrem neuen Buch „Zukunft meistern“ mit dem Satz: „Das neue Lernen – eigeninitiativ und hoch digital“ auf den Punkt. Die Gen Z gibt den Ton an (s. S. 24 ff.). Mitarbeiterbefragungen erweisen sich als nicht trivial Bei der Auseinandersetzung mit dem Thema Mitarbeiterbefragung (s. S. 44 ff. und S. 52 ff.) zeigt sich, wie schwer es heute fällt, MitarbeiterInnen in Katego- rien einzuordnen. Da helfen auch die besten Analytics-Lösungen nicht weiter, wenn die Definitionen im Vorfeld nicht passen. Wollen Sie Mitarbeiter, die zu- frieden sind? Oder möchten Sie Mitarbeiter, die engagiert sind? Die Diskussi- on bleibt spannend. Wir benötigen Mess-, Feedback- und Verbesserungsinst- rumente, wenn wir uns in unsicheren Gewässern sicher fortbewegen wollen. Lassen Sie sich von den Impulsen dieser Ausgabe und dem begleitenden Sonderheft inspirieren. Und kommen Sie gut in und durch den Sommer. HR Performance 2/2024 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur

Inhaltsverzeichnis 34 Die Generation Z als Mitstreiter und Verbündete gewinnen Special: Digitale HR-Verwaltung 52 Hoch lebe die Inspiration! – Mitarbeiterbefragungen neu gedacht Management Gesundheit im Unternehmen Service Editorial: Die Grenzen des bisher Möglichen sprengen Drei Fragen an Suzanne Schroder DATAKONTEXT auf der LEARNTEC 2024 Drei Fragen an Tanja Cohrt Drei Fragen an Büsra Bakar Drei Fragen an Christiane Gäb Buchvorstellungen Wir stellen vor: Dr. Jessica Röhner Vorschau/Impressum 70 3 6 6 7 8 9 41 72 74 Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de 58 Peer Learning effektiv gestalten = Teil einer Serie HR Performance 2/2024 5

Drei Fragen an … … Tanja Cohrt, seit August 2023 neue Vorständin für Personal und Betrieb des Hamburger Fährdienstes HADAG und Geschäftsführerin der ATG Alster-Touristik Service seren Kolleginnen und Kollegen, um die verschiedenen Bedarfe und Wünsche passgenau zu ermitteln. ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Cohrt: Bei der HADAG führen wir aktuell das Betriebsplanungs- tool OPTIBUS ein. Damit digitalisieren wir nicht nur unsere kom- plette Personalplanung und -disposition, sondern auch das operative Management des gesamten Fährbetriebs. Dieses smarte Tool wird uns zukünftig dabei unterstützen, Dienstplä- ne unter Berücksichtigung von arbeitsrechtlichen und sozialen Vorgaben und individuellen Wünschen zu erstellen. HRP: Welche Veränderungen streben Sie beim Fährdienst HADAG und der ATG an, speziell im HR-Bereich? Tanja Cohrt: Wir fokussieren uns darauf, langfristig attrak- tiv für unsere Mitarbeitenden zu sein. Neben einer gelebten offenen und diversen Kultur gehört auch ein Blick auf die Ar- beitsbedingungen dazu. Schichtarbeitspläne, die sich mit dem Privatleben vereinbaren lassen, sind genauso wichtig wie ein breites und bedarfsgerechtes Angebot an Benefits sowie Fir- menevents für Mitarbeitende. Um zielgerichtet Veränderungen anzustoßen, führen wir hierzu detaillierte Gespräche mit un- ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Inflation und multiplen Krisen aus? Cohrt: Die vergangenen und gegenwärtigen Krisen zeigen auf, dass für einen gesunden Personalstamm eine gute Personal- politik entscheidend ist. Wir müssen gleichzeitig finanziell at- traktiver sein, uns aber auch als der sichere Arbeitgeber posi- tionieren, der wir ohne Frage sind. Als städtische Arbeitgeber und als Marken HADAG und ATG stehen wir dafür, die Krisen der Zeit nicht auf dem Rücken unserer Mitarbeitenden auszutra- gen. HRP: Frau Cohrt, vielen Dank für das Gespräch. t d n e r h e B s r a L , e h u r s l r a K e s s e M © : d l i B 30 bis 45 Minuten abgeschlossen zu werden. Sie können auf Wunsch in Ihrem Corporate Design gestaltet werden und sind auch in englischer Sprache verfügbar. Die Schulungen beinhal- ten aktivierende Quiz-Sequenzen, die das Gelernte festigen und die Teilnahme interaktiv gestalten. Nach Abschluss der Schu- lung erhalten die Teilnehmer ein Zertifikat. Darüber hinaus erhält Ihr Unternehmen über ein Dashboard den Überblick über Ihre Schulungskampagne. Die Teilnehmer bekommen bei Pflichtschulungen, wie z. B. im Datenschutz, eine Dokumentation als Nachweis. Ein weiterer Vorteil der Schulungen ist, dass keine Software- installation notwendig ist – sie sind sofort einsetzbar. Zudem lassen sie sich problemlos in Ihr eigenes Learning-Manage- ment-System (LMS) integrieren. Wenn Sie über ein eigenes LMS verfügen, wird eine entsprechende SCORM-Datei geliefert. So schaffen Sie im Handumdrehen Awareness für wichtige The- men im ganzen Unternehmen. Mehr dazu erfahren Sie an unserem Messe-Stand auf der LEARNTEC vom 4. bis 6. Juni 2024 in Karlsruhe, Halle 1, Nr. F68 oder auch hier: https://elearning-mit-zertifikat.de/ Besuchen Sie uns auf der Messe – wir freuen uns auf Sie! QUELLE: DATAKONTEXT, www.datakontext.com HR Performance 2/2024 7

Drei Fragen an … … Christiane Gäb, seit Juli 2023 neue Director People & Culture bei InnoGames Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Gäb: Den Kern bildet SAPs SuccessFactors HRM-System. Für unsere Datenanalysen kommt hingegen PowerBI zum Einsatz. Daneben nutzen wir z. B. Qualtrics, um unsere vierteljährli- chen Umfragen unter den Mitarbeitenden durchzuführen und auszuwerten. Im Bereich Personalempfehlungen sind wir erst kürzlich von Jobvite zu Lever gewechselt. Wenn es darum geht, unsere Gehälter festzulegen, arbeiten wir mit Paylab. Und na- türlich hat auch künstliche Intelligenz bei uns schon Einzug ge- halten. Ihr Mehrwert ist aber noch überschaubar. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Inflation und multiplen Krisen aus? Gäb: Man hat u. a. weniger Ressourcen zur Verfügung, verbringt weniger Zeit mit Recruiting und führt mehr schwierige Gesprä- che. Der Kern bleibt aber gleich: Man muss den Mitarbeiten- den gute Gründe geben, Vertrauen in die Zukunft des Unter- nehmens und die eigene Zukunft im Unternehmen zu haben. Wer dies hat, ist eher bereit, sich langfristig zu binden. Gerade für ein Know-how-getriebenes Unternehmen wie InnoGames, das viele Mitarbeitende mit branchenspezifischen Kenntnissen braucht, ist das essenziell. HRP: Frau Gäb, vielen Dank für das Gespräch. i r o r o N d l a n o R © : d l i B HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei InnoGames an, speziell im HR-Bereich? Christiane Gäb: Um die Bindung mit unseren Mitarbeitenden zu erhöhen, sollen sie noch mehr von ihrem Potenzial ausschöp- fen können als bisher. Dafür müssen sie noch deutlicher im Mittelpunkt stehen. Deshalb haben wir z. B. die Zahl der Busi- ness-Partner von zwei auf fünf erhöht. Alle kümmern sich nun vollumfänglich um die Mitarbeitenden und Führungskräfte. Zu- dem haben wir alle Talent-Development- und Appraisal-Tools auf den Prüfstand gestellt und sind dabei, sie zu optimieren. Das wird uns noch länger beschäftigen. ?

E-Learning Spatial Computing, ein Begriff, der an der Schnitt- stelle von erweiterter Realität, virtueller Realität und künstlicher Intelligenz steht, revolutioniert die Art und Weise, wie moderne Unternehmen operieren. Diese Technologie verspricht, die digi- tale Welt nahtlos in unsere physische Umgebung zu integrieren, wodurch interaktive und immersi- ve Erfahrungen geschaffen werden, die die Gren- zen des bisher Möglichen sprengen. Für Unternehmen bedeutet dies nicht nur eine Optimierung bestehender Prozesse, sondern auch die Erschließung ganz neuer Geschäftsfel- der und Innovationswege – somit ist dies eine Transformation. Grundlagen von Spatial Computing Spatial Computing bezeichnet die Interaktion mit Computertechnologie in einem dreidimen- sionalen Raum. Es ist ein Konzept, das die Gren- zen zwischen physischer und digitaler Welt auf- hebt, indem es Benutzern ermöglicht, intuitiv und in Echtzeit mit digitalen Inhalten zu interagie- ren. Diese Technologie beruht auf der Integrati- on verschiedener fortgeschrittener Technologien wie Augmented Reality (AR), Virtual Reality (VR), Mixed Reality (MR) und künstlicher Intelligenz (KI): • AR erweitert die reale Welt um virtuelle Ele- mente. • VR hingegen schafft eine vollständig immersi- ve virtuelle Umgebung. • MR kombiniert beide Ansätze, indem sie reale und virtuelle Welten nahtlos miteinander ver- schmilzt. KI spielt eine entscheidende Rolle in der Gestal- tung von Spatial Computing, da sie komplexe Da- tenanalysen ermöglicht und reaktive, benutzer- zentrierte Erfahrungen schafft. Im Gegensatz zu traditionellen Computertechno- logien, die meist auf 2D-Bildschirminteraktionen beschränkt sind, ermöglicht Spatial Computing eine viel natürlichere und intuitivere Interaktion. Benutzer können mit dreidimensionalen virtu- ellen Objekten interagieren, als wären sie real – sie können sie bewegen, verändern und aus ver- schiedenen Perspektiven betrachten. Anwendungsbereiche von Spatial Computing im Unternehmenskontext Spatial Computing eröffnet eine Welt neuer Mög- lichkeiten für Unternehmen verschiedenster Branchen. Durch die Integration von AR, VR, MR und KI können Betriebe ihre Prozesse revolutio- nieren, die Produktivität steigern und völlig neue Kundenerlebnisse schaffen. In der Produktion und im Produktdesign ermög- licht Spatial Computing die Erstellung und Modi- fikation von 3D-Modellen in Echtzeit. Ingenieure und Designer können in einer immersiven Umge- bung direkt mit virtuellen Prototypen arbeiten, was den Entwicklungsprozess beschleunigt und die Kosten für physische Prototypen reduziert. Beispielsweise nutzen Automobilhersteller VR, um Designänderungen an neuen Fahrzeugmodel- len schnell und effizient zu bewerten. „Spatial Computing ist nicht nur eine Weiter- entwicklung der Computertechnologie, son- dern ein Paradigmenwechsel, der die Art und Weise, wie wir digitale Informationen nutzen und interagieren, grundlegend verändert.“ Torsten Fell Im Einzelhandel wird Spatial Computing einge- setzt, um personalisierte Kundenerlebnisse zu bieten. Kunden können mittels AR-Anwendungen Produkte virtuell anprobieren oder in ihre Wohn- räume integrieren, bevor sie einen Kauf tätigen. Diese Technologie hilft nicht nur bei der Kaufent- scheidung, sondern steigert auch das Kundener- lebnis. Im Immobilienbereich ermöglicht VR potenziel- len Käufern oder Mietern, Immobilien virtuell zu besichtigen, was besonders bei internationalen oder weit entfernten Objekten von Vorteil ist. Die- se Technologie verändert die Art und Weise, wie Immobilien präsentiert und verkauft werden. Diese wenigen Beispiele zeigen, dass Spatial Computing das Potenzial hat, fast jeden Aspekt des Unternehmensbetriebs zu transformieren. Diese Art der Interaktion eröffnet neue Möglich- keiten in der Arbeitsweise, im Lernen und in der Freizeitgestaltung, die weit über das hinausge- hen, was mit konventioneller Computertechnolo- gie möglich ist. Spatial Computing in der Arbeitswelt Ein Schlüsselelement von Spatial Computing in der Arbeitswelt ist die Fähigkeit, räumliche Barri- eren zu überwinden. Mit VR-Brillen können Mitar- beiter, die sich an verschiedenen Orten befinden, HR Performance 2/2024 11

E-Learning nologien investieren, können damit rechnen, die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter zu steigern und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Herausforderungen und Lösungsansätze beim Einsatz von Spatial Computing Die Einführung von Spatial Computing in Unter- nehmen birgt sowohl technische als auch or- ganisatorische Herausforderungen. Technisch gesehen erfordert Spatial Computing eine fortge- schrittene IT-Infrastruktur, leistungsstarke Hard- ware und spezialisierte Softwarelösungen. Finanziell gesehen sind die anfänglichen Inves- titionskosten in Spatial Computing-Technologien sowie die Ausbildung des Personals bedeutende Faktoren. Die Notwendigkeit, Mitarbeiter in die- sen neuen Technologien zu schulen, kann zusätz- liche Ressourcen binden und den normalen Ge- schäftsbetrieb beeinträchtigen. Organisatorisch gesehen müssen Unternehmen ihre Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe neu bewerten und anpassen, um das volle Potenzial von Spatial Computing auszuschöpfen. Dies er- fordert eine flexible und anpassungsfähige Un- ternehmenskultur, die offen für Veränderungen und Innovationen ist. Um diese Herausforderungen zu überwinden, können Unternehmen auf verschiedene Strate- gien zurückgreifen. Eine davon ist die schritt- weise Implementierung von Spatial Computing- Lösungen. Statt einer kompletten Umstellung können einzelne Abteilungen oder Projekte als Piloten dienen, um die Technologie zu testen und Erfahrungen zu sammeln. Zudem sind die fortlaufende Entwicklung und Anpassung an neue Technologien ein entschei- dender Faktor. Unternehmen sollten sich auf kontinuierliche Lernprozesse und Innovationen einstellen und dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter stets auf dem neuesten Stand der Technik sind. Dies beinhaltet auch die Bereitschaft, regelmäßig in Updates und Weiterbildungen zu investieren, um mit den rasanten technologischen Entwick- lungen Schritt zu halten. Insgesamt erfordert die erfolgreiche Einführung von Spatial Computing eine Kombination aus strategischer Planung, flexibler Anpassung und fortwährender Innovation. Trotz der Herausfor- derungen bietet diese Technologie bedeutende Chancen für Unternehmen, die bereit sind, in ihre digitale Zukunft zu investieren. Spatial Computing – der Weg zu innovativen Geschäftsprozessen Die faszinierende Welt des Spatial Computing und seine transformative Rolle im Unternehmens- kontext mit fortschrittlichen Technologien, wie AR, VR, MR und KI, revolutioniert die Arbeits- und Lernumgebungen von Unternehmen. Durch die Erweiterung der physischen Realität bietet Spa- tial Computing Unternehmen die Möglichkeit, Ef- fizienz und Produktivität zu steigern, indem es innovative Ansätze für die Zusammenarbeit, Pro- blemlösung und Weiterbildung bietet. Zu beachten sind natürlich die Herausforderun- gen, die mit der Implementierung dieser Tech- nologie verbunden sind, einschließlich der technischer Hürden und organisatorischer An- passungen. Doch trotz dieser Herausforderungen ist das Potenzial von Spatial Computing immens. Es bietet nicht nur eine verbesserte Interaktivität und Engagement für Mitarbeiter, sondern öffnet auch die Tür für völlig neue Geschäftsmodelle und Möglichkeiten. Die Zukunftsaussichten für Spatial Computing in der Unternehmenswelt sind vielversprechend. Mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung die- ser Technologien können wir eine noch engere Verzahnung von digitaler und physischer Welt er- warten, die den Weg für innovative Geschäftspro- zesse ebnet. Fazit Abschließend lässt sich sagen, dass Spatial Com- puting nicht nur eine momentane technologische Spielerei ist, sondern eine grundlegende Verän- derung darstellt, wie Unternehmen in Zukunft ar- beiten und lernen werden. Die Bereitschaft, sich diesen neuen Technologien zu öffnen und sie in die Unternehmensstrategie zu integrieren, wird in den kommenden Jahren ein entscheidender Faktor für den Erfolg sein. Sprechen Sie mich ein- fach an und profitieren Sie von meinen Erfahrun- gen bei der Einführung dieser neuen Technologie. TORSTEN FELL, Institutsleiter und Founder – Institute for Immersive Learning, https://www. immersivelearning. institute/ HR Performance 2/2024 13

r e n s ö R n e g r ü J , e h u r s l r a K e s s e M © : d l i B zent werten die Möglichkeit, an Weiterbildungen teilnehmen zu dürfen, als Zeichen der Wertschätzung. In Zeiten von Fachkräf- temangel und unsicherer Zukunft ist es ein wichtiges Zeichen von Arbeitgebern, auf ein umfassendes und starkes Weiterbil- dungsangebot zu setzen. „Gleichzeitig ist es auch für uns ein gesellschaftliches Anliegen, die digitale Transformation weiter voranzubringen und neue Lösungen anzubieten. Deshalb launchen wir in diesem Jahr zu- sammen mit starken Partnern den Bitkom Learning Campus, um insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen bei der digitalen Transformation zu unterstützen“, sagt Nadine Lahres, Leitung Bitkom Learning Campus. Gemeinsam mit ih- rem Plattformpartner Avendoo und der Bitkom Akademie spre- chen sie an ihrem Messestand über das Thema KI, wie sie uns in Zeiten von knappen Ressourcen unterstützen kann und durch eine noch bessere User Experience echte Mehrwerte liefert. Fachkongress widmet sich Top-Trends in der digitalen Bildung Der begleitende Fachkongress der LEARNTEC zeigt auch 2024 wieder die aktuellen Trends in der digitalen Bildung. Rund 100 Referierende aus Wirtschaft und Wissenschaft geben ihr Fachwissen in rund 70 praxisnahen Vortrags- und Workshop- E-Learning Slots an die Teilnehmenden weiter. Künstliche Intelligenz wird auch 2024 wieder das dominierende Thema im Kongress sein, hinzu kommen virtuelle und erweitere Realitäten (XR). Weite- re Schwerpunktthemen sind außerdem Data Literacy, Vertrau- enskultur, ESG und Performance-Management. Herzstück des LEARNTEC-Kongresses sind die hochkarätigen Keynotes. Die LEARNTEC startet mit einer Public Keynote von Prof. Dr. Ulrike Lucke, Universität Potsdam. Sie stellt die nati- onale Bildungsplattform vor. Von dieser zentralen Einrichtung erwartet die Bundesregierung einen wesentlichen Schub für die Digitalisierung der Bildung, sie soll als „Hub“ bundesweit Bildungsplattformen und -angebote einbinden, gemeinsame Standards etablieren und Bildungszugang erleichtern. Am Nachmittag des ersten Kongresstages spricht dann Lori Ni- les-Hofmann, Senior Learning Transformation Strategist aus Kanada zu den Teilnehmenden. „Ich werde über die Zukunft des Lernens sprechen, einschließlich der Möglichkeiten, wie künst- liche Intelligenz genutzt werden kann, um das digitale Lernen zu verbessern. Dies wird weit mehr sein als die Verwendung von ChatGPT zum Schreiben von Kursen. Stattdessen werden wir uns ansehen, wie KI mit dem EdTech-Ökosystem von Orga- nisationen verbunden werden kann, um vollständig zu verste- hen, wie Menschen lernen und wo das Lernen Auswirkungen auf das Geschäft hat“, sagt sie im Vorfeld der LEARNTEC. Der zweite Veranstaltungstag beginnt mit einer Keynote über Lernbegleitung von Prof. Dr. Anja Schmitz und Jan Foelsing: „In Zeiten, denen sich die technologischen Entwicklungen über- schlagen und Lernen zum kritischen Wettbewerbsfaktor ge- worden ist, stellt sich immer dringlicher die Frage, wie wir Mitarbeitende in diesem Kontext der Mensch-Maschine-Kolla- boration optimal unterstützen können, damit sie ihr Potenzial entfalten und zum Erfolg der Organisation beitragen können. Der Lernbegleitung kommt dabei eine zentrale Rolle zu. Wir be- leuchten, wie die Lernbegleitung zur Förderung des selbstge- steuerten und wirksamen Lernens unter Nutzung menschlicher und digitaler, intelligenter Lernbegleiter im Zusammenspiel von Artificial and Human Intelligence ausgestaltet werden kann.“ Zu den Teilnehmenden sprechen werden außerdem Charlotte Axelsson, Zürcher Hochschule der Künste, und Prof. Dr. Eric El- ler, Technische Hochschule Ingolstadt. Weitere Informationen zum Programm der LEARNTEC 2024 und Tickets gibt es online unter www.learntec.de. t d n e r h e B s r a L , e h u r s l r a K e s s e M © : d l i B TANJA STOPPER, Team Lead PR bei der Messe Karlsruhe, E-Mail: tanja.stopper@ messe-karlsruhe.de Foto: © Sandra_Jacques HR Performance 2/2024 15

E-Learning Schulungen gibt es ganz unterschiedliche Aufga- ben, in denen KI unterstützt. ding-Techniken helfen, damit die KI weniger hal- luziniert. Ein Einsatzfeld ist das Training in SAP-Produkten und Technologien. Jedes Jahr lernen mehrere Mil- lionen SAP-Kunden, Mitarbeiter oder Berater neue Skills. Aus Sicht des SAP Learning Teams (Educa- tionNewscast283) wird unterschieden zwischen: • KI-Dienste für Autoren: textbasiert, wie z. B. zur Erstellung von Quizzen & Assessments, Skripting und Übersetzungen oder für Medien- dienste rund um die Erstellung von Audio, Vi- deo und Bildmaterial. • KI-Dienste für Lernende: Hier geht es um Knowledge Discovery, was KI-optimiertes Su- chen und Finden bedeutet, aber auch Empfeh- lungen, bis hin zum digitalen Lern-Assistenten. Erste Versuche zeigen, dass nicht ein einzel- nes Tool alles umsetzt. Es benötigt eine hybride, sich stetig erweiternde Tool-Landschaft. Gerade wenn es um neues Wissen geht wie im Produkt- Training, das noch kein KI-Sprachmodell kennen kann, ist die Stärke von KI die Augmentierung von Experten bei der Erstellung von Lerninhalten. Da- bei können aufbereitete Metadaten und Groun- Ein weiteres Beispiel ist der Einsatz von KI für SAP-Endnutzer: Beispielsweise können Lernin- halte und Dokumentationen für SAP-Produkte per Click im SAP-Enable-Now-Werkzeug automati- siert übersetzt werden und entweder in der Soft- ware selbst oder über einen Assistenten – ge- nannt Companion – abgerufen werden. Meine eigene Nutzung von generativer KI Am besten lerne ich durch Ausprobieren – das versuche ich auch im Feld der KI. Meine Anwen- dungsfälle für KI sind u. a.: • Voice-to-Text-Transkription meines Educati- onNewscast Podcast • Vorschlag einer Zusammenfassung aus dem Transkript per Prompt • Allgemeine Zusammenfassungen, zum Bei- spiel von Webseiten • Vorschläge für Mail-Titel/Betreff-Zeilen • Vorschläge für Agenden für Präsentationen • Recherche beim Einarbeiten in neue Themen HR Performance 2/2024 17

5. Fördern Sie die Akzeptanz und Anpassung von KI: Um die Einführung von KI im Unternehmen zu er- leichtern, ist es wichtig, die Mitarbeiter einzube- ziehen und mit ihnen die Bedeutung der Techno- logie zu erarbeiten. Analysiere Sie Bedenken je nach Stakeholder und planen Sie Changemanage- ment-Aktivitäten ein, die über Kommunikation und Training hinausgehen. 6. Nutzen Sie KI kreativ: Anstatt das alte Lernen 1:1 zu digitalisieren, soll- ten Sie didaktisch neu denken und KI nutzen, um neue, kollaborative und experimentelle Lernfor- men zu fördern. Fazit Künstliche Intelligenz, speziell generative KI hat das Potenzial, Lern- und Weiterbildungsmetho- den durch Anwendungen wie personalisiertes Lernen, automatisierte Aufgaben, adaptives Ler- nen, digitale Assistenten und andere radikal zu verändern. Für alle die im Corporate Learning Be- reich arbeiten, aber noch mehr für alle Mitarbei- tenden. Mit den Themen KI-Weiterbildung und KI-Adoption kommen strategische Aufgaben für Personalentwickler zu. Dieser Artikel als KI-Zusammenfassung Zum Schluss habe ich diesen Artikel von der KI zu- sammenfassen lassen. Meine Anweisungen da- für lauteten: „Reduziere folgenden Text und fasse es zusammen auf den wirklichen fachlichen Kern, unterlasse Füllworte und zu viele Adjektive.“ Hier ist der KI-Text dazu: „Der Artikel von Thomas Jenewein präsentiert eine umfassende Übersicht über den Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI), insbesondere generativer KI, im Corporate Lear- ning. Der Autor argumentiert, dass KI das Poten- zial hat, die Art und Weise, wie wir lernen und uns weiterbilden, grundlegend zu verändern. Im Arti- kel werden verschiedene Anwendungsfälle von KI im Corporate Learning vorgestellt, beispielswei- se personalisierte Kursempfehlungen, automati- sierte administrative Aufgaben, adaptives Lernen, Peer-Empfehlungen, Chatbots, digitale Assisten- ten und andere. Der Autor betont auch die Bedeu- tung von Upskilling und Weiterbildung in KI für Unternehmen und gibt praktische Beispiele für die Nutzung von KI in verschiedenen Bereichen, einschließlich Lerninhalteerstellung, Software- entwicklung und Onboarding.“ E-Learning Podcasts zum Thema KI in der Weiterbildung (https://podcast.opensap.info/ educationnewscast/) • KI im Corporate Learning mit Dr. Nadja Eggmann von Swiss Post (ENC234) • LernGPT – das interaktives Lerntool für ChatGPT bei EnBW mit Timm Friebe (ENC269) • Generative KI in Learning und Develop- ment bei SAP: Ein Gespräch mit Gerd Stumm (ENC262) • Künstliche Intelligenz und Weiterbildung: Entzauberte Mythen und praktische An- wendung mit Dr. Yvonne Behnke (ENC274) Ist Chatbot-Didaktik ein Zukunftskill? mit Dr. Wolfgang König (ENC282) • • Artificial Intelligence at SAP Product Lear- ning with Frank Wrubel (ENC283) • Effektive Prompts für KI Chatbots von Basic bis Advanced mit Anna Toklu (ENC286) Literatur und Quellen Jenewein, T. (2024): Digital Adoption und Adaption: Unter- nehmen erfolgreich digitalisieren – SAPNewsCenter. Abge- rufen am 24.1.2024 unter: https://news.sap.com/germa- ny/2024/01/digital-adoption-adaption/ Newsletter rund um KI in der Bildung von MIT Professor E. Mol- lick: https://www.oneusefulthing.org/ LernOS Leitfaden für KI: https://cogneon.github.io/lernos-ai/ de/ THOMAS JENEWEIN, Training & Adoption, Business Development & Digital Sales Europe, SAP Deutschland SE & Co. KG HR Performance 2/2024 19

E-Learning zu erhalten. Ein Wettbewerb kann durchaus för- derlich sein. Sinnvoll ist es immer, auf Teams zu setzen. Der gemeinsame Erfolg hat eine noch grö- ßere Bedeutung als der persönliche. Umgekehrt gilt das auch für Niederlagen, die im Team besser zu verkraften sind. Auch nicht so spannende, aber dennoch wichtige Themen, lassen sich via Gamification besser ver- mitteln. Wir alle kennen zu Beginn einer Ausbil- dung (gilt auch für neue Angestellte) die Einwei- sung der Arbeitssicherheit im Unternehmen. Wir erinnern uns an die langen Vorträge und Folien einer zweistündigen Schulung. Mittlerweile müs- sen Mitarbeiter sich durch ein Quiz durcharbeiten und werden durch kurze Lernvideos unterstützt. Diese wichtigen Themen sind selbstverständlich verpflichtend, da sie gesetzlich vorgeschrieben sind. Aber durch diese Art der Vermittlung ist die Bereitschaft und Motivation deutlich höher. Gesundheitsförderung: Spielerisch die Gesund- heit der Mitarbeiter fördern, das geht mit un- terschiedlichen Challenges, die Unternehmen anbieten können. Zum einen gibt es Bewegungs- challenges: Im Team muss eine bestimmte Anzahl an Kilometern im Monat gelaufen werden. Für die Leute, die vielleicht nicht so gern laufen gehen, bietet sich eine Challenge auf dem Fahrrad an. Selbst für unsportliche Mitarbeiter kann man eine ganz einfache Schritte-Challenge einführen, die dazu motivieren soll, dass die Kollegen zumindest eine bestimmte Distanz am Tag zurücklegen. Ein Fitnessraum mit spielerischen Elementen bie- tet sich ebenfalls an. Mit elektronischen Wänden können die Kollegen ihre Reaktionszeiten testen und verbessern. Oder auf Ergometern mit einem Display durch eine schöne Landschaft fahren und Orte erkunden. Auch Krafttraining, bei dem auf dem dazugehörigen Bildschirm entsprechend der Bewegung Punkte „aufgefressen“ werden, gibt es schon. Eine andere spannende Challenge für die Gesund- heit kann eine Ernährungschallenge sein. Zum Beispiel in Form einer Trink-Challenge. Alle Mitar- beiter müssen zwei Liter Flüssigkeit am Tag trin- ken. Am besten verbinden sie das noch mit einer Zucker-Challenge, bei der es darum geht, mög- lichst wenig Zucker zu konsumieren (oder zumin- dest zu trinken). Und wenn wir schon bei der Er- nährung sind, dann kommt vielleicht auch eine „Plant-Based-Challenge“ infrage. Dort wird Wert darauf gelegt, möglichst wenig bis gar keine tieri- schen oder verarbeiteten Lebensmittel zu essen. Also drei interessante Möglichkeiten, um einen kleinen Wettbewerb für ein gesünderes Leben zu starten. Onboarding: Neue Mitarbeiter werden im Onbo- arding digital unterstützt und können das Unter- nehmen spielerisch kennenlernen. Eine virtuelle Office-Tour ist da ein gutes Beispiel. Die Kollegen müssen sich durch eine Welt spielen und lernen so schon einmal die neuen Teammitglieder ken- nen, bevor man sich real trifft. Gamification zur Teamentwicklung Immer digital? Mitnichten. Wir von AzubiScout verbinden mit diesem Begriff nicht nur digitale Formate, sondern es gibt auch zahlreiche Aktivi- täten für den Outdoor-Bereich. Dort lassen sich viele Übungen gemeinsam im Team bewältigen, die zur Wissensvermehrung und auch zum Zu- sammenhalt beitragen. Das kann ein Parkour sein mit Übungen, die Vertrauen im Team schaffen, so- wie Geschicklichkeits- und Quizspiele. Denkbar sind auch GPS-Touren, auf denen die Teilnehmer Aufgaben lösen müssen, um eine Station weiter- zukommen. Spannend ist außerdem ein Seifenkistenbau mit anschließendem Rennen, wo das schnellste und kreativste Team den Pokal gewinnen kann, oder auch ein Floßbau, wo eine Flussüberquerung das Ziel ist. (Für den erhöhten Schwierigkeitsfaktor: Nicht jeder im Team darf sich mit anderen Teams abstimmen – dafür gibt es Kommunikatoren. Und die müssen sich mit den Konstrukteuren, Desig- nern etc. abstimmen). Im Face-to-Face entste- hen bei solchen Events die besten Gespräche und auch der Austausch unter den Kollegen, die sich nicht so oft im beruflichen Alltag begegnen, wird gefördert. Weitere Gamification-Beispiele Bei einem Automobilhersteller findet ein „Virtu- al Training“ statt. Dort müssen die Mitarbeiter komplizierte Kundensituationen lösen. Man sitzt einem virtuellen Kunden gegenüber, der anhand eines Stimmungsbarometers auf den Mitarbei- ter reagiert. Hauptsächlich wird dieses Training im Verkauf angewendet, um Gespräche und auch psychologisches Verhalten der Kunden zu analy- sieren. Google hat sich etwas ausgedacht, um die Spesen der Mitarbeiter zu reduzieren. Wer sich bei den Reisekosten besonders sparsam verhält, hat die Möglichkeit, sich den ersparten Betrag zusätzlich als Gehalt auszahlen zu lassen oder das Geld an eine gemeinnützige Organisation zu spenden. HR Performance 2/2024 21

Fixgehälter • 578.329,29 € Freigegeben am 23. April Schluss mit Payroll-Panik! Kaufen Sie zum ersten Mal eine Abrechnungs- Software oder möchten Sie Ihr aktuelles System ersetzen? Dieser Wegweiser zeigt Ihnen, wie Sie die passende Lösung finden und gibt Ihnen einen Über- blick über Entscheidungskriterien und wichtige Funk- tionen, die Ihre Software können sollte. Außerdem erfahren Sie, welche beteiligte Personen und Stakeholder Sie in den Prozess einbinden müssen und welche möglichen Herausforderungen und Fall- stricke Sie unbedingt im Auge behalten sollten. Leitfaden kostenlos herunterladen

re Auszeiten, Sprünge in hoher Taktung zwischen Aufgaben, Fachgebieten, Projektteams, Arbeitge- bern und Branchen sowie ein kreuz und quer in den Berufsbiografien sind bereits heute normal. Vorkonstruierte Laufbahnkarrieren und standar- disierte Weiterbildungsprogramme bringen einen deshalb nicht weit. Umfängliches Vorratslernen und Mehrtagesseminare, bei denen man nur ei- nen Bruchteil der Inhalte tatsächlich braucht, sind höchstens noch marginal sinnvoll. Viele Personalentwicklungsprogramme rennen dem Fortschritt aber nur hinterher. Man konzi- piert sie reaktiv immer erst dann, wenn sich Not- wendigkeiten zeigen, antizipiert aber nicht die Bedarfe der Zukunft. So kommt es, dass in vie- len Unternehmen große Teile der Belegschaft den Anforderungen der rasant voranschreitenden Di- gitalökonomie nicht mehr gewachsen sind. Eine Neupositionierung des betrieblichen Bildungs- managements steht also an. Starre Trainingspro- gramme, vorgegebene Inhalte, Belehrungsdidaktik und formalisierte Lernangebote nach einem frü- her üblichen Top-down-Verständnis sind überholt. Fortbildungen „von der Stange“ und Seminarloka- litäten mit dem Charme von anno dazumal? Nein, danke! Zukunftsgestalter und Top-Talente kann man damit nicht locken und gewinnen. Das selbstbestimmte Lernen in zwölf Schritten Wer sein Qualifizierungsniveau nicht ständig durch eigenen Antrieb erhöht, entsorgt sich in Zukunft selbst. Ambitionierten Mitarbeiter:innen kann das nicht passieren. Werden Informationen benötigt, um an ein neues Thema heranzugehen, dann warten sie nicht bis zum nächsten Lehr- gang. Sie starten flugs eine Onlinerecherche. Wer die klügsten Fragen ans Internet stellt und weiß, wo man die besten Antworten findet, dem sind die entscheidenden Vorsprünge sicher. Doch wie alles andere auch muss man das selbst- bestimmte Lernen erst lernen. Wer seinen eige- nen Lernprozess steuert, durchläuft dabei fol- gende Schritte: 1. Die eigenen Defizite ehrlich erkennen. 2. Ein Lernzielbild für sich selbst definieren. 3. Künftige Kompetenzbedarfe ermitteln. 4. Einen persönlichen Lernplan entwickeln. 5. Geeignete Lernquellen identifizieren. 6. Passende Lernmethoden bestimmen. 7. Ressourcen (Budget, Zeit etc.) organisieren. 8. Lernstoff dosieren, durchhalten, nicht verzet- teln. E-Learning 9. Erlerntes in der Praxis erproben und stetig üben. 10. Gelerntes teilen und mit anderen weiterler- nen. 11. Erfolge reflektieren, bewerten und optimie- ren. 12. Erfolge feiern, um seine Motivation zu füttern. Der Fortgang der eigenen Lernaktivitäten kann auf einem Kanban-Board sichtbar gemacht wer- den. Dies sorgt für Transparenz und motiviert, zü- gig in die Umsetzung zu gehen, weil der Verlauf sowohl für die Person selbst als auch für andere erkennbar ist. Wenn transparent gemacht wird, was bereits geschafft wurde und was in nächster Zeit ansteht, dann braucht es keinen Chef mehr, der Weiterbildungen anweist, bewilligt und kon- trolliert. Eine Menge Genehmigungsbürokratie fällt damit weg – und dies wiederum steigert die Produktivität aller in der gesamten Firma. Das neue Lernen: individueller und digitaler Symptomatisch für neue Formen der Selbstlern- kompetenz sind Learning Communitys, in denen man voneinander und kollaborativ miteinander lernt. Planvorgaben von x Weiterbildungstagen pro Jahr, die zwangsweise genommen werden müssen, gehören der Vergangenheit an. In Zu- kunft lernen wir in kleinen Einheiten, quasi jeden Tag. In virtuellen Experimentierlabs und auf Lern- plattformen vernetzen wir uns eigeninitiativ mit Forschungseinrichtungen, Lernpartnern und KI- gestützten Lernsystemen. Das selbstgesteuerte Lernen läuft „near the job“ und verknüpft sich mit der täglichen Arbeit. Dazu gehört die ganze Palette der E-Learning-Pro- gramme, zudem Learning Games, Lern-Podcasts, Das Lernen der Zukunft In einer komplexen Welt, die sich immer schneller wandelt und uns da- mit vor immer neue Herausforderungen stellt, zählen Entlernen, Neuler- nen, Weiterlernen zu unseren wichtigsten Skills. Das Lernen der Zukunft ist personalisiert und auf Ad-hoc-Bedürfnisse zugeschnitten; ist ressourcenschonend, klimaverträglich, produktiv und zeiteffizient; • • • wird durch Learning-Experience-Plattformen (LXP) unterstützt; • findet vornehmlich in virtuellen Lernumgebungen statt; • • wird von Lern-Coaches und persönlichen KI-Assistenten begleitet; • wird von Sensoren geleitet, die unser Lernvermögen punktgenau ist durch KI rund um die Uhr und überall auf der Welt verfügbar; messen. HR Performance 2/2024 25

E-Learning Das neue Buch der Autorin Anne M. Schüller Zukunft meistern Das Trend- und Toolbook für Übermorgengestalter Gabal Verlag 2024, 232 Seiten, 29,90 Euro ISBN: 978-3-96739-181-7 „Zukunft meistern“ ist eine Entdeckungsreise zu den wichtigsten Zu- kunftstrends der nächsten Dekade, zu Pionieren, Innovatoren und Übermorgengestaltern. Unterhaltsam geschrieben zeigt es anhand in- spirierender Beispiele, in welche Richtungen sich Leben und Arbeit, Ge- sellschaft, Geschäftsmodelle und Kundenbeziehungen fortan entwi- ckeln. Verbunden damit bietet es praxiserprobte Lösungen und nützliche Vorgehensweisen, zusammengeführt in der Erfolgstriade der Zukunft: Nachhaltigkeit, Transformation und Innovation. Technologien, Digitali- sierung und KI sind hierbei Mittel zum Zweck. Neben den dazugehörigen Umsetzungsschritten verrät die Autorin auch ihre Top-30-Erfolgstipps, damit es jedem gelingt, zu einem Überflieger der Wirtschaft zu werden. funktionen und die individuelle Lernfähigkeit. Unsere Lernergebnisse stellen wir anderen als Open-Source-Anwendungen offen zugänglich zur Verfügung. Bei alldem sind Aufwendungen für Aus- und Fortbildungszwecke fortan nicht länger unleidliche Kosten, sondern eine Investition in die eigene Zukunft – und in die des Unternehmens. zentralen Zugang zu den einzelnen Lernressour- cen, damit sie sich diese nicht aufwendig selbst zusammensuchen müssen. Wie wir schon jetzt und in naher Zukunft lernen Zunehmend performante KI-Tools heben die ge- samte Weiterbildung auf eine neue Stufe. Hier- bei lernt man mittels künstlicher Intelligenz (KI). Beim Einsatz von Augmented Reality (AR) geht es um Informationen, die einem in eine Datenbrille eingeblendet werden. Bei der Virtual Reality (VR) taucht man komplett in eine virtuelle Wirklichkeit ein. Das nennt sich Immersion. Mithilfe digitaler Gesprächspartner, den Chatbots sowie Tools wie ChatGPT lernen wir im eigenen Lerntempo inter- aktiv. Jeder wird schon bald einen persönlichen KI- Lernassistenten zur Seite haben. Wir werden ihn so selbstverständlich nutzen wie heute Alexa & Co. Er kennt unseren aktuellen Wissensstand, weiß, was noch fehlt und kann in die Tiefen des Web geschickt werden, um nach neuen Erkennt- nistrüffeln zu fahnden. Er stellt das gewünschte Lernmaterial in einer Geschwindigkeit und Quali- tät zusammen, die wir selbst niemals erreichen könnten. Er sorgt auch dafür, dass die vorselek- tierten Module in den Tagesplan passen und die richtige Dosis haben. Er kann Anbieter scannen, Preise vergleichen, Bewertungen checken. Und er ist immer freundlich und wird niemals müde. So wird das Lernen in Zukunft einerseits noch di- gitaler. Andererseits werden Themen wie Nach- haltigkeit und Klimaschutz weitläufig Einzug hal- ten. Statt an Seminarorte zu reisen, werden wir uns in Online-Lernlandschaften und Lernökosys- temen tummeln. Workshops finden zunehmend in virtuell begehbaren Räumen, auf Holodecks und in Lern-Metaversen statt. Dort kommen die digitalen Zwillinge der Teilnehmer:innen in Form selbstgestalteter Avatare zum Austausch zusam- men, können sich gemeinsam weiterentwickeln und problemlos von der einen in die andere virtu- elle Welt springen. Fazit Planvorgaben von x Weiterbildungstagen pro Jahr gehören der Vergangenheit an. Denn künftig ler- nen wir, wie gesagt, in kleinen Einheiten quasi je- den Tag. In virtuellen Experimentierlabs und auf Lernplattformen vernetzen wir uns eigeninitiativ mit Forschungseinrichtungen, Online-Universi- täten, Lernpartnern und KI-gestützten Lernsys- temen. Sensoren messen dabei unsere Körper- ANNE M. SCHÜLLER ist Diplom-Betriebswirt, Managementdenker, Keynote-Speaker, preis- gekrönte Bestsellerau- torin und Businesscoach, www.anneschueller.de. HR Performance 2/2024 27

also eine Zusatzaufgabe. Sie sind zudem keine ausgebildeten Pädagogen, sondern wurden ge- rade wegen ihres Fachwissens und ihrer berufli- chen Erfahrung als Fachtrainer ausgewählt. • Change-Projekt: Einführung von Blended Learning Speziell diese Parttime-Trainer fühlen sich oft überfordert, wenn sie künftig ihre Kollegen auch online trainieren und coachen sollen. Denn das Ausarbeiten der Blended-Learning-Angebote und Schulen ihrer Kollegen mittels Kamera und PC er- fordert von ihnen neue Skills. Wenn Unternehmen bei ihrer Personalentwick- lung verstärkt auf das E- bzw. Blended Learning setzen, kämpfen ihre Trainer und Wissensver- mittler in der Regel mit zahlreichen technischen, methodisch-didaktischen, aber auch (selbst-) organisatorischen Fragen und Problemen. Und meist wird ihnen firmenintern bei deren Bewäl- tigung zu wenig Unterstützung gewährt, denn: Viele Unternehmen verkennen, dass es sich beim Einführen des Blended Learning um ein Change- Projekt handelt, das auf das Schaffen einer neuen Lernkultur in der Organisation abzielt. Entspre- chend professionell sollte das Projekt gemanagt werden. Online trainieren erfordert viele neue Kompetenzen Nicht wenige Betriebe unterschätzen zudem, wie viele neue Kompetenzen ihre Trainer brauchen, um künftig auch online ihre Aufgabe professionell wahrzunehmen. Nicht bewusst ist ihnen, dass diese u. a. in folgenden Bereichen neue Skills be- nötigen: • Digitaltechnik: Die Trainer müssen die Mög- lichkeiten, die ihnen und ihrem Unternehmen die neuen, digitalen Lerntechnologien bieten, realistisch einschätzen und die Technik profes- sionell nutzen können. • Selbstverständnis: Die Trainer müssen sich – wie die Teilnehmer – als Lernende begreifen, die ihr (bisheriges) Trainerverhalten reflektie- ren und in Teilen ändern bzw. den veränderten Rahmenbedingungen anpassen. • Methodik und Didaktik: Die Trainer müssen u. a. einschätzen lernen, welche Lerninhalte und Skills mit der modernen Informations- und Kommunikationstechnik vermittelbar sind (und welche nicht). Sie müssen zudem die Lernin- halte so aufbereiten und präsentieren können, dass die Lernziele auch erreicht werden, wenn E-Learning das Lernen (zumindest teilweise) online und im Selbststudium erfolgt. (Selbst-)Organisation: Die Trainer müssen u. a. ihren Arbeitsalltag so strukturieren kön- nen, dass sie die Lerner in ihrem Lernprozess – als Tutor oder Coach – unterstützend begleiten können, obwohl diese oft an unterschiedlichen Orten und zu verschiedenen Zeiten lernen. Die Blended-Learning-Trainer aus- und weiterbilden Unternehmen sollten ihren Trainern in einer Blen- ded-Learning-Ausbildung, in der sie selbst auch die neue Lerntechnologie nutzen, die noch feh- lenden Skills vermitteln. Diese Ausbildung sollte modular aufgebaut sein, sodass auf die Präsenz- und Online-Lernmodule stets Transferphasen folgen, in denen die Trainer das Gelernte in der Praxis einüben. Hierbei sollten sie durch einen Coach oder Tutor gecoacht werden, der bereits viel Erfahrung im Trainieren mit der neuen Lern- technologie hat, denn letztlich lautet das Ziel der Trainer-Weiterqualifizierung: Bei den Trainern soll eine so große Verhaltenssicherheit im Umgang mit der neuen Lerntechnologie entstehen, dass sie beim Online-Trainieren und -Coachen nicht primär mit der Technik kämpfen, sondern sich voll auf den Lernprozess und die Lerner konzentrieren können. Ansonsten entstehen speziell bei den Part-Time- Trainern rasch Vorbehalte gegen das Online-Ler- nen und Blended Learning, und sie nehmen das Trainieren zunehmend als eine belastende Zu- satzaufgabe wahr. Das senkt ihre Motivation, und die Gefahr steigt, dass dem Unternehmen mittel- fristig die firmeninternen Wissensvermittler feh- len, die es braucht, um sich zu einer lernenden Or- ganisation zu entwickeln. SABINE PROHASKA ist Inhaberin des Beratungsunternehmens seminar consult prohaska, Wien, www.seminarconsult.at. HR Performance 2/2024 29

Mobile Work Raum. Dies wird durch fortschrittliche 3D-Ava- tare und realitätsnahe Interaktionsmöglichkeiten erreicht. Benutzer können sich in dieser virtuellen Welt bewegen, Objekte manipulieren und auf eine Weise interagieren, die bisher nur in der physi- schen Welt möglich war. es die „Customer Immersive Spaces“ die mit der „Professionell Team-Lizenz“, die Nutzung und Er- stellung individueller virtuelle Räume möglich macht. Diese Räume werden mithilfe von der Ent- wicklungsumgebung Unity und dem Mesh Toolkit von Microsoft erstellt. Ein signifikantes Merkmal von MESH ist seine Fä- higkeit, realistische, räumliche Audioeffekte und holografische Darstellungen zu integrieren, was die Kommunikation natürlicher und effektiver macht. Diese Technologie eröffnet neue Dimen- sionen für eine Vielzahl von Anwendungen – von der Arbeit im Homeoffice über Trainings bis hin zu komplexen Kollaborationsprojekten in den Berei- chen Ingenieurwesen, Medizin und darüber hinaus. Innovative Merkmale von MESH Microsoft MESH hebt sich durch eine Reihe von innovativen Merkmalen von Microsoft Teams und anderen Kollaborationsplattformen ab. Diese Neuerungen sind nicht nur technologischer Art, sondern haben auch das Potenzial, die Art und Weise, wie Teams zusammenarbeiten und Lernen, grundlegend zu verändern. MESH steht auch für eine neue Ära der Zugäng- lichkeit in der digitalen Zusammenarbeit. Die Plattform ist so konzipiert, dass sie mit einer Viel- zahl von Geräten kompatibel ist, einschließlich VR-Headsets (aktuell Meta Quest 2/3 und Pro) und PCs. Dies stellt sicher, dass Benutzer unab- hängig von ihrem Standort oder den verfügbaren Geräten an der gemeinsamen Erfahrung teilha- ben können. MESH bietet mit der Standard Teams-Lizenz Standard-Räume „Immersive Spaces“, die z. B. für Meetings oder Social-Events in der eigenen Orga- nisation genutzt werden können. Zusätzlich gibt Immersive 3D-Arbeitsumgebungen Im Gegensatz zu den flachen, zweidimensiona- len Räumen von Teams schafft MESH komplett dreidimensionale Arbeits- und Lernbereiche. Die- se virtuellen Räume „Immersive Spaces“ ermög- lichen es Benutzern, in einer realistischeren und natürlicheren Umgebung zu interagieren, was zu einer verbesserten Zusammenarbeit und ei- nem tieferen Eintauchen in gemeinsame Projek- te führt. Integration durch Microsoft Standards Die Nutzung ist in Unternehmen sehr einfach skalierbar. Neben der Teams-App wird über das HR Performance 2/2024 31

Mobile Work sprengt. Teams können unabhängig von ihrem geografischen Standort in einer gemeinsamen virtuellen 3D-Umgebung zusammenarbeiten. Dies fördert eine stärkere Integration von Remo- te-Arbeit und unterstützt ein flexibleres Arbeits- modell, das für viele Unternehmen zunehmend zur Norm wird. Erhöhte Produktivität und Kollaboration Durch die Nutzung von VR und AR bietet MESH eine natürlichere und effektivere Art der Zusam- menarbeit. Dies kann zu einer erhöhten Produkti- vität führen, da Teams komplexe Probleme in ei- ner interaktiven 3D-Umgebung angehen können, die das kreative Denken und die Lösungsfindung fördert. Transformation des Lernens MESH revolutioniert Training und das Lernen, in- dem es immersives Lernen ermöglicht. Teilneh- mende können durch praktische Erfahrungen in einer sicheren und kontrollierten Umgebung ler- nen. Dies ist besonders vorteilhaft für techni- sche, medizinische oder wissenschaftliche Kurse, wo praktisches Lernen eine entscheidende Rolle spielt. Verbesserung der Zugänglichkeit und Inklusion MESH kann den Zugang zu Trainings in der beruf- lichen Entwicklung für Menschen in abgelegenen oder unterversorgten Gebieten verbessern. Durch die Bereitstellung von interaktiven und engagie- renden Lernerfahrungen können mehr Menschen erreicht und inklusive Bildungsangebote geschaf- fen werden. Förderung der globalen Zusammenarbeit MESH überwindet physische und kulturelle Bar- rieren, indem es Menschen aus verschiedenen Teilen der Welt in einem gemeinsamen virtuel- len Raum zusammenbringt. Dies fördert den Aus- tausch von Wissen und Ideen und unterstützt die Entwicklung einer global vernetzten Arbeits- und Lerngemeinschaft. Der Avatar verringert Vorbe- halte und vereinfacht die Kommunikation mit ver- schiedenen Kulturen. Anpassung an zukünftige Herausforderungen In einer sich schnell verändernden Welt bereitet MESH Individuen und Organisationen darauf vor, sich an neue Technologien und Arbeitsweisen anzupassen. Es fördert die Entwicklung von Fä- higkeiten, die in einer zunehmend digitalisierten Welt erforderlich sind, und unterstützt lebens- langes Lernen. Fazit Die Einführung von Microsoft MESH in das Unter- nehmensumfeld steht sinnbildlich für einen be- deutenden Schritt in die Zukunft der Arbeits- und Lernwelt in 3D/VR. Die Plattform bietet nicht nur innovative Technologien, sondern öffnet auch das Tor zu neuen Möglichkeiten der Zusammenarbeit, des Lernens und der Unternehmensentwicklung. Mit seinen einzigartigen Features – von immersi- ven 3D-Umgebungen bis hin zu erweiterten Rea- litätsfunktionen – hat MESH das Potenzial, tradi- tionelle Arbeitsweisen zu revolutionieren und die Effizienz, Produktivität und Kreativität in Unter- nehmen aller Größen und Branchen zu steigern. Die Einsatzmöglichkeiten von MESH sind vielfältig und reichen von der Verbesserung des Mitarbei- terengagements und der Ausbildung bis hin zur Optimierung globaler Teamarbeit und der Über- brückung geografischer Distanzen. Dieses hohe Maß an Flexibilität und Skalierbarkeit macht MESH zu einem wertvollen Werkzeug für Unter- nehmen, die in einer immer komplexeren und ver- netzten werdenden Welt erfolgreich sein wollen. Während Herausforderungen wie Datenschutz, Technologieakzeptanz und Benutzerfreundlich- keit mit Mesh als Standard-Lösung geringer wer- den, steht außer Frage, dass Microsoft MESH die Art und Weise, wie wir arbeiten und lernen, nach- haltig verändern wird. Für Unternehmen, die be- reit sind, diese neue Technologie einzusetzen und in ihre Arbeits- und Lernprozesse zu integrieren, bietet MESH eine Chance, an der Spitze der digita- len Transformation zu stehen und eine zukunfts- orientierte, innovative Arbeitskultur zu schaffen. Das Institute for Immersive Learning begleitet bereits einige Unternehmen auf dem Weg, Micro- soft Mesh zu integrieren und die neuen Möglich- keiten der 3D-/VR-Kollaboration zielgerichtet zu nutzen. TORSTEN FELL, Institutsleiter und Founder – Institute for Immersive Learning, https://www. immersivelearning. institute/ HR Performance 2/2024 33

New Work Tipp 5: Eine neue Lernkultur in der Organisation entwickeln. Was machen die Gen-Z-ler, wenn sie etwas wis- sen möchten? Sie „googeln“ es ganz selbstver- ständlich, sie schauen sich Erklärvideos auf You- Tube an oder sie posten eine entsprechende Frage in Internetforen – auch weil sie so meist sehr schnell eine Antwort erhalten. Zudem nut- zen sie ganz selbstverständlich, wenn sie zum Beispiel eine Sprache erlernen möchten, hier- für Online-Apps; zumal sich diese Art zu lernen, leicht in ihren Alltag integrieren lässt. Eine so dynamische Aus- und Weiterbildung, die ihrem akuten Bedarf entspricht, wünschen sich die Gen-Z-ler vielfach auch im Arbeitsalltag statt eines Vorratslernens in Seminaren und langwieri- gen Personalentwicklungsprogrammen. Dies er- möglicht es Ihnen, eine ganz neue Lernkultur in Ihrem Betrieb zu etablieren – mit Lerndesigns, die dem Bedarf und den Möglichkeiten in der moder- nen, digitalen Welt entsprechen. Tipp 6: Das eigene Verhalten als Führungskraft reflektieren. Wie wuchsen die Gen-Z-ler auf? Zumeist anders als wir früher! So kommunizieren zum Beispiel Eltern heute – verallgemeinert formuliert – sel- tener als früher top-down mit ihren Kindern. Sie kommunizieren mit ihnen, soweit möglich, auf Augenhöhe und binden sie in ihre Entscheidun- gen ein: „Was sollen wir heute Abend essen?“oder „Wohin sollen wir in Urlaub fahren?“ oder „Welche Schuhe, welches Handy willst du?“. Ähnliches gilt für die Erzieher in den Schulen. Deshalb können sich die Gen-Z-ler mit „Chefs“, die sie in ihren Au- gen von oben herab behandeln, nur schwer iden- tifizieren. Also wechseln sie den Arbeitgeber. Unternehmen, denen es gelingt, Gen-Z-ler an sich zu binden, haben in der Regel flache Hierarchien und legen großen Wert auf einen partnerschaft- lich-kooperativen, von wechselseitigem Vertrau- en geprägten Umgang im Betriebsalltag mitein- ander. Das setzt auch bei ihren Führungskräften ein entsprechendes Selbstverständnis und Füh- rungsverhalten voraus. Tipp 7: Den Teamspirit und das Wir-Gefühl fördern. Jeder Mensch möchte Teil einer Gemeinschaft sein. Das haben auch die Social-Media-Anbie- ter erkannt. Deshalb bieten eigentlich alle ihren Usern auch die Möglichkeit, sich mit anderen Per- sonen zu vernetzen und Teil einer „Community“ zu sein. Dieses Bedürfnis ist bei der Generation Z vermutlich noch ausgeprägter als bei frühe- ren Generationen, da solche identitätsstiftenden Gemeinschaften wie Kirchen, Parteien, Gewerk- schaften und Vereine an Bedeutung verlieren. Deshalb haben Unternehmen, die Gen-Z-ler an sich binden möchten, meist auch Plattformen zum Meinungs- und Erfahrungsaustausch mit Kollegen. Zudem organisieren sie regelmäßig Team-Events, die dem Auf- und Ausbau der emo- tionalen Beziehungen zwischen ihren Mitarbei- tern dienen. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn die Zusammenarbeit im Alltag weitgehend virtuell erfolgt. Tipp 8: Dem Nachwuchs Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen. Aufgrund des aktuellen Fach- und Führungskräfte- mangels haben die Gen-Z-ler bei der Wahl ihres Ar- beitgebers meist viele Optionen. Und selbst wenn sie bereits angestellt sind, werden ihnen zum Bei- spiel via LinkedIn noch regelmäßig attraktive Job- angebote unterbreitet. Entsprechend schnell und häufig wechseln sie nicht selten den Arbeitgeber. Deshalb sollten Unternehmen den Gen-Z-lern in ihren Reihen konkrete Möglichkeiten zu ihrer Entwicklung aufzeigen und sich um sie auch als Mensch bemühen. Denn, wo Menschen sich wohl- fühlen, verweilen sie auch lange. Mit attraktiven Jobangeboten lassen sich nur Arbeitnehmer kö- dern, die latent unzufrieden sind – aus welchen Gründen auch immer. Tipp 9: Den Mitarbeitern zeitnäher und häufiger ein Feedback geben. Die Angehörigen der Generation Z nutzen das Smartphone im Schnitt fast acht Stunden täglich. Doch wofür? Die meiste Zeit verbringen sie auf solchen Social Media wie Instagram, TikTok und YouTube, wo sie Inhalte konsumieren oder eigene hochladen. Und für jedes dort gepostete Bild oder Video wollen sie etwas zurückhaben: nämlich An- erkennung in der Form von Likes. Doch sie wollen nicht nur ein Like, sondern möglichst viele. Denn eine große Resonanz zeigt ihnen: Mein Beitrag kam bei den anderen Usern an. Doch welche Rückmeldung bekommen die so sozialisierten Menschen, wenn sie plötzlich in einem Unternehmen arbeiten? Oft keine! Laut Umfragen beklagen 70 Prozent aller jungen Mit- arbeiter der Unternehmen, dass sie selten oder fast nie ein Feedback von ihrem Vorgesetzten er- HR Performance 2/2024 35

Die Generation Z in der Arbeitswelt Dieser Artikel zeigt auf, welche Anforderungen Young Professionals heute an Unternehmen stellen – und dass diese bei der Nachwuchssuche besser auf Onboarding-Programme setzen sollten. New Work Neben Veränderungen der Arbeitsweise und Unternehmens- kultur bedarf das Vertrauen und Investitionen in moderne Tech- nologien. Immer mehr Unternehmen werben zudem mit On- boarding-Programmen, die den Berufseinstieg und damit die Nachwuchssuche vereinfachen. Gen Z besser abholen Bewerbungsgespräche finden heute oft virtuell statt – eine Folge der COVID-19-Pandemie. Digitale Lösungen und Forma- te eignen sich perfekt für das gegenseitige Kennenlernen. Das bestätigen nicht nur Unternehmen, sondern auch junge Leute. Nach der Einstellung neuer Mitarbeitender dient ein Onboar- ding-Programm dazu, diese strukturell und zugleich individuell zu integrieren. Nach und nach lernen sie durch Schulungen den Job kennen und knüpfen in der Zusammenarbeit mit Kollegin- nen und Kollegen enge Kontakte. Das Fachwissen nimmt durch die kontinuierliche Unterstützung zu und deshalb können die neuen Angestellten bei steigender Auslastung irgendwann alle Aufgaben selbstständig erledigen. Außerdem erhalten sie regelmäßig Feedback für die richtigen Entwicklungsschritte. Häufig stehen in Unternehmen auch er- fahrene Kolleginnen und Kollegen als Buddys bereit, die viele Tipps zur Arbeit geben, Fragen beantworten und Kontakte her- stellen. Neue Perspektiven und Kreativität der Young Professionals nutzen Durch Onboarding-Programme gelingt es Unternehmen, die Gen Z optimal einzuarbeiten und zu halten. Indem sie Mitarbei- tende besser integrieren und wertschätzen, nimmt zudem die Fluktuation ab und abteilungsübergreifend steigt langfristig die Leistungsfähigkeit. Gern bringen Young Professionals auch eigene frische Ideen ein. Unternehmen profitieren enorm von diesem Innovationspotenzial und sollten es gezielt nutzen. LARISSA LIPKE, Technical Consultant Professional Services DACH bei Alight HR Performance 2/2024 37 In der Öffentlichkeit gewinnt die Eroberung der Arbeitswelt durch die Generation Z, auch als Gen Z bekannt, an Aufmerk- samkeit. HR-Abteilungen stehen vor der Frage, welche Anfor- derungen die Young Professionals der Jahrgänge 1997 bis 2012 an Unternehmen stellen. Die Gen Z betrachtet Remote Work – mit mehr Flexibilität bei den Arbeitsorten und -zeiten – als großen Pluspunkt. Da die jungen Leute außerdem routiniert moderne Technologien nut- zen, erwarten sie digitale Lösungen am Arbeitsplatz. Deshalb wirken Unternehmen weniger attraktiv, wenn sie der digitalen Transformation hinterherhinken. Young Professionals gehen Jobs auch mit Ehrgeiz und hoher Lernbereitschaft an, sie achten daher auf Weiterbildungsmög- lichkeiten. Bei der Bezahlung legt die Gen Z großen Wert auf Transparenz und Fairness. Sie erwartet, dass Personen den gleichen Lohn erhalten, wenn ihre Rolle und Qualifikationen übereinstimmen. Eine große Rolle spielen für die junge Altersgruppe auch ak- tuelle gesellschaftliche Herausforderungen. Verstärkt setzt sich die Gen Z für Vielfalt und Inklusion bei der Arbeit ein. Hin- zu kommt das Anliegen, die Umwelt besser zu schützen. Young Professionals zeigen also Engagement und verfolgen das Ziel, der eigenen Tätigkeit einen Sinn zu geben und positiven Ein- fluss auf die Gesellschaft zu nehmen. Als Unternehmen offen und attraktiv wirken Der branchenübergreifende Fachkräftemangel in Deutschland verschärft den Wettbewerb um Talente und stellt Unterneh- men vor die neue Aufgabe, die Erwartungen der Young Profes- sionals zu verstehen und zu erfüllen, um sie als Mitarbeitende zu gewinnen und langfristig zu binden.

Digital Coaching für ihre Arbeit brauchen, denn dieses entscheidet letztlich darüber, Wichtig ist es aber, den Ausgangspunkt der Teil- nehmer zu kennen, um eine individuelle Förde- rung und Entwicklung zu ermöglichen. • was die Agile Coaches ihren Kollegen vermit- teln; • bb die Methoden adäquat eingesetzt werden. Agile Coaches sind letztlich: • Ermutiger neue Wege zu beschreiten oder aus- zuprobieren; • Motivatoren auch bei Widerständen und Rück- schlägen am Ball zu bleiben; • Multiplikatoren von Ideen, Wissen und Erfah- Deshalb empfiehlt sich in der Praxis oft folgen- des mehrstufiges Vorgehen. Vor dem Start der Agil-Coach-Ausbildung führt das Unternehmen mit den potenziellen Teilnehmern zunächst ei- nen „Agile Awareness Workshop“ durch – also einen Workshop, der ein Grundverständnis dafür schafft, was • agile Transformation überhaupt bedeutet; • welche Dimensionen dieser (Change-)Prozess rung. berührt; • was die Aufgaben und Rollen eines Agile Coa- ches im Unternehmensalltag sind. So vorbereitet und informiert, erhalten die Inte- ressenten gegen Ende des Workshops eine „Hausaufgabe“, die der nochmaligen Reflextion ihrer Motivation für die Ausbildung dient. Zudem werden sie gebeten, einen Persönlichkeitstest auszufüllen, der der Ermittlung ihrer Stärken und Lernfelder beim Wahrnehmen der Aufgaben eines Agile Coaches dient. Danach werden die Kandidaten zu einem „Agile Attitude Development Day“ eingeladen. Dort re- flektieren sie im Kollegenkreis nochmals, was sie dazu motiviert, eventuell ein Agile Coach zu wer- den, und mit welcher Haltung sie sich den The- men Transformation sowie Change und Agilität nähern. Dabei werden sie spielerisch auch mit den agilen Prinzipien vertraut gemacht und set- zen sich in verschiedenen Settings mit ihren künf- tigen Aufgaben und sich selbst auseinander. Gegen Ende des Workshops erhalten alle Teilneh- mer ein individuelles Feedback und die Auswer- tung des Persönlichkeitstests, um fundiert ent- scheiden zu können. Also lautet eine zentrale Frage: Was multiplizie- ren sie? Nur Methoden-Know-how oder auch die für ein agiles Arbeiten nötige Einstellung und Hal- tung? Die Antwort hängt vom Konzept ihrer Aus- bildung und von der Auswahl der künftigen Agile Coaches ab. Ein Anforderungsprofil für die Agile Coaches erstellen Die Praxis zeigt, dass für die Arbeit als Agile Coach unter anderem folgende Kompetenzen bzw. Fä- higkeiten wichtig sind: • beziehungsgestaltende Kompetenzen (z. B. aus geprägte kommunikative Fähigkeiten inkl. der Fähigkeit, Konflikte konstruktiv zu ge- stalten; Team- und Kooperationsfähigkeit, ein Agile Leadership-Verständnis); • kognitive und (selbst-/emotions-)regulato- rische Fähigkeiten (u. a. geistige Wendigkeit, Ambiguitäts- und Frustrationstoleranz); • Fähigkeit zur Selbststeuerung (z. B. das eigene Verhalten beobachten, differenziert bewerten und nachjustieren können). Diese Fähigkeiten bzw. Kompetenzen erleichtern es unter anderem, • Ambiguitäten, also Mehrdeutigkeiten, souve- rän zu begegnen; • Veränderungen offen anzugehen; • sich schnell in einem volatilen Rahmen ein- zufinden, der durch wechselnde Rollen statt durch starre Strukturen und Hierarchien ge- prägt ist. Den Entwicklungsbedarf mehrstufig ermitteln Grundsätzlich können sich alle Mitarbeiter und Führungskräfte auf die „Agile Reise“ begeben. HR Performance 2/2024 39

Buchvorstellungen Service l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V KI jetzt! Kai Gondlach und Mark Brinkmann KI ist die treibende Kraft hinter den Innovationen und Erfolgsgeschich- ten der großen Tech-Konzerne. Doch vielen Unternehmen fehlt noch das Wissen, wie KI praktisch in den Ar- beitsalltag integriert werden kann. Angereichert mit topaktuellen Er- kenntnissen aus Zukunftsforschung und Beratungs- sowie Unterneh- menspraxis, bietet dieses Handbuch umfassendes Wissen rund um die Chancen und Risiken der zukunfts- trächtigen Technologie sowie zu den Voraussetzungen. Alle Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeitende Trust me. Karin Lausch Generation Z – Ganz anders als gedacht Felix Behm Vertrauen ist das Fundament für psy- chologische Sicherheit, durch die Teams erst mutig und innovativ wer- den. Doch wie schaffen wir Vertrauen, wenn einfach keines da ist? Das ist eine von vielen Fragen, die Karin Lausch in diesem Buch beantwortet. Radikal ehr- lich und mit modernen Ansätzen be- schreibt sie, warum wir dringend Ver- trauen aufbauen müssen, wenn wir die Herausforderungen meistern wollen, die die Arbeitswelt der Zukunft für uns bereithält. Das Buch liefert einen differenzierten Blick auf die Generation Z. Gekonnt lo- tet es die Gemeinsamkeiten zwischen den Generationen aus, beleuchtet die Unterschiede und räumt mit Vorurtei- len auf. Mit praktischen Einblicken in die Gedanken- und Wertewelt der Ge- neration hilft es, diese jungen Men- schen besser zu verstehen und ein realistisches Mindset über sie zu ent- wickeln. Ein Muss für alle, die mit der Generation Z zu tun haben und diese besser verstehen möchten. Ein Buch für Führungskräfte, Team- leader und alle, die die Zukunft der Arbeit gestalten wollen. Unternehmer, Führungskräfte sowie alle Mitarbeitende • Zahlreiche Praxisbeispiele aus ver- • Wie entwickeln Sie eine neue Ver- • Das Buch zeigt, wie die Generation schiedenen Branchen und Unter- nehmensgrößen • Erläuterung wichtiger Begriffe, Konzepte sowie aktueller Anwen- dungsbereiche • Detaillierter Fünf-Phasen-Plan zur praktischen Umsetzung trauenskultur? Z tickt. • Das Buch zeigt, wie Sie eine nach- haltige Vertrauenskultur im Unter- nehmen etablieren. • New Leadership als Schlüssel für Herausforderungen wie Fachkräf- temangel oder Remote-Arbeit • Zudem erläutert das Buch, wie Sie die Potenziale der Generation Z er- schließen. • Das Buch arbeitet die Gemeinsam- keiten zwischen den verschiede- nen Generationen heraus. Verlag: GABAL Auflage: 1. Auflage 2024 Umfang: 208 Seiten Einband: Gebunden ISBN: 978-3-96740-359-6 Verlag: HAUFE Auflage: 1. Auflage 2023 Umfang: 216 Seiten Einband: Broschur ISBN: 978-3-648-17235-3 Verlag: BusinessVillage Auflage: 1. Auflage 2024 Umfang: 252 Seiten Einband: Gebunden ISBN: 978-3-86980-715-7 n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 29,99 Euro 29,99 Euro 24,95 Euro HR Performance 2/2024 41

Digital Coaching stets in umfassendere Coaching- und Personal- entwicklungskonzepte eingebunden sein. HRP: Gefragt sind also auch hybride Coachings. Was bedeutet das genau? Kuntz: Der Coach wird sich zum Beispiel zu Beginn einer Coaching- oder Entwicklungsmaßnahme zunächst einmal persönlich mit den Teilnehmern trifft, um zu ihnen eine Beziehung aufzubauen und sich mit ihnen auf Entwicklungsziele zu ver- ständigen. Danach finden Online-Coachings und -Trainings statt, zwischen denen die Teilnehmer wiederum das Gelernte unter anderem mit einer Coaching- oder Selbstlern-App einüben und ver- tiefen. Dann findet erneut ein persönliches Tref- fen statt. HRP: Was bedeutet das für die Business- Coaches? Kuntz: Eine hohe Digitalkompetenz wird für sie, ebenso wie für die HR-Bereiche, zunehmend un- verzichtbar, damit sie solche komplexen Coa- ching- bzw. Blended-Learning-Konzepte über- haupt erarbeiten und realisieren können, denn diese haben für die Unternehmen viele Vorteile. HRP: Bitte erläutern Sie uns einen solchen Vor- teil. Kuntz: Der besteht u. a. darin, dass die Coachees, wenn sie ein akutes Problem haben, dieses un- mittelbar mit dem Coach erörtern können, statt wochen- oder gar monatelang auf das nächste Präsenz-Coaching zu warten. HRP: Das klingt, als müssten die Business-Coa- ches künftig auch verstärkt als Berater und Trainer agieren? Kuntz: Das haben gute Coaches auch in der Ver- gangenheit schon getan, weil es beim Business- Coaching eigentlich immer darum geht, dass der Coachee seinen Job nach dem Coaching besser macht. Deshalb schlüpften gute Coaches schon immer situations- und bedarfsabhängig auch mal in die Rolle des Trainers oder Beraters. Das erwarten die Unternehmen von einem Busi- ness-Coach auch, wenn dies der Zielerreichung dient. Deshalb achten sie bei der Auswahl der Business-Coaches auch stark auf deren fachliche Expertise und Felderfahrung. HRP: Das heißt, Beratung und Coaching ver- schmelzen? Kuntz: Aus meiner Warte war diese Trennung schon immer eine künstliche. Meine These laut: Reine Coaches haben es im Business-Bereich künftig zunehmend schwer – auch weil solche Coaching-Themen wie Selbstführung, bei denen die Wurzeln des Problems primär in der Persön- lichkeit des Coachees liegen, zunehmend von KI- gestützten Coaching-Apps abgedeckt werden. HRP: Herr Kuntz, vielen Dank für das Gespräch. HR Performance 2/2024 43

Personalmanagement oft schwer direkt im Sinne von Maßnahmen oder Interventionen beeinflussen, sondern stehen in der Regel mit bestimmten Einflussfaktoren in Be- ziehung. Einflussfaktoren (= Points for Intervention) Einflussfaktoren stellen eine Kategorie von Vari- ablen dar, die auf die Zielkonstrukte im Sinne von „Treibern“ wirken. Wichtig für Einflussfaktoren im Rahmen der MAB ist, dass sie möglichst in einem direkten Bezug zu Managemententscheidungen und konkreten Maßnahmen stehen. Nur wenn die Einflussfaktoren stärker „actionable” sind, also unmittelbar durch Handlungen, Regelungen und Interventionen beeinflussbar bzw. gestaltbar (z. B. Handlungsspielraum, Arbeitsanforderun- gen, Arbeitsausstattung, Weiterbildungsangebo- te), kann vermieden werden, dass die Psychologie sich ohne konkrete Handlungsimpulse im Kreis dreht. Hintergrundfaktoren Hintergrundfaktoren können sowohl organisati- onale (z. B. Teamgröße, Produktion/Verwaltung) sowie persönliche Eigenschaften (z. B. sozio-öko- nomische Faktoren, Kompetenzprofile, Hierar- chie-Level, Betriebszugehörigkeit) darstellen, die teilweise schon in Personalsystemen eingepflegt sind oder sich aus organisationalen Dokumenten ableiten lassen. Kennzeichnend für die Hinter- grundvariablen ist, dass sie nicht direkt beein- flussbar sind, aber ein differenziertes Verständnis der Bewertungen oder Einstellungen der Mitar- beitenden erlauben, wie z. B. ein Verständnis da- rüber, welche Aspekte für bestimmte Altersgrup- pen oder Funktionsbereiche besondere Relevanz in Bezug auf bestimmte Einflussfaktoren und Zielkonstrukte haben. Im Rahmen der MAB soll- ten Hintergrundfaktoren eher sparsam erhoben werden, um die psychologische Anonymität der Befragten nicht zu gefährden. Mitarbeitendenbezogene Ergebnisfaktoren (= Human Resource Outcomes) Mitarbeitendenbezogene Ergebnisvariablen sind „harte“ Ergebnisindikatoren, die seltener über subjektive Einschätzungen in Befragungen, son- dern eher im Sinne objektiver Daten erfasst wer- den. Diese Daten sind häufig Gegenstand von Mo- nitoring- und Reportingsystemen und stehen in Bezug zu strategischen Fragen der personalbe- zogenen Unternehmenssteuerung (z. B. Fluktua- tionsstatistiken, Fehlzeitenraten, Arbeitsunfälle). Betriebswirtschaftliche Ergebnisfaktoren (= Business Outcomes): Die Kategorie der betriebswirtschaftlichen Ergeb- nisfaktoren umfasst ebenfalls objektive Kenn- werte zur Organisations- und Prozesssteuerung wie z. B. Kundenzufriedenheit, Qualitätsindikato- ren, Produktivitätsindikatoren, Durchlaufzeiten, Marktanteile, ROI etc. Auch hier findet entspre- chend eine Erhebung über MABs weniger Anwen- dung. Im Zentrum von MABs stehen in der Regel die Datenklassen der Einflussfaktoren und der Ziel- konstrukte. Besondere Relevanz kommt der Ent- scheidung zu, welche Konstrukte als zentrale Zielgröße in der MAB definiert werden. So steht die Wahl der Zielkonstrukte in erheblichem Maße mit der strategischen Ausrichtung und der syste- mischen Einbettung der MAB in der Organisation in Zusammenhang. Die „richtige“ Wahl der Zielkonstrukte ist aus vielerlei Hinsicht von besonderer Bedeutung: 1. Zielkonstrukte dienen als Key Performance Indicators (KPIs): In der Vielzahl der Anwendungsfälle dienen die Zielkonstrukte zur Bestimmung von KPIs, um da- mit die menschliche Seite der Leistungs- und Zu- kunftsfähigkeit der Organisation zu quantifizie- ren. Hierbei geht es sowohl um die Definition und Erfassung zentraler Kenngrößen in Bezug auf Motivation und Leistungsbereitschaft als auch auf das Wohlbefinden aus Sicht der Mitarbei- tenden. In vielen Unternehmen sind diese KPIs systemisch eingebettet, d. h., sie fließen z. B. in Balanced Scorecards ein oder sind Teil von Incen- tive-Systemen. 2. Zielkonstrukte werden durch Einflussfaktoren vorhergesagt: Zielkonstrukte können in der Regel nicht direkt und unmittelbar geändert werden. So erscheint es wenig zielführend, wenn als Maßnahme an das Engagement, das Wohlbefinden oder die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden appel- liert wird. Zielkonstrukte sind dennoch von hoher Relevanz für die Gestaltungsmaßnahmen oder für Management-Interventionen. Die Verbindung aus Zielkonstrukten und Einflussfaktoren bildet die Grundlage sogenannter Treiberanalysen. So ist es durch geeignete statistische Verfahren auf Basis der Befragungsdaten möglich, angenom- mene Wirkungszusammenhänge zu bestimmen und damit die Einflussfaktoren dahin gehend zu bewerten, wie wichtig sie zur Veränderung des Zielkonstrukts sind. Als bedeutsam ermittelte Einflussfaktoren sollten sie dann im nachgela- gerten Folgeprozess besondere Beachtung be- züglich Maßnahmen und Management-Interven- tionen finden. HR Performance 2/2024 45

Personalmanagement Employee Thriving (= positives Wachstum) Vor dem Hintergrund der zunehmenden Komple- xität und Dynamik der Arbeitswelt steigt die Be- deutung kontinuierlicher Weiterentwicklung. Ent- sprechend findet sich ein steigendes Interesse an Konzepten wie Employee Thriving. Damit ist die Wahrnehmung von positivem Wachstum der Mitarbeitenden bei der Arbeit gemeint, das zum einen die persönliche Weiterentwicklung im Sin- ne des Besser-Werdens in der Tätigkeit (Lernen) und gleichzeitig ein positives energetisches Ge- fühl (Vitalität) verbindet. Mitarbeitende, die bei der Arbeit ein positives Wachstum erleben, kön- nen sprichwörtlich aufblühen. Das steigende Interesse am positiven Wachstum der Mitarbeitenden ist Ausdruck der zunehmen- den Employee Centricity. Das gemeinsame Erle- ben von Vitalität und Lernen ist sowohl für Orga- nisationen als auch Arbeitnehmende relevant: Als Konsequenzen von Thriving werden insbesondere Effekte in Bezug auf die verbesserte Anpassungs- und Leistungsfähigkeit und auf die Gesundheit der Beschäftigten (Porath et al., 2012) angenom- men, die sich wiederum positiv auf organisationa- le Ergebnisse (z. B. höhere Performance, geringe- re Fehlzeiten und Gesundheitskosten) auswirken. Wirkungsmodelle helfen, die Zielkonstrukte besser zu verstehen Eine klare Positionierung in Bezug auf die Ziel- konstrukte und die Orientierung an der Forschung haben den Vorteil, dass bestehende Definitio- nen und Messkonzepte genutzt werden kön- nen (z. B. Employee Experience Questionnaire; Fischer et al., 2021; GRowing@Work-Inventory; Fischer, 2024). Neben der Festlegung und Ope- rationalisierung der Zielvariablen sind die Identi- fizierung relevanter Treiber und die Spezifikation eines entsprechenden Wirkungsmodells zentrale Schritte in der inhaltlichen Gestaltung von MABs. Wirkungsmodelle erlauben die systematische Analyse der Zusammenhänge von Zielkonstruk- ten mit deren Einflussfaktoren. Die Analyse der Relevanz der Einflussgrößen und deren anschauliche Darstellung („Smart Data“) kann die Organisationsentwicklung und strate- gische Planung in Organisationen nutzenstiftend unterstützen. Dabei gilt, dass definierte Ziel-KPIs nur dann, wenn sie in fundierte Wirkungsmodel- le eingebunden sind, auch tatsächlich handlungs- wirksam sind und nicht nur gemessen werden. Wirkungsmodelle erhöhen den Informationswert der Befragung für die Organisationsentwicklung und strategische Steuerung deutlich, da nicht nur Veränderungen von Zielvariablen erfasst werden, sondern auch ein Verständnis für die dahinterlie- genden Ursachen entwickelt wird. Das Grundverständnis des Denkens in Wirkungs- und Zusammenhangsanalysen sollte sich nicht nur auf die Befragung beziehen, sondern auch darüber hinaus gehen. Auch in Bezug auf an- dere zentrale „harte“ Kenngrößen ist das Den- ken in Wirkungsmodellen wichtig und mindert in der Praxis häufig beobachtete Probleme in Be- zug auf HR-Analytics. „HR-Analytics“ als Begriff oder Konzept ist nicht scharf umrissen, enthält aber im Kern die Bestrebung, wichtige HR- oder geschäftsrelevante Entscheidungen auf empi- rischen Daten und entsprechenden Analysen zu basieren bzw. durch diese zu unterstützen (Marler & Boudreau, 2017). Oft werden als HR-Analytics-Ansatz im Sinne des „Big Data“ oder „Data Laking“ (Datensee) zu- nächst möglichst viele Daten aus unterschiedli- chen Bereichen der Organisation gesammelt und auf bestehende Zusammenhänge analysiert. Mit Blick auf die Datenklassen wird deutlich, dass durch diesen Ansatz häufig vor allem Hinter- grundvariablen im Fokus stehen und in Bezug zu Ergebnisfaktoren gesetzt werden. Aus dieser sehr indirekten Verbindung der Variablen verläss- liche Vorhersagen zu erhalten, ist sehr sportlich und hält trotz vieler Mühen und Ressourcenein- satz ein großes Potenzial für Enttäuschungen be- reit. Ohne eine Verknüpfung mit Treibern und Ziel- konstrukten aus der MAB besteht zum einen die Gefahr, kaum bedeutsame Zusammenhänge zu finden und zum anderen, wenig Ansatzpunkte für eine Beeinflussung oder strategische Steuerung zu liefern. Entsprechend spielen Wirkungsmodelle und die Verknüpfung zur MAB auch für HR-Analytics eine wichtige Rolle, um sinnvolle Fragestellungen zu generieren, die Daten systematisch miteinan- der zu vernetzen und zielgerichtet in Bezug auf die Fragestellung zu analysieren. Generell wich- tig erscheint vor allem die Fähigkeit zur Ableitung und Formulierung inhaltlich sinnvoller Fragestel- lungen mit Relevanz für die organisationalen Ent- scheidungen und Steuerung (Angrave et al., 2016). In diesem Sinne liefern nicht viele Daten notwen- digerweise die besten Antworten, sondern die richtigen Daten. Entsprechend wichtig sind die Auswahl sinnvoller Zielkonstrukte sowie die Ent- wicklung fundierter Wirkungsmodelle. HR Performance 2/2024 47

fangreichere HR-Analytics-Ansätze und die Orga- nisationsentwicklung grundsätzlich infrage stellt. Damit jedoch die MAB und die daraus gewonne- nen Daten ihre unterschiedlichen Funktionen er- füllen können, müssen die Voraussetzungen für einen offenen und authentischen Dialog in der Or- ganisation vorhanden sein. Nur dann können eine angstfreie Beantwortung und Auseinanderset- zung mit den Ergebnissen im Sinne eines konst- ruktiven Diskurses für gemeinschaftliches Lernen stattfinden und authentische Angaben für ver- lässliche Vorhersagen für die strategische Steue- rung gewonnen werden. Fazit Mit Blick auf die Inhalte von MAB und ihre Einbet- tung in HR-Analytics wird deutlich, wie entschei- dend eine gezielte Ausrichtung und eine konse- quente Orientierung an Wirkungsmodellen für die Organisationsentwicklung und organisationale Steuerung sind. Entsprechend wichtig ist es, die Zielkonstrukte und Treiber im Rahmen von MABs fundiert zu spezifizieren, um so eine solide Da- tenbasis für Entwicklungsprozesse und weiter- führende HR-Analytics zu schaffen. Statt umfangreicher und aufwendiger Data-La- king-Ansätze empfiehlt es sich, MAB- und HR- Analytics-Modelle gemeinsam zu denken und ge- zielt auf zentrale Fragestellungen auszurichten. Die zielgerichtete Qualität der Daten in Bezug auf eine Fragestellung ist wichtiger als deren Masse. Bei der Entwicklung entsprechender Wirkungs- modelle sowie passender Datenarchitekturen können Forschung und organisationsspezifische Vorstudien wichtige Orientierung liefern, um ef- fizient zu entsprechenden Vorhersagemodellen und Frühwarnsystemen zu kommen. In Bezug auf die Zielvariablen lässt sich über- greifend ein Trend zu einer stärkeren Employee Centricity erkennen, der nicht nur vor dem Hin- tergrund von Entwicklungen am Arbeitsmarkt, sondern auch in Bezug zur organisationalen Ver- änderung im Sinne der Dynamisierung, Selbst- organisation und Agilität steht. Entsprechend rücken neben dem Leistungsbezug zunehmend stärker psychologische Elemente wie Begeiste- rung, Entwicklung und Vitalität in den Vorder- grund. Literaturverzeichnis Angrave, D., Charlwood, A., Kirkpatrick, I., Lawrence, M., & Stuart, M. (2016). HR and analytics: Why HR is set to fail the big data challenge. Human Resource Management Journal, 26(1), 1–11. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12090 Personalmanagement Borg, I. (2015). Mitarbeiterbefragungen in der Praxis. Hogrefe. Fischer, J. A. (2024). GRowing@Work-Inventory (GR@W-I): Frage- bogen zur Messung von positivem Wachstum durch Energie und Lernen bei der Arbeit. Zusammenstellung sozialwissen- schaftlicher Items und Skalen (ZIS). https://doi.org/10.6102/ zis344 Fischer, J. A., Hüttermann, H. & Werther, S. (2021). Employee Ex- perience Questionnaire (EXQ): Fragebogen zur Messung von Zufriedenheit, Commitment und Engagement. Zusammen- stellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen (ZIS). https://doi.org/10.6102/zis304 Frieg, P., & Hossiep, R. (2018). Mitarbeiterbefragungen – Bei den Unternehmen nach wie vor ein etablierter Klassiker. Wirt- schaftspsychologie aktuell, 25(4), 13–16. Marler, J. H. & Boudreau, J. W. (2017). An evidence-based review of HR Analytics. The International Journal of Human Resource Management, 28(1), 3–26. https://doi.org/10.1080/09585192 .2016.1244699 Mueller, K., Straatmann, T., Hattrup, K., & Jochum, M. (2014). Effects of Personalized Versus Generic Implementation of an Intra-Organizational Online Survey on Psychological An- onymity and Response Behavior: A Field Experiment. Jour- nal of Business and Psychology, 29(2), 169–181. https://doi. org/10.1007/s10869-012-9262-9 Müller, K., Kempen, R., & Straatmann, T. (2021). Mitarbeiterbe- fragung: Organisationales Feedback wirksam gestalten. Hog- refe. Porath, C., Spreitzer, G., Gibson, C., & Garnett, F. G. (2012). Thri- ving at work: Toward its measurement, construct validation, and theoretical refinement. Journal of Organizational Behavi- or, 33(2), 250–275. https://doi.org/10.1002/job.756 PROF. DR. KARSTEN MÜLLER, Universität Osnabrück, Leiter des Fachgebiets Arbeits- und Organisa- tionspsychologie, E-Mail: karsten.mueller@ uni-osnabrueck.de DR. JOSEF A. FISCHER, Berater für Transforma- tion & People Analytics, E-Mail: contact@ dr-josef-fischer.com DR. TAMMO STRAATMANN, Universität Osnabrück, Post-Doc am Fachgebiet Arbeits- und Organisa- tionspsychologie, E-Mail: tammo.straatmann@ uni-osnabrueck.de HR Performance 2/2024 49

Personalmanagement Zeiten, in denen Fachkräfte fehlen, ist es eine be- denkliche Tendenz, wenn Unternehmen nicht auf die wertvolle Ressource der älteren Generationen zurückgreifen“, erläutert Prof. Dr. Erika Regnet. Arbeitszeit sinkt weiter deutlich – selbst im Top-Management Inzwischen arbeiten deutsche Fach- und Füh- rungskräfte deutlich weniger als noch vor einigen Jahren – das zeigt ein Vergleich mit den beiden Vorgängerstudien. Arbeiteten 2015 noch 85,4 Pro- zent regelmäßig mehr als 40 Stunden pro Woche, waren es 2018 nur noch 80,3 Prozent. In der aktu- ellen Befragung liegt dieser Wert bei „nur“ noch 65 Prozent. Signifikante Änderungen hinsichtlich der Arbeits- zeit zeigen sich auch im oberen Management: Während 2015 noch 58 Prozent und drei Jahre später 60 Prozent der Top-Führungskräfte regel- mäßig mehr als 50 Stunden pro Woche in den Be- ruf investierten, waren es 2023 noch 43 Prozent. Auch das Management lehnt inzwischen über- lange Arbeitszeiten ab. Eine Viertagewoche ist für die Manager:innen dennoch keine Option: So se- hen sie die Idee zwar durchweg als attraktiv für die Mitarbeitenden an, glauben aber nicht an eine erhöhte Produktivität. Die befragten Fach- und Führungskräfte schät- zen das digitale Arbeiten mit der Schulnote 1,8 als sehr positiv ein. Agiles sowie internationales Arbeiten werden mit einer 2,1 ebenfalls durchge- hend positiv bewertet. Das zeigt sich auch darin, dass fast die Hälfte der Unternehmen regelmäßig oder häufig bereits in rein virtuellen Teams zu- sammenarbeitet. Diese digitale Kooperation be- werten die Älteren ab 60 Jahren mit der Note 2,7 noch am kritischsten. „Die Situation der Best Ager im deutschen Ar- beitsmarkt ist vielschichtig: Nicht immer ent- spricht die Integration in den modernen Arbeits- alltag den Vorstellungen. Während Ältere oft dem technischen Wandel hinterherhinken, sind Jünge- re von Beginn an damit vertraut. Die Herausforde- rung liegt darin, die ältere Generation fit für agile Methoden, moderne Tools und Technologien wie künstliche Intelligenz zu machen. Das ist nicht nur der Schlüssel für eine produktive und effizien- te Organisationsstruktur, sondern auch für mehr Wertschätzung zwischen den Generationen“, sagt Boris Gloger, Gründer und Geschäftsführer von borisgloger consulting. Der vollständige Studienbericht ist verfügbar un- ter: https://doi.org/10.23779/0016. PROF. DR. ERIKA REGNET ist Professorin für Perso- nalmanagement an der Technischen Hochschule Augsburg.

Personalmanagement würfe für mögliche Mitarbeiterbefragungen, doch ist hier Vorsicht geboten. Nicht jede KI-generierte Frage trifft den Kern der Unternehmensvision und die übergeordneten Ziele des Unternehmens. Eine sorgfältige und kritische Auswahl durch Menschen bleibt unerlässlich. Unternehmen müssen auch im Zeitalter der generativen KI kritisch prüfen, ob einzelne Fragen und Kennzahlen wirklich auf die Unternehmenswerte und -ziele einzahlen. Das Er- gebnis von Mitarbeiterbefragungen sollte es nicht sein, Datenfriedhöfe zu generieren – unabhän- gig davon, ob nun die Fragen von Menschen oder künstlicher Intelligenz entwickelt werden. Die Grenzen traditioneller Kennzahlen Besonders weit verbreitete Kennzahlen in der Mit- arbeiterführung und im Personalmanagement sind Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement. Viele Personalmanager:innen würden der Aussa- ge zustimmen, dass eine hohe Mitarbeiterzufrie- denheit und ein hohes Mitarbeiterengagement für ein intaktes und leistungsbereites Arbeitsumfeld sprechen. Frei nach dem Motto: „Happy em ployees drive success“. So einfach ist die Gleichung jedoch nicht. Betrachten wir zum Beispiel die Mitarbeiter- zufriedenheit. Diese wird häufig ermittelt durch Fragen wie: „Auf einer Skala von 1 (sehr unzufrie- den) bis 5 (sehr zufrieden), wie zufrieden sind Sie aktuell in Ihrem Unternehmen?“ Doch wie aussa- gekräftig ist die Antwort darauf wirklich? Mitarbeiterzufriedenheit als übergeordnete Leis- tungskennzahl kann irreführen. So könnte ein Mitarbeitender beispielsweise mit seinem Lohn sehr unzufrieden, dafür aber mit dem Umgang im Team sehr zufrieden sein. Ein differenziertes Bild der Mitarbeiterzufriedenheit erfordert eine um- fassende Befragung, die Zufriedenheit entlang verschiedener Teilaspekte der Arbeit misst. Nur so können Einschätzungen zu verschiedenen As- pekten der Arbeit hinreichend erfasst werden. Aber auch bei einer detaillierten Abfrage einzel- ner Arbeitsaspekte können Verzerrungen auftre- ten. Nehmen wir zum Beispiel eine Mitarbeiterin, die mit ihrem Lohn unzufrieden ist. Gleichzeitig ist ihr der Lohn aber nicht besonders wichtig. In die- sem Fall wird eine Lohnerhöhung nicht unbedingt zu einer Leistungssteigerung führen. Um solche Verzerrungen zu vermeiden, sollte auch die sub- jektive Wichtigkeit einzelner Teilaspekte erhoben werden. Nur so können Unternehmen die wich- tigsten Hebel zur Steigerung der Mitarbeiterzu- friedenheit identifizieren. Eine Zufriedenheitsmessung sagt jedoch wenig darüber aus, wie Mitarbeitende mit Kunden und Kundinnen umgehen oder ob sie bereit sind, sich weiterzubilden, neue Kompetenzen zu erwerben und das Unternehmen voranzubringen. Auch ein Mitarbeitender, der lediglich „Dienst nach Vor- schrift“ macht, kann durchaus zufrieden sein. Ob er dem Unternehmen jedoch in disruptiven Zeiten bei der Transformation hilft, ist äußerst fraglich. Über Produktivität und Effizienz hinausdenken Ähnlich verhält es sich mit Mitarbeiterengagement als Kennzahl. Auch ein hohes Level an Mitarbeiter- engagement ist wenig aussagekräftig. Hohes En- gagement deutet darauf hin, dass Mitarbeitende energiegeladen sind, sich vollkommen ihren Auf- gaben widmen und ihre Arbeit voller Enthusiasmus erledigen. Kurz gesagt, engagierte Mitarbeitende bringen einen Effizienzgewinn für Unternehmen, denn sie bewältigen ihre Aufgaben schneller, effi- zienter und mit höherer Konzentration. Der digitale Wandel und der technologische Fort- schritt verändern jedoch zunehmend die Anfor- derungen an Unternehmen und ihre Mitarbei- tenden. Der Fokus verschiebt sich von der reinen Effizienzsteigerung hin zu mehr Effektivität. Die Fortführung bewährter Praktiken – more of the same – reicht nicht mehr aus, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein. Entsprechend genügt es nicht mehr, bestehende Aufgaben schneller oder effizienter zu erledigen. Vielmehr gilt es zu hinterfragen, welche stra- tegisch relevanten Aufgaben angegangen wer- den sollen – also die Effektivität der Aufgaben zu bewerten und zu entscheiden, welche Aufga- ben besser von Menschen und welche besser von Maschinen erledigt werden sollten. Die Effektivi- tät – also die Erledigung der strategisch relevan- ten Aufgaben – wird durch das Engagement der Mitarbeitenden kaum erfasst. Engagierte Mitar- HR Performance 2/2024 53

Personalmanagement Perspektive der Führungskraft, die ihre Mitarbei- tenden inspirieren will, und die Perspektive der Mitarbeitenden, die darüber entscheiden, wie (in- spirative) Maßnahmen auf sie wirken. Inspiration ist das persönliche Erleben von inspi- rierenden Momenten. Unser Zugang zu Inspirati- on stellt den Menschen, also die Mitarbeitenden und ihre individuelle Wahrnehmung, in den Mittel- punkt – denn Inspiration kann aus vielen Quellen kommen. Die Führungskraft ist nur eine von vielen Inspirationsquellen (Neumüller 2022). So können beispielsweise auch die vom Unternehmen ange- botenen Produkte oder Dienstleistungen aufgrund ihrer Qualität oder ihres Wertversprechens inspi- rierend auf die Mitarbeitenden wirken. Ebenso können bestimmte Unternehmenswerte – etwa in Bezug auf Nachhaltigkeit oder Kundenori- entierung – inspirierend auf die Mitarbeitenden wirken. Um den Herausforderungen des Marktes erfolgreich zu begegnen, sollten Unternehmen in ihren Mitarbeiterbefragungen den individuellen Grad der Inspiration der einzelnen Mitarbeiten- den sowie ein breites Spektrum möglicher Ins- pirationsquellen erfassen. Ein solches Vorgehen ermöglicht es, in Mitarbeiterbefragungen gezielt Ansatzpunkte zur Steigerung der Veränderungs- bereitschaft und Innovationsfähigkeit der Beleg- schaft zu identifizieren. Fazit Der Einsatz von Mitarbeiterbefragungen als stra- tegisches Instrument erfordert eine umfassen- de Perspektive, die über die reine Messung von Zufriedenheit und Engagement hinausgeht. Die Berücksichtigung der Inspiration als zentrales Element kann Unternehmen dabei helfen, die Weichen für einen erfolgreichen Wandel zu stel- len. Die Herausforderung besteht darin, das vol- le Potenzial von Mitarbeiterbefragungen auszu- schöpfen, indem sowohl der Status quo erfasst wird als auch zukunftsorientierte Fragen gestellt werden, die auf die Förderung von Veränderungs- bereitschaft und Innovationsgeist abzielen. Bibliografie Neumüller, K. (2022). Frontline Employee Inspiration in Retailing – Conceptualization, Scale Development, Sources, and Custo- mer Outcomes (Doctoral dissertation, Universität St. Gallen). Garton, Eric, and Michael C. Mankins. „Engaging your employees is good, but don’t stop there.“ Harvard Business Review 93 (2015): 12. DR. OEC. HSG KATHRIN NEUMÜLLER ist Projekt- managerin beim Schwei- zer Marktforschungs- institut ValueQuest, Dozentin und Autorin, E-Mail: neumueller@ valuequest.ch. PROF. (FH) DR. OEC. HSG KRISTINA KLEINLERCHER ist Professorin für Omni- channel Marketing & Sa- les an der MCI Internatio- nale Hochschule GmbH. E-Mail: kristina. kleinlercher@mci.edu.

Mitarbeiterbefragung Anbieter 1. Projektteam – Wie viele Mitarbeiter arbeiten im Bereich MAB? – Standort des Projektteams – Umfangreiche Erfahrungen in Befragungsmethodik und Befragungsprozessen (Kurzbeschreibung) (MAB seit wann im Angebot?) 2. Portfolio: Welche MAB-Produkte werden angeboten? – Standardisiert – Individuell – Klassische Mitarbeiterbefragung – Pulsebefragungen – Gefährdungsbeurteilungen – Instantfeedback – 360°-Feedback – Unterstützung bei der Einrichtung einer ganzheitlichen Feedbacklandschaft – Feedback-App 3. Befragungskonzept – Anzahl standardisierte Fragen – Skalenformat (Beschreibung) – Wissenschaftlich fundiertes Engagementkonzept verfügbar – Art/Umfang der Datenschutzregelungen (konform mit DS-GVO?) – Ort der Verarbeitung und Speicherung der Daten 4. Übersetzungsleistung – Übersetzungskosten – Verfügbare Sprachen 5. Methoden zur Datensammlung – Online Survey – Paper Surveys – Hybridmethode (paper-to-online) 6. Global Helpdesk – E-Mail/Telefon – Welche Sprachen? – Verfügbarkeit: 24/7/Business Hours 7. Evaluation and Reporting – Dashboard – Auswertung und Auslieferung der Daten in PowerPoint und Excel – Berechnung individueller Indizes – Handlungsempfehlungen – Analyse offener Kommentare 8. Follow-up-Service – Konzeption des Folgeprozesses (zentral, dezentral) – Controlling des Folgeprozesses – Action Planning Tool – Action Library – Moderationsleistung – Schulungsleistungen – Führungskräfteberatung auf allen Ebenen 9. External Benchmarking – Aktualisierungszeitspanne der Datenbank (z.B. jährlich/halbjährlich) – länderspezifisch – funktionsbezogen – branchenspezifisch – Index-Benchmarking – Item-Benchmarking – Integration von Kunden-Benchmarks (RACER Benchmarks) 10. Preisspanne pro befragtem Mitarbeiter 11. Referenzkunden Ramboll Management Consulting Herr Ferdinand Wintermantel Jürgen-Töpfer-Straße 48 22767 Hamburg Tel.: 0 15 22/2 58 39 28 E-Mail: ferdinand.wintermantel@ramboll.com https://rambollxact.com/peoplexact 25 Hamburg 150 Expert:innen und 25 Jahre Expertise mit Befragungslösungen, Mitarbeiterbefragungen und Folgeprozessen ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 25 und eigene Fragen möglich 5-Stufen Likert und Freitext bei neutralen und negativen Antworten ✔ AVV, EU-DS-GVO; jährl. ext. Auditierung ISAE 3000; ISO 27001 (05/2024) Innerhalb der EU (Deutschland und Dänemark) ab 490 Euro (viele Sprachen vorhanden) Deutsch, Englisch, Französisch, Polnisch, Italienisch u.v.m. ✔ ✔ ✔ befragungen@ramboll.com Deutsch, Englisch und Dänisch Geschäftszeiten ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ beratend, operativ ✔ ✔ ✔ ✔ Train the Trainer, Umgang mit Feedback u.v.m. ✔ jährlich ✔ ✔ ✔ Beispiel 1.000 Mitarbeitende: ab 1,10–1,80 Euro/Mitarbeiter:in/Monat AOK BW, verschiedene Ministerien und Landkreise – über 1.300 zufriedene öffentl. und priv. Kund:innen global HR Performance 2/2024 57

Personalmanagement wendung können die Lernenden in ihrer Arbeits- praxis direkt wirksam werden und einen positiven Beitrag zur Leistungsfähigkeit der Organisationen erbringen. Die soziale Lernform Learning Circle Ein Beispiel sozialer Lernformen, die diese Merk- male aufweisen, sind Learning Circle. In einem Learning Circle schließt sich eine Gruppe von Per- sonen zusammen, um ihre spezifischen Lernziele gemeinsam zu verfolgen. Hierbei stehen der Aus- tausch von Wissen und Erfahrungen, das Erlernen neuer Fertigkeiten, und die Co-Creation von direkt in die Praxis umsetzbaren Lösungen im Vorder- grund. In vielen Organisationen, wie z. B. Bosch, Ikea, Conti, sind solche Learning Circles in den letzten Jahren bereits erprobt worden. Die effektive Gestaltung von unternehmensüber- greifenden Learning Circles birgt jedoch beson- dere Herausforderungen und wird von verschie- denen Faktoren beeinflusst. In diesem Beitrag wollen wir unsere Erfahrungen aus einem Jahr der Gestaltung und Moderation eines unterneh- mensübergreifenden Learning Circles teilen und der Frage nachgehen: Welche Erfolgsfaktoren sind entscheidend für die Wirksamkeit unterneh- mensübergreifender Learning Circle? Wir starten dazu mit einer kurzen allgemeinen Beschreibung dieses Lernformats, stellen dann das Beispiel unseres Learning Circles vor und teilen zum Ab- schluss die Lessons Learned und Erfolgsfaktoren für die Gestaltung unternehmensübergreifender Learning Circles, die sich aus dieser Fallstudie ab- leiten lassen. Das Lernformat unternehmens- übergreifende Learning Circle • Zielsetzung: Der Learning Circle wird gegrün- det, um ein konkretes Thema zu bearbeiten, für das ein unternehmensübergreifender Aus- tausch von besonderem Wert ist. Die Teilneh- menden haben die Möglichkeit, im Rahmen dieser Themenstellung ihre eigenen Lernziele zu formulieren. Im Unterschied zu einer Com- munity of Practice, wird ein Learning Circle für die Bearbeitung eines bestimmten Themas und für einen begrenzten Zeitraum gegründet. • Zusammensetzung: Der Learning Circle setzt sich aus Personen verschiedener Organisatio- nen zusammen, den „Teilgebenden“ des Lear- ning Circles. Diese Personen können verschie- dene Rollen in ihrem jeweiligen Unternehmen innehaben und bringen somit ganz unter- schiedliche Hintergründe in den Learning Circle ein. Je nach Zahl der Teilgebenden kann das Thema innerhalb eines Gesamt-Circles bear- beitet werden, oder es können sich basierend auf den aktuellen Fragestellungen der Teilge- benden auch verschiedene Sub-Circle formie- ren, in denen konkrete, durch die Teilgebenden eingebrachte Sub-Themen bearbeitet werden. • Ablauf des Learning Circles: Der Learning Circle wird für einen vorab definierten Zeitraum aufgesetzt. Ein Moderatorenteam strukturiert den Gesamtablauf des Learning Circles und moderiert die einzelnen Sessions. Die Ergeb- nisse der jeweiligen Session werden durch die Moderatoren festgehalten und im Anschluss allen Mitgliedern zur Verfügung gestellt. Zu achten ist hierbei auf die Verwendbarkeit der Ergebnisse in der Praxis. Der Learning Circle schließt ab mit einer Retrospektive, in der alle Mitglieder den bisherigen Circle reflektieren und über die Fortführung des Learning Circles und seiner Themenstellung entscheiden. Praxisbeispiel – der Learning Culture Development Circle (LCDC) Der hier betrachtete unternehmensübergreifen- de Learning Circle wurde ins Leben gerufen, um das Thema Lernkultur in Organisationen weiter- zuentwickeln. Er setzte sich zusammen aus ins- gesamt dreizehn Organisationen, aus denen bis zu drei Mitglieder am Learning Circle partizipie- ren konnten. Eine Besonderheit dieses Learning Circles lag in der zeitlichen Planung über ein Jahr hinweg, während klassische Learning Circles oft in kürzeren Zeitspannen angesetzt sind, zumeist zwischen zwei und vier Monaten. Dieser lange Zeitraum wurde gewählt, um Ar- beitsergebnisse aus dem Circle direkt in die Orga- nisation übertragen zu können, in ihrer Wirkung gemeinsam zu reflektieren und weiterzuent- wickeln. Der Austausch der Teilgebenden fand durchgängig online statt. Die primäre Arbeits- form des Learning Circles bestand in Online-Ar- beitstreffen der gegründeten Sub-Circle. Diese Treffen fanden circa einmal im Monat statt. Die- se Arbeits-Sessions wurden ergänzt durch „Deep Dive Sessions“, in denen Experten Inputs zu spe- zifischen Fragestellungen gaben und den Mitglie- dern des Circles als Diskussionspartner zur Ver- fügung standen. Die thematische Ausrichtung der Deep Dives wur- de durch die Teilgebenden des LCDC bestimmt. Diese synchronen Meetings waren eingebettet in den asynchronen Austausch auf einer gemeinsa- men Online-Plattform, die als zentrale Adminis- trations- und Kommunikationsplattform nur den Learning-Circle-Mitgliedern zur Verfügung stand. Der Arbeitsstand der Learning Sub-Circle wur- HR Performance 2/2024 59

Personalmanagement einzugehen und durch das Netzwerk eine hohe Chance auf bereits vorhandene good practices zur Verfügung gestellt zu bekommen, oder in ei- nem co-kreativen Prozess neue Lösungen für die- se akuten Herausforderungen entwickeln zu kön- nen. Explorieren – Anwenden – Reflektieren: Zyklus kontinuierlich einsetzen In der Planung des Ablaufs der Sessions wurde deutlich, dass die kontinuierliche Nutzung des Zyklus „Explorieren-Anwenden-Reflektieren“ den Lernfortschritt der Teilgebenden unterstützte. Die Anwendung des Zyklus ermöglicht eine Be- trachtung des Lernprozesses auf mehreren Ebe- nen und wertvolle Perspektivwechsel. Wesent- lich für die Teilgebenden in diesem Circle war z. B., sich selbst in der Rolle der Lernenden zu erleben und die erlebten Herausforderungen zu reflektie- ren. Darunter fielen z. B. Zeitmangel, dringliche aktuelle Aufgaben, die die durchgängige Mee- tingteilnahme beeinträchtigten, Umgang mit der erlebten Überforderung durch eine Fülle an In- formationen und der Umgang mit neuen Lern- technologien. Dies führte zu direkt anwendbaren Erkenntnissen für die Gestaltung von Lernange- boten für Mitarbeitende. Umsetzung der Ergebnisse und Adaption nachhalten Wertstiftend sind die Co-Creation-Sessions vor allem dann, wenn es gelingt, Ergebnisse zu ge- nerieren, die die Teilgebenden auf ihre Unterneh- mensfragestellungen direkt anwenden und auf ihren Kontext adaptieren können. Die Fokussie- rung auf diese Art von Ergebnis und das Nachhal- ten der Anwendung des Erarbeiteten zeigten sich als wichtige Aufgaben der Moderation. Technologische Plattform als virtuellen Lernraum bereitstellen Die Gestaltung unternehmensübergreifender Learning Circle erfordert virtuelle Lernräume. Zentraler Bestandteil ist dabei die Bereitstellung einer geschlossenen sozialen Vernetzungsplatt- form, die die erforderlichen Funktionalitäten auf- weist. Als besonders wichtig zeigte sich hier die Möglichkeit für die Teilgebenden eigene Sessions einzustellen und Themen auch asynchron auf der Community-Plattform diskutieren zu können. Eine darüber hinaus bedeutsame Funktionalität ist die Möglichkeit, Ressourcen wie Artikel und Vi- deos gebündelt zur Verfügung stellen zu können, beispielsweise über ein integriertes Kurs- /Con- tent-Modul. Richtige Balance zwischen Selbstorganisation und Vorgaben/Strukturierung entwickeln Mit zunehmender Größe des Circles zeigte sich, dass insbesondere die Terminkoordination he- rausfordernd ist. Hier erwies sich eine stärkere Strukturierung durch die Moderatoren als hilf- reich, sowie die Vorab-Planung aller festste- hender Termine bereits zum Start des Learning Circles. Der Versuch, der gemeinsamen Terminfin- dung in Selbstverantwortung der Teilnehmer per Abstimmungstool erbrachte keine besseren Er- gebnisse und wird daher in der 2. Kohorte durch eine klarere Orientierung und Terminvorgaben er- setzt. Fazit Die Erprobung dieses Lernraums hat aus unserer Sicht gezeigt: Unternehmensübergreifende Lear- ning Circles sind eine effektive Lernform, um Ler- nen in und zwischen Organisationen zu fördern. Die Erfolgsfaktoren, die sich aus der Erprobung unternehmensübergreifender Circle ableiten lie- ßen, können auch als Hinweise für die Gestaltung unternehmensinterner, crossfunktionaler Lear- ning Circles genutzt werden. Weitere Informationen zum beschriebenen Lear- ning Circle finden Sie hier: https://www.newlear- ning.team/lernkulturanalyse. PROF. DR. ANJA SCHMITZ ist Professorin für Human Resource Manage- ment an der Hochschule Pforzheim. JAN FOELSING vom New Learning Lab & LearningDevelopment. institute ist New Learning Experte, Dozent, Fach- buchautor, Blogger und Speaker. HR Performance 2/2024 61

ler zu identifizieren. Verschwendung zu minimieren, ist ein zentraler Grundsatz des Kaizen. Durch regelmäßige Bespre- chungen können Mitarbeiter gemeinsam nach Möglichkeiten suchen, wie sie Ma- schinenstillstand reduzieren, Ausschuss verringern und die Lieferung von Teilen optimieren können. Kaizen ist nicht nur für Arbeiter relevant, sondern für alle Ebenen eines Unterneh- mens. Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung muss von der Geschäfts- leitung bis zu den Mitarbeitern verankert sein. Das Management spielt eine ent- scheidende Rolle dabei, diese Kultur zu fördern und sicherzustellen, dass Kai- zen in der Unternehmensstrategie inte- griert ist. In Japan hat sich Kaizen nach dem Zwei- ten Weltkrieg als zentrale Management- methode erwiesen, die dem Land half, sich wirtschaftlich zu erholen. Heutzu- tage kann Kaizen auch Unternehmen in Krisenzeiten helfen, indem es eine Kultur der Innovation und kontinuierlichen Ver- besserung fördert. Ideenmanagement Modell: betriebliches Vorschlagswesen Das betriebliche Vorschlagswesen hat seinen Ursprung vor etwa 150 Jahren in den großen Industriebetrieben jener Zeit. In diesen Unternehmen arbeite- ten zahlreiche Menschen, jedoch wurde oft nicht optimal gearbeitet. Die Arbei- ter erkannten häufig, wie die Arbeit kos- tengünstiger gestaltet werden könnte, doch sie standen vor dem Dilemma: Was sollten sie mit ihren Verbesserungsvor- schlägen tun? Die Betriebsingenieure und höheren Vorgesetzten zeigten oft kein Interesse an solchen Vorschlägen. Als Antwort darauf wurde das betrieb- liche Vorschlagswesen eingeführt, um die Ideen der Arbeiter zu sammeln und zu prüfen. Das Grundprinzip des betrieblichen Vor- schlagswesens war einfach: Wenn ein Arbeiter einen Verbesserungsvorschlag einreichte, wurde dieser von Fachleu- ten geprüft. Wenn die Experten den Vor- schlag für sinnvoll und geeignet hielten, wurde er umgesetzt, und der Einreicher erhielt eine Prämie. Dieses Grundmodell Ideenmanagement existiert im Prinzip auch heute noch (Ab- bildung 3). Heutzutage dürfen in den meisten Un- ternehmen nicht nur Arbeiter, sondern fast alle Mitarbeitenden Verbesse- rungsvorschläge einreichen, wobei der Schwerpunkt immer noch auf den Per- sonen liegt, die direkt an der Produktion beteiligt sind oder die Dienstleistungen erbringen. In vielen Unternehmen gibt es speziell dafür eingerichtete Stellen, die sich um die Entgegennahme und Prü- fung der Vorschläge kümmern. Früher nannte man diese Stellen „Beauftragte für das betriebliche Vorschlagswesen“, heute spricht man eher von „Ideenma- nagerinnen“ oder „Ideenmanagern“. Die eingereichten Vorschläge werden einer Kommission vorgelegt, die darü- ber entscheidet, ob der Vorschlag umge- setzt wird und welche Prämie der Einrei- cher erhalten soll. Es gibt verschiedene Modelle für die Umsetzung des betrieb- lichen Vorschlagswesens, darunter das zentrale Modell, bei dem spezielle Stel- len die Vorschläge entgegennehmen und prüfen, sowie das Vorgesetztenmodell, bei dem die direkten Vorgesetzten über Umsetzung und Prämie entscheiden. In Deutschland unterliegt das betrieb- liche Vorschlagswesen den Grundsät- zen der Mitbestimmung, was bedeutet, dass Arbeitgeber und Betriebsrat eine entsprechende Vereinbarung treffen. Im öffentlichen Bereich gibt es entspre- chende Regelungen in Form von Perso- nalvereinbarungen. Ob sich das betriebliche Vorschlagswe- sen lohnt, hängt davon ab, wie gut es umgesetzt wird. Bei einer erfolgreichen Implementierung kann es einen deut- lichen Nutzen bringen, während es bei einer schlechten Umsetzung kaum seine Kosten einspielt. Ideenmanagement Modell: Ganzheitliches Produktionssystem Durch ein Produktionssystem wird eine Verbindung zwischen den Aktivitäten vor Ort, direkt in der Produktion und dem Ge- samtmanagement eines Unternehmens hergestellt, das wohl bekannteste Bei- spiel ist das Toyota-Produktionssystem. Unternehmen entwickeln ihre eigenen Produktionssysteme, wobei verschiede- ne Ansätze integriert werden. Eine Über- sicht bietet Abbildung 4. Das Produktionssystem legt fest, wel- cher Ansatz und welches Werkzeug in welcher Situation verwendet werden sollen. Die Begriffe werden einheitlich definiert, und es werden Vorlagen und Checklisten bereitgestellt. Zudem dient Abb. 3: Ursprünglicher Prozess des betrieblichen Vorschlagswesens (eigene Darstellung) HR Performance 2/2024 63

• Für die Ideen, die sofort von einer ein- zigen Führungskraft umgesetzt wer- den können. • Wie auch für die Ideen, bei denen viele Abteilungen zusammenarbeiten müs- sen, das sind häufig die großen Ideen. Und es gibt den gleichen Prozess. • Für Ideen, die eine Abteilung mit ge- nügend Ressourcen umsetzen muss. • Für Ideen, die eine Engpassabteilung umsetzen müsste. In einigen Organi- sationen ist beispielsweise die EDV eine solche Engpassabteilung. Das heißt, es gibt viele Ideen, was in der EDV verbessert werden kann. Diese Ideen können aber nicht alle umge- setzt werden, weil einfach die Kapa- zität in der Engpassabteilung fehlt. Und dann muss natürlich entschie- den werden, welche Idee werden wir uns jetzt tatsächlich zur Realisierung vornehmen, welche Idee bringt den meisten Nutzen, hilft der Organisati- on am besten. • Es ist der gleiche Prozess für eine Idee, deren Nutzen ganz offensichtlich ist, und bei denen jeder Fachmann sofort sagt, ja, das müssen wir umsetzen. • Wie auch für Ideen, die noch nicht ganz ausgereift sind, für Ideen, die fortentwickelt werden müssen. • Es ist der gleiche Prozess für patent- fähige Ideen, wie auch für die vielen kleinen Schritte, Verbesserungen, die in Summe eine Organisation dann vo- ranbringen. • Es ist der gleiche Prozess für die ers- te vorsichtige Idee, mit der ein neuer Kollege vielleicht nur testen will, ob das Ideenmanagement wirklich ernst gemeint ist und funktioniert, wie auch für die Ideen aus einem KVP-Work- shop, der routinemäßig stattfindet. Offensichtlich ist es nicht angemessen, alle diese Ideen mit dem gleichen Pro- zess zu bearbeiten. Daher: Ideenmana- ger können und sollten daher für jede Idee ihren eigenen Prozess definieren! Coaching Es nützt nichts, den Mitarbeitern zu sa- gen: „Nun seid mal schön kreativ.“ Mit- arbeiter müssen geschult werden. Was kann das konkret heißen? • Dass ein Ideenmanager ein persön- liches Gespräch mit dem Einreicher führt. Das habe ich selbst häufig ge- tan, als ich Beauftragter für das be- triebliche Vorschlagswesen in einem wissenschaftlichen Institut war. Ich habe manche Ideen eingereicht be- kommen, bei denen ich wirklich nicht wusste, was der Einreicher mir damit sagen will. Und wenn ich ein bisschen Zeit hatte, dann habe ich mir die Sa- che erklären lassen. Und häufig kam eine richtig gute Idee dabei heraus. • Workshops, ein oder zwei Tage für Kreativität oder Problemlösetechni- ken. • Hinweise auf gute Bücher, auf You- Tube-Videos, auf Internetseiten, wo auch immer die Kollegen Informa- tionen herbekommen, wie man gute Ideen entwickelt. • Regelmäßiges persönliches Erschei- nen, jeder muss wissen: Montag Mit- tag ist der Ideenmanager in unserer Abteilung und jeder kann ihn anspre- chen. • Regelmäßige Sprechstunden, einfach die Bürotür öffnen, und wer auch im- mer dort vorbeikommt und ein Anlie- gen oder eine (auch halb gare) Idee hat, bei der er nicht richtig weiß, wie er sie weiterentwickeln soll, kann den Ideenmanager dort ansprechen. Ge- meinsam werden die Ideen dann wei- terentwickelt, bis sie umsetzungsreif sind. • Die Moderation von Teamsitzungen, Verbesserungsrunden, Gesundheits- zirkeln, alle Arten von Treffen, bei de- nen Ideen generiert werden können, egal ob sie nun offiziell unter dem La- bel „Ideenmanagement“ laufen oder nicht. • Kurze Workshops in der Mittagspau- se oder nach Feierabend zum Mind- mapping, zum Fünfmal-Warum-Fra- gen, neurologischen Kästen oder was auch immer an Techniken existiert, die man in einer Stunde vermitteln kann. (Die Mitarbeiter müssen dadurch auch nicht ihr Tagesgeschäft liegen lassen.) Alle diese Dinge kann ein Ideenmanager typischerweise nicht von allein, nicht so- fort. In Coachings, in Moderationstech- niken, Problemlöser-Techniken, im Orga- nisieren und Durchführen von Trainings kann man sich weiterbilden. Und ein gu- ter Ideenmanager sollte das auch tun. Ideenmanagement Fazit Ideenmanagement ist keine Raketenwis- senschaft. Die erste Frage lautet: Welches Modell wählen wir? Sollen die Mitarbeiter spontan Ideen einreichen (betriebliches Vorschlagswesen)? Oder sollen regel- mäßig Mitarbeitergruppen nach Verbes- serungsmöglichkeiten suchen (Kaizen)? Oder ist unser Unternehmen so reif, dass wir unsere Ansätze systematisieren soll- ten (Produktionssystem)? Die nächste Frage ist: Haben wir alle wichtigen Gruppen „an Bord“? Sind Top- management, direkte Führungskräf- te und die Mitarbeitervertretung dabei? Falls nicht: Wie können wir uns deren Unterstützung sichern? Und die letzte Frage dazu lautet: Was können wir tun, was hilft dem Ideen- management weiter? Beispielsweise Changemanagement, für jede Idee einen spezifischen Prozess entwickeln, sowie Coaching. Aber was folgt danach? Was sind die Er- gebnisse von Ideenmanagement? Ganz einfach: Die Kosten sinken. Mitarbeiten- de werden einbezogen und nehmen den Arbeitgeber als attraktiveren Arbeitge- ber an. Kosten und Fachkräfte sind die zwei Hauptargumente – und diese ent- scheiden in vielen Unternehmen über den Erfolg. Literatur Feggeler, Andreas und Neuhaus, Ralf 2002: Was ist neu an ganzheitlichen Produktionssystemen? In: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hg.): Ganzheitliche Produktionssysteme. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem. Imai, Masaaki 1991: Kaizen. München: Wirtschafts- verlag Langen Müller Herbig. Landmann, Nils und Schat, Hans-Dieter 2023: Ideen- management Studie 2023. Bonn: Hype. Schat, Hans-Dieter 2017: Erfolgreiches Ideenma- nagement in der Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler. PROF. DR. HANS-DIETER SCHAT ist Professor an der IU Inte national und bloggt unter Ideenmanage- ment-Blog.de HR Performance 2/2024 65

HR-Security Tataufklärung bzw. -verfolgung, beschäftigten die Rechtsprechung. Befugt handelt der Arbeitge- ber dann, wenn ihm das Abhören oder Aufzeich- nen durch Einwilligung, durch eine Eingriffsnorm oder durch einen sich nach einer Rechtsgüterab- wägung3 ergebenden vorrangigen Grund4, gestat- tet ist. Voraussetzung des Verwertungsverbots Ein gerichtliches Verwertungsverbot im Zivilpro- zess kann sich aus der Grundrechtsbindung der Gerichte (Art. 1 Abs. 3 GG) sowie aus dem Gebot der rechtsstaatlichen Verfahrensgestaltung er- geben.5 Zivilgerichte haben demgemäß zu prü- fen, ob mit der gerichtlichen Verwertung eines Beweismittels ein nicht hinnehmbarer Grund- rechtseingriff für einen der Verfahrensbeteiligten verbunden ist. Verfassungsrechtlich geschützt ist insbesondere das allgemeine Persönlichkeits- recht des Arbeitnehmers nach Art. 2 Abs. 1 GG in Verbindung mit Art. 1 Abs. 1 GG in Betracht in Ge- stalt des Rechts auf Informationelle Selbstbe- stimmung.6 Unter Rechtsverstoß erlangte Beweise Der Umstand, dass der Arbeitgeber die Kenntnis der von ihm behaupteten Tatsachen auf rechts- widrige Weise (z. B. infolge einer mit Art. 9 DS- GVO unvereinbaren Videoüberwachung) erlangt hat, führt nach der Rechtsprechung nicht ohne Weiteres zu einem Verbot von deren prozessua- len Verwertung.7 Von Verfassungs wegen besteht jedenfalls kein Rechtssatz, nach dem, im Fall ei- ner rechtsfehlerhaften Beweiserhebung, die Ver- wertung der gewonnenen Beweise dem Arbeitge- ber stets untersagt wären.8 Videoüberwachung So hat der Europäische Gerichtshof für Men- schenrechte9 dem Arbeitgeber bei einem berech- tigten Verdacht von schwerwiegenden Straf- taten (hier gravierende Diebstähle) eine an sich verbotene verdeckte Videoüberwachung gestat- tet. Umso mehr gilt das bei einer öffentlichen Vi- 3 BGH, Urt. v. 27.1.1994 – IX ZR45/98 4 BAG, Urt. v. 29.10.1997 – 5 AZR 508/96 5 BVerfG, Urt. v. 13.2.2007 –1 BvR 421/05). 6 Gola, Handbuch Beschäftigtendatenschutz, Rn. 65,1338, 7 BAG, Urt. v. 16.12.2010 – 2 AZR485/08; BAG, Urt. v. 21.11.2013 – 2 AZR 797/11 8 BVerfG, Beschl. v.20.5.2011 – 2 BvR 2072/10 9 EGMR, Beschl. v. 17.10.2019 – 1874/13, 8567/13 deo-Überwachungsmaßnahme, wenn sie einer Gefährdungslage entsprechend vorsätzlich ver- tragswidriges Verhalten des Arbeitnehmers ab- wehren oder belegen soll.10 Auch die Bildaufnah- me eines krankgeschriebenen Arbeitnehmers können zulässig sein, wenn konkrete Tatsachen den Verdacht begründen, dass der Arbeitnehmer die Krankheit vortäuscht.11 Andererseits ist eine nur präventive, d. h. nicht durch einen auf konkreten Tatsachen beruhen- dem Verdacht einer schwerwiegenden Pflichtver- letzung begründete, lückenlosen und dauerhaf- ten Videoüberwachung12 nicht legitim. Besteht das Überwachungsinteresse, so können die Auswertungen ggf. auch erfolgen, wenn die Überwachungsmaßnahme des Arbeitgebers nicht vollständig im Einklang mit den Vorgaben des Da- tenschutzrechts steht. So soll es grundsätzlich irrelevant sein, wie lange der Arbeitgeber mit der erstmaligen Einsichtnahme in das Bildmaterial zugewartet hat – die Aufsichtsbehörden akzep- tieren nur eine Frist von 72 Stunden. Auch der Ver- stoß gegen die Hinweispflicht des § 4 Abs. 2 BDSG führt nicht zu dem Verbot, die ansonsten in zuläs- siger Weise beschaffte Information zu Beweis- zwecken zu verwerten.13 Die der Tataufdeckung nachfolgende Kündigung bedarf der Zustimmung des Betriebsrats, die je- doch nicht deswegen versagt werden darf, weil der Betriebsrat bei der Installation der Videoüber- wachung entgegen § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG nicht beteiligt wurde.14 Das Mithören und Aufzeichnen von Gesprächen – Allgemeines Das uneingewilligte Mithören15 eines dienstli- chen Telefonats eines Arbeitnehmers oder des- sen heimliche Aufzeichnung16 verletzt das dem Arbeitnehmer auch insoweit zustehende Recht am eigenen Wort.17 Die erforderliche Einwilligung des Beschäftigten kann weder aus der Benutzung 10 BAG, Urt. v. 29.6.2023 – 2 AZR 296/22 11 Im konkreten Fall jedoch abgelehnt: BAG, Urt. v. 9.2.2015 – 8 AZR 1007/13; bejaht in BAG, Urt. v. 29.06.2017 -2 AZR 597/16l 12 BAG, Urt. v. 28.3.2019 – 8 AZR 421/17 13 BAG, Urt. v. 21.6.2012 – 2 AZR 153/11 14 BAG, Urt. v. 27.3.2003 – 2 AZR 51/02 15 Zur Zulässigkeit offenen Mithörens BAG, Beschl. v. 30.8.1995 – 1 ABR 4/95 16 Vgl. hierzu jedoch auch BVerfG, Beschl. v. 31.7.1973 – 2 BvR 454/71 17 BVerfG, Beschl. v. 19.12.1991 – 1 BvR 382/83; BVerfG, Beschl. v. 9.10.2001 – 1 BvR 1611/96 HR Performance 2/2024 67

gemeinen Grundsätzen zulässig ist. Die Missach- tung des § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG führt damit nur dann zu einem Beweisverwertungsverbot, wenn die damit verbundene kollektivrechtliche Kom- petenzüberschreitung für sich genommen eine solche Sanktion fordert. Das ist jedoch zunächst dann nicht der Fall, wenn der Betriebsrat den Ver- stoß gegen § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG kennt und die Verwertung der so gewonnenen Beweismittel für den konkreten Fall billigt. Kein eigenständiges Beweisverwertungsverbot durch Betriebsvereinbarung Das BAG hat in der Entscheidung vom 29.6.2023 ferner bestätigt, dass in einer Betriebsverein- barung kein Sachvortrags- oder Beweisverwer- tungsverbot vereinbart werden kann. Die Durch- führung des gerichtlichen Verfahrens und die dort verwendeten Beweismittel stehen nicht zur Dis- position der Betriebsparteien. Regelt eine Betriebsvereinbarung zur Zeiterfas- sung, dass „keine anderen Zwecken dienende personenbezogene Auswertung erfolgt“, ist nach dem BAG – entgegen dem LAG Niedersachsen als Vorinstanz26 – hieraus zum einen nicht zu ent- nehmen, dass die Parteien eine Datenverarbei- tung zum Zwecke der Ahndung von vorsätzlichen Pflichtverletzungen ausschließen wollten, zumal eine solche Regelung nicht im Einklang mit dem „Wohle des Betriebs“ nach § 2 Abs. 1 BetrVG stän- de. Maßgeblich für die Unwirksamkeit des Verwer- tungsverbots sei jedoch, dass den Betriebspartei- en die Regelungsmacht fehle, in das gerichtliche Verfahren einzugreifen. Sie könnten weder ein über das formelle Verfahrensrecht hinausgehen- des Verwertungsverbot etablieren, noch die Mög- lichkeiten des Tatsachenvortrags zu betrieblichen Geschehnissen einschränken (Sachvortragsver- wertungsverbot). Auch könne die Betriebsvereinbarung keine be- rechtigte Privatheitserwartung bei den Arbeit- nehmern begründen, wenn die Zutrittserfassung und Videoüberwachung offen als „sehenden Au- ges“ erfolgen. Letztendlich sah das BAG in der Re- gelung das Recht zur außerordentlichen Kündi- gung unzulässig (§ 134 BGB) eingeschränkt. Zudem hätte eine Betriebsvereinbarung die Ver- wertung der Aufzeichnung als Kündigungsgrund- 26 BAG, Urt. v. 6.7.2022 – 8 Sa 1149/20 HR-Security lage auch nicht untersagen können, da hiermit das in § 2 Abs. 1 BetrVG genannten Wohl des Be- triebs als Ziel der Zusammenarbeit zwischen den Betriebsparteien verletzt wäre. Den Betriebspar- teien fehlt die Regelungsmacht, ein gerichtliches Verwertungsverbot in einer Betriebsvereinbarung zu begründen. Folgen unbefugter Kontrolle Werden die Grenzen der Kontrollrechte über- schritten, drohen nicht unerhebliche Konsequen- zen. Die unbefugte Video-Datenerhebung oder -verarbeitung wurde von den Aufsichtsbehörden im Einzelfall mit Millionen Euro ausmachenden Bußgeldern (Art. 83 Abs. 5 DS-GVO) geahndet. Bei vorsätzlicher Begehung steht sogar das Vor- liegen einer Straftat im Raum, die eine Freiheits- strafe bis zu zwei Jahren nach sich ziehen kann (§ 42 BDSG). Dass die Aufsichtsbehörden die engen Vorga- ben zur Videoüberwachung auch mit Nachdruck durchsetzen wollen, zeigen zwei Beispiele aus Niedersachsen: Im Dezember 2020 verhängte die niedersächsische Landesbeauftragte für den Da- tenschutz ein Bußgeld in Höhe von 10,4 Millionen Euro gegen den Elektronikhändler notebooksbil- liger.de und im Juli 2022 ein Bußgeld in Höhe von 1,1 Millionen Euro gegen die Volkswagen AG. In der Praxis weniger finanziell gravierend ist, dass Arbeitgeber dem unzulässig Beobachteten gegenüber schadensersatzpflichtig werden kön- nen (Art. 82 DS-GVO).27 27 LAG Mecklenburg-Vorpommern, Urt. v. 24.5.2019 – 2 Sa 214/18 mit 2.000 Euro Schadensersatz PETER GOLA, u.a. Herausgeber eines Kommentars zur DS-GVO und des bei DATAKONTEXT erschienenen Hand- buchs zum Beschäftigten- datenschutz HR Performance 2/2024 69

Management Hinzu kommt, dass das interne Kursangebot neu gewichtet wurde: Neu finden sich jetzt im Ange- bot zeitgenössische Zeitfenster für Workaktions, ein neues Arbeitsmodell, das Arbeit und Reisen miteinander kombiniert. Das lässt den Akku auf- laden und die Menschen erscheinen wieder mo- tivierter. Hannes geheimer Verdacht: „Genau so kann man ‚Arbeiten im Urlaub‘ der Belegschaft auch verklickern“. Hatten wir das nicht schon einmal? Hannes über- legt sich gerade, wann er selbst gezeugt wurde. Mit Geburtsdatum März 1969 war das wohl der Sommer 1968. Waren seine Eltern etwa Hippies? Na, dann braucht man sich über Fachkräfteman- gel wohl keine Sorgen mehr zu machen. Fehlt nur noch, dass die neuen Dienstautos auf Elektro- antrieb umgebaute VW-Bullis und Citroën 2CVs sind … Neuer Inhalt – alte Themen Als besonderes Filet-Stück profunder Persönlich- keitsentwicklung erscheint auf der Listenpräsen- tation der HR-Leiterin „Breathwork“. Sie erläu- tert den vielleicht noch etwas begriffsstutzigen Mitte-50ern: „Dieses Training richtet sich an jene Mitarbeitenden, die auf herzzentrierte Weise mit Menschen arbeiten wollen. An jene, die Brücken zwischen den Welten schlagen und spüren, dass es ihre Mission ist, ein neues Bewusstsein zu ver- körpern. Jene, die sich berufen fühlen, mit der wohl ältesten und einfachsten Medizin auf dem Planeten zu arbeiten …“ STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, stefan-haeseli.com Jeder kann Opfer werden. Wir sind an Ihrer Seite. Spendenkonto: DE68 5505 0120 0000 3434 34 www.weisser-ring.de Klaus Behrendt & Dietmar Bär HR Performance 2/2024 71

Service Wenn Sie einen persönlichen Wunsch freihätten, würden Sie … … ein Heilmittel für alle Krankheiten allen kostenfrei zur Ver- fügung stellen. Welche Musik hören Sie gern? Von Klassik bis Heavy Metal ist alles dabei. Die Gesamtkompo- sition muss einfach stimmen. Beschreiben Sie sich mit drei Worten: Kreativ, organisiert, humorvoll. Hier können Sie ein Buch empfehlen: „Die Tiny Habits®-Methode“ von Dr. BJ. Fogg. Was schätzen Ihre Freunde/Ihr/e Partner/in an Ihnen? Loyalität, Humor und Verlässlichkeit auch in schwierigen Pha- sen. Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? All das, was ich in diesem Leben nicht schaffen sollte. Was ist für Sie im Leben wichtig? Beziehungen, Sport, Wissenschaft und Kunst. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? An mich zu glauben. Worüber können Sie lachen? Über schwarzen Humor. Wobei können Sie am besten abschalten? Yoga und Aufenthalte in der Natur. Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Raus in die Natur. Mit meinem Mann und meiner Hündin. Sie bekommen 1.000 Euro geschenkt. Was machen Sie damit? Ich spende es der Deutschen Krebshilfe für ihre Krebsfor- schung. Was bedeutet Ihnen Sport? Sport hilft beim Abschalten und Krafttanken. Daher ist er es- senziell für mich. Entweder … oder: Tee oder Kaffee? Kaffee. Hund oder Katze? Hund. Berge oder Meer? Berge. Sommer oder Winter? Winter. Fahrrad oder Auto? Fahrrad. (Nacht)Eule oder Lerche? Lerche. Kino, DVD oder Streaming? Streaming. HR Performance 2/2024 73

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