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Inhaltsverzeichnis Titelgeschichte Paychex Europe: „Wir setzen neue Maßstäbe!“ Die Zeichen stehen auf Sturm Aktuell „Butter bei die Fische“ in Gehaltsfragen Talentmanagement Ausgebrannte Talente vermeiden Messe-Highlights Grundlage erfolgreicher Projekte ist Verständigung von HR und IT Mitarbeitende binden mit fairer und effizienter Dienstplanung 10 12 15 16 22 25 Zukunft Personal Europe 2024 inspiriert Personalbranche 26 Digital durchstarten. Be flexible. Be better. Workforce Management Ist die Bezahlung nach Zeit noch angemessen? Professionelle Zutritts- und Zufahrtssteuerung für betriebsfremde Personen 30 31 38 Rechtssichere Zeiterfassung im Betrieb und im Homeoffice 43 Die Geheimwaffe für Ihren Erfolg Ein flexibles 5-Schichtsystem gegen Personalmangel Recruiting Erfolgreiches Recruiting geht am besten digital Die digitale Tankkarte als Ihr neues Mitarbeiter-Incentive Effektives Skill-Management gegen Fachkräftemangel Generationsübergreifende Führung im Recruiting Digitale Transformation Digitalisierung ist das Zukunftsmodell für HR Digitale Tools am Arbeitsplatz Die Zukunft der Weiterbildung Reaktanz im Führungs- und Betriebsalltag Mit SAP On-Premises in der Cloud die HR-Performance steigern Wenn Veränderungsmüdigkeit Unternehmen lähmt 46 48 56 60 62 68 70 74 75 76 78 80 4 HR Performance 3/2024 16 Ausgebrannte Talente vermeiden 38 Professionelle Zutritts- und Zufahrtssicherung für betriebsfremde Personen Anbieter Bewerbermanagement Messe-Highlights Zeitwirtschaft Zeitwertkonten Zutrittskontrolle Personaleinsatzplanung/Workforce Management Effizient Talente gewinnen! (KP) Mobile Zeiterfassung (KP) 20 24 34 36 44 54 69 81

Service Drei Fragen an … ? … Sabine Brandl, sie hat zum 1. Januar 2024 den Vorstandsbereich Vertrieb, Marketing und Personal beim Süßwarenhersteller Manner übernommen HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Brandl: Bei Manner arbeiten wir mit einem Recruiting-Tool, dass die Personalsuche vereinfacht und HR-relevante Kenn- zahlen aufbereitet. Digitale Tools werden immer wichtiger, um effektiv mit allen Mitarbeiter*innen zu kommunizieren und zu interagieren. Durch die Implementierung von internen Kommu- nikationstools wie Intranet-Portalen oder mobilen Apps kön- nen wir zukünftig sicherstellen, dass auch die Kolleg*innen aus der Produktion erreicht werden. Diese digitalen Lösungen tra- gen dazu bei, die Mitarbeiterbindung zu stärken, die Effizienz zu steigern und die Kommunikation im gesamten Unternehmen zu verbessern. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Inflation und multiplen Krisen aus? Brandl: Gerade in unsicheren Zeiten wie diesen ist Orientierung für Mitarbeiter*innen enorm wichtig. Unsere langfristige Vision ist es, ein starkes und motiviertes Team aufzubauen, das ge- meinsam zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Wir streben danach, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die auf Diver- sität, Inklusion und Mitarbeiterengagement basiert. Durch re- gelmäßiges Feedback und offene Kommunikation möchten wir ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich unsere Mitarbeiter*in- nen geschätzt und unterstützt fühlen. HRP: Frau Brandl, vielen Dank für das Gespräch. ? HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Manner an, spe- ziell im HR-Bereich? Sabine Brandl: Als HR-Verantwortliche im Vorstand liegt mein Fokus in den nächsten Jahren auf der Weiterentwicklung unse- rer Mitarbeiter*innen durch gezielte Talent-Managementpro- gramme. Wir werden verstärkt in die Förderung von Talenten investieren, um das interne Wachstumspotenzial zu maximie- ren, vor allem bei der Suche nach Schlüsselnachwuchskräf- ten. Zukünftig wollen wir noch mehr auf Mitarbeiter-Befra- gungen setzen, um zu evaluieren, wie sich unsere Maßnahmen wie etwa unser Mentoring-Programm oder Employer Branding Projekt „Miteinander Manner“, auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirken. DATAKONTEXT auf der Zukunft Personal Europe 2024 Besuchen Sie uns in Köln am Stand N.56 in Halle 5.1! kostenfrei am Stand für Sie bereit. Wir freuen uns darauf, Sie persönlich zu begrüßen und mit Ihnen in den Dialog zu treten. Ihr DATAKONTEXT-Team Erleben Sie DATAKONTEXT hautnah auf der Zukunft Personal Europe 2024 in Köln! Als einer der führenden Fachinformati- onsdienstleister bieten wir Ihnen ein umfassendes Spektrum an Wissen und Erfahrung in den Bereichen Entgeltabrechnung, Human Resources, Datenschutz und IT-Sicherheit. Über 40 er- folgreiche Jahre am Markt lassen unseren Qualitätsanspruch sichtbar werden. Gemeinsam mit einem riesigen Expertennetz- werk setzen wir Fachwissen für Sie in den Kontext von rechtli- cher Aktualität und praxisorientierter Umsetzung. Kommen Sie zu unserem Stand N.56 in Halle 5.1 und entde- cken Sie unsere vielfältigen Angebote, von Weiterbildungsver- anstaltungen über E-Learnings bis hin zu maßgeschneiderten Beratungsleistungen. Informieren Sie sich über die neuesten Trends und Entwicklungen in der Personalwelt: Unsere Fach- zeitschriften HR Performance und LOHN+GEHALT liegen 6 HR Performance 3/2024

Service Drei Fragen an … … Dr. Astrid Fontaine, seit dem 1. Januar 2024 neue Vorständin Personal und Arbeitsdirektorin bei der Schaeffler AG ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Dr. Fontaine: Digitale Lösungen sind für mich essenzielles Handwerkszeug im Bereich HR. Wir nutzen State-of-the-Art- Lösungen sowohl im Bereich Employee Journey als auch für HR-Management. Daneben spielt Data Analytics eine immer wichtigere Rolle und natürlich auch Lösungen auf Basis von künstlicher Intelligenz. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Post-Co- rona und Inflation aus? Dr. Fontaine: Personalarbeit beschäftigt sich meist mit Ver- änderungen und unsere Aufgabe ist es, Führungskräfte und Mitarbeitende dabei zu unterstützen, diese Veränderungen zu meistern. Dabei sind aus meiner Sicht Empathie und Möglichkeiten der Partizipation für die Mitarbeitenden besonders wichtig, um gute Resultate und eine hohe Arbeitsqualität zu unterstützen. Und gerade in der „Post-Corona“-Zeit war und ist es wichtig, dass wir eine neue Balance finden, insbesondere zwischen ver- schiedenen Arbeitsmodellen. HRP: Frau Dr. Fontaine, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der Schaeffler AG an, speziell im HR-Bereich? Dr. Astrid Fontaine: Für Schaeffler ist das Jahr 2024 besonders spannend aufgrund des geplanten Zusammenschlusses von Schaeffler und Vitesco Technologies. Gemeinsam wollen wir eine führende Motion Technology Company schaffen. ? Wir als globale HR-Organisation müssen sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden bei dieser Veränderung mitgenommen werden und dass wir gemeinsame Prozesse und auch eine ge- meinsame Kultur schaffen. BRZ: WEGWEISEND UND INNOVATIV Gestalten Sie Ihr Personalwesen mit uns! Webbasierte Entgeltabrechnung Druckdatenarchivierung / Digitale Personalakte Grafisches Bescheinigungswesen Budgetplanung / Personalkostenhochrechnung Employee Self Service / Manager Self Service Personalmanagement- und Planungs-System Zeugniserstellung / Meldemanagement ePayslip und HR-Kommunikation über mobile Endgeräte BRZ-HR geprüft nach IDW PS 880 8 HR Performance 3/2024 Telefon: E-Mail: Web: 0421 / 20152-0 vertrieb@brz.ag www.brz.ag

Titelgeschichte Paychex Europe: „Wir setzen neue Maßstäbe!“ Die Entgeltabrechnung in Deutschland zählt zu den komplexesten weltweit und stellt Arbeitgeber jeden Monat vor immense Herausforderungen. Tim Schütte, Geschäftsführer von Paychex Deutsch- land, erklärt im Interview, wie Digitalisierung und Automatisierung zur Bewältigung des Fachkräfte- mangels beitragen und warum die Cloud-Lösung „Paychex Plus“ sowie die HR-Plattform „Emply“ neue Maßstäbe setzen und eine neue Generation der Payroll- und HR-Lösungen darstellen. Tim Schütte, Geschäftsführer von Paychex Deutschland HRP: Herr Schütte, die Entgeltabrechnung in Deutschland gehört zu den komplexesten weltweit. Gleichzeitig ist sie ein „Must-have“ für jeden Arbeitgeber und muss jeden Monat zwingend pünktlich und korrekt abgewickelt werden. Eigentlich eine Art Himmelfahrtskom- mando, sich ausgerechnet in dieser Branche als Softwareanbieter zu tummeln, oder? Tim Schütte: Absolut und im Grunde steckt das Himmelfahrtskommando schon in der Frage „je- den Monat“, „pünktlich“ und „korrekt“. Es gibt kaum ein Tätigkeitsfeld, das aus Sicht der han- delnden Personen fordernder ist – und zwar ein Leben lang. Lohnabrechnung ist kein Projekt, wel- ches sich irgendwann dem Ende nähert, sondern eine dauerhafte Herausforderung. Vor dem Hintergrund des auch in unserer Bran- che schon deutlich spürbaren Fachkräftemangels hielten wir die Zeit für gekommen, einen radika- len neuen Ansatz aus der Taufe zu heben, um den Weg in die Zukunft zu ebnen. Im Durchschnitt sind die heutigen Lohnsysteme am Markt mindestens 20 Jahre alt und auf eine Arbeitswelt ausgerichtet, in der Lohnexperten kein knappes Gut sind. Folg- lich muss gehandelt werden – und genau das tun wir! HRP: Der Fachkräftemangel wird sich noch ver- schärfen, denn in den kommenden Jahren gehen die Babyboomer in Rente. Wie kann die Entgelt- abrechnung in Zukunft gewährleistet werden? Schütte: Das geht nur durch konsequente Digi- talisierung und Automatisierung. Leider ist die Lohnabrechnung in Deutschland hier bisher nicht besonders modern aufgestellt, allerdings auch durch eine Vielzahl an Regulierungen sehr kom- plex. Das macht Automatisierungen in der Praxis schwierig. Es wird daher auch wachsend über KI- getriebene Ansätze diskutiert, doch die genann- te Komplexität der deutschen Payroll auf Detail- ebene stellt auch uns hier vor hohe Hürden. Aber nichts ist unmöglich – und wir sind bereits auf einem guten Weg in die Welt der Entgeltabrech- nung von morgen. Uns treibt insbesondere ein wichtiges Ziel: Den Fachleuten für Entgeltabrech- nung die Arbeit entscheidend zu erleichtern und den Unternehmen mehr Raum für wertschöpfen- de Tätigkeiten zu schaffen. HRP: Wie sieht die von Ihnen hier angesproche- ne Payroll-Software von morgen konkret aus? Schütte: Digitalisierte und standardisierte Ab- läufe bilden die Basis für einen hohen Automati- sierungsgrad und genau hier setzen wir an. Grob gesprochen: Wenn die entscheidenden Informati- onen über die Mitarbeiter, also deren Stamm- und Bewegungsdaten digital vorliegen, ist ein großer Teil der Voraussetzungen für eine Lohnabrech- nung bereits vorhanden. Ein modernes Abrech- nungssystem mit offener Architektur und einer zuverlässigen Integration in HR- bzw. Zeiterfas- sungssysteme kann diese Daten blitzschnell, problemlos und fehlerfrei dem Abrechnungspro- zess zuführen. Zusammenfassend geht es um eine schlanke und medienbruchfreie digitale Pro- zesskette der Payroll. Das klingt sehr einfach, ist aber die hohe Schule der Entgeltabrechnung! HRP: Das kann man wohl sagen, denn Ihr Unter- nehmen ist mit der Payroll-Cloud-Lösung „Pay- chex Plus“ völlig neue Wege gegangen und hat gerade einmal 14 Monate Entwicklungszeit bis zur staatlichen Zertifizierung des Verfahrens benötigt. Wie ist Ihnen das gelungen? Schütte: Entscheidend war und ist die großarti- ge Zusammenarbeit eines fachlich wie mensch- lich außergewöhnlichen Teams. Wir alle sind von großem Ehrgeiz getrieben, gute Dinge stetig noch besser zu machen – und wir arbeiten daran in ei- nem motivierenden Miteinander. Team ist King! Was mich angeht, so habe ich nun vier Jahre lang täglich mehr über die Payroll gelernt und bin an diese große Aufgabe mit einer Mischung aus Nai- vität, gesundem Menschenverstand und uner- schütterlichem Optimismus herangegangen. Das hat letztlich viel geholfen, schwierige Phasen zu 10 HR Performance 3/2024

Titelgeschichte Die Zeichen stehen auf Sturm Die Marktentwicklung im Bereich der Entgeltabrechnung treibt den Personalabteilungen in Deutsch- land inzwischen tiefe Sorgenfalten in die Stirn, die Herausforderungen sind groß und werden pers- pektivisch weiterwachsen. Um welche Schmerzpunkte geht es konkret – und welche Wege führen aus dem Dilemma? Mangel an Outsourcing-Angeboten Ein weiteres Problem ist der perspektivische Mangel an Outsour- cing-Angeboten im Bereich Payroll. Viele Unternehmen sind auf externe Dienstleister angewiesen, um ihre Entgeltabrechnung sicherzustellen. Die Payroll-Dienstleister haben indes mit den- selben Problemen zu kämpfen wie die Unternehmen, welche ihre Entgeltabrechnung inhouse machen – es gibt zu wenige Lohn- fachleute. In der Folge müssen sie Anfragen vermehrt ablehnen. Rückverlagerung der Payroll inhouse Aufgrund des Mangels an Outsourcing-Optionen und der stei- genden Komplexität entscheiden sich mittlerweile einige Un- ternehmen dafür, ihre Payroll-Prozesse wieder inhouse zu ho- len. Dies erfordert jedoch erhebliche Investitionen in Personal und Technologie, um den Anforderungen gerecht zu werden. Doch bleibt in vielen Fällen keine Alternative. Die Lösung liegt in der Technologie Um den Herausforderungen gerecht zu werden, sind moder- ne Lohnverfahren vonnöten, welche möglichst viele Prozesse in der Entgeltabrechnung automatisieren und den Anwendern einen Großteil der Arbeit abnehmen können. Cloud-basierte Lösungen und serverlose Architekturen bieten hierbei flexible und skalierbare Möglichkeiten, um den steigenden Anforderun- gen gerecht zu werden. Paychex Deutschland Wir sind ein erfahrenes Team mit rund 50 Jahren gemein- samer Expertise in deutscher Payroll und HR. Wir nutzen die neuesten technischen Möglichkeiten und Arbeitsme- thoden. Als international ausgerichtetes Unternehmen bringen wir die besten Ideen und Technologien aus den USA in den deutschen Markt. In der Geschäftswelt ist eine effiziente und korrekte monatli- che Abwicklung der Payroll ein absolutes „Must-have“. Fehler beim „Lohn“ können nicht nur rechtliche Konsequenzen haben, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung nega- tiv beeinflussen. Allerdings wird die Gehaltsabrechnung hier- zulande immer komplexer und unterliegt einer stetig wachsen- den Anzahl an Regularien. Diese Regelungsdichte stellt eine erhebliche Belastung für Un- ternehmen dar. Insbesondere für kleinere und mittelständische Betriebe wird es immer schwieriger, die gesetzlich vorgeschrie- bene Pflicht zur monatlichen Durchführung der Gehaltsabrech- nung zu erfüllen – und das aus mehreren Gründen. Fachkräftemangel Besonders im Bereich der Lohn- und Gehaltsabrechnung fehlt es inzwischen an qualifiziertem Personal, der demografische Wandel lässt grüßen. Diese Entwicklung dürfte sich auf Sicht noch verschärfen, denn die Babyboomer gehen in den kom- menden Jahren in den Ruhestand. Dies führt zu einem verstärk- ten Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte und zwingt Unter- nehmen dazu, ihre HR-Strategien grundlegend zu überdenken. Schließung von Steuerbüros Auch die zunehmende Schließung von Steuerbüros gibt Anlass zur Sorge und verschärft den Fachkräftemangel zusätzlich, da Steuerbüros traditionell eine wichtige Rolle bei der Auslage- rung von Payroll-Dienstleistungen spielen. Unternehmen müs- sen nun sukzessive Alternativen finden. Paychex Deutschland GmbH Troplowitzstraße 5 22529 Hamburg www.paychex.de E-Mail: IhreAnfrage@paychex.de 12 HR Performance 3/2024

Titelgeschichte Vorteile von „Emply“ • Komplett: HR und zertifizierte Cloud-Payroll. • Modular: Alle Module sind auch autonom nutzbar. • Transparent: flexible und intuitive Dashboards mit allen Daten zu jeder Person • Tagesaktuell: Analysen und Reportings – immer in • Echtzeit. 100 Prozent sicher: höchste Sicherheitsstandards inkl. integrierter Löschkonzepte • Automatisiert: Viele Prozesse für Recruiting, Onboar- ding und HR sind automatisiert. Das HR-System automatisiert nahezu jeden Arbeitsablauf. Von wiederholenden Recruiting- und Onboarding-Prozessen bis hin zu allgemeinen HR-Aufgaben bietet die Plattform automati- sierte Lösungen. Aufgabenmanagement und digitale Freigabe- prozesse sind ebenfalls integriert. Mit der Plattform können alle Mitarbeiter gezielt weitergebil- det werden. Die Software bietet einfachen Zugriff auf Lernma- terialien von jedem Gerät aus und ermöglicht die Erstellung ei- gener Online-Kurse mit Lernpfaden und Kursmanagement. „Emply“ ist eine offene Plattform mit Open API und Standard- Integration, die eine nahtlose Einbindung in Ihre bestehende IT- Landschaft ermöglicht. der Person, immer aktuell und durch starke Grafiken anschau- lich aufbereitet. Das Recruitment-Modul digitalisiert und vereinfacht den ge- samten Bewerbungsprozess. Individuelle Karriereseiten kön- nen problemlos erstellt werden, die übersichtliche Darstellung der Kandidaten sowie automatisierte Workflows für den Be- werberkanal sind selbstverständlich. Für die professionelle Mitarbeiterentwicklung werden alle not- wendigen Tools bereitgestellt. Kontinuierliche Feedbackpro- zesse und effiziente Jahresrückblicke sorgen für eine struk- turierte Mitarbeiterentwicklung. Zudem bietet die Plattform umfassende Übersichten über die Qualifikationen und Fähig- keiten aller Mitarbeiter. „Emply“ ist branchenweit führend in Sachen Sicherheit und Da- tenschutz. Die Software ist DS-GVO-konform und speichert alle Daten in einem Tier-3-Rechenzentrum in Europa, welches nach ISAE 3000 und ISAE 3402 zertifiziert ist. Ein spezielles Modul für Datenschutz garantiert höchste Sicherheitsstandards, ein- schließlich integrierter Löschkonzepte und individualisierbarer Löschregeln. Daten werden gemäß Datenschutzverordnung automatisch gelöscht. 14 HR Performance 3/2024 Paychex Plus und Emply „Emply“ bietet eine vollständig integrierte HR-Lösung, ein- schließlich der zertifizierten Cloud-Payroll „Paychex Plus“ – al- les aus einem Guss! „Emply“ und „Paychex Plus“ bieten gemein- sam die optimale und zukunftsfeste Lösung für Ihre HR- und Payroll-Prozesse. „Paychex Plus“ und „Emply“ – am besten zusammen! STEFANI VUONG ist Digital Marketing Manager, Expertin im digitalen Marketing und Fachautorin bei Paychex. svuong@paychex.de, www.paychex.de

Talentmanagement Ausgebrannte Talente vermeiden Unser Autor, Christoph Feichter, Assoziierter Professor am WU Institut für Unternehmensführung in Wien, beschäftigt sich in seinem Beitrag mit der Ausgestaltung von Performance-Management- Systemen im Unternehmen und zeigt auf, wie Burn-out-Symptome bei High Potentials – aber auch allen anderen Mitarbeitenden – vermieden werden können. Arbeitsbezogener Stress und Burn-out-Tenden- zen steigen seit vielen Jahren massiv an. 2007 litten rund 40 Millionen Angestellte in der Euro- päischen Union unter arbeitsbedingtem Stress (Fourth European Working Conditions Survey 2007). Heute klagt jede*r fünfte Beschäftige*r in Deutschland über typische Burn-out-Symptome (Brassey et al. 2023). Schätzungen aus den USA sagen, dass ca. 125 bis 190 Milliarden US-Dollar der gesamten US-Gesundheitsausgaben auf Pro- bleme aus arbeitsbedingtem Stress zurückzufüh- ren sind (Goh et al. 2016). High Potentials sind da- bei besonders oft betroffen (Neal et al. 2021). Oft sind sie ausgebrannt, noch bevor sie die Möglich- keit hatten, sich zu beweisen. In diesem Beitrag beschäftige ich mich mit dem Zusammenhang zwischen Performance Manage- ment und arbeitsbedingtem Stress und Burn-out. Es zeigen sich zwei Gesichter. Auf der einen Seite können Performance-Management-Systeme mit- unter zu erhöhtem Stress und Burn-out beitra- gen. Auf der anderen Seite können gut gestaltete Performance-Management-Systeme helfen, den Stress zu reduzieren, und in weiterer Folge Burn- out zu vermeiden. Burn-out und seine Folgen Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Top-Talent in Ihrer Firma. Die Person brennt für ihre Arbeit, ist voller Energie und das nötige Selbstbewusst- sein ist auch da. Zukünftige Führungspositionen scheinen nur noch eine Frage der Zeit zu sein. Doch langsam beginnt die Leistung der Person abzunehmen. Die Person wirkt emotional er- schöpft, distanziert sich zunehmend von der Ar- beit und Selbstzweifel werden mehr. Was ist pas- siert? Ist die Motivation verloren gegangen? Sind die Fähigkeiten doch nicht so gut wie erwartet? Oder ist die Person nur ausgebrannt? Die Alarmglocken in Ihrem Unternehmen sollten jetzt bereits läuten. Denn dies sind klassische An- zeichen eines Burn-outs. Burn-out ist ein arbeits- bezogenes Phänomen, das durch chronischen Stress am Arbeitsplatz ausgelöst wird (WHO De- finition 2019). Es beschreibt einen Zustand, bei dem Mitarbeiter*innen von ihrer Arbeit emotio- nal erschöpft sind, es zu einer Entfremdung von der Arbeit kommt, und die gefühlte Leistungsfä- higkeit verringert ist. Diese drei Elemente stehen zumeist in Verbindung miteinander. Zum Beispiel kann lang andauernde Überforderung zu einer emotionalen Erschöpfung führen, die zu einer Distanzierung von der Arbeit und in weiterer Fol- ge auch zu geringeren Leistungsvermögen führen (Maslach, Schaufeli, und Leiter (2001). Die Defini- tion eines Burn-outs ist jedoch nicht einheitlich geregelt und zumeist spricht man von Burn-out- Tendenzen, die stärker oder schwächer ausge- prägt sind (Fogarty et al. 2000). Die Folgen von Burn-out sind sowohl für einzel- ne Mitarbeiter*innen als auch für die Unterneh- men und die Gesellschaft enorm. Burn-out kann zu psychischen Problemen wie Depressionen und Angstzuständen, aber auch zu physischen Pro- blemen führen. Unternehmen leiden vermehrt unter Krankenständen (inkl. Langzeitkranken- ständen), verringerter Produktivität und erhöhter Fluktuation. Gerade in Zeiten von Arbeitskräfte- mangel stellt dies ein wesentliches Problem dar. Auch Sozialausgaben steigen. Daher ist es ein großes Problem, das alle betrifft. 16 HR Performance 3/2024

Talentmanagement ren konnten. Dies zeigt, dass Ziele nicht nur hel- fen, die Motivation der Mitarbeiter*innen zu stei- gern, sondern auch als Orientierung dienen und helfen Zielkonflikte zu lösen, sowie Prioritäten zu kommunizieren. Dadurch können Ziele die Ar- beitsbelastung reduzieren und die gefühlte Kon- trolle erhöhen. Dies reduziert den Stress bzw. das Burn-out-Risiko. Wesentlich ist jedoch, dass sie spezifisch genug sind und auf einem geeigneten Level gesetzt werden. Ein weiteres Beispiel sind Leistungsbeurteilun- gen. Häufig wird berichtet, dass bevorstehende Leistungsbeurteilungen und Feedbackgesprä- che den Stress erhöhen und Mitarbeiter*innen Angst davor haben. Frimanson, Hornbach, und Hartmann (2021) führten in einem schwedi- schen öffentlichen Unternehmen ein Jahr lang ein Feldexperiment durch. Bei der Hälfte der Mitar- beiter*innen fanden die Evaluierungs- und Feed- backgespräche mit dem Vorgesetzten nur noch alle zwölf Wochen statt, entgegen dem sonst üb- lichen 6-wöchigem Zyklus . Die Resultate zeigten, dass jene Gruppe mit dem 12-wöchigem Evaluie- rungszyklus ein höheres Stressniveau im Jahres- verlauf aufgewiesen, als jene mit der 6-wöchigen Evaluierung. Der Grund war, dass die Evaluierung von den Mit- arbeiter*innen positiv angesehen wurde, da re- gelmäßiges und zeitnahes Feedback für die Mit- arbeiter*innen hilft, sich vom aufgebauten Stress zu befreien. Dieses Beispiel zeigt, dass Leistungs- evaluierungen nicht nur diagnostisch sind, um zu beurteilen, ob jemand gut oder schlecht war. Son- dern sie geben Mitarbeiter*innen auch Feedback, ob sie sich auf einem guten Weg befinden und die richtigen Entscheidungen treffen. Dies kann Un- sicherheit aus dem Arbeitsalltag herausnehmen. Wichtig sind jedoch auch hier die Ausgestaltung und Anwendung durch die Führungskraft. Subjektivität und relative Leistungsbeurteilungen Eng verbunden mit Leistungsbeurteilungen ist oft Subjektivität. Dies ist ein wenig verrufen, da Mit- arbeiter*innen fürchten, unfair behandelt zu wer- den und zu schlechte Bewertungen bekommen. Das verursacht Unsicherheit und Stress. Doch der Grund, warum Firmen subjektive Leistungsbeur- teilungen vornehmen, ist zumeist, dass der volle Leistungsumfang der Mitarbeiter*innen sich nicht in objektiv messbaren Kennzahlen abbilden lässt. Dimensionen wie z. B. Führungs potenzial, Team- geist und Verhalten in der Organisation, Kommu- nikation und Weiterbildung sind häufig wesent- liche Teile des Jobs. Sie lassen sich jedoch nicht sinnvoll anhand objektiver Kennzahlen messen. Um alle Tätigkeiten einer Person in der Leis- tungsbewertung zu integrieren und somit auch Fairness herzustellen, ist also oft ein Maß an Subjektivität nötig. Ansonsten müssten diese wesentlichen Teile aus der Leistungsbeurteilung ausgeklammert werden, und viele Leute würden Tätigkeiten machen, ohne dafür Belohnungen und Anerkennungen zu bekommen. Durch geeig- nete Maßnahmen, wie zum Beispiel Compensa- tion Committees oder auch 360°-Beurteilungen, schaffen es jedoch viele Unternehmen, die Vor- teile der subjektiven Komponenten zu genießen und negative Gefühle bzgl. Unfairness und Favor- itism zu reduzieren. Insbesondere Boni und Be- förderungsentscheidungen sollen somit besser nachvollziehbar werden, damit die Talente auch jene Belohnung und Anerkennung erhalten, die sie verdienen. 18 HR Performance 3/2024

Anbieter Bewerber - management 1. Name des Produktes 2. Anzahl der Installationen 3. Software 4. Planung, Stellenausschreibung – Bedarfsmeldung – Genehmigung – Stellenmanagement – Verwaltung – Jobplattform intern – Jobplattform extern 5. Bewerberüberblick, -auswahl – Datenbank – Preselection – Selektion von Mehrfachbewerbungen – Matching Tools – Grafische Analysen – Ad-hoc-Auswertungen – Statusübersicht – Favoritenliste – Tests/Assessments – Excel-Export 6. Bewerberverwaltung – Workflow/Prozesse – Berichte – automatisierte Korrespondenz – Aufgabenmanagement – Personalakte/Archiv 7. Schnittstellen/Funktionen zu – Dienstleistern – Onboarding-Hilfen – Sonstige 8. Controlling – Bewerbungskosten – Kostenanalysen – Statistiken – Benchmarking – Reporting – Stellenkosten 9. Talent Management – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Führungskräfteverwaltung – Weiterbildungsmanagement 10. Referenzkunden 20 HR Performance 3/2024 HR4YOU AG Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 Fax: 0 91 94/7 25 22-20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de HR4YOU TRM > 500 Cloud (SaaS) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ CV-Parsing, Multichanneling, Chatbot ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Stadt Essen, Ritter Sport, uvex

Messe-Highlights Grundlage erfolgreicher Projekte ist Verständigung von HR und IT Interview mit Thomas Buck, geschäftsführender Gesellschafter der HR Informationssysteme GmbH & Co. KG sowie Gründer und Organisator des HR-RoundTable aus Hamburg zu 20 Jahren HR-RoundTable, dem Erfolgsgeheimnis seines Veranstaltungskonzepts, seiner Tätigkeit als Zeitschriftenmacher der „HR-RoundTable NEWS“ (HRRT-NEWS) und der Zukunft der Personalarbeit. HRP: Lieber Herr Buck, wir gratulieren Ihnen zu 20 Jahren HR- RoundTable und zur 30. Ausgabe Ihrer HRRT-News! Erinnern Sie sich noch an die erste Ausgabe? Thomas Buck: Zunächst vielen Dank für die Glückwünsche, die ich sehr gern an alle Partner und Gäste weitergebe. An die erste Ausgabe im Frühjahr 2010 erinnere ich mich noch sehr gut. Zu- nächst sprach mich Herr Langecker – Chefredakteur der Fach- zeitschrift HR Performance – auf einen Artikel zu unserer HR- Software an, die aber zu dem Zeitpunkt noch im finalen Test war. Also schlug er vor, ob ich stattdessen eine Zeitschrift über den HR-RoundTable herausbringen möchte. Natürlich fragte ich, was das denn bedeuten würde, woraufhin er meinte, ich könne zwischen 16 und 32 Seiten Umfang zum HR-Round Table frei gestalten. Ohne jemals redaktionell gearbeitet zu haben, und ohne jegliche Ahnung von Seitenlayout, DPI und anderen zeitschriftenspezifischen Dingen sagt man(n) natürlich „Ja“. Seitdem weiß ich, wie wichtig Grafiker und Lektoren sind. HRP: Gibt es noch Kunden oder Autoren der ersten Ausgabe und wie wählen Sie die Autoren aus? Buck: Es gibt tatsächlich Autoren, die von Anfang an dabei sind und regelmäßig großartige Artikel beisteuern. Schön ist vor 2008 Bremen: 30. HR-RoundTable in der Havanna Lounge 22 HR Performance 3/2024 allem auch, wenn der Kontakt bei Firmenwechseln bestehen bleibt und weiterhin Artikel geschrieben werden. Neue Autoren finden sich in persönlichen Gesprächen, etwa bei den Abend- veranstaltungen und den Messen. Oft kann man etwaige Be- denken der potenziellen Autoren vor dem Schreiben dadurch nehmen, dass wir Lektoren haben, die auch inhaltliche Hin- weise geben. Wenn ein Artikel dann in Arbeit ist, empfiehlt es sich, mit den Autorinnen und Autoren engen Kontakt zu halten und diese beim Schreiben zu begleiten. Ein Autor meinte mal, dass er nach fast 2.000 Wörtern einfach nichts mehr wüsste. Das Problem konnte schnell gelöst werden – es waren lediglich 3.500 Zeichen (ca. 450 Wörter) nötig. HRP: Welche Rolle spielt Ihre Zeitschrift in Ihrem Gesamt- konzept? Buck: Beim HR-RoundTable gibt es drei Bereiche, die sich her- vorragend ergänzen: 1. Wir sind auf den überregionalen Messen der Zukunft Perso- nal in Hamburg, Stuttgart und Köln – sowohl mit Vorträgen als auch mit Partnern – vertreten. Dabei lag unser GBI (Ge- tränke-Becher-Index) zuletzt bei mehr als 800 Bechern pro Tag. 2. Zudem gibt es die (regionalen) Abendveranstaltungen mit einem einzigartigen Konzept, die quartalsweise in zehn Städten stattfinden. Hier ist selbstverständlich immer für interessante Vorträge, spannende Diskussionen und auch Getränke sowie Snacks gesorgt. Damit erreichen wir vor Ort jährlich über 1.000 Personen aus dem HR-Bereich – nach dem Motto „Von Personalern – für Personaler“ – seit mehr als 20 Jahren. 3. Durch die HRRT-News erreichen wir zudem diejenigen, die nicht zu den Messen und Abendveranstaltungen kom- men können, beziehungsweise möchten, denn die erhalten die HRRT-News ganz bequem direkt geliefert. Hier ist dann Selbstversorgung angesagt, wobei wir während der Corona- Pandemie auch schon mal Snack-Pakete über einen Partner verschickt haben. Auch wenn es schon seit geraumer Zeit den Abgesang auf Printmedien gibt, erfreut sich die HRRT-News weiterhin großer Beliebtheit, da die Leser gern etwas Gedrucktes in den Händen halten möchten. Oft werden wir sogar gefragt, ob ein zweites Exemplar zur Weitergabe mitgenommen werden darf.

Messe-Highlights tiger geworden, haben aber durch die Diskussion ums Home- office aktuell einen anderen Schwerpunkt. HRP: Was war und ist für Sie als Zeitschriftenmacher-Quer- einsteiger die größte Herausforderung? Buck: Als Informatiker erwarte ich nach Möglichkeit fehler- freie Programme und lege diesen Maßstab auch bei den HRRT- News an. Aber egal wie viele Personen vor der Veröffentlichung noch Korrektur lesen, meistens wird doch immer noch etwas übersehen. Die allergrößte Herausforderung ist aber sicherlich die Ruhe zu bewahren, dass genau die richtige Anzahl an Sei- ten zusammenkommt. Selbst wenn dann eigentlich alles fertig ist und die Freigabe angekündigt wird, kann es passieren, dass eine Unternehmenskommunikation doch noch „geniale Ergän- zungen“ hat, die unbedingt mit aufgenommen werden sollen – auch wenn gar kein Platz mehr da ist. So gesehen durchleide ich jedes Mal fünf Phasen: 1. Habe ich genug Autoren? 2. Liefern alle planmäßig? 3. Kommen alle Freigaben rechtzeitig? 4. Wer- den insbesondere die Bilder korrekt gedruckt? 5. Klappt die rechtzeitige Auslieferung? HRP: Wie feiern Sie das Printjubiläum auf der Messe Zukunft Personal Europe in Köln? Buck: Am 11. September 2024 werden wir ab 17.30 Uhr bei uns am Messestand A.51 in Halle 4.1 das 20-jährige Jubiläum des 2023 Stuttgart: Messestand auf der ZP Süd (Stuttgart/9.5.2023) HR-RoundTable bei Snacks und Getränken feiern. Selbstver- ständlich werden wir da auch auf die 30. Ausgabe anstoßen und freuen uns darüber, dass wir schon Zusagen aktueller und ehe- maliger Autoren haben und auch Sie und Ihre Leserschaft sind herzlich eingeladen, mit uns zu feiern. Während der gesamten Messe (10. bis 12. September) haben wir unsere Experten bei uns am Stand, die gern Fragen zu Arbeitsrecht, betriblicher Al- tersversorgung, Eignungsdiagnostik, Entsendung, Gesundheit, HR-Digitalisierung, Learning, Outplacement und Recruiting beantworten. Wie gewohnt gibt es morgens um 9.00 Uhr be- reits Kaffee und Snacks und um 9.15 Uhr starten wir mit täglich 20 hochkarätigen Fachvorträgen. HRP: Wie sieht die Zukunft des HR-RoundTable und der HRRT- News aus? Was planen Sie? Buck: Gerade die letzten Jahre haben gezeigt, wie schnell si- cher geglaubte Rahmenbedingungen sich ändern können. Da- her geht es darum, den HR-RoundTable sowohl personell als auch konzeptionell breiter aufzustellen. Eine Überlegung geht dahin, auch mal in anderen Städten einen „HR-RoundTable on Tour“ auszurichten. Auch ein „HR-RoundTable CLUB“ oder ein Podcast zur Ergänzung der HRRT-News sind aktuelle Überle- gungen. Grundvoraussetzung ist immer, dass wir weiterhin so viel Zuspruch für unser Konzept bekommen wie bisher. HRP: Herr Buck, wir danken Ihnen für das Gespräch. THOMAS BUCK ist geschäftsführender Gesellschafter der HR Informationssysteme GmbH & Co. KG sowie Gründer und Organisator des HR-RoundTable. 2024 Hamburg: 20-jähriges Jubiläum im Casa di Roma (Ham- burg/2.6.2024) 24 HR Performance 3/2024

Messe-Highlights Advertorial Zukunft Personal Europe 2024 inspiriert Personalbranche Vom 10. bis 12. September 2024 setzt die HR-Leitmesse wieder wertvolle Impulse für die gesam- te Employee Experience und lädt unter dem Motto „People change things“ HR-Verantwortliche und Gestalter:innen ein, den Wandel im People Business aktiv mitzugestalten. Dialogorientierte Programmformate und HR Innovation Award Im Fokus der Zukunft Personal Europe stehen mit insgesamt 700 Vorträgen und Workshops auf insgesamt 24 Stages The- men und Lösungen rund um das HR-Management, Digita- lisierung, Leadership sowie menschenzentrierte Transfor- mationsprozesse. Messebesucher:innen erwartet ein noch vielfältigeres Programm für Austausch, Vernetzung und Wis- senstransfer im HR-Bereich als in den vergangenen Jahren. Ein Programm-Highlight ist der HR Innovation Award. Damit werden Unternehmen ausgezeichnet, die innovative Produkte oder Dienstleistungen in den Bereichen Recruiting & Attracti- on, HR Tech & Digital-Transformation, Learning & Development und Corporate Health bieten. Der HR Innovation Award wird am 10. September auf der ZP Europe verliehen. Spitzengespräch: Woran Deutschland arbeiten muss An Tag zwei des insgesamt drei Tage dauernden Events, dem 11. September, diskutieren im Rahmen des Spitzengesprächs „Woran Deutschland arbeiten muss“ Lilian Tschan (Bundesmi- #ZPEurope LILIAN TSCHAN CARMEN-MAJA REX Cologne 10 - 12 Sept. 2024 INGA DRANSFELD-HAASE REINER STRAUB In den Messehallen 4.1, 4.2 und 5.1 bietet die ZP Europe wie- der Zugang zu den vielfältigen Themen der HR-Welt und dient als lebendige, kollaborative Plattform für integrierte People-Transformation. Sie adressiert aktuelle Herausforde- rungen und präsentiert neue Ideen, Lösungen und Tools ent- lang der gesamten Employee Experience. Europas Leitmesse im Bereich Human Resources richtet sich an Führungskräfte, Innovator:innen im HR-Business und HR-Pro- fessionals. Den Auftakt des vielseitigen Rahmenprogramms bildet die Pa- neldiskussion am 10. September auf der Keynote-Stage, die sich mit einem der drängendsten Themen der heutigen Zeit be- schäftigt. Die Ära der „Großen Erschöpfung“: Wie kann HR die Symptome erkennen und bekämpfen? Nina Weigel (AXA Konzern AG), Prof. Dr. Jutta Rump (Institut für Beschäftigung und Employability IBE) und Dr. Eva Elisa Schnei- der, Expertin für mentale Gesundheit, liefern in dieser Keynote Einblicke in die Ursachen und Folgen von Erschöpfung am Ar- beitsplatz und zeigen, wie HR-Abteilungen mit gezielten Stra- tegien wirkungsvoll gegensteuern können. 26 HR Performance 3/2024

Anbieter Messe-Highlights Bremer Rechenzentrum dormakaba GmbH Deutschland GmbH GFOS mbH Herr Stephan Flörke Universitätsallee 5 28359 Bremen Tel.: 04 21/2 01 52-34 E-Mail: stephan.floerke@brz.ag www.brz.ag DORMA Platz 1 58256 Ennepetal Tel.: 0 23 33/7 93-0 E-Mail: marketing.de@dormakaba.com www.dormakaba.de Herr Mischa Wittek Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com Halle: 4.2 Stand: J.15 Ansprechpartner: Stephan Flörke Halle: 4.2 Stand: H.52 Ansprechpartner: Wolfgang Blender Halle: 4.2 Stand: J.35 Ansprechpartnerin: Dr. Kerstin Kipper Das Bremer Rechenzentrum (kurz: BRZ) ist seit 50 Jahren professioneller Part- ner für IT-Lösungen und Services rund um die Lohn- und Gehaltsabrechnung und das Personalmanagement. Unser Anspruch ist es, die komplexen HR-Pro- zesse unserer Kunden möglichst einfach und effizient zu gestalten. dormakaba präsentiert integrierte Lö- sungen für die Zeiterfassung und Zu- trittskontrolle für SAP und Workday. Vorgestellt wird die neue Terminalgene- ration K7 für Zeit- und Betriebsdatener- fassung und Zutrittskontrolle sowie die einheitliche Softwareplattform B-COMM HCM für SAP- und Workday-Lösungen. Unser Serviceangebot ist auf eine Viel- zahl von Anforderungen abgestimmt: Personalabrechnung im Teil- und Full- outsourcing, Personalmanagement, Per- sonalkostenplanung, Digitale Personal- akte, Meldemanagement, Self-Services u. v. m. Das skalierbare Leistungspaket bietet Ihnen ein Maximum an Flexibilität zu marktgerechten Preisen. Dabei unter- streichen individuelle Servicelevels die intensive und partnerschaftliche Zu- sammenarbeit mit unseren Kunden. Die neuen Terminals 96 00 der neuen K7- Reihe unterstützen individuelle Arbeits- zeitmodelle, erfüllen die spezifischen Bedürfnisse der Arbeitgeber und passen sich an verschiedene Anforderungen und Display-Designs an. Die Terminals sind flexibel, zukunftsfähig, einfach zu inte- grieren und nachhaltig. So arbeiten die robusten Terminals energieeffizient mit einem Näherungssensor. Nach ihrer lan- gen Lebensdauer können sie repariert und recycelt werden. In unseren zwei in Deutschland betrie- benen, hochverfügbaren Rechenzen- tren werden Ihre sensiblen Daten nach aktuellen Datenschutzrichtlinien vorge- halten. Unsere hohen Qualitäts- und Si- cherheitsstandards werden durch regel- mäßige Zertifizierungen belegt. B-COMM HCM bietet eine gemeinsa- me Plattform zur Anbindung an mehre- re HCM- und ERP-Systeme, wie z. B. SAP, Workday, Oracle HCM und Peoplesoft, für die Zeit- und Datenerfassung. Die Lö- sung ist in das vorhandene System voll- ständig integriert. Die GFOS mbH wurde 1988 gegründet. Heute sind wir ein international aufge- stelltes Unternehmen in zweiter Gene- ration und erwirtschaften einen Umsatz in zweistelliger Millionenhöhe. GFOS steht für innovative Softwarelösungen und ganzheitliche Ressourcenoptimie- rung in den Bereichen Workforce Ma- nagement, Smart Manufacturing und Access Control sowie sichere und flexib- le Cloud Services und IT-Infrastructures. Unsere Software ist modular aufgebaut und branchenunabhängig einsetzbar – sowohl in Großkonzernen als auch in kleinen und mittelständischen Betrie- ben. Gemäß unserem Slogan „Designing the Future of Work“ unterstützt GFOS mehr als 4.500 Kunden in 30 Ländern mit umfassenden Systemen und smar- ten Tools auf dem Weg zur Arbeit & In- dustrie 4.0. 28 HR Performance 3/2024

Anbieter Messe-Highlights Digital durchstarten. Be flexible. Be better. Wie entscheidend eine innovative HR-Abteilung zur Wider- standsfähigkeit eines Unternehmens beitragen kann, hat die Vergangenheit gezeigt. HR hat den Stresstest teilweise bestan- den: etablierte Verfahren gewandelt, vernetzte Kommunikation hergestellt, Prozesse automatisiert. Digitales HR-Leadership und Gestaltung der Unternehmenskultur sind die Aufgaben der Zukunft. Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen ist in Sachen Digitalisierung allerdings noch Luft nach oben. Die Hürden, wie Investition und Manpower für die Umsetzung, sind hoch. Hier empfehlen wir die Beratung durch einen HR-Ex- perten eines erfahrenen Softwareanbieters. Sie werden über- rascht sein: So hoch sind die Hürden gar nicht. VEDA berät Unternehmen jeder Größe und jeder Branche und bietet passende Software und Services für ein innovatives und kollaboratives HR-Management – immer im Blick: die individu- ellen Anforderungen eines Unternehmens. Eignet sich eine ein- zelne Lösung oder das Rundum-Sorglos-Paket oder kombinie- ren wir Softwarelösungen und Payroll Outsourcing? Mehr als 1.200 Kundinnen und Kunden sind täglich mit unseren Produkten „on“, mit unseren Mitarbeitenden in direktem Kon- takt oder nutzen unsere Services wie das Payroll Outsourcing. Wir verbinden HR-Entgeltabrechnung, Zeit und Zutritt, Recruit- ing, Personalentwicklung und Weiterbildung über unser Portal VEDA Horizon in der Cloud. HR im Flow Zielsetzung unserer Kunden ist es, wiederkehrende adminis- trative Aufgaben zu automatisieren und zu minimieren, IT-In- frastruktur auszulagern und strategische Aufgaben wahrzu- nehmen. Mit diesem Fokus wurde das Portal VEDA Horizon entwickelt: einfach wie eine App zu bedienen und von jedem smarten Endgerät abrufbar. Nach Bedarf binden wir weite- re Funktionalitäten wie Recruiting- oder Personalentwick- lungsmodule sowie VEDA Horizon Payroll und VEDA Horizon 30 HR Performance 3/2024 VEDA GmbH & Co. KG Frau Raphaele Rose Carl-Zeiss-Straße 14, 52477 Alsdorf Tel.: 0 24 04/55 07-0 E-Mail: info@veda.net, www.veda.net Zukunft Personal Europe 2024 Halle: 4.2 – Stand: F.08 Ansprechpartnerin: Frau Raphaele Rose Time & Security an. Digitale Kommunikation über Self- sowie Management-Services geben Raum für wichtige HR-Themen. Die Akten sind „on“ Alles an einem Ort und doch dezentral – unsere revisionssiche- re digitale Akte inklusive Services zum Thema Scandienstleis- tungen schaffen Ordnung, Platz, Transparenz und neue Mög- lichkeiten der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens. Endlich flexibel Durch die Nutzung unserer HR-IT-Infrastruktur im Rechenzen- trum und in der Cloud gehen wir gemeinsam mit HR in die Zu- kunft. Technische Themen und Datensicherheit sind unser täg- liches Doing. Der Trend zum Payroll Outsourcing ist und bleibt ungebrochen, da Fachkräftemangel sowie Komplexität perma- nent zunehmen – beruhigend für viele Kunden, wenn wir in Als- dorf und Leipzig mit unseren Mitarbeitenden tätig werden. Ressourcen im Griff Der Zeitplan unserer Kundinnen und Kunden ist unsere Passion. Durch den Ausbau verschiedener Servicekonzepte zum Consul- ting und Softwaretraining unterstützen wir immer dann, wenn es sich in den HR-Alltag integrieren lässt. Networking ist Trumpf Wir moderieren Ihre Fragestellungen und Anregungen zur HR- Software und angrenzenden Themen auf der VEDA Community Plattform. Die Community wächst permanent und wird für den Austausch unter HR-Mitarbeitenden genutzt. Wir sind Aussteller auf der Zukunft Personal Europe 2024 in Köln. Besuchen Sie uns an unserem Messestand F.08 in Halle 4.2 und suchen Sie das unverbindliche Gepräch. Wir freuen uns auf Sie!

Workforce Management der Abdeckung einer Zeitstrecke, in der ein Zug oder ein Bus von A nach B bewegt werden soll, und das idealerweise innerhalb eines vorgegebe- nen Fahrplans. Eine Produktivitätssteigerung in Form einer höheren Geschwindigkeit, um die glei- che Strecke in kürzerer Zeit zurückzulegen, bringt also nichts oder ist sogar gefährlich. Das ist auch der Grund, warum z. B. eine 4-Ta- ge-Woche mit reduzierter Arbeitszeit volkswirt- schaftlich den Fachkräftemangel vergrößert, weil die zusätzlich benötigten Lokführer:innen an an- derer Stelle fehlen. Es bleibt also nur eine Bezah- lung nach Zeit übrig, die idealerweise durch eine Zeiterfassung automatisiert ist. Was ist das Ergebnis bei Pflegekräften? Ähnliches gilt bei Pflegekräften. Sie decken eine Zeitspanne ab, in der sie im Krankenhaus sein müssen, unabhängig davon, wie viel Patienten gerade auf der Station sind. Natürlich gibt es auch hier oft eine bedarfsabhängige Planung, aber eine Mindestbesetzung ist unabhängig davon nötig. Und wenn richtig viel zu tun ist, müssen oft Über- stunden geleistet werden, weil eben die norma- le Zeit nicht reicht, wie z. B. während der Corona- Pandemie, aber auch sonst oft im Arbeitsalltag. Und dann sollten diese zusätzlichen Zeiten be- zahlt werden. Man stelle sich nur einmal vor, die Pflegekräfte hätten während der Pandemie Vertrauensarbeits- zeit gehabt. Jenseits des Klatschens wäre dann überhaupt nichts mehr übrig geblieben. Und um Überstunden auszuzahlen oder abzufeiern, müs- sen sie erfasst werden, und es muss eine zugrun- de gelegte Sollarbeitszeit geben. Könnten Pflege- kräfte auch am Ergebnis gemessen werden? Also z. B., wie viele Patienten sie pro Schicht betreut, verarztet etc. haben. Das hieße aber auch, dass es weniger Geld gäbe, wenn wenige Patienten da sind – denn auf die Menge an Patienten haben die Pflegenden keinen Einfluss. Außerdem bin ich mir nicht sicher, ob ich in einem Krankenhaus liegen möchte, in dem es einen monetären Anreiz gibt, möglichst wenig Zeit je Patient aufzubringen. Empfang: Besucherabfertigung im Akkord? Dann gibt es noch Tätigkeiten wie beispielsweise am Empfang, der einfach nur besetzt sein muss, egal ob hier 3 oder 30 Leute am Tag kommen. Auch hier gilt: Auf die Menge der Besucher hat niemand am Empfang Einfluss. Was wäre genau das Ergebnis, an dem die Mitarbeitenden gemes- sen werden sollen? Wie misst man Leistung im Controlling oder in der Personalabteilung? Schwieriger wird es in rein administrativen Berei- chen. Sehen wir uns als Beispiel eine Personalab- teilung an. Hier gibt es klar quantifizierbare Auf- gaben wie z. B. die Anzahl der durchzuführenden Lohnabrechnungen, die Anzahl der Bewerber etc. Andererseits gibt es zu besetzende Zeitstrecken für Anfragen von Beschäftigten und Projektar- beit bzw. idealerweise auch strategische Arbei- ten. Hier gibt es definitiv einen Zusammenhang zwischen eingesetzter Zeit und erzieltem Output. HR-Mitarbeitende in 35 Stunden werden mehr ab- arbeiten als in 20 Stunden. Dennoch sind administrative Bereiche durchaus sehr gut für Vertrauensarbeitszeitsysteme ge- eignet, da es in der Tat oft nicht darauf ankommt, ob man eine Arbeit in 36 oder 40 Stunden schafft, solange man sie schafft. Dennoch muss man eine Ahnung davon haben, was üblicherweise in z. B. 40 Stunden zu schaffen ist, um die Arbeitsmenge für eine Teilzeitkraft von 20 Stunden sinnvoll be- messen zu können. Hat man in der Produktion Einfluss auf den Output? Das kommt darauf an … Auch im produzierenden Gewerbe haben Beschäftigte in einer getakteten Fertigung nur bedingt Einfluss auf die Output- Menge, und auch hier geht es darum, dass für eine bestimmte Zeitstrecke eine Maschine bedient werden muss. Natürlich gibt es auch oft Einzel- arbeitsplätze, an denen man sehr wohl Einfluss auf die produzierte Menge hat und hier könnte man tatsächlich die Bezahlung am Ergebnis fest- machen. Wer mehr produziert, erhält auch mehr Geld Das gab es übrigens schon mal. Das nennt sich Akkordlohn und wurde aus guten Gründen ab- geschafft. Denn nicht selten gab es qualitative Mängel oder die Beschäftigten haben sich selbst überfordert. Als Ersatz dafür kamen dann die Leistungslohnsysteme, in denen gemessen wird, inwieweit eine Überperformance über einem ge- forderten Normal vorliegt. Aber selbst hier ist man von Einzelprämien wieder abgekommen und hat auf Gruppenprämien umgestellt, weil Einzel- prämien den Egoismus und nicht die Teamarbeit 32 HR Performance 3/2024

Anbieter Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden 34 HR Performance 3/2024 GFOS mbH Herr Mischa Wittek Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 Fax: 02 01/61 93 17 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com GFOS.Workforce Management > 200 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen, Webinare, Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit SAP, ADP/PAISY, Sage, P&I LOGA, HR Access, VEDA, Exact, DATEV, BRZ sowie zu weiteren L+G-Systemen ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja ✔ ✔ Windows, Unix, Linux hardwareunabhängig; u.a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ BDE, Kantinendaten, Tankdaten, Reisekosten, Personaleinsatzplanung, MES VILSA-BRUNNEN Otto Rodekohr GmbH, ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG, Transgourmet Deutschland GmbH & Co. OHG Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.com IF-6040 500 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulung, Support, Customizing ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein - satzplanung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Anpassbare Schnittstellen, z.B. zur Übergabe an DATEV, ADP, LOGA etc. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Standard HTML 5 Windows freie Anbindung von 3rd-Party- Zeiterfassungsgeräten über offene Schnittstellen möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung, Kostenmanagement, eAU direkt, Zutrittskontrolle, Besuchermanagement Referenzen auf interflex.com

Anbieter Zeitwertkonten Allianz Lebensversicherungs-AG Herr Sven Beste Reinsburgstraße 19 70178 Stuttgart Tel.: 07 11/6 63-25 70 E-Mail: sven.beste@allianz.de www.allianz.de/zeitwertkonto DekaBank Deutsche Girozentrale Herr Michael Schilling Große Gallusstraße 14 60315 Frankfurt Tel.: 01 51/52 86 35 17 E-Mail: michael.schilling@deka.de www.deka-zeitdepot.de Foresight GmbH Wilhelmstraße 53 49808 Lingen Tel.: 05 91/13 28 20 90 E-Mail: info@foresight.gmbh www.foresight.gmbh 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung ✔ 5. Es gibt eine Standardlösung ✔ ✔ Welche? Die Einzelrückdeckung mit Verpfändung spielt eine zentrale Rolle. Vorteil: keine weiteren Kosten für die Anwartschaftsver- Admin.: Deka-ZeitDepot, Insolvenzsiche- rung: DekaTreuhand GmbH, Kapitalanlage: Flexi-II-fähiges Anlagemodell mit Fonds Es gibt nur ein festgelegtes Kostenmodell. Wir schätzen die Zusammenarbeit mit AG und Betriebsräten, daher sind unsere waltung und die Insolvenzsicherung. der Deka Investment GmbH Lösungen individuell. 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung Welche? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen 36 HR Performance 3/2024 Wir koordinieren die Einführung. Wir begleiten die Einführung. Verw. d. Rückdeckung; k. Anwartschaftsverw. erprobte Schnittstellen zu Anwartschafts- verwaltern bei kollektiver Rückdeckung ✔ ✔ ✔ Sofern gewünscht Einbindung externer Partner/Kanzleien ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Wir vertrauen auf die Zusammenarbeit mit der msg-life. ✔ ✔ ✔ Treuhandmodell (Allianz CTA oder externes CTA) bei Einzel- und kollektiver Rückdeckung; Verpfändung bei Einzel- doppelseitige (Gruppen-)Treuhand in Form eines CTA (mit Treuhand- und Sicherungs- Durch insolvenzgeschützte Konten bei einem unabhängigen Treuhänder, vertrag); IWV Pension Trust e.V. rückdeckung ✔ Treuhänder: DekaTreuhand GmbH ✔ ✔ umfassende individuelle Unterstützung vor Ort und/oder virtuell (z.B. Beratung, Präsentationen, Freistellungsrechner auf https://zeitwertkonto.firmenonline.de) HR-Bereich: Schulung, Mitarbeiterver- sammlungen – Mitarbeiter: Flyer, Web - Portal inkl. Freistellungsrechner; AN-Film zu ZWK, Tutorials für AG und AN Präsentationen, Vorträge, Begleitmaterial als Digital- und/oder Printversion, Einzelberatungen durch unsere Fachberater ✔ auf Anfrage auf Anfrage keine, nur Kosten der Rückdeckungsvers. individuell nach Absprache keine 1.500 Euro inkl. Implem. v. Ort/über dig. Konf. Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, z.B. Excel, CSV ✔ ✔ ✔ Ja, die Schnittstelle ist unabhängig vom ja, zu allen gängigen Personalsystemen Personalsystemanbieter. ✔ entfällt, da selbst Treuhänder ✔ ✔ ✔ ✔ können auf Anfrage gern benannt werden auf Anfrage benennen wir gern bei direkter Anfrage; KMU bis Konzerngröße Die Allianz Zeitwertkonten bieten eine Produktlösung (modular oder als Kom- plettlösung) zur Rückdeckung von Lang- zeitkonten und/oder Altersteilzeit für Kleinst-, mittlere und Großunternehmen. Komplettlösung („Alles aus einer Hand“) für Zeitwertkonten inkl. Altersteilzeit zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, unabhängig von der Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl Wir sind keine Versicherung, und durch das Foresight-Prinzip, bestehend aus einem Treuhänder, einem Anleger und einem Verwaltungsdienstleister, haben wir sichergestellt, dass die Sparguthaben der Arbeitnehmer geschützt bleiben. Vereinbaren Sie einfach einen Termin, und wir informieren Sie unverbindlich.

Workforce Management Professionelle Zutritts- und Zufahrtssteuerung für betriebsfremde Personen Unser Autor, Dipl.-Ing. Werner Störmer, Spezialist für die Themen Zutritt und Kontrolle, zeigt in seinem neuesten Beitrag auf, wie ein professionelles Besucher- und Lieferverkehr-Management im Unterneh- men installiert werden kann. Während bei Sicherheitskonzepten meist die In- nenbereiche der Firmengebäude mit ihren Mitar- beitern im Fokus stehen, wird der Außenbereich oft vernachlässigt: Der Lieferverkehr oder Besu- cher bewegen sich manchmal ungehindert auf dem Werksgelände. In vielen Firmen ist zwar eine Zutrittssteuerung für die Mitarbeiter installiert, aber Besucher und Lieferanten bleiben dabei un- berücksichtigt. Je nach Branche werden die Sicherheitsansprü- che unterschiedlich gehandhabt, aber die An- wesenheit fremder Personen und Fahrzeuge auf dem Gelände bedeutet ein grundsätzliches Si- cherheitsrisiko. Abhilfe schafft ein professionel- les Besucher- und Lieferverkehr-Management, das sich perfekt nach den Wünschen und Bedürf- nissen des Anwenders parametrieren und gestal- ten lässt. Betriebliche Sicherheitslücke bei manueller Zutrittsprüfung Informationen über steigende Wirtschaftskrimi- nalität und -spionage, Vandalismus und Sabota- ge, Terrorismus, Einbruch, Diebstahl bis hin zur Brandstiftung verdeutlichen den erforderlichen Bedarf an elektronischer Zutritts- und Zufahrts- steuerung mit Besucher- und Lieferverkehr-Ma- nagement. Antiquierte, manuelle und ineffiziente Prozesse und veraltete Sicherheitssysteme sind noch anzutreffen. Um den Zutritt zu Betriebs- gebäuden und die Zufahrt zum Werksgelände von unbefugten Personen zu verhindern, müs- sen Identitäten von Betriebsfremden und Fremd- dienstleistern zweifelsfrei überprüft werden. In der Praxis erfolgt dies oftmals nur durch eine visuelle Prüfung, die keinen zuverlässigen Identi- tätsabgleich ermöglicht. Dies stellt eine enorme Sicherheitslücke dar, da das menschliche Auge von Natur aus nicht in der Lage ist, Ausweisdoku- mente (z. B. Personalausweis, Führerschein) auf ihre individuellen Echtheits- und unsichtbaren Si- cherheitsmerkmale zu überprüfen. Nicht alle Besucher, die sich anmelden, sind wirk- lich im Unternehmen willkommen, gerade in Zei- ten verschärfter Sanktionsbestimmungen muss gewissen Personenkreisen der Zutritt untersagt werden. Unternehmen sollten also bei ihren Lie- feranten sicherstellen, dass sie nur mit Firmen und Personen zu tun haben, die den Verordnun- gen des EU-Sicherheitsrats entsprechen. Das Besuchermanagement kann den automati- schen Abgleich gegen aktuelle Sanktionslisten und die Ausgabe von Warnmeldungen bei Treffern übernehmen. Ein Besuchsvorgang wird in solchen Fällen abgelehnt werden. Über die Software wer- den Besuchsvorgänge zunächst von Mitarbeitern vorangemeldet und automatisch geprüft. Der anschließende Workflow sorgt für einen strin- genten Genehmigungsprozess. Beispielsweise müssen externe Teilnehmer einer Schulung vom zuständigen Schulleiter bestätigt werden, bevor sie das Haus betreten dürfen. Fehlt diese Geneh- migung, darf die Pforte Besucher nicht registrie- ren. Schwachstelle Mensch und kriminelle Besucher Besonders heimtückisch und einfallsreich kann die List mancher Krimineller sein. Oft wird von Mitarbeitern „in bester Absicht“ ein Besucher an der Pforte mit in die Firma genommen, weil der Unbekannte angibt, einen Termin mit Frau oder Herrn X zu haben. Dies kann durch Installation ei- ner Vereinzelungsanlage, abhängig vom Schutz- grad ggf. auch mit Videoüberwachung, an der Zu- trittsstelle vermieden werden. Aber auch Drehkreuze lassen sich überwinden, indem ein Zutrittsberechtigter, nach Passieren der Zutrittsstelle, seinen Ausweis über das Dreh- 38 HR Performance 3/2024

Workforce Management In mittleren bis großen Firmen erhält man eine Werksskizze, auf der dann der Zielort vermerkt wird. Abhängig von der Größe des Betriebsgelän- des kann der Weg zum Gesprächspartner recht lang sein. Insbesondere für Vertriebler, die oft noch Demogeräte und ein Notebook dabei haben, kann der Gang über weite Strecken und durch Treppenhäuser beschwerlich werden. Der Emp- fang informiert den Gesprächspartner im Haus über die Ankunft seines Gasts. Danach erfolgt ein Eintrag in die Gästeliste, wie lange der Besuch un- gefähr dauert. Anschließend wird der Gast aus dem vorher zugewiesenen Wartebereich abge- holt und sicher zum Besprechungsort geführt. Hands-free Zufahrtskontrolle mit Kennzeichenerkennung ist komfortabel und bringt den Mehrwert der Parkplatzüberwachung. (Foto: PCS System- technik) Besucher verzeihen zwar den einen oder anderen Empfangsfehler. Aber grobe Missachtung von Be- dürfnissen (z. B. Parkplatzzuordnung, besetzter und freundlicher Empfang, Bewirtung etc.) kann negative Folgen nach sich ziehen. Wer z. B. Liefe- ranten herablassend behandelt, der wird im Eng- passfall sicher nicht als Erster beliefert. Soweit keine freien Besucherparkplätze zur Verfügung gestellt wurden oder keine Zufahrtsberechtigung zum Firmenparkplatz besteht, entsteht für den Besucher der erste Frust. Dauer ihrer Anwesenheit registriert und alle Vor- gänge rund um den Besuch werden dokumentiert. Dazu generiert das System eine Bestätigungs- Mail, die bereits Informationen wie Anfahrt oder Sicherheitsvorschriften enthalten kann. Falls ge- wünscht, werden passende Besprechungsräume über das System gebucht. Mit eigens dafür vorgesehenen Masken erhalten Besucher, z. B. Handwerker, Lieferanten, Semi- narbesucher, Spediteure etc., bestimmte räumli- che und zeitliche Zutrittsrechte für ihren Ausweis zugewiesen. Ergänzend kann in der Kantine ein zusätzlicher Mittagsgast angemeldet und der Zu- tritt gewährt werden. Entsprechend wird nur zu ausgewählten Zeiten der Zutritt oder die Zufahrt zu bestimmten Werksbereichen gestattet. Zusätzlich werden Informationen wie Besuchs- tag und -zeit, der Anlass des Besuchs und der Name des besuchten Mitarbeiters, Kontaktdaten des Besuchers im Zutrittssystem gespeichert. Wer welche Informationen einsehen und aus- werten darf, wird dabei in der Regel über eine im System hinterlegte Berechtigung festgelegt. Für Gefahrensituationen und aus Sicherheitsgrün- den müssen Unternehmen wissen und vor allem nachvollziehen können, welche betriebsfremden Personen und Fahrzeuge sich wann und aus wel- chem Grund auf dem Werksgelände aufgehalten haben. Ein Zusatzmodul zum Management des Liefer- verkehrs vereint die Vorteile einer automatisier- ten Abwicklung, z. B. von Lieferanten, mit einer Dokumentation von Fahrzeugen auf dem Gelände. Dabei wird der gesamte Ablauf erfasst, von der Ankunft über die Einfahrt bis zur Quittierung an der Laderampe, alle Vorgänge werden nachvoll- ziehbar abgelegt. Sind Wartezonen für den Liefer- verkehr vorhanden, so können die angemeldeten und vorbereiteten Fahrer über Pager, Anzeigeta- feln oder per SMS aufgerufen werden. Ein Work- flow-Prozess zur Genehmigung der Anlieferung sorgt für weitere Optimierung – so ist jederzeit der Status der Lieferung einsehbar. Notfallplanung, Parkplatz- und Alarmmanagement Sichere und transparente Abwicklung des Besucherverkehrs Die Besucher- und Lieferverkehrmanagement- Software – meist ein Zusatzmodul der Zutritts- steuerung – übernimmt für Pforte und Empfang alle administrativen Aufgaben. Gäste und exter- ne Dienstleister werden vorangemeldet, für die Wenn Bedarf für eine Notfallplanung besteht, kann im Alarmierungsfall eine Liste über das Zu- trittssystem erstellt werden, die auch die regis- trierten Besucher berücksichtigt und alle Per- sonen reibungslos evakuiert. Außerdem hat der Werkschutz die Möglichkeit, zu überprüfen, ob auch tatsächlich alle Besucher das Werksgelände wieder verlassen haben. Bleibt ein Besucher län- 40 HR Performance 3/2024

Workforce Management Seminarhinweis Im Seminar „Zutrittssteuerung und Identifikationsmanagement“, am 26. und 27. September 2024 in Hünfeld bei Fulda, beim Bundesverband Sicherheitstechnik e. V. (BHE), werden neben der Beschreibung der tech- nischen Komponenten die wichtigen Bereiche Personenidentifikation, Planung, Projektierung, Installation, Inbetriebnahme und Instandhal- tung von Zutrittssteuerung erläutert. Die Darstellung der Vortragsinhal- te erfolgt vollkommen hersteller- und produktneutral. Selbstverständ- lich werden bei der Seminardurchführung auch die vorgeschriebenen Hygiene regeln beachtet und umgesetzt. Hinweise zum Seminar können abgerufen werden unter: https://www.bhe.de/weiterbildung/offline-programm/ zutrittssteuerung-und-identifikationsmanagement-6 ner Vorort-Begehung durch Sicherheitsexperten geplant. Diese erkennen Sicherheitslücken und zeigen auf, welche Gewerke miteinander kombi- nierbar sind. Über standardisierte Kommunika- tionsschnittstellen kann eine Kombination mit weiteren Sicherheitsapplikationen wie der RFID- Ausweiserstellung oder einem Gefahrenmelde- system erfolgen. Zusätzliche Sicherheit sowie eine schnelle Auf- klärung von Negativ-Ereignissen können über die Einbindung einer Videoüberwachung erfolgen, ggf. auch außerhalb der regulären Betriebszeiten. Aufgezeichnete Videodaten können aufgrund von Alarmen zur schnellen Gefahrenanalyse direkt in der Zutrittssoftware angezeigt werden. Ein- bruch- und Gefahrensituationen werden schnell entdeckt und der Wachdienst wird alarmiert. ausweis für die Zutrittssteuerung sein. Wird von der besuchenden Person ein Foto benötigt, nimmt eine integrierte Kamera ein Bild auf, das in der Datenbank gespeichert oder auf Wunsch sichtbar auf dem Besucherschein gedruckt wird. Als Alter- native können Anmeldung und Sicherheitsunter- weisung auch remote über einen Online-Check-in durchgeführt werden. Besuchende können dies bereits vorab bequem vom Hotel, vom Büro oder von zu Hause aus erledigen. Planung von Synergien in der Sicherheitstechnik Umfassende Unternehmenssicherheit wird am besten nach einer eingehenden Analyse und ei- DIPL.-ING. WERNER STÖRMER, Fachautor; Delegierter der PCS im BHE und 2. Vorsitzender im Fach- ausschuss „Zutritt“ Werde Wunscherfüller:in Jetzt helfen und spenden! Stichwort: Anzeige Wünschewagen www.wuenschewagen.de 42 HR Performance 3/2024

Anbieter Zutrittskontrolle 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE)) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden 44 HR Performance 3/2024 GFOS mbH Herr Mischa Wittek Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 Fax: 02 01/61 93 17 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.com GFOS.Access Control IF-6040 Softwarehersteller Software- und Hardwarehersteller ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ mobile ZE/ZUK, Evakuierungsliste, PEP EasyWorkflow für Zutritt, unbegrenzt Evakuierungsmanagement, mobile (ZE), SuccessFactors (ZE), SAP (ZE), PEP unbegrenzt ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZZ: unbegrenzt Windows, Linux, Unix ZZ: unbegrenzt Windows Server 2019, 2022 MS SQL Server, Oracle MS SQL Server, Oracle Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Deutsch, Englisch, Niederländisch, Französisch, Polnisch u.v.m. Italienisch, Spanisch, auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ hardwareunabhängig, Partnerschaften mit Hardware- herstellern u.a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ganzheitliche Lösungen für Zeiterfassung, Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung, als Cloud-Lösung oder On-Premises – sowie maßgeschneiderte Sicherheitslösungen mit Zutrittskontrolle, biometrischer Erkennung, Sicherheitsleitstand und Besuchermanagement Transgourmet Deutschland GmbH & Co. OHG, Referenzen auf interflex.com MANN+HUMMEL GmbH, Arthrex GmbH

Workforce Management Advertorial Die Geheimwaffe für Ihren Erfolg Die leistungsstarke HR-Lösung von Summit – Ihrem zuverlässigen Partner für das Personalwesen! 1. Zieldefinition innerhalb und außerhalb des Unternehmens Innerhalb des Unternehmens sind die Reduzierung der adminis- trativen Arbeiten, die Schaffung von Freiraum für wertschöpfen- de Tätigkeiten in der Personalabteilung sowie die Aufgabenberei- che Personalentwicklung, Weiterbildung, Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und Recruitment, die Anforderungen, die es zu lösen gilt. Außerhalb ist es zumeist die zeitgemäße Darstel- lung des Unternehmens über die Einbindung des Karriereportals auf der Homepage zur Findung neuer Mitarbeiter. Gerade hier besteht noch erhebliches Verbesserungspotenzial, da dieser Bereich bei mittelständischen Unternehmen nicht im- mer auf dem neuesten Stand ist. Von Papierbewerbungen mal ganz abgesehen, ist es heute nicht mehr zeitgemäß, eine E- Mail-Bewerbung oder ein reines Hochladen von PDFs anzubie- ten, denn dies zeigt den Bewerbern direkt, dass Ihr Unternehmen keine notwendigen digitalen Lösungen im Einsatz hat, wodurch potenzielle Bewerber von Anfang an abgeschreckt werden. 2. Kommunikation Personaler müssen in den Auswahlprozess der HR-Software ein- bezogen werden, da sie die spezifischen Anforderungen und He- rausforderungen der HR-Prozesse am besten kennen. Ihre Ein- blicke helfen dabei, sicherzustellen, dass die HR-Lösung intuitiv und praxisnah ist, was die Akzeptanz und Zufriedenheit der Mit- arbeiter erhöht. Zudem können sie wichtige Funktionalitäten identifizieren und feststellen, ob die Software die vielfältigen An- forderungen lösen kann. Ihre Beteiligung erleichtert zudem den Change-Prozess, der durch die neue Softwarelösung einhergeht. 3. Fokus Abrechnung Für viele altgediente Personaler ist die Entgeltabrechnung noch immer das Herzstück des Personalwesens. Dies ist seit vielen Jahren bereits passé. Daher ist es umso wichtiger, dass hier ein gemeinsamer Lösungsweg aufgezeigt wird und die Personaler mit den neuen Aufgabenfeldern vertraut gemacht werden. Al- lerdings immer unter der Prämisse, dass eine richtige Abrech- nung ebenfalls eine wichtige Visitenkarte gegenüber Ihren Mit- arbeitern ist, sie aber nicht unbedingt durch eigene Mitarbeiter durchgeführt werden muss. Dies ist sehr häufig die einzige Möglichkeit, den notwendigen Freiraum für die wertschöpfen- de Personalarbeit zu schaffen. 4. Anbieterauswahl Es geht bei der Auswahl Ihres zukünftigen HR-Strategiepart- ners nicht um den Einkauf einer einfachen Software-Lösung, GESAMTHEITLICHE HR-LÖSUNG P E R S O N A L Z E I T W IRTSCHAFT T N E M E G A N A M R E B R B E W E Die Personalabteilungen stehen heute vor einer Vielzahl von Herausforderungen, die durch technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen beeinflusst werden. Er- schwerend kommt der Fachkräftemangel, z. B. im Bereich der Entgeltabrechnung, hinzu. Glücklicherweise haben größere Fir- men diese Entwicklung bereits vor Jahren erkannt und in Zu- sammenarbeit mit professionellen HR-Anbietern Strategien und Software-Lösungen entwickelt. Trotzdem bedarf die Ein- führung einer solchen Lösung einer sorgfältigen Planung und einer detaillierten Abstimmung mit der zukünftigen Unterneh- mensstrategie. Wie geht man vor? 1. Zieldefinition innerhalb und außerhalb des Unternehmens Was erwartet Ihr Unternehmen von der neuen HR-Ausrich- tung? Welche Bereiche sind verbesserungswürdig und wer soll diese Aufgabe übernehmen? 2. Kommunikation Sind die Mitarbeiter – insbesondere innerhalb der HR-Abtei- lung – informiert und in den Umstellungsprozess eingebunden? 3. Fokus Abrechnung Die Abrechnung ist ein wichtiger Punkt im Personalwesen. Wel- che Bedeutung hat sie, gerade im Hinblick auf die Mitarbeiter? 4. Anbieterauswahl Nach welchen Kriterien suche ich meinen zukünftigen HR-Part- ner aus? 5. Umsetzung der neuen HR-Lösung In welcher Reihenfolge ist es sinnvoll, die Umstellung durch- zuführen? 6. Hosting Wo werden die sensiblen Daten gehostet? 7. Review Arbeiten die einzelnen Bereiche wie gewünscht und hat die Di- gitalisierung den gewünschten Erfolg innerhalb des Kosten- rahmens gebracht? 46 HR Performance 3/2024 GESAMTHEITLICHE HR-LÖSUNG

Workforce Management Ein flexibles 5-Schichtsystem gegen Personalmangel Unser Autor, Dr. Andreas Hoff, Spezialist für Arbeitszeitsysteme aller Art, erläutert in seinem neu- esten Beitrag, welches Schichtsystem am besten zum 24/7-Betrieb passt und welche organisatori- schen Maßnahmen die Attraktivität des Schichtbetriebes erhöhen und damit chronischer Unterbeset- zung vorbeugen. Es wird immer schwerer, für die rund um die Uhr zu besetzenden Arbeitsplätze geeignetes Perso- nal zu finden: weil 24/7-Schichtsysteme mit ihrer regelmäßigen Nacht- und insbesondere auch Wo- chenendarbeit für die meisten Arbeitnehmer*in- nen wenig attraktiv sind. Dabei geht es hierbei in der Regel um kritische Infrastruktur, kapitalinten- sive Anlagen und solche, die z. B. aus technischen oder Umwelt-Gründen durchlaufen müssen – also um Bereiche von großer wirtschaftlicher und/oder gesellschaftlicher Bedeutung. Vor diesem Hintergrund beschäftige ich mich in diesem Beitrag damit, wie dies verändert werden könnte – vereinfachend am Beispiel von Schicht- systemen zur 24/7-Abdeckung immer derselben Zahl von Arbeitsplätzen, wobei die nachfolgen- den Überlegungen grundsätzlich auch auf ande- re Besetzungskonstellationen übertragbar sind. Diesbezüglich sind in Deutschland derzeit über- wiegend 4- und 5-Schichtsysteme sowie (deut- lich seltener) 6-Schichtsysteme im Einsatz – also solche für 4, 5 bzw. 6 Teams. Welches dieser Schichtsysteme den Vorzug verdient und ob es hierzu vielversprechende Alternativen gibt – dar- um soll es im Folgenden ganz konkret gehen. 48 HR Performance 3/2024

Workforce Management Allerdings verteilen sich die zusätzlichen frei- en Tage in 24/7-Schichtsystemen grundsätzlich gleichmäßig auf alle Wochentage, sodass – wie auch bei kollektiven Arbeitszeitverkürzungen – deren geringe Wochenend-Freundlichkeit ledig- lich proportional zur Arbeitszeitverkürzung zu- nimmt. Beispiel: Unter den obigen Annahmen ist vor Ausfallzeiten mindestens (wenn im Schicht- plan Samstag und Sonntag stets zusammen- hängend zu leisten sind) an [37,5 : 8 : 7 x 100 =] ca. 67 Prozent, also ziemlich genau 2/3 al- ler Wochenenden zu arbeiten. Wird die Ver- tragsarbeitszeit nun individuell oder kollektiv um z. B. 10 Prozent auf 33,75 Wochenstunden reduziert, sind es immer noch mindestens ca. 60 Prozent bzw. 3/5 aller Wochenenden. Diese Werte sind im Übrigen entgegen dem ersten Anschein unabhängig vom gewählten Schichtsys- tem: • • In einem 4-Schichtsystem mit 3 Schichten pro Tag müssen die Mitarbeiter*innen planmä- ßig an 3 von 4 Wochenenden arbeiten (also an 75 % aller Wochenenden), was die betreffen- den Schichtpläne sehr unattraktiv erscheinen lässt. Allerdings bauen sie hierin Ansprüche auf individuelle Freischichten auf, die natürlich auch am Wochenende eingelöst werden und auf diese Weise zu den obigen Anteilswerten führen. In einem 5-Schichtsystem können dagegen im Schichtplan 2 von 5 Wochenenden frei sein, was nur 60 Prozent Arbeitswochenenden ent- spricht und daher erst einmal viel besser aus- sieht. Allerdings müssen die Mitarbeiter*innen wegen der hierin unter den obigen Annahmen gegebenen schichtplanmäßigen Arbeitszeit von nur 33,6 Wochenstunden zur Erreichung ihrer Vertragsarbeitszeiten Zusatzschichten leisten, die natürlich auch am Wochenende an- fallen und damit wieder zu den obigen Werten führen. • Dies gilt analog auch in 6-Schichtsystemen: Hier kann zwar schichtplanmäßig jedes zwei- te Wochenende frei sein, sind jedoch bei einer schichtplanmäßigen Arbeitszeit von unter den obigen Annahmen lediglich 28 Wochenstunden so viele Zusatzschichten zu leisten, dass es im Ergebnis auch hier wieder zu den obigen Wer- ten kommt. Neben Wahlmöglichkeiten hinsichtlich der Dau- er der Vertragsarbeitszeit muss den Schicht-Mit- arbeiter*innen aber auch mehr Einfluss auf Lage und Verteilung ihrer Arbeitszeit gegeben wer- den – auch damit der Abstand zum heute in aller Regel hochflexiblen Tagdienst (Gleitzeit, Home- office, 4-Tage-Woche) nicht zu groß wird. Prak- tisch bedeutet dies, dass individuelle Arbeitszeit- und Freizeitwünsche systematisch berücksichtigt werden müssen, was in einem flexiblen Schicht- system, in dem ja auch andere Ausfallzeiten ver- treten werden können, prinzipiell keine Probleme bereitet. Zusätzlich kommt es jedoch auch darauf an, die Vorteile, die der Schichtbetrieb gegenüber dem Tagdienst bietet, stärker herauszuarbeiten und auch praktisch umzusetzen. Ich denke dabei vor allem an die hier grundsätzlich bessere Planbar- keit und Abgrenzbarkeit von Arbeitszeit und Frei- zeit, die engere Zusammenarbeit im Team und die aufgrund von Zuschlägen und Zulagen höheren Stundenentgelte, die Schicht-Mitarbeiter*innen bei Bedarf auch eher individuelle Arbeitszeitver- kürzungen ermöglichen. Die Flexibilisierung der 24/7-Schichtsysteme ist aber nicht nur aus Mitarbeitersicht erforder- lich, sondern auch zur Vermeidung der in star- ren Schichtsystemen zwangsläufig auftretenden Über- und Unterbesetzungen. Erstere sind nicht nur unwirtschaftlich, sondern können auch zu ei- nem höheren Personalbedarf führen, der in engen Arbeitsmärkten eventuell nicht gedeckt werden kann und damit im Ergebnis vermehrte Unterbe- setzungen nach sich zieht mit der bereits ange- sprochenen hochproblematischen Folge höherer Beanspruchung der Schicht-Mitarbeiter*innen. Dies zeigt, dass die Attraktivität von Schichtarbeit auch mithilfe einer effizienten Einsatzplanung gesteigert werden kann. Welches Schichtsystem wählen? Die Wahl des Schichtsystems ist eine komplexe, da von den im Einzelfall gegebenen Bedingungen abhängende Entscheidung, weswegen ich hier- zu eingangs nur diese wenigen Hinweise geben kann: • Einheitliche (also für alle einbezogenen Mitar- beiter*innen gleiche) und in dem Sinne einfa- che Schichtsysteme, dass pro Betriebsschicht planmäßig ein Team eingesetzt wird – wie die aktuell vorherrschenden 4-, 5- und 6-Schicht- systeme –, sollten vorgezogen werden: Weil sie hinsichtlich der Zahl der zu besetzenden Arbeitsplätze beliebig (ab 1 aufwärts – und kleine Besetzungen sind im 24/7-Betrieb häu- fig gegeben) skalierbar sind, besonders über- sichtliche Schichtpläne ermöglichen und von der Führung her optimal sind. Alternativen mit 50 HR Performance 3/2024

Dieser Ansatz führt zu relativ hohen schichtplan- mäßigen Arbeitszeiten – bei 8 Stunden Arbeits- zeit pro Schicht sind es z. B. 42 Wochenstunden –, die schon bei Vollzeitbeschäftigung den Anspruch auf viele Freischichten nach sich ziehen, die zur Vermeidung von Überschreitungen der Vertrags- arbeitszeit und ggf. zwecks gleichmäßiger Aus- lastung der Springer-Kapazität motivations- schädlich teils erzwungen werden müssen und zu entsprechend schlechter Planbarkeit für die Mitarbeiter*innen führen. Teilzeitarbeit lässt sich zwar in gleicher Weise leicht umsetzen, ist aber unter diesen Umständen für die Mitarbeiter*in- nen wenig attraktiv. Alle diese Überlegungen können auch auf grö- ßere Besetzungen übertragen werden, bei denen sich jedoch zusätzliche Gestaltungsmöglichkei- ten ergeben. So kommt beispielsweise bei 5 zu besetzenden Arbeitsplätzen, also 30 FTE, und angenommen ausschließlicher Vollzeitbeschäf- tigung der Einsatz eines 5-Schichtsystems mit 6er-Teams infrage. Dadurch wird den einzelnen Teams ein Teil der Ausfallzeiten-Reserve zuge- wiesen, was entsprechende Selbststeuerungsop- tionen eröffnet. Für 5 zu besetzende Arbeitsplät- ze pro Schicht = 15 Arbeitsplätze pro Tag stehen unter diesen Umständen einschließlich Dispo- schicht des betreffenden Tages bis zu [4 x 6 =] 24 Mitarbeiter*innen zur Verfügung, sodass Abwe- senheitsquoten von bis zu 37,5 Prozent vertreten werden können – was bei dem diesbezüglich an- genommenen Durchschnittswert von 25 Prozent so gut wie immer ausreichen sollte. Workforce Management 5-S 1. 2. 3. 4. 5. Woche MO DI MI DO FR F N S d - d - F N S d - F N S F N S d - F N - d S SA SO d S F N - d S F N - 5-Schichtsysteme sind darüber hinaus mit ihrer bei 8 Stunden Arbeitszeit pro Schicht planmä- ßigen 33,6-Stundenwoche besonders teilzeit- freundlich, weil für Mitarbeiter*innen mit Ver- tragsarbeitszeiten in dieser Größenordnung der jeweilige Schichtplan (ohne Disposchichten) rela- tiv verlässlich ist. Gleichzeitig sind in ihnen aber mittels Disposchichten auch längere Vertragsar- beitszeiten sehr gut umsetzbar. 4-Schichtsystem mit vier „Teams“ à 1 Mitarbeiter*in und 2 FTE Springer-Kapazität Hier zunächst ein arbeitswissenschaftlich relativ günstiger Beispiel-Schichtplan für die vier 24/7 eingesetzten Mitarbeiter*innen mit stets drei Ta- gen frei nach den letzten Nachtschichten: MO DI MI F - N S F S - N F S - N DO FR F S - N S N F - SA S N F - SO S N F - 4-S 1. 2. 3. 4. Woche 52 HR Performance 3/2024

Anbieter Personaleinsatz - planung/ Workforce Management 1. Name des Produkts 2. Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 3. Personalbedarfsermittlung – Aus Vergangenheitsdaten – Prognosen erstellen – Visualisierung des Bedarfs – Manuelle Anpassung 4. Generierung Arbeitszeiten/Optimierter Planungsvorschlag 5. Planungsfunktionen Jahresurlaubsplanung a) b) Unterstützung der manuellen Planung – Visualisierung – Auswahlfunktion – Anzeige Ist- und Soll-Zustand – Zoomfunktionen – Alternative Sichten – Warnhinweise – Zeitkontenprognose – Fairnesskriterien 6. Integration mit der Zeitwirtschaft – Zeitwirtschaftssystem integriert? – Identische Datenbanktabellen 7. Self Service Funktionen für Mitarbeiter und Vorgesetzte 8. Reporting 9.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal – Cloud-Lösungen/SaaS Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 9.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 9.3 Unterstützte Betriebssysteme 9.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 9.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 9.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren – Sonstige 9.7 Verfügbare Zusatzmodule – BDE – Kantinendaten – Tankdaten – Reisekosten – Sonstige 10. Referenzkunden 54 HR Performance 3/2024 GFOS mbH Herr Mischa Wittek Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 Fax: 02 01/61 93 17 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de GFOS.Workforce Management ZEUS® Personaleinsatzplanung ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Intranet, Smartphone-App Intranet, Smartphone-App ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja ✔ ✔ Windows, Unix, Linux hardwareunabhängig, u.a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Smartphone mittels BLE ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ Windows ISGUS-eigene Hardware und weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Zeiterfassung, Zutrittskontrolle, MES HR-Management, Zeiterfassung, Zutritt Internetstores GmbH, Intrum Deutschland GmbH, Referenzkunden gern auf Anfrage Transgourmet Deutschland GmbH & Co. OHG

Recruiting Erfolgreiches Recruiting geht am besten digital Unser Autor, Prof. Dr. Wilhelm Mülder, erläutert in seinem neuesten Beitrag die aktuellen Trends im E-Recruiting und gibt wertvolle Tipps für die praktische Anwendung. Neue, qualifizierte Mitarbeitende gewinnen und binden – das ist momentan die zentrale Heraus- forderung für die meisten Personaler. Viele Bran- chen beklagen den Fachkräftemangel. Es gibt einfach zu viele offene Stellen und zu wenige passende Bewerber. Gleichzeitig suchen immer mehr Menschen mit Migrationshintergrund einen Job, finden aber nur schwer eine Anstellung, weil häufig die Sprachkenntnisse nicht ausreichen oder ausländische Abschlüsse nicht anerkannt werden. Die jungen, gut ausgebildeten Berufseinsteiger der Generation Z oder Generation Alpha erleben gerade eine Trendwende: Sie müssen sich nicht mehr aktiv auf ausgeschriebene Stellen bewer- ben, sondern die Unternehmen „bewerben“ sich bei den Kandidaten. Die Machtverhältnisse am Ar- beitsmarkt haben sich verschoben, die Arbeitneh- mer sitzen „am längeren Hebel“, das haben auch die Streiks der Lokführer oder des Boden- und Si- cherheitspersonals an den Flughäfen gezeigt. Die Arbeitgeber treffen bei den Neueinstellun- gen auf ganz andere Erwartungen und Wertvor- stellungen. Gutes Gehalt, Dienstwagen und be- Abb. 1: Welche Kanäle nutzen Sie zur Gewinnung neuer Mitarbeiter? (Quelle: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/682313/ umfrage/umfrage-unter-fuehrungskraeften-zur-nutzung-verschiedener- rekrutierungskanaele/) 56 HR Performance 3/2024 triebliche Altersversorgung waren früher die wichtigsten Anreize für den Abschluss eines Ar- beitsvertrags. Die heutige Gen Z erwartet Home- office, nette Kollegen, gute Weiterentwicklungs- möglichkeiten und interessante Tätigkeiten. Für Arbeitgeber und Personaler hat sich noch eine gravierende Änderung ergeben: Recruiting er- folgt heute überwiegend digital und muss über die verschiedensten Wege möglich sein. In Abb. 1 ist erkennbar, dass die wichtigsten Beschaf- fungskanäle heute Jobportale, Karriereseiten des Unternehmens und Social-Media-Plattformen sind. Andere Kanäle wie „Mitarbeitende werben Mitarbeitende“, Printmedien oder externe Dienst- leister (Head Hunter) werden deutlich seltener genutzt. Recruiter müssen heutzutage über gute IT-Kennt- nisse im Umgang mit den verschiedensten Tools verfügen. Wenn wir den gesamten Einstellungs- prozess betrachten (Candidate Journey), dann werden ganz verschiedene Systeme genutzt, die teilweise von unterschiedlichen Anbietern stam- men und nicht zwangsläufig untereinander kom- patibel sind. In Abb. 2 wird eine Candidate Jour- ney exemplarisch dargestellt. Das Unternehmen muss sich zunächst als interessanter Arbeitgeber präsentieren und mögliche Kandidaten auf sich aufmerksam machen. Für die eigentliche Bewerbung werden einige Da- ten von den Kandidaten benötigt, teilweise sind diese Angaben in beruflichen sozialen Netzwer- ken wie z. B. XING schon vorhanden und können ohne zusätzliche Datenerfassung übernommen werden. Bewerbungsgespräche und Auswahlver- fahren lassen sich ebenfalls digital durchführen. Für das spätere Onboarding und die Bindung des Mitarbeiters ans Unternehmen kommen wiede- rum andere Tools zum Einsatz. Social-Media-Kanäle für verschiedene Zielgruppen Es reicht heutzutage nicht mehr aus, lediglich ei- nen einzigen Social-Media-Kanal zu bedienen. Die

Recruiting Abb. 4: Vorschlag einer Stellenausschreibung durch ChatGPT (Quelle: https://chatopenai.de/) Abb. 5: Antwort auf eine Stellenausschreibung durch ChatGPT (Quelle: https://chatopenai.de/) 58 HR Performance 3/2024 Chatbots können auch gesprochene Sprache er- kennen und umwandeln sowie Antworten formu- lieren in Form von Text- bzw. Sprachausgaben. Ein auf Recruiting spezialisierter Chatbot ist z. B. in der Lage, allgemeine Fragen eines Bewerbers zum Unternehmen und zu offenen Stellen zu be- antworten. Im Dialog lassen sich sogar die Be- werberdaten komplett erfassen. Ein Nutzer kommuniziert mit einem Chatbot über eine Benutzerschnittstelle. Oftmals öffnet sich ein Chatbot-Fenster bereits nach dem Laden ei- ner Webseite und begrüßt den Benutzer. Über ein Texteingabefeld oder über Sprache können jetzt Fragen formuliert werden und auf gleiche Wei- se erscheinen die Antworten des Chatbots (vgl. Abb. 3). Zwischen Frage und Antwort „passiert“ allerdings noch einiges. Die Nutzerfrage wird vom Chatbot in einzelne Bestandteile zerlegt und nach festgelegten Regeln verarbeitet. Dabei werden die Syntax und die Ausdrucksweise analysiert, Satzzeichen gedeutet und Fehler verbessert, bis ein eindeutig identifizierbarer Text vorliegt. Der Dialog mit einem Chatbot lässt sich auch mit einem gewissen Spaßfaktor für die Nutzer ge- stalten. Das Unternehmen kann sich als inno- vativer, attraktiver Arbeitgeber präsentieren. Im Recruiting ermöglichen Chatbots einen verbes- serten Kandidatenservice, schnellere Antworten und – bei umfangreichen Routineanfragen – auch Kosteneinsparungen. Recruiting-Chatbots erleichtern die Erfassung von Bewerberdaten. Bis zu 90 Prozent aller er- forderlichen Daten lassen sich im Dialog mit dem Bewerber zusammenstellen und strukturiert be- reitstellen. Der Recruiter wird unmittelbar über geeignete Kandidaten informiert. Ferner kann der Chatbot für die Terminvergabe in Bewerbungsge- sprächen eingesetzt werden. Hierfür erhält das Programm einen Zugriff auf die Kalender der am Bewerbungsgespräch zu beteiligenden Personen. Neben Recruiting können Chatbots auch für wei- tere HR-Prozesse eingesetzt werden. Im On- boarding können typische Fragen eines neu ein- gestellten Mitarbeiters beantwortet werden, wie z. B. die Frage nach Ansprechpartnern bei IT-Pro- blemen oder zur Beantragung von Dienstreisen. Ein weiteres Einsatzfeld ist die Aus- und Weiter- bildung. Hier kann ein Bot Auskunft geben über Seminarinhalte, Termine und Buchungen. Selbst für Wiederholung und Lernkontrolle eignen sich Bots.

Recruiting Advertorial Die digitale Tankkarte als Ihr neues Mitarbeiter-Incentive – Einfach, flexibel und steuerfrei! – Als Personalverantwortlicher in einem Unter- nehmen stehen Sie vor vielfältigen Herausforde- rungen, die es tagtäglich zu bewältigen gilt: von der Suche nach qualifizierten Fachkräften über die Entwicklung attraktiver Zusatzleistungen zur Mitarbeiterbindung bis hin zur Einbindung von Di- gitalisierung und neuen Technologien. Sie sind immer auf der Suche nach neuen und in- novativen Lösungen, die einen klaren Mehrwert bringen und gleichzeitig auch noch einfach in der Umsetzung und Handhabung für Mitarbeiter und das Unternehmen sind. Eine gute Möglichkeit hierfür bietet eine digitale Tankkarte. Mit individuellen und steuerfreien monatlichen Tankguthaben können Unternehmen nicht nur Ihre Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern ausdrücken, sondern auch steuerliche Vorteile nutzen. Erfahren Sie, wie Sie mit diesem moder- nen Benefit-System Ihre Mitarbeiter begeistern und gleichzeitig Kosten sparen können. SmartBenefit von Shell: die clevere Lösung für HR-Manager Mit dem SmartBenefit bieten Sie Mitarbeitern ein flexibles monatliches Tankguthaben – steuer- frei und digital. Die Nutzung des Guthabens er- folgt bequem über die Shell-App und somit ohne Plastik- bzw. Prepaid-Karte. Dabei sammeln sie automatisch mit jedem Tankvorgang Shell-Club- Smart-Punkte, die gegen attraktive Prämien ein- gelöst werden können. Der große Vorteil für Unternehmen ist, dass Shell eine Versteuerung der Punkte vornimmt und das Unternehmen keinen Aufwand mehr damit hat. Im Vergleich zu den oft genutzten Prepaid-Karten oder Tankgutscheinen wird zudem der Verwal- tungsaufwand für die Personalabteilung durch SmartBenefit auf ein Minimum reduziert. • Flexibel: individuelle Einrichtung von monatli- chen Freibeträgen • Bequem: keine Papierrechnungen oder Ver- sand von Gutscheinen • Transparent: volle Kostenübersicht und Repor- tingfunktionen Sparen Sie Zeit und Geld: So profitieren Sie als Unternehmen Die Nutzung von SmartBenefit bietet Unterneh- men und Mitarbeitern eine Vielzahl von Plus- punkten. Unternehmen profitieren von einer Re- duzierung des bürokratischen Aufwands, da die Administration digital und papierlos erfolgt. Zu- dem wird Ihnen als Unternehmen lediglich das tatsächlich genutzte Tankguthaben der Mitarbei- ter in Rechnung gestellt. Auf diese Weise lassen sich Kosten durch ungenutzte Guthaben vermei- 60 HR Performance 3/2024

Recruiting Effektives Skill-Management gegen Fachkräftemangel Viele Vorgesetzte haben klare Vorstellungen davon, welche Skills und Qualifikationen sie von neuen Mitarbeitenden erwarten. Doch häufig werden Talente und Fähigkeiten, die bereits im eigenen Team vorhanden sind, übersehen. Der Fachkräfteengpass könnte deutlich abgemildert werden, wenn Unter- nehmen die Skills und Fähigkeiten ihrer bestehenden Mitarbeitenden besser (er-)kennen und gezielter einsetzen würden. Doch wie genau kann das gelingen? Eine Antwort liefert das Skill-Management. Qualifizierte Mitarbeitende sind entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens, doch sie zu fin- den, stellt für viele Unternehmen eine Herausfor- derung dar. Viele Unternehmen suchen externe Talente, übersehen jedoch oft, dass die benö- tigten Fähigkeiten bereits in ihren bestehenden Teams vorhanden sind. In den eigenen Mitarbeitenden schlummern oft- mals wertvolle, aber ungenutzte Talente. Um die- se sichtbar und nutzbar zu machen, kommt das sogenannte Skill-Management ins Spiel: Es be- schäftigt sich strategisch mit der Frage, welche Fähigkeiten und Kompetenzen derzeit im Unter- nehmen vorhanden sind und welche in Zukunft benötigt werden, um erfolgreich am Markt beste- hen zu können. Der Fachkräftemangel stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Ein effektives Skill-Management kann helfen, diesen zu bewältigen. Hierbei ist das 360-Feedback ein wertvolles Ins trument. (Bild: Pexels) 62 HR Performance 3/2024 Optimale Skill-Job-Matchings finden Im Unterschied zum Talentmanagement, das sich auf die Identifikation und Förderung von poten- ziellen Führungskräften und High Potentials kon- zentriert, zielt das Skill-Management darauf ab, alle Fähigkeiten und Kompetenzen innerhalb der Belegschaft zu erfassen und gezielt weiterzuent- wickeln. Der Fokus liegt darauf, die richtigen Fä- higkeiten zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu- sammenzubringen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Laut der aktuellen Gallup-Studie Deutschland 2024 sind Unternehmen hierzulande jedoch weit von diesem Skill-Job-Match entfernt: Vier von fünf Mitarbeitenden schöpfen nicht ihr volles Po- tenzial am Arbeitsplatz aus und können ihre Skills nicht optimal einsetzen. Ein effektives Skill-Ma- nagement setzt genau an diesem Punkt an. Durch eine kontinuierliche Analyse und Bewertung der Skills innerhalb des Unternehmens soll sicherge- stellt werden, dass die passenden Mitarbeiter mit den passenden Aufgaben betraut werden. Definition von Skill-Management Skill-Management wird als die Steuerung von Qualifikationen, Erfahrungen und Wissen der Mitarbeitenden definiert. Das Ziel ist, zur richtigen Zeit die richtigen Fähigkeiten auf der richtigen Position zu platzieren – und das zu optimalen Kosten. Skill-Management umfasst drei Hauptkompo- nenten: 1. Identifikation der benötigten Skills (Soll): Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind notwendig, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen? 2. Erhebung der vorhandenen Skills (Ist): Wel- che Fähigkeiten und Kompetenzen sind be- reits in der Belegschaft vorhanden? 3. Skill-Gap-Analyse: Welche Differenz be- steht zwischen den vorhandenen und den

Recruiting Schritt 2: Erfassen Sie die aktuellen Fähigkeiten Ihrer Mitarbeitenden in einer Skill- Matrix Im zweiten Schritt geht es darum, die aktuellen Fähigkeiten und Kompetenzen Ihrer Mitarbei- tenden systematisch zu erfassen. Entwickeln Sie dazu eine Skill-Matrix, in der alle Mitarbei- tenden und ihre jeweiligen Fähigkeiten/Skills er- fasst werden. Nutzen Sie hierfür digitale Tools, wie HR-Software oder spezielle Skill-Manage- ment-Tools, um die Daten effizient zu sammeln und zu organisieren. Die Skill-Matrix hilft dabei, die vorhandenen Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu dokumentieren und zu visualisieren. Sie bildet die Grundlage für die weitere Analyse und die Ent- wicklung von gezielten Maßnahmen zur Kompe- tenzentwicklung im Unternehmen. Digital- Marke- ting Software- entwick- lung UX- Design Person 1 ●●❍❍ ●●●❍ ●❍❍❍ Person 2 ●●●● ●●❍❍ ●●●❍ Person 3 ●❍❍❍ ●●●● ●●❍❍ (● = Expertise, ❍ = keine Expertise) Tabelle 1: Beispiel einer Skill-Matrix mit einer vierstufigen Skala. (Tabelle: eigene Darstellung) In Tabelle 1 hat Person 1 beispielsweise modera- te Fähigkeiten im Digital Marketing, fortgeschrit- tene Fähigkeiten in der Softwareentwicklung und grundlegende Kenntnisse im UX-Design. Person 2 ist hingegen im Digital Marketing sehr versiert, hat moderate Kenntnisse in der Softwareent- wicklung und fortgeschrittene Fähigkeiten im UX- Design. Die Relevanz dieser Skills und damit die Priorisierung der Maßnahmen, um diese zu stär- Bewertung der Kompetenzen durch die verschiedenen Feedback-Gruppen. (Grafik: ValueQuest GmbH) 64 HR Performance 3/2024 ken, hängt von den übergeordneten Unterneh- menszielen ab. Schritt 3: Durchführung einer Ist-Analyse der Fähigkeiten Im dritten Schritt geht es darum, die gesammel- ten Daten umfassend zu analysieren, um einen klaren Überblick über die vorhandenen Fähig- keiten und deren Verteilung im Unternehmen zu erhalten. Ein besonders wertvolles Instrument hierfür ist das 360-Grad-Feedback. Dabei wer- den umfassende Rückmeldungen von Vorgesetz- ten, Kollegen, Mitarbeitenden und durch Selbst- bewertungen gesammelt (siehe Grafik). Dieses Feedback bietet eine detaillierte und objektive Sicht auf die vorhandenen Fähigkeiten und Kom- petenzen eines oder einer jeden Mitarbeitenden. Die strategisch richtige Auswahl der zu bewer- tenden Skills und Fähigkeiten ist essenziell, damit die Feedbackgeberinnen und -geber zielführen- des Verbesserungspotenzial aufzeigen können. Aus der Bewertung aller relevanten Kompeten- zen und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiten- den anhand von 360-Grad-Feedbacks kann sich beispielsweise ableiten lassen, dass nur 20 Pro- zent der Marketing-Mitarbeitenden Erfahrung im Digital Marketing haben oder dass in der IT-Ab- teilung 30 Prozent der Mitarbeitenden über fort- geschrittene Softwareentwicklungsfähigkeiten verfügen, während UX-Design-Kenntnisse nur vereinzelt vorhanden sind. Schritt 4: Vergleich von Ist- und Sollzustand Im vierten Schritt geht es darum, die vorhandenen Fähigkeiten (Istzustand) mit den Anforderungen zu vergleichen, die sich aus den Unternehmens- zielen ergeben (Sollzustand). Führen Sie eine Skill-Gap-Analyse durch, um die Lücken (Skill- Gaps) zu identifizieren, wo die aktuellen Fähigkei- ten nicht ausreichen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Anschließend ordnen Sie die iden- tifizierten Skill-Gaps gemäß der in Schritt 1 de- finierten Dringlichkeit und Relevanz. Die da raus entstehende Prioritätenliste hilft Ihnen dabei, ihre Ressourcen effizient einzusetzen und geziel- te Maßnahmen zur Schließung der Skill-Gaps zu entwickeln (siehe Tabelle 2). Schritt 5: Entwicklung von Maßnahmen zur Schließung der Skill-Gaps Nachdem die Skill-Gaps identifiziert und prio- risiert wurden, entwickeln Sie maßgeschnei- derte Schulungs- und Weiterbildungsprogram- me, um diese Lücken zu schließen. Dies könnte durch interne Workshops, externe Schulungen, Online-Kurse oder Zertifizierungen geschehen. Ergänzend dazu sollten Mentoring- und Coa-

Recruiting Mitarbeitende inspirieren Inspiration fördern und im Unternehmen wirkungsvoll vorantreiben Science meets Practice 49 Seiten Paperback Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH ISBN 978-3-658-43345-1 29,99 Euro werden oft von geschulten Coaches moderiert, die den Mitarbeitern helfen, die Rückmeldungen zu verstehen und konkrete Entwicklungsschrit- te zu planen. Kontinuierliche Unterstützung bei der Umsetzung der Maßnahmen und regelmäßi- ge Status-quo-Gespräche sind entscheidend, um nachhaltige Entwicklungsprozesse zu gewähr- leisten. Die Einbeziehung des 360-Grad-Feedbacks in den Skill-Management-Prozess stellt sicher, dass die Erfassung und Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeitenden umfassend und effektiv erfolgt. Diese Methode ermöglicht eine präzise Identifi- kation von Skill-Gaps und führt zu gezielten Maß- nahmen, um diese Lücken zu schließen. Dadurch werden nicht nur die Unternehmensziele erreicht, sondern auch die Herausforderungen des Mark- tes erfolgreich bewältigt. Befragungen fördern eine ehrliche und offene Kommunikation, da die Feedbackgeber keine ne- gativen Konsequenzen fürchten müssen. Dies ist entscheidend, um konstruktive und ehrliche Rückmeldungen zu erhalten, die für die persönli- che und berufliche Entwicklung hilfreich sind. Strukturierter Prozess und detaillierte Analyse Ein gut strukturierter Prozess ist essenziell, um sicherzustellen, dass das Feedback gezielt und konstruktiv ist. Hierbei werden standardisierte Fragebögen verwendet, die auf die spezifischen Anforderungen und Ziele der Organisation ab- gestimmt sind. Nach der Datenerhebung erfolgt eine detaillierte Analyse der Rückmeldungen. Diese Analysen helfen dabei, Muster und Trends zu erkennen, die als Grundlage für Entwicklungs- maßnahmen dienen. Individuelle Feedbackgespräche und kontinuierliche Unterstützung Nach der Auswertung der Daten finden individu- elle Feedbackgespräche statt. Diese Gespräche DR. OEC. HSG KATHRIN NEUMÜLLER ist Co-Geschäftsfüh- rerin beim Schweizer Marktforschungsinstitut ValueQuest, Expertin und Autorin, E-Mail: neumuel- ler@valuequest.ch. THOMAS BIGLIEL ist Geschäftsführer und Digitalisierungsexperte, Träger des Grimme Online Awards und Fachbuchautor. 66 HR Performance 3/2024

Recruiting Generationsübergreifende Führung im Recruiting Mehr Erfolg durch Vielfalt: Wie Unternehmen den Recruiting-Prozess stärken und Leistung steigern können. Deutschlands Mitarbeiter haben Angst vor der Zukunft, genauer: vor Verarmung und Jobverlust. Da ist es von entscheidender Bedeutung, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren, ins- pirieren und ihnen Vertrauen schenken. Auf dem Deutschen Ausbilder Kongress „DALK“ in Düssel- dorf stellte Johanna Dahm ein generations-über- greifendes Culture Deck vor und betonte, dass Unternehmen zu viele Unterschiede zwischen den Generationen machen, was den Recruiting- Prozess hemmen, die Arbeitgebermarke schwä- che und die Leistung senke. Unternehmen müssen konsequent umdenken, um wettbewerbsfähig zu bleiben. „Führung heißt nicht, Menschen zu beschäftigen, sondern sich MIT Menschen zu beschäftigen. Und in einer Zeit, in der über alle Altersgruppen hinweg die glei- chen Ängste regieren, kann ich nicht tun, als wür- de ich ein Regiment führen. Menschen suchen Ehrlichkeit, Vertrauen und klare Worte“, so die Un- ternehmensberaterin. Generationsübergreifende Führung ist anspruchsvoll und birgt ungenutzte Chancen Eine Belegschaft, die aus vier Generationen be- steht – von Babyboomern über Gen X bis zu Millennials und der Generation Z – bringt He- rausforderungen mit sich. Jede Generation hat unterschiedliche Werte, Erwartungen und Ar- beitsstile. Unternehmen haben diese Unterschiede inzwi- schen analysiert und verstanden – an der Offen- heit auch in der Kommunikation für einen effekti- ven Recruiting-Prozess hapert es aber noch, um eine inklusive, das heißt gemeinschaftliche Ar- beitskultur zu gewährleisten. Führungskräfte mehr als Motivation und Inspiration: Auf Rollenvorbilder schulen! Führungskräfte hören den Appell immer wieder, ihre Mitarbeiter zu motivieren und zu inspirieren – Sie sollten daran gemessen werden, dass und wie sie über Generationen hinweg Mitarbeiter be- darfsgerecht führen und ihre Talente und Fähig- keiten fördern. Nur durch aktives Fördern, Einfor- dern und Zeigen kann eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit, des Engagements und der Leistungsbereitschaft von Mitarbeitenden bzw. Teams entstehen. Zuhören, Aufklärung und Ehrlichkeit als Schlüssel zum Erfolg Über ALLE Generationen haben mehr als 70 Pro- zent Angst vor sozialen Unruhen, Jobverlust und Inflation, direkt danach kommen die Gefahr durch Umwelt- und Kriegsthemen. Dahm fordert von Unternehmen und Führungskräfte hier aktive Aufklärung und Transparenz über die Situation des Unternehmens hinaus. Finanzielle Sicherheit beginnt mit dem Verständ- nis von Bedürfnissen, dem Aufzeigen von Mög- lichkeiten bereits in privater Sicherheit, dann erst können Aufklärung und Ehrlichkeit Vertrauen schaffen und der Belegschaft ermöglichen, bes- ser mit Zukunftsängsten umzugehen. Dass dadurch Fokus und Energie auf die Arbeit zurückgelenkt werden, sieht Dahm eher als Ne- 68 HR Performance 3/2024

Digitale Transformation Digitalisierung ist das Zukunftsmodell für HR Transformation und Personalarbeit – unser Autor Prof. Dr. Eckhard Marten von der International School of Management (ISM) in Frankfurt wagt einen Blick in die Zukunft von Human Resources. 70 HR Performance 3/2024

Digitale Transformation Wichtiger Hinweis: Der Autor ist sich der Bedeutung einer gen- derneutralen Sprache durchaus bewusst. Für eine bessere Les- barkeit verwendet er in seinem Text den- noch meist das ge- nerische Maskulinum und bittet dafür um Verständnis. Partnerschaft führen könnte. Dazu gibt es erste Erfahrungen aus der beruflichen Praxis, größere Studien aus der wissenschaftlichen Forschung stehen jedoch noch aus. Neue Führungskräfte braucht das Land Relativ klar ist schon jetzt: Das Führungsverhal- ten wird sich verändern (müssen) – auch ohne die gerade bei Verwaltung und Dienstleistungen na- hezu explosionsartige Vermehrung von „Heimar- beit“. Gab es früher schon standortübergreifende Führung („Führen aus der Ferne“), die aber ohne ein Minimum an physischer Präsenz der Füh- rungskraft nicht auskam, entwickeln sich heute manche Unternehmen und Teams ganz in Rich- tung „kontaktloses Zusammenarbeiten“, mit oft nur noch sporadischen physischen Kontakten, teilweise sogar mit abnehmender virtueller Prä- senz. Auch ein CoH, ein „Chief of Happiness“ könn- te da an seine Grenzen geraten, wenn es darum geht, die einzelnen Mitarbeiter und das Team als solches im wahrsten Sinne des Wortes zu „errei- chen“. Das Geheimrezept für eine gute Führung in Zei- ten der Transformation ist ebenfalls nicht neu: Kommunikation ist essenziell, genauso wie Kon- sequenz im Auftritt und Kompetenz in der Um- setzung. Mitarbeiter müssen an den Change-Pro- zessen beteiligt werden und tatsächlich beim Wandel mitwirken können. Hilfreich ist zudem ein gutes Zeitmanagement (mit möglichst klar defi- niertem Anfang und Ende der Veränderungspro- 72 HR Performance 3/2024 zesse). Und natürlich sollte jeder Schritt doku- mentiert und evaluiert werden. Mit einem solchen Führungsverhalten lassen sich auch vielleicht wieder die Mitarbeiter zurückge- winnen, die nach Jahren, wenn nicht sogar Jahr- zehnten voller Veränderungen die Nase voll ha- ben von weiteren Umstellungen: „Change mich am Arsch“, das ist – kein Witz! – nicht nur der real existierende Titel eines Ratgeber-Buchs, sondern die weitverbreitete Haltung in manchen Firmen. Das Zeitalter der KI Dabei hat die nächste Phase der Transformation schon begonnen – der Start der künstlichen In- telligenz (KI) . Unter Beobachtern ist auch bei die- sem Begriff umstritten, ob es sich überhaupt um ein neues Phänomen handelt. Manche meinen, so wie jedes Zeitalter und jede Generation eine eige- ne Version vom Weltuntergang habe, gäbe es für jede Dekade auch ein stilprägendes „Buzzword“ – und für die 2020er-Jahre sei das nun eben mal die „Künstliche Intelligenz“. In den 1990er-Jah- ren – manch altgedienter Personaler mag sich er- innern – habe es hingegen das Schlagwort vom „Wissensmanagement“ gegeben („wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß“). Aber das sei heute kein Thema mehr … Wie auch immer – unbestritten ist, dass KI zu- nehmend auch in den Personalabteilungen ein- gesetzt wird. Gerade bei der Personalauswahl und der Personalentwicklung ist ein vielfältiger Einsatz denkbar. Angefangen bei der Talentiden- tifkation und dem Bewerbermanagement über die personalisierte Mitarbeiterentwicklung mit Onboarding und Leistungsmessung bis hin zum Schulungsmanagement kann KI sicher bei vielen Prozessen sinnvoll Verwendung finden. Dadurch dürfte die Personalarbeit auch „wissen- schaftlicher“ im Sinne von „objektiver“ und „sys- tematischer“ werden. Denn – seien wir ehrlich – hing bisher in der Mitarbeiterförderung viel vom Zufall ab (etwa, ob sich ein geeigneter Mentor fand), dürfte zukünftig ein wahres Talent eher unabhängig von persönlichen Sympathien „ent- deckt“ werden. Die KI wird aber auch bei anderen Aspekten der Personalarbeit für eine noch viel höhere Transparenz sorgen – auf dem Stellen- markt etwa, bei den Gehaltsstrukturen und den Unternehmenskulturen. Das gilt übrigens nicht nur für die Arbeitgeber-, sondern auch die Arbeitnehmerseite. Unterneh- men müssen sich darauf gefasst machen, dass auch ihren Mitarbeiter „Big Data Analytics“ künf-

Digitale Transformation Digitale Tools am Arbeitsplatz Studie zeigt: Nur 35 Prozent der Gen Z finden passende Tools am digitalen Arbeitsplatz vor. Eine moderne, digitale Arbeitsumgebung spielt bei der Jobent- scheidung heute eine zentrale Rolle. Dennoch findet nur etwas mehr als ein Drittel der Berufstätigen aus der Gen Z die passen- den Tools und genug Möglichkeiten für digitale Kommunikati- on und Zusammenarbeit, Know-how-Transfer und Vernetzung auch wirklich an ihrem Arbeitsplatz wieder. 41 Prozent stim- men hier nur in Teilen zu und sieben Prozent gar nicht. Positiv fällt die Bewertung der generationenübergreifenden Zusammenarbeit am digitalen Arbeitsplatz aus. 84 Prozent der 18- bis 29-Jährigen halten sie für gut, nur neun Prozent für schlecht. Die Zusammenarbeit und der Wissensaustausch zwi- schen älteren und jüngeren Kolleginnen und Kollegen scheint aus Sicht der Gen Z am Digital Workplace somit größtenteils bereits gut zu funktionieren. Für Arbeitgeber heißt das: Es besteht Handlungsbedarf, wol- len sie für junge Talente attraktiv sein und bleiben. Das zeigt eine aktuelle Zielgruppenbefragung von YouGov im Auftrag von HIRSCHTEC und Haiilo unter 501 Arbeitnehmerinnen und Arbeit- nehmern im Alter von 18 bis 29 Jahren. Flexible Arbeitszeiten und -modelle sind für die Gen Z am wichtigsten Zudem wird deutlich: Dürften sie sich ihr Arbeitsumfeld selbst gestalten, dann wäre für fast drei Viertel (71 %) der 18- bis 29-Jährigen am wichtigsten, dass es flexible Arbeitszeiten und -modelle mitbringt. Für immerhin fast die Hälfte (48 %) sind sinnstiftende und vielfältige Arbeitsaufgaben besonders rele- vant, gefolgt von einer strikten Trennung von Privat- und Be- rufsleben (32 %). Das lässt vermuten, dass sich der Großteil der jungen Berufstätigen vor allem nach Flexibilität im Arbeits- alltag sehnt. Unternehmen, in denen Remote-Arbeit generell möglich ist, sollten daher hybride Arbeitsmodelle langfristig etablieren und kontinuierlich mit den Mitarbeitenden weiter- entwickeln. Frauen und Männer bewerten ihr Arbeitsumfeld unterschiedlich Während für 82 Prozent der jungen Frauen flexible Arbeitszei- ten und -modelle sehr wichtig sind, sind es bei den Männern nur 62 Prozent. Deutlich wird zudem: Wünscht sich bereits über ein Drittel (36 %) der männlichen Befragten digitale Arbeitsum- gebungen, die auf verschiedene Tätigkeitsbereiche und Rollen abgestimmt sind, so sind es bei den weiblichen nur 20 Prozent. Der Wunsch nach Flexibilität bei der Wahl von Arbeitsort und Arbeitszeit scheint bei jungen Frauen somit noch stärker aus- geprägt zu sein als bei jungen Männern. Dies lässt vermuten, dass für Frauen der Gen Z Arbeitsmodel- le, die zu ihrer jeweiligen Lebensphase passen, ihnen Freiraum geben und die sich positiv auf ihr Wohlbefinden auswirken, be- sonders wichtig sind. Männer hingegen scheinen häufiger in digitalen bzw. technischen Berufen unterwegs zu sein und ei- nen entsprechend höheren Bedarf an einer zu ihren Tätigkeiten passenden digitalen Arbeitsumgebung zu haben. Fazit „Aufgrund des demografischen Wandels und des Arbeitskräf- temangels ist für Unternehmen heute eines wichtiger denn je: gerade auch junge Talente für sich zu gewinnen und langfristig für sie als Arbeitgeber attraktiv zu sein. Berufstätige aus der Gen Z finden aber noch längst nicht überall genau das digita- le Arbeitsumfeld vor, das sie sich wünschen. Für Unternehmen kommt es daher jetzt darauf an, die eigenen Arbeitsabläufe und die Unternehmenskultur genau zu analysieren, Veränderungs- bereitschaft zu zeigen und vor allem: den Mitarbeitenden ei- nen Digital Workplace bereitzustellen, der zu ihren Bedürfnis- sen passt, Mehrwerte generiert sowie gleichzeitig Ressourcen und Kosten schont“, so Khaled Thaler, Chief Sales Officer von HIRSCHTEC. Die komplette Studie können Sie auch kostenfrei auf https://hirschtec.eu/studie-genz-digitaler-arbeitsplatz-2024/ anfordern. QUELLE: HIRSCHTEC GmbH & Co. KG, www.hirschtec.eu 74 HR Performance 3/2024

Digitale Transformation Reaktanz im Führungs- und Betriebsalltag Viele Menschen reagieren sehr sensibel, wenn ihre Autonomie eingeschränkt wird oder sie dies befürchten. Das sollten Führungskräfte wissen, um beispielsweise unnötige Widerstände gegen Transfomations- bzw. Change-Vorhaben zu vermeiden. „Warum reagiert mein Gegenüber so reserviert oder gar abwehrend?“ Das fragen wir uns oft, wenn wir – beruflich oder privat – im Gespräch mit Menschen ein Anliegen oder Vorhaben artiku- lieren und diese nicht so zustimmend hierauf re- agieren, wie von uns erhofft. Eine häufige Ursache ist ein psychologisches Phänomen, das die Sozialpsychologie als „Reak- tanz“ bezeichnet. Hierbei handelt es sich um eine Reaktion, die bei Menschen ganz unbewusst aus- gelöst wird, wenn: • ihre Autonomie eingeschränkt wird oder • sie das Gefühl haben, diese sei bedroht. Dann zeigen speziell solche Mitarbeitenden oft eine starke Abwehrreaktion, • denen ihre individuelle Freiheit und Selbstbe- stimmung sehr wichtig sind und • die sich deshalb auch einen großen individuel- len Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum wünschen, Das ist unter anderem bei hoch qualifizierten Spe- zialisten oft der Fall, die ein selbstständiges Arbei- ten gewohnt sind. Das gilt aber auch für alle Per- sonen, denen die Werte „persönliche Freiheit“ und „Selbstverwirklichung“ sehr wichtig sind. Dies soll – glaubt man den Experten – zum Beispiel bei den Angehörigen der Generation Z gehäuft der Fall sein. Was ist psychologische Reaktanz? Der Begriff „psychologische Reaktanz“ geht auf den US-amerikanischen Psychologen Jack W. Brehm zurück. Er veröffentlichte 1966 ein Buch mit dem Titel „A Theory of Psychological Reac- tance“ („Eine Theorie der psychologischen Reak- tanz“), in dem er seine Forschungsarbeiten und Theorie zum Thema „psychologische Reaktanz“ vorstellte. Dieser Begriff bezeichnet die natür- liche Tendenz von Menschen, Widerstand oder Ablehnung gegenüber Handlungen, Ideen und Vorschlägen zu zeigen, die ihre Autonomie einzu- schränken scheinen. Die Ursache hierfür: Die be- treffenden Personen haben das Gefühl, ihre Ent- scheidungs- und Handlungsfreiheit sei bedroht. weshalb sie zum Beispiel Vorgaben als eine Be- drohung empfinden. Hierfür einige Beispiele: • Ein Freund sagt zu Ihnen: „Du solltest weniger fett essen und mehr Sport treiben. Das würde deiner Gesundheit guttun.“ • Ein Kollege schwärmt Ihnen von einem neuen Online-Tool – sei es für die Projektarbeit oder zum Sprachenlernen – vor und sagt zu Ihnen: „Das musst du unbedingt mal ausprobieren.“ • Der Vorgesetzte sagt in einer Teamsitzung: „Wir sollten künftig verstärkt solche KI-Tools wie ChatGPT für die Kundenkommunikation nutzen. Das Unternehmen XY hat damit tolle Erfahrungen gemacht.“ In all diesen Situationen kann bei uns das Gefühl entstehen, wir sollen zu etwas veranlasst oder genötigt werden. Deshalb besteht auch die Ge- fahr, dass wir auf den Impuls negativ reagieren, selbst wenn dieser nicht darauf abzielt, unsere Selbstbestimmung einzuschränken. 76 HR Performance 3/2024

Digitale Transformation Advertorial Mit SAP On-Premises in der Cloud die HR-Performance steigern SpinifexIT, ein SAP-Partner und Spezialist von HR-/IT-Lösungen, erläutert die Vorteile und Heraus- forderungen bei der Umstellung von SAP On-Premises auf Cloud für die HR-Abteilungen. In der dynamischen Arbeitswelt von heute müssen sich Perso- nalabteilungen an neue Arbeitsmethoden anpassen, um ihre Effizienz zu steigern. HR- und IT-Teams stehen bei technologi- schen Fortschritten sowohl vor Chancen als auch vor Heraus- forderungen. Die Bewältigung der Herausforderungen bei der Migration zu neuen Plattformen ist entscheidend für die effek- tive Unterstützung der Belegschaft. Hintergrund Mehr als 8.000 SAP-Kunden nutzen das On-Premises-System ERP Central Component (ECC). Die Einstellung des Supports für SAP ECC 6 im Jahr 2027 erfordert eine strategische Planung. SAPs Einführung von SAP S/4HANA 2023, das SAP HCM in sein Kernpaket integriert, bietet eine vereinfachte Landschaft und Upgrade-Optionen. Diese Verlängerung bis 2040 gibt Kunden die Flexibilität, ihre Payroll- und HR-Systeme je nach Bedarf mit SuccessFactors beizubehalten oder zu ersetzen. Mythos „Migration“ Die Umstellung auf die neueste Version von SAP, S/4HANA, er- fordert eine sorgfältige Planung. SpinifexIT, ein SAP-Partner, bietet Lösungen, die IT-Abteilungen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen unterstützen. In diesem Artikel wird be- schrieben, wie SpinifexIT Kunden bei der Umstellung auf SAP 78 HR Performance 3/2024 S/4HANA unterstützt. Darüber hinaus gibt er Hinweise zu Mi- grations- und Upgrade-Optionen. Die Herausforderung HR-Teams stehen vor komplexen Migrationen von SAP On-Pre- mises-Umgebungen zu neuen SAP-Umgebungen wie Employee Central Payroll oder S/4HANA. Dazu gehören die Implementie- rung von Employee Central, die Zusammenführung mehrerer SAP-Systeme oder die Neuimplementierung der Entgeltabrech- nung. Ein Upgrade beinhaltet auch die Aktualisierung von SAP- Versionen und Support Packs. Ohne die richtigen Werkzeuge kann dies die Projektteams belasten und zu übersehenen Feh- lern führen, die sich auf Projekte und Mitarbeiter auswirken. Optionen für die Migration 1. Migration zu Employee Central und Employee Central Payroll SAP empfiehlt die Implementierung von Employee Central und die Migration der Entgeltabrechnung zu Employee Central Pay- roll. SpinifexIT unterstützt dies mit Softwarelösungen wie Easy Migration und Easy Go Live für das Laden der Daten, die Migra- tion der Konfiguration und das Testen. 2. S/4HANA-Lösung Für Kunden mit mehreren SAP-Modulen bietet S/4HANA einen alternativen Upgrade-Pfad. Kunden können S/4HANA lokal ins- tallieren oder auf die S/4HANA Private Cloud Edition migrieren, die bis 2040 unterstützt wird. SpinifexIT-Werkzeuge unterstüt- zen diese Migration mit den gleichen Lösungen wie das Upgra- de auf Employee Central/Employee Central Payroll. SpinifexIT-Lösungen für S/4HANA 2024 SpinifexIT baut eine komplette S/4HANA-Landschaft für Ent- wicklung und Support auf. Zu den neuen Funktionen gehört eine Fiori-fähige Benutzeroberfläche für den Easy Reporter, die an das S/4HANA-Design angepasst ist. Aufrüstung auf S/4HANA 2022 Die Migrationslösungen von SpinifexIT verbessern die Stan- dard-SAP-Upgrade-Prozesse und ermöglichen Aufgaben wie die Konsolidierung von Namenskonventionen, das Löschen un- genutzter Konfigurationen und die selektive Migration von Mit- arbeiter- und Entgeltdaten (Cluster).

Digitale Transformation Wenn Veränderungsmüdigkeit Unternehmen lähmt In einer Ära permanenter Transformation, die den Wandel zur einzigen Konstante erhebt, stehen Orga- nisationen vor der Herausforderung, sich kontinuierlich zu adaptieren und zu innovieren. Dabei stellt nicht die Geschwindigkeit der Ver- änderungen die größte Herausforderung dar, sondern vielmehr die Fähigkeit der Führungs- kräfte, Teams so zu leiten, dass dabei Innova- tion gefördert und Widerstandsfähigkeit so- wie En gage ment gestärkt werden. Doch was geschieht, wenn das unaufhörliche Tempo des Wandels das Personal an den Rand der Er- schöpfung bringt? Ein Phänomen, das in Fachkreisen als „Verände- rungsmüdigkeit“ identifiziert wird. Denn die Er- müdung durch ständige Veränderungen ist ein Warnsignal, das nicht übersehen werden darf – es zeigt die Auswirkungen des Fortschritts auf die Menschen. Im schlimmsten Fall hat diese Müdig- keit sowohl Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Belegschaft als auch auf die Leistungsindika- toren der Organisation. Ursachen von Veränderungsmüdigkeit in der Belegschaft Die im Journal „Public Money & Management“ er- schienene Studie „Repetitive reorganizations, un- certainty and change fatigue“ (de Vries & de Vries, 2023) offenbart eine Vielzahl von Ursachen: der stete Reorganisationszyklus, die Furcht vor Ar- Tipps gegen Veränderungsmüdigkeit Um Veränderungsmüdigkeit wirksam entge- genzutreten, sind daher folgende Punkte un- umgänglich: 1. Transparente Kommunikation: Mitarbeiter müssen den Sinn hinter den Ver- änderungen verstehen und ihren persönli- chen Nutzen erkennen. 2. Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbinden: Studien belegen, dass Mitarbeiter Verände- rungen eher akzeptieren, wenn sie an deren Gestaltung beteiligt waren. 3. Führungskompetenz zeigen: Führungskräfte müssen inspirierende und unterstützende, transformative Fähigkeiten unter Beweis stellen. beitsplatzverlust oder schlicht die Überforderung durch rapide Transformationen. Veränderungs- müdigkeit entsteht aus der Wahrnehmung einer Überdosis an Wandel, einer Wahrnehmung, die tief in der Mitarbeiterpsyche verwurzelt ist und ihre Anpassungsfähigkeit an weitere Veränderun- gen beeinträchtigt. In der Praxis manifestiert sich Veränderungsmü- digkeit in einem erkennbaren Muster: nachlas- sende Unterstützung für neue Initiativen, schwin- dendes Vertrauen in die Führungsebene und eine generelle Resistenz gegenüber weiterem Wan- del. Die Konsequenzen sind gravierend: abfallen- de Produktivität und ein gestiegenes Risiko, dass neue Reformen scheitern. Reaktion auf Veränderungsmüdigkeit: Wege für Organisationen Es zeigt sich, dass neben der Quantität besonders die Qualität des Veränderungsmanagements kri- tisch ist. Umsichtige Change-Management-Stra- 80 HR Performance 3/2024

New Work Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden erkennen und erfüllen Wie Unternehmen Mitarbeiter gewinnen und halten Viel Geld und viele Urlaubstage sollten reichen! Wer das als Arbeitgeber glaubt, der werde kaum offene Stellen besetzen, geschweige denn die Mitarbeiter halten, sagt Michael Hampel, Exper- te für Führung, Vertrieb und dauerhaft wirksa- me Umsetzung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hätten heute höhere Ansprüche als früher und sie könnten sich das Unternehmen mittlerweile häu- fig aussuchen. „Wer da bestehen will, muss die wahren Bedürfnisse der Menschen erkennen und erfüllen“, so Hampel, der über 30 Jahre Erfahrung als Manager und Berater hat. Vor wenigen Wochen erlebte Hampel eine Situa- tion, die ihm buchstäblich die Sprache verschlug. Ein Unternehmer aus dem Einzelhandel mit meh- reren Geschäften, für den Hampel seit Kurzem als Berater tätig war, hatte eine neue Mitarbeiterin gewonnen. Es war ihr zweiter Tag im Betrieb, als sie Zeugin folgenden Vorfalls wurde: Einer ihrer Kollegen aus dem Service wurde von besagtem Unternehmer vor den Kollegen und vor Kunden angeschrien, ja regelrecht fertiggemacht. Noch am selben Abend reichte die neue Mitarbeiterin die Kündigung ein. Ihre Begründung: „In einem Unternehmen, in dem der Chef seine Leute so be- handelt, möchte ich nicht arbeiten, ganz gleich, wie viel ich verdiene.“ Solche Beispiele seien keine Seltenheit, so Ham- pel, sondern tägliche Realität. Tatsächlich ver- lassen laut einer aktuellen Studie der Haufe Aka- demie fast 20 Prozent der neuen Arbeitnehmer bereits in den ersten 100 Tagen ihren Arbeitge- ber wieder. Dabei lasse sich eine Menge dagegen tun, betont Hampel: Neben den ganz normalen Grundbedürfnissen wie Wertschätzung oder fai- re, konstruktive Kritik haben Angestellte weiter- 82 HR Performance 3/2024

New Work Schleimhäuten des Körpers gegen eingedrungene Erreger schützen. Im Blut war Gamma-Interferon nachweisbar, das Zellen für den Kampf gegen Vi- ren einsetzen. Außerdem senkt nach dieser Stu- die Lachen den Pegel der Stresshormone. Gutes Miteinander, Integration und Sinn Wichtig ist Mitarbeitern laut Hampel auch ein gu- tes Miteinander am Arbeitsplatz. Es sei ein Be- standteil guter Führung genau hierfür zu sorgen. So sollte gegenseitige Unterstützung propagiert und gefördert werden, nicht aber das Zurück- halten von Wissen durch die Führungskraft oder langjährige Mitarbeiter. Zur Philosophie des Un- Zehn Tipps, um die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen und zu erfüllen 1. Sorgen Sie dafür, dass Versprechungen aus Stellenanzeigen bereits im Bewerbungsprozess auch erlebbar werden. Sonst springen Ihnen die ersten Bewerber sofort wieder ab. 2. Halten Sie Zusagen, die Sie im Vorstellungsgespräch und auch vertrag- lich gegeben haben, unbedingt ab dem ersten Arbeitstag ein. Sonst ver- lassen Sie die Leute innerhalb weniger Tage. 3. Beziehen Sie Ihre neuen Mitarbeiter bei der Suche nach weiteren Ar- beitskräften mit ein. Diese sind oft in Kontakt mit ihren ehemaligen Kollegen oder mit ihrer Community in der Heimat. Sie können so ihre positiven, besser begeisterten Eindrücke weitergeben und aktiv für Sie werben. 4. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse ein. Machen Sie sie zu Gestaltern statt zu Auftragsempfängern und sorgen Sie so für Rückenwind statt Gegenwind. 5. Befragen Sie Ihre Belegschaft zu deren Bedürfnissen. Kommunizieren Sie im Anschluss offen, was Sie vorhaben, also welche mit der Befra- gung verbundenen Veränderungen geplant sind. 6. Informieren Sie generell regelmäßig über das, was die Geschäftslei- tung plant und wie Ihr Unternehmen sich entwickelt. Das gibt Sicher- heit und vermeidet negative Gerüchte über den „Flurfunk“. 7. Suchen Sie regelmäßig über verschiedene Wege auf allen Ebenen den Kontakt und das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern. So wachsen Vertrau- en und Zugehörigkeitsgefühl – und die Abwanderungsquoten sinken rapide. 8. Werden Sie digital! Schaffen Sie moderne Arbeitsbedingungen und nut- zen Sie digitale Medien für die Kommunikation und Organisation. Das vereinfacht Prozesse, spart Zeit und Kosten und zieht vor allem junge Menschen in Ihr Unternehmen. 9. Loben Sie regelmäßig und sorgen Sie für Erfolgserlebnisse, die Sie ge- meinsam mit Ihren Leuten feiern können. Das macht bewusst, was ge- meinsam erreicht wurde und stärkt die Gemeinschaft. 10. Sorgen Sie insgesamt für eine offene, vertrauensvolle Kommunikation und stärken Sie das „Wir-Gefühl“. Das gelingt, indem Sie für Ihre Mit- arbeiter nahbar werden und deren Bedürfnisse, wo immer es geht, in Ihre Entscheidungen einbeziehen – und das auch kommunizieren. „Tue Gutes und rede darüber“, gilt hier als wichtigster Grundsatz. 84 HR Performance 3/2024 ternehmens sollte Kooperation statt internem Gegeneinander gehören. Wenn es Wettbewerbe gibt, dann sollten sie An- reize zu mehr Leistung liefern und das Team noch mehr zusammenschweißen. Hampel: „Einem Team, das nach diesen Grundsätzen arbeitet, fällt es leicht, neue Mitglieder rasch zu integrieren. Und das ist es, was wir alle wollen, nämlich Auf- nahme in eine Gemeinschaft.“ Sehr relevant ist das Thema Integration für neue und insbesondere für ausländische Arbeitnehme- rinnen und Arbeitnehmer. „Hier hilft Unterstüt- zung etwa bei der Suche nach einem Sprachkurs, einem Kindergartenplatz für den Nachwuchs oder einer Wohnung sowie Weiterbildung enorm“, weiß Hampel. Deutschland sei im „War for Talents“ mittelmäßig platziert und deshalb müsse man gegensteuern. „Nicht auf den Staat warten, sondern selbst et- was tun“, lautet dazu der Rat des erfahrenen Ex- perten. „Auf Augenhöhe mit den Kolleginnen und Kollegen und ein Bestandteil der Gemeinschaft sein: Das wünschen sich vor allem Menschen aus anderen Ländern, aber auch Quereinsteiger.“ Mein Beitrag zum großen Ganzen Wohl einer der Faktoren, die für Arbeitskräfte am meisten zählen, ist das Erlebnis einer sinnvollen Tätigkeit. Und dafür wiederum sei Einbinden das Zauberwort, sagt Hampel. „Arbeitnehmer wollen heute wissen, welchen Beitrag zum großen Gan- zen sie leisten, welche Ziele jenseits von Gewinn- steigerung das Unternehmen hat, welche Innovati- onen geplant sind.“ Bei Change-Prozessen sollten die Betroffenen von Anfang an einbezogen wer- den. So entsteht eine ganz andere Motivation, als wenn lediglich von oben herab durchregiert werde. Hautnah mitbekommen hat Hampel das bei einer Autohausgruppe, die er seit über einem Jahr in Sa- chen Unternehmensnachfolge und Entwicklung der Führungskräfte begleitet. In solchen Prozes- sen geht es immer auch um neue Strategien fürs Unternehmen, die künftigen Erfolg gewährleis- ten. Die Geschäftsleitung beschloss deshalb ge- meinsam mit dem Führungsteam, zusätzlich zu den Automarken, die die Häuser vertreten, auch Wohnmobile und den Service dafür ins Portfolio aufzunehmen. Der Bau einer neuen Werkstatt war deshalb notwendig geworden. Hampel fragte bei einem der Strategie meetings, ob denn die Mechaniker und Meister aus der Werkstatt in die Planung für die neue Werkstatt

New Work Führen ohne Gnade – aber freundlich Warum modernes Leadership ohne Autorität nicht funktionieren kann. Um Fachkräfte zu halten, setzen immer mehr Un- ternehmen auf moderne Führung, die Mitarbei- tenden viele Freiheiten zugesteht. In der Praxis ist dieser Ansatz jedoch oft zum Scheitern verurteilt, sagt Matthias Clesle, der seit mehr als 20 Jahren in der Personalentwicklung tätig ist. Viele Füh- rungskräfte sind überfordert und klagen über Mitarbeitende, die ihnen auf der Nase herum- tanzen. Um das Problem zu lösen, müssen Vor- gesetzte wieder mehr Autorität an den Tag legen, gerade wenn sie ihr Team liberal und fortschritt- lich führen wollen. „Ohne Gnade, aber freundlich“ nennt Clesle die- se Herangehensweise. Gemeint ist moderne Mit- arbeiterführung, bei der die Autorität nicht unter den Tisch fällt, sondern fester Bestandteil ist. Das bedeutet: Vorgesetzte gehen auf ihre Mitarbei- tenden weiterhin empathisch ein und zeigen Ver- ständnis, wenn es Probleme gibt. „Aber sie bewahren gleichzeitig ihre Autorität und Durchsetzungsstärke“, betont der erfahrene Füh- rungskräfte-Trainer. „Sie sind klar und verbind- lich in ihren Aussagen, lösen konsequent Konflik- te und bestehen darauf, dass ihre Mitarbeitenden Ergebnisse erzielen.“ Dadurch sorgen sie in eigen- ständig arbeitenden Teams für die nötige Klarheit, Transparenz und Struktur und schaffen einen ver- lässlichen Rahmen, damit moderne Führungsstile reibungslos funktionieren können. Störenfriede nicht dulden Fehlt dieser Rahmen, gerate das Arbeitsklima fast zwangsläufig in Schieflage, so wie es vie- le Führungskräfte derzeit berichten, sagt Clesle. Der Grund: Im Zeichen von modernem Leadership habe sich das hierarchische Gefälle in vielen Un- ternehmen gedreht. Einige Mitarbeitende würden ihre Vorgesetzten infolgedessen nicht mehr als solche ansehen. „Stattdessen dehnen sie immer mehr ihre Freiheiten in einem ungesunden Maß aus oder benehmen sich unangebracht“, so der Unternehmenscoach. Verstärkt werde diese Entwicklung noch durch den Fachkräftemangel. Er trage dazu bei, dass schlechte Verhaltensweisen heutzutage häufiger geduldet werden – aus Angst, der Mitarbeitende könnte kündigen. Clesle sieht darin das geringe- re Übel. Viel nachteiliger wirke es sich für Betrie- be aus, wenn sie Störenfriede dauerhaft tolerie- ren. Das fatale Signal, das sie damit ans restliche Team aussenden, sorge dafür, dass langfristig Produktivität und Stimmung sinken. Mitarbeitende in die Pflicht nehmen Statt die Situation weiter so hinzunehmen, rät der Experte dazu, Autorität in modernem Leadership nicht auszuschließen, sondern mit ihren positi- ven Aspekten anzuerkennen. Aber wie gelingt es, Mitarbeitende „ohne Gnade, aber freundlich“ zu führen? „Einfacher als viele Geschäftsführer und Vorgesetzte annehmen“, sagt Clesle, der das Füh- rungsmodell bereits in etlichen Unternehmen er- folgreich etabliert hat. Am wichtigsten sei, dass Führungskräfte Durchsetzungsstärke zeigen und Verlässlichkeit ausstrahlen. Das funktioniere am besten, wenn sie klar kommunizieren, was sie er- warten, was zu tun ist und wo sie die Verantwort- lichkeit sehen. Gerade hier liegt bei vielen Firmen der Hase im Pfeffer: „Statt sich ständig selbst in der Zustän- digkeit zu sehen, sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitenden unmissverständlich zu verste- hen geben, dass es in ihrer Verantwortung liegt, die Probleme in ihrem Bereich zu lösen“, unter- 86 HR Performance 3/2024

Datenschutz und HR Datenschutz für (Schwer-) Behinderte bei der Bewerbung Ein Konflikt zwischen Schutzpflicht und informationeller Selbstbestimmung In seinem neuen Beitrag erläutert der Datenschutz-Spezialist, Professor Peter Gola, wie nach der ak- tuellen Rechtsprechung bei der Erhebung der Schwerbehinderteneigenschaft bei externen Bewer- bern der Selbstbestimmung Rechnung zu tragen ist und wieweit das auch bei internen Bewerbungen gilt. Spezifika gelten dabei im öffentlich Dienst. Gegebenenfalls ist eine finanzielle Entschädigung bei Nichteinladung zu einem Vorstellungsgespräch zu zahlen. Der Schutz nach AGB Beschäftigten – zu denen begrifflich auch schon Bewerber gezählt werden (§ 6 Abs. 1 S. 2 AGG) – wird Schutz vor Diskriminierung wegen einer Behinderung zum einen durch das Allgemei- ne Gleichbehandlungsgesetz (AGG) gewährt (§ 1 und § 7 Abs. 1 AGG). Ohne zwingenden sachlichen Grund dürfen u. a. behinderte Bewerber (§ 1 AGG) nicht dadurch benachteiligt werden, dass sie we- gen ihrer Behinderung1 vom Zugang zu unselbst- ständiger Arbeit ausgeschlossen werden (§ 2 Abs. 1 Nr. 1 AGG). Ist die Behinderteneigenschaft dem Arbeitgeber bekannt, ist die Einhaltung der 1 Vgl. Köbsell, Behinderung – was ist das eigentlich?; bpb 2023; https;//www.bpb.de Schwerbehindertenschutzvorschriften eine Ar- beitgeberpflicht, von der der Bewerber nicht durch Verzicht befreien kann.2 Kennt der Arbeitgeber die Behinderung, so ist er bei einem Verstoß gegen das Benachteiligungs- verbot zum einen zum Schadensersatz (§ 15 Abs. 1 AGG) und zum anderen zur Erstattung des erfolg- ten Nichtvermögensschadens durch eine Ent- schädigung in Höhe vom maximal drei Monatsge- hältern verpflichtet, auch wenn der Bewerber bei benachteiligungsfreier Auswahl nicht eingestellt worden wäre (§ 15 Abs. 2 AGG). Auf schuldhaf- tes Handeln oder eine Benachteiligungsabsicht kommt es nicht an.3 Entschädigung nach § 15 Abs. 2 S. 1 AGG kann schließlich nur beanspruchen, wer sich bewor- ben und nicht nur ein Interesse bekundet hat.4 Zum anderen muss die Anerkennung vorliegen und sich nicht noch im Antragsverfahren befin- den. Hingewiesen werden muss aber auch darauf, dass die missbräuchliche Beanspruchung von Entschädigung im Rahmen sog. AGG-Hoppings weiterhin eine Rolle spielt.5 Der zusätzliche Schutz nach dem SGB IX Schwerbehinderte und ihnen gleichgestellte Be- werber erhalten unter der Vorgabe des § 2 Abs. 1 SGB IX über das allgemeine Benachteiligungsver- bot des AGG hinaus zusätzlichen Schutz nach den §§ 164 und 165 SGB IX. Arbeitgebern ist es nach 2 BAG, Urt. v. 26.11.2020 – 8 AZR 59/20 3 LAG Baden-Württemberg, Urt. v. 3.11.2014 – 1 Sa 13/14; ArbG Karlsruhe, Urt. v. 26.1.2016 – 2 Ca 425/15 4 AZR 518/12 4 OVG Nordrhein-Westfalen, Beschl. v. 07. 08. 2023 – 6 A 1079/21 – 5 Gola, Die Berücksichtigung einer Schwerbehinderung bei der Bewerbung, DuD 2024, 295 (301) 88 HR Performance 3/2024

Datenschutz und HR Art. 9 DS-GVO. Nach Art. 9 Abs. 2 lit. b DS-GVO und speziell § 26 Abs. 3 S. 1 BDSG i. V. m. § 22 Abs. 2 BDSG ist die Verarbeitung besonderer perso- nenbezogener Daten jedoch erlaubt, soweit sie zur Erfüllung von gesetzlichen Pflichten bzw. der Wahrnehmung von Rechten gegenüber dem schwerbehinderten Bewerber/Beschäftigten er- forderlich ist. Erforderlich ist sie jedoch nur, wenn der Bewerber es wünscht. Eine Pflicht zur Mitteilung einer tätigkeitsneu- tralen Behinderung besteht nicht19, wobei sich bei internen Bewerbungen die Frage stellt, ob der Arbeitgeber die in den Personalakten vorhande- ne Information gleichwohl berücksichtigen darf oder muss, weil er z. B. im öffentlichen Dienst den schwerbehinderten Bewerber zu einem Vorstel- lungsgespräch einladen muss. Anders ist es, wenn die Behinderung nicht tätig- keitsneutral ist, sondern eine Beziehung zum zu besetzenden Arbeitsplatz hat, d. h. die Behinde- rung letztlich die Erbringung der geschuldeten Arbeit unbillig erschweren würde. Auf diesbezüg- liche Probleme hat der Bewerber bereits von sich aus hinzuweisen.20 Eindeutige Hinweispflicht bei Geltendmachung des Schutzes Will der Bewerber den Behindertenschutz in An- spruch nehmen, so muss er seine Schwerbe- hinderteneigenschaft fristgerecht, d. h. bis zum Ablauf der Bewerbungsfrist dem Arbeitgeber hin- reichend deutlich machen (§ 130 BGB). Teilt der schwerbehinderte Bewerber seine Schwerbe- hinderung erst nachträglich mit, wenn die Vor- stellungsgespräche bereits durchgeführt und die Entscheidung bereits intern für einen anderen Be- werber gefallen ist, ist es dem Arbeitgeber nicht mehr zumutbar, die Schwerbehinderung des Be- werbers noch im Auswahlverfahren zu berück- sichtigen.21 Bei mehrfachen Bewerbungen liegt es in der Hand des Bewerbers, ob er bei seiner jeweiligen Bewer- bung die festgestellte Eigenschaft als schwer- behinderter Mensch berücksichtigt wissen will, wird,13 z. B. weil ein Auszubildender die Stelle er- halten soll.14 Eine ebenfalls eine immaterielle Schadensersatz- pflicht auslösende Pflichtverletzung kann sich aus der Verletzung der aus Art. 33 Abs. 2 i. V. m. Art. 19 Abs. 4 GG folgenden Dokumentation des Auswahlverfahrens ergeben. Mangels Dokumen- tation besteht – solange die Stelle noch nicht be- setzt ist – primär die Möglichkeit, eine neue Aus- wahlentscheidung zu erzwingen.15 Ist die Stelle vergeben, stehen Schadensersatzansprüche (§ 249 Abs. 1, § 251 Abs. 1 BGB)16 an – unabhängig vom Amtshaftungsanspruch (§ 839 Abs. 1 Satz 1 BGB, Art. 34 Satz 1 GG) – aus § 280 Abs. 1 BGB so- wie § 823 Abs. 2 BGB i. V. mit Art. 33 Abs. 2 GG als Schutzgesetz.17 Eine Nachholung der unterbliebe- nen Dokumentation ist nicht möglich.18 Die datenschutzrechtliche Zulässigkeit und informationelle Selbstbestimmung Die Behinderteneigenschaft steht als sensib- les Faktum unter dem besonderen Schutz von 13 BAG, Urt. v. 12.12.2017 – 9 AZR 152/17; BVerwG, Urt., v. 10.12.2020 – 2 C 12/20 14 LAG Rheinland-Pfalz, Urt. v. 3.12.2019 – 8 Sa 187/19; LAG Hamm, Urt. v. 30.6.2022 – 11 Sa 39/22; OVG Lüneburg, Urt. v. 25.2.2010 – 5 LA 305/08; OVG Mecklenburg-Vorpommern, Urt. v. 28.10.2009 – 2 L 209/06 15 Vgl. z.B. BAG, Urt. v. 2.12.1997 – 9 AZR 668/96 16 BAG. Urt. v. 28.5.2002 – 9 AZR 751/00 17 Vgl. u.a. BAG, Urt. v. 28.1.2020 – 9 AZR 91/19; Urt. v. 12.12.2017 – 9 AZR 152/17 18 Vgl. z. B. BVerwG, Beschl. v. 24.2.2022 – 1 WB 40/21 19 Joussen, Schwerbehinderung, Fragerecht, und positive Dis- kriminierung nach dem AGG, NZA 2007, 174; Glatzel, Fragen nach der Schwerbehinderung im Arbeitsverhältnis, NZA-RR 2012, 404; Brors, Berechtigte Informationsinteressen und Diskriminierungsverbot – Welche Fragen darf der Arbeit- geber bei der Einstellung behinderter Bewerber stellen?, DB 2003, 1734 20 Gola, Handbuch Beschäftigtendatenschutz, Rn. 617 21 BAG, Urt. v. 17.12.2020 – 8 AZR 171/20 90 HR Performance 3/2024

Management Strategische Inkompetenz Hannes managt, ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. Hannes hat es schon längere Zeit auf dem Radar. Jedes Mal, wenn es unliebsame Aufgaben zu ver- teilen gibt, übertrumpfen sich die Angesproche- nen mit Ausreden: von „Dafür bin ich zu jung oder zu alt“, „Dafür ist es zu spät“, „Montag geht bei mir nie“, „Da muss ich die Kinder abholen“ u. v. m. Irgendwie schon durchschaubar. Man will nicht, also kann man nicht. Und wenn man nicht will, findet man schon einen Grund, es nicht zu kön- nen. Fokussierung aufs Kerngeschäft nennt man das, wenn man in größeren Dimensionen denkt. das. Also: Gewinn da größer, als die Abwanderung der Kunden dort. Kann sein, muss aber nicht … Das Wort der Zeit Hannes, dem alten, dienstleistungsorientierten Hasen, geht das irgendwie nicht in den Kopf. Heu- te allerdings stößt er im Rahmen einer Weiter- bildungsveranstaltung auf einen Begriff, der ihm erlaubt, das als fein formulierte Strategie einzu- ordnen. Strategische Inkompetenz sei heute das Wort der Zeit. Kostenreduktion ist das Gebot der Stunde Das Unternehmen, in dem Hannes arbeitet, hat massive Budgetkürzungen hinter sich. Alles, was nicht unmittelbar Geld bringt, wird gestri- chen. Dienste, ohne direkte Wertschöpfung, wur- den und werden dem Schicksal ergeben. Da wur- den oft auch kleine Dienstleistungen gestrichen, die kaum nachgefragt wurden. Als Betriebswirt- schafter ist das auch für Hannes mehr als korrekt. Wenn für ein Produkt die Zeit abgelaufen ist, soll man es aus dem Portfolio nehmen. „Das Sorti- ment übersichtlicher gestalten“, ist das Zauber- wort, womit man auch dem Kunden, der so etwas vermisst, das Nicht-mehr-vorhanden-sein verkli- ckert. Soweit so gut. Allerdings wurde da vor einiger Zeit dann doch etwas sehr scharf abgefräst. Der Mutterkonzern in den USA hat den Staff der Kun- dendienstabteilung auf 30 Prozent des Bestan- des herunter gekürzt. Grund: Kundendienst ver- ursacht nur Kosten. Stimmt im Grunde schon. Wer Reklamationsschreiben beantwortet, produziert keine neuen Kunden und schon gar keine neuen Produkte. Also: Das Beantworten von Reklamati- onsschreiben einfach weglassen. Ist schnell ver- anlasst. Und schon muss diese Arbeit nicht mehr getan werden, zumal sie ohnehin keinen Mehrer- trag abwirft. Dass man damit unter Umständen Stammkun- den verliert, sei nur eine Hypothese, meinte die Zentrale. Dafür könne man den Aktionären beim nächsten Quartalsabschluss wieder diminuierte Aufwände präsentieren. Aktienmärkte belohnen 92 HR Performance 3/2024

Service WIR STELLEN VOR Renato Herrmann Profil: Vorname, Name: Renato Herrmann Firma, PLZ/Ort: PROJECT CONSULT Information Manage- ment PCIM GmbH, 15831 Blankenfelde-Mahlow Position/Tätigkeit: Geschäftsführender Gesellschafter, Berater Kontaktdaten: PROJECT CONSULT Information Management PCIM GmbH Fritz-Reuter-Straße 4 | 15831 Blankenfelde-Mahlow Tel.: 0 33 79/32 09 41 E-Mail: Renato.Herrmann@PROJECT-CONSULT.de Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Als Kind war ich absolut begeistert von der Idee, Erfinder zu werden. Ich war so fasziniert von dem Gedanken, Dinge zu er- schaffen, die das Leben einfacher und interessanter machen, dass ich es kaum erwarten konnte, erwachsen zu werden. F o t o : © J e n s A h n e r, w w w . j e n s a h n e r. c o m Ein guter Tag beginnt … … mit Dankbarkeit und einem Lächeln. Zum Beruf Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute machen? Schon früh in meiner Karriere habe ich die unglaublichen Chancen erkannt, die die Automatisierung, Digitalisierung und Technologie für Unternehmen bieten. Meine Neugier und mein Drang, stets an der Spitze der Innovation zu stehen, haben mich motiviert, mich ständig weiterzubilden und zu speziali- sieren. Dies führte zu verschiedenen Führungspositionen, in denen ich mein Wissen und meine Visionen umsetzen konn- te. Meine Leidenschaft, Organisationen durch digitale Trans- formation voranzubringen, hat mich zu dem gemacht, was ich heute bin – ein Gestalter und Treiber im Bereich Digitali- sierung. Dabei war es mir immer besonders wichtig, die Men- schen mitzunehmen und zu begeistern. Was schätzen Sie an Ihrem Job am meisten? Ich liebe es, mein Wissen und meine Erfahrungen einzuset- zen, um Unternehmen auf ihrem Weg der digitalen Transfor- mation zu unterstützen. Es ist einfach fantastisch, innovative Strategien zu entwickeln und diese erfolgreich umzusetzen. Und die Zusammenarbeit mit so vielen verschiedenen Teams und Klienten ist wirklich inspirierend. Am meisten freue ich mich, wenn ich praktische Lösungen schaffen kann, die nicht nur effizient, sondern auch nachhaltig sind. Was sollte in Ihrem Tätigkeitsbereich noch erfunden wer- den? In einer Zeit tiefgreifenden Wandels in der digitalen HR-Admi- nistration ist es entscheidend, dass wir Tools entwickeln, die eine sorgfältige Balance zwischen technologischer Innova- tion und menschenzentrierter Gestaltung bieten. Wir benöti- 94 HR Performance 3/2024 gen Systeme, die nicht nur die Effizienz und Individualisierung der HR-Dienstleistungen durch den Einsatz digitaler Prozesse und künstlicher Intelligenz verbessern, sondern auch Arbeits- abläufe optimieren, während Datenschutz und Compliance stets gewahrt bleiben. Eine erfolgreiche digitale Transformation in HR erfordert eine proaktive Anpassung der HR-Strategien und -Prozesse und sollte die zentrale Rolle der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berücksichtigen, um Veränderungsmüdigkeit entgegenzuwir- ken und die Akzeptanz neuer Prozesse zu fördern. Die zukünf- tige, digitalisierte, diversifizierte und dynamische Arbeitswelt bietet eine fantastische Chance für eine enge Zusammen- arbeit zwischen HR, IT und anderen Geschäftseinheiten. Wir müssen eine offene Haltung gegenüber neuen Technologien und Arbeitskulturen fördern, um die Herausforderungen er- folgreich zu meistern und die Chancen der Digitalisierung voll auszuschöpfen. Ihre Botschaft an unsere Leser? Nutzen Sie die Chancen der Digitalisierung voll aus! Investie- ren Sie nicht nur in Technologien, sondern auch in die Men- schen, die diese verwenden. Erfolg in der digitalen Welt erfor- dert mehr als nur fortschrittliche Technologien – es braucht eine Kultur der Innovation, des Lernens und der ständigen An- passung. Verbinden Sie technische mit strategischen Fähig- keiten und schaffen Sie ein Umfeld, in dem Kreativität und In- novation gedeihen können. „Lassen Sie uns gemeinsam die Zukunft gestalten!“

Service Buchvorstellungen Werner Katzengruber MENTAL HEALTH Die Schlüsselkompetenz resilienter Organisationen Workation – Arbeiten, wo andere Urlaub machen Psychology of Communication Mental Health: Die Schlüsselkompetenz resilienter Organisationen Omer Dotou, Anne-Katrin Schwanitz und Steffi Hochgraef Den Urlaubsaufenthalt verlängern und ein paar Arbeitstage dranhän- gen? Verreisen, auch wenn der Jah- resurlaub schon aufgebraucht ist? Das klingt verlockend und ist in Zei- ten der Digitalisierung auch möglich. Eine Workation ermöglicht es Arbeit- nehmer:innen, Arbeit und Urlaub mit- einander zu verbinden. Richtig vor- bereitet und durchgeführt, ist eine Workation eine Win-win-Situation für alle Beteiligten. Dieser Taschen guide informiert über alles Wissenswerte zu diesem Arbeitsmodell. Jessica Röhner and Astrid Schütz Werner Katzengruber This successful textbook on the psy- chology of communication explains – here in English for the first time – how human communication works in a very understandable way. It begins with the explanation of central terms and the explanation of known communication models (e.g. the models according to Schulz von Thun, Watzlawick, Hargie and colleagues), then describes means of non-verbal and verbal communicati- on and ends with a clear and structured summary of communication forms. Was brauchen Menschen in Organisa- tionen und Unternehmen, um in Krisen und Transformationen in einer kom- plexen und unsicheren Welt erfolg- reich zu sein? Das Buch von Werner Katzengruber beantwortet diese Fra- ge aus mehreren Perspektiven. Psy- chologie und Neurobiologie stehen hier im Kontext mit Management und Leadership. Die mentale Gesundheit und damit die Resilienz der Organisa- tion sind zu erfolgskritischen Fakto- ren geworden. Alle Mitarbeitende und Führungskräfte Managers, team leaders, HR specialists Alle Führungskräfte, Unternehmer und HR-Mitarbeitende • Was genau ist eine Workation? Wer hat Anspruch darauf? • Das Buch erläutert aufenthalts- rechtliche und arbeitsrechtliche Aspekte: Was gilt in der EU, im EWR und in Drittstaaten? 183-Tage-Regelung und Doppel- besteuerungsabkommen. • • Numerous examples, info-boxes, and exercises help the reader to understand the content and to learn quickly. • The book is a big seller in Germany because it is a handy book. • The book is written in a fashion that it is easy to understand with- out prior knowledge. • Das Buch beschreibt, welche toxi- schen Faktoren ein Unternehmen von innen heraus zerstören. • Das Buch zeigt, wie die Rahmenbe- dingungen für eine resiliente Orga- nisation gestaltet werden können. • Der Autor vermittelt wissenschaft- lich fundiertes Wissen aus jahr- zehntelanger Praxis. Verlag: HAUFE Auflage: 1. Auflage 2024 Umfang: 128 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-648-17664-1 Verlag: SPRINGER Auflage: 1st edition 2023 Umfang: 167 pages Einband: Hardcover ISBN: 978-3-031-47090-5 Verlag: WILEY-VCH Auflage: 1. Auflage 2023 Umfang: 304 Seiten Einband: Hardcover ISBN: 978-3-527-51171-6 l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 11,99 Euro 90,94 Euro 24,99 Euro 96 HR Performance 3/2024

Vorschau/Impressum HR Performance 4/2024 – Dezember (geplante Themen) Veranstaltungen HR Digital/Mobile HR/HR und KI Human Capital Management New Work/CollaborationTools HR Software/Cloud für den Mittelstand Personalcontrolling/-reporting/-analytics/ Global HR SPECIAL „Best of HR 2024/25“ Mobile- und Homeoffice 19. September 2024 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Flexible Teilzeit und Altersteilzeit in der Entgeltabrechnung 24. Oktober 2024 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Strafverfolgung, Whistleblowing, Internal Investigation 30. Oktober 2024 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 RDV-Forum 13. November 2024 in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Einsatz ausländischer Mitarbeiter in Deutschland 21. November 2024 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 alga-Regionaltagungen – Jahreswechsel 2024/2025 in der Entgeltabrechnung und Personalbetreuung 4. bis 5. November 2024 in Köln 27. bis 28. November 2024 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Aktuelle Infos und Änderungen unter www.datakontext.com. Vertrieb: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10 Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de Abonnement: 154,00 Euro Jahresabonnement: Einzelheft: 42,00 Euro Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rechnung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raums ge- kündigt wird. Anzeigenverwaltung Wolfgang Scharf (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-60 E-Mail: wolfgang.scharf(at)datakontext.com Anzeigen-/Mediaberatung und Sonderdrucke: Petra Priggemeyer Tel.: 0 22 34/9 89 49-67 E-Mail: petra.priggemeyer(at) datakontext.com Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescann- te Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Herstellung: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef Tel.: 0 22 42/91 68 20 E-Mail: kirsten.pfaff(at)posteo.de Druck: Grafisches Centrum Cuno GmbH Herr Ronny Thürmann Gewerbering West 27 39240 Calbe E-Mail: r.thuermann(at)cunodruck.de. Druckauflage: 5.500 Stück 32. Jahrgang 2024 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Vier Ausgaben + Specials Beilage: DATAKONTEXT GmbH Bildnachweis: Firmenbilder; DATAKONTEXT; Assima; charisManufaktur; Hanseatic Lloyd; HR Informationssysteme; (Agnes, Andrey Popov, Andrii, cirquedesprit, Drobot Dean, FantasyLand86, Fokussiert, FOTO SALE, Halfpoint, ipopba, Jacob Lund, jamesteohart, Kaspars Grinvalds, krissikunterbunt, lassedesignen, Lemonsoup14, Media Srock, MH, Milles Studio, NINENII, patpitchaya, peopleimages.com, Racle Fotodesign, Sir_Oliver, Suteren Studio, Viacheslav Yakobchuk, Vitalii Vodolazskyi, WrightStudio)/ stock.adobe.com Impressum HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 11 A 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30 Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-75 E-Mail: langecker(at)datakontext.com Redaktion: Michael Dullau, Prof. Dr. Wilhelm Mülder Online-Redaktion: Jessica Herz (Leitung Online) E-Mail: jessica.herz(at)datakontext.com, Lisa Bieder, Konstantin Falke, Silvia Klüglich, Janek Mazac, Philip Meyer, Chiara Schönbrunn E-Mail: datakontext-online(at) datakontext.com 98 HR Performance 3/2024

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