G 25633 · 24,00 Euro · ISSN 1866-3753 · www.datakontext.com Dezember 4/2022 HZ212306 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR HR Data Science treibt Personalarbeit Anbieter • HR-Software für den Mittelstand • HR-Outsourcing/ HR on demand u.v.a.

Editorial HR weiter entwickeln, statt immer wieder neu ausrichten Natürlich schwingt in der Forderung, HR muss sich neu ausrichten, ein revo- lutionärer Ton mit. So als stünde nicht Papa ante portas, sondern ein ganz neues HR vor der Tür. Als älteres Semester kommen mir dabei die Gebets- mühlen buddhistischer Klöster in den Sinn. Jede Umdrehung erfolgt neu, aber die „Mühlen“ bleiben die alten. Niemand kann im Vorfeld mit Gewissheit sa- gen, wohin sich die Dinge entwickeln. Rückblickend stellt sich heraus, dass auch krumme Kontinuitäten sinnig und eine Entwicklung sein können. HR-Datenstrategie, um Mehrwerte zu schaffen Wie ein roter Faden zieht sich der Begriff „Künstliche Intelligenz“ (KI) durch diese Ausgabe. Wir sehen nicht nur einen quantitativen Fortschritt bei der Digitalisierung, sondern auch einen qualitativen. Seit 20 Jahren erleben wir, dass die Daten der Rohstoff für die Zukunft sind. Die Big Player der Daten- szene verdienen Milliarden mit unseren Daten. Sie sehen darin Chancen, die sie nutzen. Und was macht HR aus seinen Daten? Das Werteverständnis für HR-Daten wächst, wie eine Vielzahl von Artikel in der Ausgabe zeigt. Die Softwareanbieter schaffen Wertschöpfungsprozesse durch Daten, an deren Ende datenbasierte Innovationen stehen. Die datengetriebene Personalstra- tegie kann den Impact der Personalarbeit messbar machen (siehe S. 10 ff.). Schon Peter Drucker hat einst gesagt: „If you can’t measure it, you can’t ma- nage it“. HR hat lange unter diesem Manko gelitten, nicht messbar zu sein. Hinzu kommt, dass sich seit Corona nicht mehr viel auf den Fluren der Un- ternehmen abspielt. Wie also kann HR wissen, was die Belegschaft bewegt? Welche Bedürfnisse hat sie? Was erwartet sie von HR? Um nicht an Bedeu- tung zu verlieren, bleibt ihr nur übrig, den „Datenweg“ zu gehen. Am Ende kann und wird sie gewinnen. Natürlich erweist sich Data Science nicht als triviales Unterfangen. Alles beginnt mit Experimenten und Pilotprojekten. Es geht nicht mehr allein um mehr Digitalisierung, sondern um mehr digitale Wertschöpfung. Trends der Zukunft Niemand wird überrascht sein, wenn er die Hitliste (siehe S. 42 ff.) liest. Per- sonalverantwortliche müssen HR nicht neu erfinden, um die Herausforde- rungen anzugehen. Die Themen kommen uns alle bekannt vor. Wir wissen, wo es zwickt. Aber es gibt immer jemanden, der schon eine Idee hat, der eine Lösung gefunden hat. Manchmal steckt sie in der Software. Ein andermal findet man sie in einem der Netzwerke oder in der Digital-/Printwelt der HR Performance. Übrigens ist längst noch nicht alles erfunden, was uns die Ar- beit und das Leben leichter macht. Mal sehen, ob das Arbeiten und Lernen im Metaverse dazugehört. Vielleicht entsteht dort das neue HR-Outsour- cing. Das alte HR-Outsourcing scheint in die Jahre gekommen zu sein (siehe S. 36 ff.). Die klassischen Services leiden wohl unter Attraktivitätsschwund. Vielleicht müssen sie auch nur neu erfunden oder besser vermarktet werden. Und KI ist gekommen, um zu bleiben. Einiges kann es besser als die Men- schen. Aber nicht das Verknüpfen von Wissen und Weisheit. Deshalb dürfen sie sich auch im neuen Jahr als „HR-Zukunftsmacher“ fühlen, wie das Anne M. Schüller (siehe S. 60 ff.) so schön beschreibt. HR Performance 4/2022 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur Frohe Weihnachten! Wir bedanken uns bei unseren Lesern für ihre Treue, bei den Autoren für ihr Engagement und bei den Anzeigenkunden für ihre Unterstützung. Wir wünschen Ihnen erholsame Feiertage und ein erfolgreiches Jahr 2023.

Inhaltsverzeichnis HR Ressourcenmanagement (HRM) Green HRM – für eine umweltorientierte Personalarbeit 56 HR und KI Menschliche und künstliche Intelligenz im Tandem am besten Künstliche Intelligenz im Recruiting – Fluch oder Segen? Machine Learning Machine Learning und Künstliche Intelligenz Praxis Diskriminierung am Arbeitsplatz Märkte verändern HR-Digital Zeitwertkonten eröffnen neue Möglichkeiten Weiterbildungen bleiben auch in Krisenzeiten wichtiges Investment 60 63 64 68 72 74 75 Datenschutz und HR Zum Recht und zur Pflicht der Arbeitszeitkontrolle 76 Management Im Creative Room steckt Ideenreichtum – und Geld 80 Service Editorial: HR weiter entwickeln, statt immer wieder neu ausrichten Drei Fragen an Miriam Harwardt Drei Fragen an Janina Cußmann Drei Fragen an Sara Mrozek Drei Fragen an Matthias Groß Wir stellen vor: Stefan Strohmeier Buchvorstellungen Vorschau/Impressum Das waren Ihre Themen(-hefte) 2022 3 6 7 8 9 82 84 86 87 Special: Die führenden HR-Anbieter 2022/2023 60 Menschliche und künstliche Intelligenz im Tandem am besten 76 Zum Recht und zur Pflicht der Arbeitszeitkontrolle = Teil einer Serie HR Performance 4/2022 5

Drei Fragen an … … Janina Cußmann, seit 1. Juni 2022 CPO beim Recommerce-Pionier rebuy Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Cußmann: Wir haben tatsächlich nach meinem Start unse- re HR-Tool-Landschaft komplett umgekrempelt, um mit ei- nem „Best of Breed“-Ansatz die beste Ausgangssituation für die Personalarbeit zu schaffen. Bei ATS, HRIS und Employee Engage ment-Plattformen sind mir UX/UI, umfangreiche Repor- ting-Funktion und Automatisierungspotenzial wichtig. Wir nut- zen bei rebuy z.B. Recruitee, hiBob und Peakon. Für Kollabora- tion mag ich persönlich Miro, das hat sich allerdings bei rebuy noch nicht durchgesetzt. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona aus? Cußmann: In der Personalarbeit stelle ich mich auf die neue Normalität des Homeoffice ein und somit auf alle damit einher- gehenden Vor- und Nachteile. Das bedeutet, verstärkt Daten zu nutzen, weil man nicht mehr alles „auf den Gängen“ mitkriegt, um nah an den Mitarbeitenden zu bleiben. Es bedeutet aber auch, umzudenken, welche Bedürfnisse das Office jetzt erfül- len muss. Wir experimentieren außerdem, wie man die Arbeit- geberidentifikation von neuen Remote-Mitarbeitenden stärken kann. HRP: Frau Cußmann, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei rebuy, speziell im HR-Bereich? Janina Cußmann: Ich strebe einen stärker datengetriebenen Ansatz für die Personalstrategie an. Die relevantesten Themen zu identifizieren und den Impact der Personalarbeit messbar zu machen, das liegt mir sehr am Herzen. Außerdem freue ich mich darauf, rebuy als Top-Arbeitgeber im Bereich Circularity zu positionieren. rebuy macht als Arbeitgeber ausgesprochen viele Sachen richtig gut, daher sollten wir das in Zukunft auch stärker nach außen tragen. ? hospiz - gemeinschaft - betreutes wohnen „Die Gäste kommen zum Sterben, aber sie bekommen im Domicilium Lust am Leben – wie wundervoll, dass es diesen Ort gibt.“ (Bruno Jonas, Bayerischer Kabarettist und Förderer der Hospiz-Gemeinschaft) spendenkonto stiftung Domicilium e.V.: Sparkasse Miesbach-Tegernsee IBAN: DE89711525700012094769 BIC: BYLADEM1MIB Spendennachweis + mehr Info: www.hospiz-gemeinschaft.de HR Performance 4/2022 7

Drei Fragen an … … Matthias Groß, er leitet seit Kurzem das Personalressort bei der Frankfurter Sparkasse Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Groß: Bei der Frankfurter Sparkasse setzen wir sehr erfolgreich auf die Verknüpfung klassischer Personaltools mit agilen Me- thoden. Darüber hinaus haben wir gute Erfahrungen mit digita- len Apps gemacht, die durch transparente Informationen einen Mehrwert schaffen, wie zum Beispiel die Helix-App im Bereich der Personalentwicklung. Doch bei aller Technik legen wir nach wie vor großen Wert auf den Menschen als Personalpartner. Im persönlichen Gespräch, das auch eine Form der Wertschätzung ausdrückt, lassen sich so manche Hürden besser ausräumen. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona aus? Groß: Corona war insbesondere zu Beginn der Pandemie auch für die Personalarbeit eine Herausforderung. Doch dank einer steilen Lernkurve und sehr guten Ergebnissen mit hybrider Ar- beit, maximaler Flexibilität und dem eindrucksvollen Zusam- menhalt innerhalb der Belegschaft werden wir auch den drit- ten Corona-Herbst gut meistern. Krisen kommen und gehen. Entscheidend ist unsere Bereitschaft zur Veränderung und das Vertrauen als wichtigste Grundlage der Zusammenarbeit zwi- schen Führung und Mitarbeitenden. HRP: Herr Groß, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der Frankfurter Sparkasse an, speziell im HR-Bereich? Matthias Groß: Die Finanzbranche unterliegt einer enormen Veränderungsdynamik. Die Digitalisierung hat das Kundenver- halten tiefgreifend verändert. Dem tragen wir Rechnung, indem sich die gesamte Organisation inklusive der Betriebsbereiche konsequent an den Kundenbedarfen ausrichtet. Zugleich se- hen wir eine zunehmende Automatisierung von Prozessen. Ins- gesamt stehen wir vor der Herausforderung eines intensiven Wettbewerbs auf einem Arbeitnehmermarkt. Um auch in Zu- kunft gute Fachkräfte zu gewinnen, müssen wir als Arbeitge- ber durch eine stark mitarbeiterorientierte Unternehmenskul- tur attraktiv bleiben. ?

HR Tech scherer und ganzheitlicherer Ansatz zur nachhal- tigen Schaffung von Mehrwerten aus Daten. Das notwendige Wertverständnis von HR-Daten Der Daten-Wertschöpfungsprozess Mehrwerte entstehen nicht ohne die notwendi- gen Voraussetzungen. Wie oft nutzen wir selbst attraktive Produkte oder freuen uns über An- nehmlichkeit im Leben, ohne uns über die sich im Hintergrund ablaufenden Prozesse Gedanken zu machen? Sei es das Essen in einem guten Res- taurant, die rechtzeitige Warenlieferung oder ein kurzweiliger und informativer Nachrichtenbei- trag. Im Hintergrund braucht es fähige Menschen, die richtigen Zutaten und Ressourcen sowie Tech- nologien und zielgerichteten Abläufe. Diese Ana- logie lässt sich ebenso auf Daten übertragen, aus denen erst durch einen Wertschöpfungsprozess viele der eingangs genannten datenbasierten In- novationen entstehen. Zwischen den Rohdaten in ihrer ursprünglichen Form (zum Beispiel Zeitstempel in der Zeiterfas- sungs-IT oder Antworten aus Mitarbeitenden- Surveys) und der anschließenden innovativer Nutzung liegt eine Vielzahl von Prozessschritten, im Rahmen derer Technologien und Kompeten- zen zielgerichtet zusammenwirken müssen. Be- vor aus Rohdaten Mehrwerte entstehen, müssen diese aufbereitet, mit anderen Daten zusammen- geführt, an geeigneter Stelle gespeichert, Be- rechnungslogiken unterzogen (beispielsweise Prognosemodelle) und anwender:innengerecht aufbereitet bzw. visualisiert werden. Diese Auf- zählung ließe sich beliebig differenzieren und soll verdeutlichen, dass die Arbeit mit Daten kein tri- viales Unterfangen ist. Für eine nachhaltige und erfolgreiche Personalarbeit mit Daten ist dieses Verständnis unabdingbar. Komplettiert wird diese Sichtweise des Wertschöpfungsprozesses durch die ganzheitliche Sicht auf HR-Daten über den ge- samten Employee Life Cycle hinweg. Eine ganzheitliche Sicht auf den Employee Life Cycle HR ist in der Regel in funktionale Teilbereiche un- tergliedert, welche den gesamten Employee Life Cycle abdecken. Jedoch bemisst sich der Wert- beitrag der Personalarbeit aus Sicht der Mitar- beitenden, das heißt der Kunden von HR, oftmals nicht anhand einer einzelnen Funktion wie Re- cruiting, Personalentwicklung oder HR-Control- ling. Vielmehr kommt es auf das Zusammenspiel der verschiedenen HR-Funktionen an, die über den Employee Life Cycle in einem Verbundprozess zusammenwirken. Unweigerlich bedeutet dies auch, dass die Sicht auf Daten nicht an funktiona- len Silos oder Bereichsgrenzen haltmachen darf. Wenn aus Daten zukünftig schneller und einfa- cher Mehrwerte entstehen sollen, werden diese über den gesamten Employee Life Cycle in einfach zugänglicher und verknüpfbarer Form benötigt – selbstverständlich unter Berücksichtigung aller gültigen Datenschutzstandards. Damit einher geht ein fundamentaler Prämissen- wandel: Daten müssen in ihrer ganzheitlichen Be- deutung für den Employee Life Cycle verstanden und in ihrem Wert gesehen werden. In der Praxis ist die Kausalität der Handlungen der Mitarbei- tenden oftmals vielschichtig und komplex. Folg- lich ist in der Personalarbeit vieles miteinander verbunden. Die Darstellung des Employee Life Cycle als Kreislauf ist ein passendes Sinnbild: Da- ten an einem Punkt im Kreislauf können eine Fol- gewirkung (z.B. Performance, Austritt, interner Wechsel, Häufigkeit der HR-Produktnutzung etc.) einer anderen Phase sein. Anders ausgedrückt: Mehrwerte aus Daten ent- stehen oftmals erst durch Verknüpfung. Auch wenn es sein mag, dass zum Beispiel die Absicht einer bestimmten Erkenntnisgewinnung aus ei- ner spezifischen HR-Funktion entspringt, benö- tigt es die Einbeziehung aller potenziellen Daten über verschiedenen Phasen des Employee Life Cycles hinweg. Beispielsweise können KI-ba- sierte Fluktuationsprognosen nicht nur aus sta- tistischen Austrittsdaten angefertigt werden, sondern von der Anreicherung mit zusätzlichen Daten profitieren. Das können Austrittsinter- views, Zufriedenheitsdaten und ebenso Daten über die verschiedenen Recruitingkanäle sein, die den Erklärungsgehalt der Datenmodelle erhöhen. Darüber hinaus macht die Verknüpfung von Da- ten nicht an den Unternehmensgrenzen halt. So können auch, um bei dem Beispiel zu bleiben, Ar- beitsmarkt- oder Konjunkturdaten wiederum ei- nen zusätzlichen Mehrwert bei der Erstellung von Fluktuationsprognosen liefern. Es kann festgehalten werden, dass das Verständ- nis von Daten als Schlüsselressource für HR nur dann gestärkt werden kann, wenn sowohl das Bewusstsein für den zugrunde liegenden Wert- schöpfungsprozess als auch die Relevanz einer ganzheitlichen Sichtweise über den Employee Life Cycle hinweg geschaffen wird. Dieses Ver- ständnis und Bewusstsein übersetzt sich im Per- sonalressort der Deutschen Bahn in das Modell eines Daten-Ökosystems für HR (Abbildung 1). Gleichzeitig ist dieses Modell eines der zentralen Leitbilder der HR-Datenstrategie. HR Performance 4/2022 11

HR Tech den Nutzungs- und Teilungsprozess als digita- len Workflow zu durchlaufen. 3. Kultur der Datenteilung: Mit dem Verständnis des Mehrwerts aus verknüpfbaren Daten über funktionale Grenzen hinweg entsteht unwei- gerlich der Bedarf, Daten zu teilen. Dass dieses zukünftig mithilfe des DB Data Catalogs tech- nologisch effizienter ablaufen wird, ist jedoch nicht der einzige Erfolgsfaktor einer erfolgrei- chen Datenteilung. Denn oftmals werden Da- ten in ihrem „Besitz“ den HR-Funktionen zuge- ordnet, in denen sie entstehen oder die (bisher) diese Daten nutzen. Dabei schlägt oftmals die Risikoaversion die Chancenorientierung bei der Bereitschaft, „eigene“ Daten zu teilen. Eine Haltung, die aus der Change-Manage- ment-Perspektive nachvollziehbar scheint, je- doch nicht der Unternehmensrealität und dem Wertverständnis Rechnung trägt. Daten gehö- ren ausschließlich dem Unternehmen und kei- nem Individuum oder einer Funktion. Erwähnt werden muss an dieser Stelle der Konzernvorstandsbeschluss zur freien Da- tenteilung. War es früher oftmals üblich, dass die anfordernde Stelle begründen muss- te, warum Daten benötigt werden, wünscht der Konzernvorstandsbeschluss nun aus- drücklich eine freie Datenteilung. Sinngemäß drückt sich dies in dem Prinzip der „Beweis- lastumkehr“ aus: Daten sind grundsätzlich zu teilen und frei zugänglich zu machen, wo- bei Abweichungen von dieser Regel begrün- det werden müssen. Für besonders sensible Daten, z.B. personenbezogene Daten, gelten jedoch weiterhin Ausnahmen. Zusätzlich for- ciert und fördert die Deutsche Bahn eine Kul- tur der Datenteilung und des Wertverständ- nisses von Daten über Schulungsangebote und Datenkampagnen, die flankiert durch den CDO-Bereich des Personalressorts auch für HR angeboten werden. 4. Klare Prozesse und Verantwortlichkeiten: Den Besitzanspruch auf Daten gibt es nicht; klare Verantwortlichkeiten für HR-Daten hin- gegen schon. Denn selbst wenn der Besitz- anspruch auf HR-Daten nicht (mehr) besteht, muss sichergestellt werden, dass die Kompe- tenzen und das Wissen in Bezug auf die Da- tenobjekte in ihrer fachlichen Bedeutung und hinsichtlich ihrer technologischen Verarbei- tung geregelt sind. Wer ist bei der Datenteilung zu involvieren? Wer hat das fachliche Hinter- grundwissen zu den Daten und wer ist für die Qualität der Daten verantwortlich? Und wer ist für die technische Betriebsführung der zu- gehörigen Systeme und Schnittstellen zustän- dig? Diese Fragen verdeutlichen beispielhaft, welche Aspekte in einer Datenorganisation un- ter anderem klar geregelt und für alle transpa- rent dargestellt sein müssen. In diesem Zusammenhang wird im Personal- ressort der Deutschen Bahn eine Data Gover- nance etabliert, welche die grundsätzlichen Abläufe (z.B. der Datenteilung) und die benö- tigten Rollen und Kompetenzprofile festlegt. Ausgehend von der zentralen Rolle des HR Data Officers, die/der für Umsetzung und Ein- haltung der Data Governance verantwortlich ist, werden weitere Rollen festgelegt, die zum Beispiel die oben genannten Beispielfragen mit Verantwortlichkeiten abdecken. Dazu gehört beispielsweise die Rolle Data Owner, die Ver- antwortung für die Transparenz, Qualität, Ver- fügbarkeit und Compliance der zugeordneten Datenobjekte trägt sowie zugehörige virtuelle Teams aus Data Stewards (u.a. mit der fachli- chen Expertise für Datenobjekte und verant- wortlich für die Pflege im DB Data Catalog) und Data Custodians (u.a. verantwortlich für die Anbindung der Datenquellen und die Sicher- heit der Systeme). Die Umsetzung der Data Go- vernance für HR erfolgt dabei spiegelbildlich zu weiteren Geschäftsbereichen und funktio- nalen Ressorts der Deutschen Bahn, um in der Zusammenarbeit Synergien zu heben und die bestmögliche Schnittstelleneffizienz sicherzu- stellen. 5. Moderne Datenhaltung und Verarbeitung: Neben den oben genannten Prämissen, vor al- lem aus den Bereichen Prozess, Organisation und Kultur, erfordert die Digitalisierung eben- so technologische Exzellenz. Dabei gilt es sich vor allem der Frage zuzuwenden, mit welchen Architekturen (hier: i.w.S. der Aufbau und das Zusammenwirken der Daten verarbeitenden Systeme) Daten verarbeitet und gespeichert werden. Über die vergangenen Jahrzehnte sind das HR-Daten-Ökosystem und die zugehöri- ge IT in der Regel organisch und historisch ge- wachsen. So gibt es eine Vielzahl von HR-IT- Systemen (z.B. Zeitwirtschaft, Recruiting- und Learning-IT) und primäre Datenquellen (z.B. Stammdaten, Surveydaten), die allesamt wert- volle Inhalte für datenbasierte Innovation lie- fern. Zur optimalen Nutzung dieser lohnt sich ein detaillierterer Blick auf die dazwischenlie- gende Ebene der Datenhaltung und Verarbei- tung (vgl. Daten-Wertschöpfungsprozess) wie in Abbildung 2 schematisch dargestellt. Im Status quo wurden bzw. werden HR-Da- ten mehrfach und in unterschiedlichen Sys- temen (z.B. von Datenbanken bis hin zu Ac- cess-Anwendungen) vorgehalten und nicht überschneidungsfrei und teils parallel ver- arbeitet. Dies birgt die Gefahr, dass unter- schiedliche Berechnungslogiken angewendet HR Performance 4/2022 13

EMPLOYEE EXPERIENCE STATT PERSONALABTEILUNG HR Tech Ergreifen Sie die Chance, mit smarten HR-Serviceprozessen abteilungsübergreifend Ihre wichtigsten Assets so zu unterstützen, dass Sie immer mobilisieren und nie behindern. Moderne HR-Serviceprozesse sind einfach, transparent und passen idealerweise auf Ihr Smartphone. Gewinnen Sie die Herzen Ihrer Teams durch den Einsatz einer der weltweit modernsten Serviceplattformen: ServiceNow – 100 % DSGVO-konform und betrieben in Deutschland. So gelingen vollintegrierte Prozesse über alle Grenzen hinweg. Halten Sie Schritt mit dem Business. Transformieren Sie die Personalabteilung zu einer echten Serviceeinheit mit automatisierten Workflows für HR- , Arbeitsplatz- und Legal-Angelegenheiten. www.o-s.de/servicenow

liche Kommunikation durchaus mit ins Wochen- ende nehmen. Im Durchschnitt 6,5 Überstunden pro Woche Aus der Kombination der regulären Arbeitsta- ge, den vertraglichen Arbeitsstunden und den im Schnitt geleisteten Arbeitsstunden am Tag las- sen sich Rückschlüsse auf die geleisteten Über- stunden ziehen. Dabei zeigt sich, dass im Durch- schnitt 6,5 Überstunden pro Woche geleistet werden. 2018 waren dies noch 7,5 Stunden pro Woche. Dennoch zeigt die Zahl, dass fast ein ge- samter Arbeitstag pro Woche zusätzlich für den Arbeitgeber geleistet wird. Lediglich 12 Prozent der Befragten gaben an, gar keine Überstunden zu leisten. Im Verlauf der Studien zeigt sich fol- gende Entwicklung bei den Überstunden (siehe Abbildung 1). Neben der allgemeinen Entwicklung der Über- stunden lohnt sich auch ein Blick auf die Zahl der Überstunden in unterschiedlichen Unterneh- mensgrößen. Gerade in Kleinstunternehmen bis zehn Mitarbeitern wird eine Vielzahl von Über- stunden geleistet, die mit steigender Unterneh- mensgröße eher abnimmt. Neben der stärkeren Arbeitsteilung und der höheren Anzahl an Mitar- beitern, auf die Aufgaben verteilt werden können, steigt mit zunehmender Unternehmensgröße auch die Wahrscheinlichkeit, dass ein Zeiterfas- sungssystem genutzt wird und es betriebliche Vereinbarungen zu Überstunden gibt. Umgang mit E-Mails im Arbeitsumfeld In der täglichen Kommunikation ist die E-Mail nach wie vor eines der wichtigsten Instrumente und aus unserem Arbeitsalltag nicht mehr weg- zudenken. Entsprechend steigt die Zahl der ver- sendeten und empfangenen E-Mails nach wie vor an. Wir verbringen mittlerweile mehr als 2,5 Stunden am Tag mit E-Mails Vor diesem Hintergrund bietet es sich an, die Nut- zung von E-Mails im beruflichen Umfeld näher zu beleuchten. Die Ergebnisse der Studie zeigen dabei, dass im Schnitt wesentlich mehr als zwei Stunden am Tag mit E-Mails verbracht werden. Abbildung 2 zeigt dabei die Verteilung auf die un- terschiedlichen Cluster und wie sich diese in den letzten Jahren verschoben haben. Waren es 2018 noch mehr als zwei Drittel der Be- fragten, die sich weniger als zwei Stunden am Tag mit der Bearbeitung von E-Mails beschäftigen, HR Tech trifft dies mittlerweile nicht einmal mehr für die Hälfte der Befragten zu. Hingegen verbringt fast ein Drittel der Befragten mittlerweile mehr als drei Stunden am Tag mit seinen E-Mails. Wie stark die E-Mail als Kommunikationsmit- tel in unserem Arbeitsalltag integriert ist, zeigt sich auch darin, dass die meisten Teilnehmer ihre E-Mails eher unstrukturiert und fortlaufend ab- rufen. Sie sind durchgehend per E-Mail erreich- bar. Was für den Autor einer E-Mail von Vor- teil ist, wird für den Empfänger zunehmend zum Stressfaktor. Er wird immer wieder von anderen Tätigkeiten abgelenkt und muss sich anschlie- ßend erst wieder in die vorherige Tätigkeit hi- Abb. 1: Anteil der Vollzeitbeschäftigten mit Überstunden (links) und durch- schnittliche Überstundenanzahl pro Woche (rechts) Abb. 2: Arbeitszeit die mit der Bearbeitung von E-Mails verbracht wird Abb. 3: Kriterien bei der Bearbeitung der digitalen Kommunikation Abb. 4: Ich bearbeite meine beruflichen E-Mails am … HR Performance 4/2022 17

HR Tech gibt an, weniger als 15 Prozent Ihrer Arbeitszeit in Besprechungen zu verbringen. Hingegen geben mehr als ein Viertel (2018 knapp ein Fünftel) der Befragten an, mehr als 30 Prozent der Zeit in Be- sprechungen zu verbringen. Knapp zehn Prozent verbringen die Hälfte ihrer Arbeitszeit oder mehr in Besprechungen. Da bereits in der Studie von 2018 ein Anstieg zu 2013 konstatiert wurde, lässt sich festhalten, dass der Anteil an Besprechungen seit 2013 kontinuierlich zunimmt. Zusätzlich zum Besprechungsanteil wurde auch die Art der Durchführung erfasst, und zwar die prozentuale Verteilung vor drei Jahren (2019), ak- tuell und die Prognose für in drei Jahren (2025). Während vor drei Jahren die Präsenzbesprechung ganz klar dominiert hat, hat sich dies mit der Pan- demie schlagartig geändert und sich auf einen Anteil von einem Drittel eingependelt. Eine Rück- kehr zum Status quo vor der Pandemie ist un- wahrscheinlich, wie die Daten zeigen. Der Haupt- anteil der Besprechungen wird auch zukünftig digital bleiben. Dabei werden in 42 Prozent der Besprechungen hybrid, also in einer Kombination aus online und Präsenz abgehalten. Grund für den hohen Anteil Abb. 8: Ausgestaltung von Besprechungen an hybriden Besprechungen und den damit ver- bundenen Schwierigkeiten in der Praxis könnten agile Office-Konzepte sein, die es nur einem be- stimmten Prozentsatz der Belegschaft erlaubt, an einem Tag im Büro anwesend zu sein. Wenig hat sich hingegen an der Effizienz von Be- sprechungen geändert, die sich noch steigern lässt. Knapp 40 Prozent der Befragten gaben an, dass bei gründlicher Vorbereitung und Pünktlich- keit bis zu 30 Minuten pro Meeting einzusparen wären, fast 50 Prozent glauben an eine Einspa- rung von immerhin 15 Minuten. Weiteres Optimie- rungspotenzial zeigt sich bei der Ausgestaltung von Besprechungen und den Besprechungser- gebnissen. So werden lediglich 55 Prozent der Be- sprechungen protokolliert und nicht einmal zwei Drittel der vereinbarten Aktionspunkte werden umgesetzt. Mehr Zeit fürs Wesentliche Personio GmbH & Co. KG Rundfunkplatz 4 80335 München Tel.: 0 89/12 50-10 04 E-Mail: info@personio.de www.personio.de Produkte/Dienstleistungen: All-in-One-HR-Software für kleine und mittelständische Unternehmen Im Einsatz seit: 2015 Kurzbeschreibung: Personio bietet kleinen und mittelständischen Unternehmen mit 10 bis 2.000 Mitarbeitenden eine Plattform für Personalprozesse. Das Ziel des europäischen Software-Unternehmens ist es, HR-Prozesse trans- parenter und effizienter zu gestalten und damit Zeit fürs Wesentliche zu schaffen: die Mitarbeitenden. Mit seiner All-in-one-Lösung für Perso- nalverwaltung, Recruiting und Lohnabrechnung möchte Personio das Personalwesen revolutionieren. Unsere Pläne für die Zukunft: Die Kategorie People Workflow Automation, Personios Vision für die Zukunft von HR-Tech, vorantreiben und weiter ausbauen, um HR- Teams von KMUs zu helfen, über verschiedene Abteilungen hinweg effizient zu arbeiten. Referenzkunden: Babymarkt.de – 50 % geringerer Verwaltungsaufwand durch Personio LUSH GmbH – bereits 64 individuelle Personio-Vorlagen im Einsatz CleverShuttle – dreimal mehr Mitarbeiter in einem Jahr dank Personio HR Performance 4/2022 19

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New Work | Digital schafft es noch nicht, ihre Mitarbeiter in die digi- tale Transformation einzubinden und eine starke digitale Kultur zu etablieren. Und dies, obwohl die Unternehmen weltweit enorme Summen in die Digitalisierung investieren. Bis zum Jahr 2025 sol- len es insgesamt voraussichtlich mehr als zwei Billionen US-Dollar sein. Trotzdem sehen sich in Deutschland nur 38 Prozent der Unternehmen technisch gut gerüstet, in Sachen Leadership sind es ähnlich wenige. Arbeitsmarkt 2030 Der demografische Übergang in den Ruhestand sowie die zunehmende Alterung der Bevölkerung werden die bestehende Knappheit des Arbeits- kräfteangebots weiter erhöhen. Der Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte wird auch interna- tional weiter zunehmen. Der Bedarf an Arbeits- kräften mit Hochschulabschluss wird bis 2030 in allen Branchen steigen. Im Bereich Metall nimmt der entsprechende Anteil dagegen am gerings- ten zu. Dagegen wird der Anteil der Personen mit einem Berufsabschluss an den Erwerbstätigen deutlich abnehmen. Der Rückgang fällt in den Be- reichen sonstiger Fahrzeugbau und Datenverar- beitung, Elektronik sowie Optik am stärksten aus. Insgesamt wird der Rückgang des Anteils der Per- sonen mit Berufsabschluss stärker ausfallen als derjenige von Personen ohne Berufsabschluss. Chancen der Digitalisierung Es zeichnet sich ab, dass die deutsche Industrie gewillt ist, die Herausforderung des demografi- schen Wandels zu meistern. Aufgrund der Ver- knappung des Arbeitskräfteangebots in Deutsch- land investieren Industrieunternehmen vermehrt in produktivitätssteigernde Prozesse und Tech- nologien sowie in die Verbesserung der Human- kapitalausstattung ihrer Beschäftigten. Dadurch können in allen Schlüsselbranchen bis 2030, trotz eines Rückgangs der Erwerbstätigen, Wertschöp- fungszuwächse generiert werden. Die Digitalisie- rung hält Einzug in sämtlichen Lebens- und Wirt- schaftsbereichen. Auch der deutschen Industrie steht ein umfas- sender Strukturwandel bevor: Die Digitalisierung ermöglicht disruptive Innovationen, welche das Potenzial haben, bewährte Geschäftsmodelle zu ersetzen. Der Wettbewerb wird sich aufgrund kürzerer Innovationszyklen und neuer Wettbe- werber spürbar intensivieren. Gleichzeitig bie- ten neue Technologien und die damit verbunde- nen Möglichkeiten für Industrieunternehmen in Deutschland eine große Chance, die Wertschöp- fungsprozesse weiter zu optimieren und neue Märkte und Geschäftsfelder zu erschließen. Die Chancen der Digitalisierung für die deutschen In- dustrieunternehmen lassen sich also grob in drei Kategorien zusammenfassen: Kategorien Produktion Chancen der Digitalisierung Reduzieren der Kosten Geschäftsmodelle Steigern der Innovation Umsatzwachstum Stärken der Kunden- bindung Digitalisierung ermöglicht effizientere Herstel- lungsverfahren und damit Kosteneinsparungen, sie eröffnet neue Geschäftsmöglichkeiten, und sie erlaubt gleichzeitig eine engere Kundenbin- dung durch die gezieltere Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen. Anforderungen der Digitalisierung Die Digitalisierung beeinflusst zunehmend unsere Arbeitswelt sowie das Denken und Handeln des Personalmanagements. Dies zeigt sich in der Art und Weise, wie wir arbeiten, kommunizieren und kooperieren. Dies hat Einfluss auf die Entwicklung von Führung und Kompetenzen und führt zu not- wendigen Änderungen in der Personalarbeit und veränderten Strukturen. Anforde- rungen Führung Analoge Welt Digitale Welt durch Ziele mit Werten Kompetenzen fachliche kooperative Personal- arbeit strukturiert agil Strukturen stabilisieren ermöglichen Die Vorteile der Digitalisierung liegen auf der Hand. So können Daten auf einen Blick geliefert und Führungskräfte sowie Mitarbeiter in digitale Workflows eingebunden werden. Die Unterstüt- zung von Entscheidungsprozessen kann durch die neuen Technologien effektiver realisiert wer- den. Dies geschieht nicht ohne Widerspruch. So sind Führungskräfte nicht begeistert, wenn sie vermeintlich einfache administrative Tätigkeiten wie eine Reisekostenabrechnung selbst erledigen sollen. Und nicht alle Mitarbeiter sind einverstan- den, wenn sie ihre Stammdaten selbst pflegen oder etwa ein Zeugnis in eigener Verantwortung konzipieren sollen. Die Akzeptanz der digitalen Personalarbeit er- zwingt insofern eine Vereinfachung ohne Glei- HR Performance 4/2022 23

New Work | Digital Personalmanagement im Blick Das Personalmanagement versteht sich als Dienstleister im Unternehmen und hat daher in der Vergangenheit möglichst viele Aufgaben ver- antwortet. Dies wird sich künftig sehr stark än- dern. Denn viele Aktivitäten von der Datenpfle- ge bis zum Starten und Freigeben von Prozessen oder Anträgen werden zukünftig in die Fachberei- che verlagert und somit durch die Mitarbeiter und Führungskräfte selbst erledigt. Folglich stellt sich die Frage, wie viele Mitarbeiter mit welchen Kom- petenzen eine Organisation gerade im HR Shared Service Center benötigt. Hier können zahlreiche Stellen entfallen. Die Mitarbeiter werden an an- derer Stelle dringend benötigt. Denn die freien Kapazitäten werden beispielsweise für Aufgaben im Talentmanagement und anderen Bereichen benötigt. Erfolgsfaktoren im Blick Es müssen in der Folge neue Kompetenzen für Beratung und Dienstleistungen entwickelt und aufgebaut werden. Dies wird insbesondere durch Networking erfolgen. Wird doch zunehmend Spe- zialwissen in sehr kurzer Zeit benötigt, welches nicht effizient vorgehalten werden kann, da es nicht kontinuierlich benötigt wird. Insofern wird Networking bei fortschreitender Digitalisierung von elementarer Bedeutung für den Erfolg wer- den. Dies geschieht sowohl online (digital) als auch offline (analog). Haftungsrisiken werden durch vernetztes Know- how reduziert. Somit können in viel kürzerer Zeit deutlich bessere Ergebnisse erzielt werden. In Networking muss investiert werden, ist es doch die nachhaltigste Form des Anbahnens, Knüpfens und der Pflege von Beziehungen. Networking öff- net Türen und hilft, die beste Informationsquelle zu erschließen, den Menschen. Sie verschafft den Akteuren direkten und exklusiven Zugang zu Ent- scheidern und Know-how-Trägern. Dieser Wett- bewerbsvorteil ist unbezahlbar. MBA DIPL.-ING. RASCHID BOUABBA, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unter- nehmensberatung, www.mcgb.de ENTLASTEN SIE IHRE HRABTEILUNG UND SCHAFFEN SIE DIE BASIS FÜR ZUFRIEDENE MITARBEITENDE − MIT EINER LÖSUNG. • Arbeitszeiten mobil erfassen: auch per Smartphone und Tablet • Employee Self-Service: alle in der Zeitwirtschaft barrierefrei einbinden • Personaleinsatzplanung: Mitarbeitende effi zient planen und beteiligen • Kostenmanagement: Projektzeiten transparent darstellen • Ad hoc Reporting: Personalcontrolling effi zient gestalten Profi tieren Sie mit der IF- Zeit von einer viel- seitigen Gesamtlösung im Bereich der Zeitwirtschaft. Lassen Sie sich jetzt beraten. Flexibel. Skalierbar. Mehr Zeit. www.interfl ex.com Jetzt mehr erfahren.

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HR–Software Fazit Die HR-Anbieter bewerten ihre momentane Ge- schäftslage weiterhin als positiv, doch die ge- wohnte Zuversicht hat Kratzer bekommen. Die Wachstumsdynamik hat an Kraft verloren und auch die wirtschaftlichen Erwartungen an das laufende Jahr fallen niedriger aus als vor Jahres- frist. Gründe für diese Entwicklung gibt es genug. Ne- ben den Auswirkungen wirtschaftlicher und poli- tischer Krisen sind hier vor allem die hemmenden Faktoren Fachkräftemangel und Wettbewerbs- verschärfung zu nennen. In Reaktion darauf pla- nen die meisten HR-Anbieter weitere personelle Verstärkungen und höhere Investitionen. Doch letztlich präsentiert sich der Anbietermarkt von HR-Software und Dienstleistungen in einem von Krisen und neuen Risiken gebeutelten wirt- schaftlichen Umfeld als weiterhin robust und wachstumsorientiert. QUELLE: Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte, Website www.hr-konjunktur.de Informationen zur Befragung Seit 2015 untersucht das Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte die konjunkturelle Entwick- lung im Markt für HR-Software und Outsour- cing. Zu der aktuellen Konjunkturbefragung wurden rund 90 Anbieter aus allen Markt- segmenten eingeladen. Die Befragung wur- de vom 26. April 2022 bis zum 18. Mai 2022 als anonymisierte Onlinebefragung durchge- führt. Insgesamt haben gute 25 Prozent der eingeladenen Unternehmen den Fragebogen komplett ausgefüllt und die Befragung ab- geschlossen. Die Auswertung der Teilneh- merstruktur ergab eine ausgewogene Re- präsentanz der wichtigsten Anbieter- und Marktsegmente. Der Ergebnisbericht kann kostenlos beim Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte über die Website www.hr-konjunktur.de oder per E-Mail an wwitte@hr-konjunktur.de angefor- dert werden. rexx systems – Get More! rexx systems GmbH Süderstraße 75–79 20097 Hamburg Tel.: 0 40/89 00 80-0 E-Mail: info@rexx-systems.com www.rexx-systems.com Produkte/Dienstleistungen: rexx Suite ist eine All-in-one-Lösung für ein modernes HR-Management Im Einsatz seit: 2000 Kurzbeschreibung: rexx systems steht für einfach zu bedienende, hochskalierbare Soft- ware für Kunden jeder Größe und Branche, die in über 20 Ländern und in allen gängigen Sprachen eingesetzt wird – über 2.600 Installationen sprechen eine klare Sprache. Die Lösungen in den Bereichen HR, Talent-, Bewerbermanagement und E-Recruiting überzeugen durch herausragende Effizienzsteigerung und zuverlässige Technik. Durch den modularen Aufbau wird die schrittweise Einführung der Software möglich – als praktische Cloud-Software oder „On-Premises“ auf Ihren eigenen Servern. Unsere Pläne für die Zukunft: Setzen Sie auf einen der führenden Anbieter von HR-Software für maximale Transparenz und Effizienz! Referenzkunden: limango, NewYorker, Hermes Logistik, Vorwerk, Schön Klinik, Nordsee, AMAG, Landeshauptstadt Düsseldorf, Böllhoff, Merck, Alnatura, Block House, Hermes Arzneimittel, Stadtreinigung Hamburg HR Performance 4/2022 29

stellen diese Führungskräften bei Bedarf sicher zur Verfügung. Urlaubsanträge: Schluss mit ewigen Formular-Reisen HR–Software Führungskräfte-Fragen: Infos einfach per Klick freigeben Haben Führungskräfte Fragen, sind diese schnell gestellt. Die passenden Antworten zu geben, kann hingegen richtig viel Zeit in Anspruch nehmen. Braucht zum Beispiel die Leiterin der Sales-Abtei- lung für ein Mitarbeitergespräch die Zielvereinba- rung aus dem Vorjahr, eine Fortbildungshistorie und weitere personenbezogene Unterlagen, heißt das für die Personalabteilung Aktenschränke, Ex- cel-Listen und Ordner durchforsten. Oder Führungskräfte holen sich die Daten einfach selbst. Mit einer Software wie der von Agenda ist das kein Problem. Möglich macht es ein soge- nanntes Self-Service-Portal – bei Agenda Perso- nal-Portal genannt. Hier greifen sie per sicherer Cloud-Verbindung auf alle relevanten Daten und Dokumente ihrer Mitarbeiter zu, für die die Per- sonalabteilung sie freigegeben hat. Zusätzliche Dokumente kann jede HR-Fachkraft mit wenigen Klicks bereitstellen. Und spart sich selbst jede Menge Zeit und Stress. Bevor Mitarbeiter ihren wohlverdienten Urlaub antreten, geht zuerst ihr Antragsformular auf Reisen. Erst zum Chef, der unterschreiben muss, dann zurück zum Mitarbeiter und schließlich per Hauspost zur Personalsachbearbeiterin. Hier geht es dann erst richtig los. Urlaubskonten, Kalender, Entgeltabrechnung: Sachbearbeiter müssen die Daten an vielen Stellen einpflegen. Und das ist nicht nur zeitaufwendig, sondern auch fehleran- fällig und umständlich. Mit der Urlaubs- und Fehlzeitenverwaltung von Agenda erledigt das alles die Software. Im Perso- nal-Portal können Mitarbeiter am PC oder mobil per Smartphone bequem ihren gewünschten Ur- laub beantragen. Die Führungskraft sieht im On- line-Kalender auf einen Blick, ob genügend Ver- tretungen anwesend sind, und gibt den Antrag mit einem Klick frei. Fertig. Die Übernahme der Daten in die verschiedenen Anwendungen über- nimmt die Software automatisch. So haben HR- Profis die Hände frei für produktivere Aufgaben. Noch mehr gestalten, statt verwalten: Unser Whitepaper zeigt wie’s klappt Drei Herausforderungen – eine Lösung: Digitali- sierung. Egal, ob Dokumentenbereitstellung oder Urlaubsbeantragung: Mit passenden Software- Lösungen wie der von Agenda erledigen sich zeit- raubende Verwaltungsprozesse plötzlich wie von Zauberhand. Neben den vorgestellten, beispielhaften Proble- men stehen Personalabteilungen noch vor vielen weiteren Herausforderungen. Welche dies sind und wie HR-Abteilungen ihnen am besten begeg- nen, erfahren Personaler in unserem kostenlosen Whitepaper „Die 7 häufigsten Frustfaktoren in der Personalarbeit“. Das Whitepaper zeigt Lösungs- wege auf und gibt weiterführende Informationen zu den richtigen Software-Tools. Das Whitepaper gibt es hier zum Gratis-Download: agenda-personal.de/erfolg CHRISTIAN RUHLAND, Produktmanager Cloud- software und Experte für digitale HR-Prozesse bei Agenda, www.agenda- software.de HR Performance 4/2022 31

Advertorial HR–Software Erfahrung und Expertise gaben Ausschlag für Summit Die Albert Leymann GmbH & Co. KG vertreibt an 14 Standorten in Deutschland ein komplettes Hoch- und Tiefbausortiment für Profis und Privatleute. „Um unser permanent wachsendes Unternehmen, seit dem Jahr 1900 familiengeführt, auch in Zukunft sicher führen zu können“, so das Team um den Geschäftsführer Philipp Leymann, „erkann- ten wir sehr schnell, dass der HR-Bereich immer bedeutender für die Weiterentwicklung und Expansion sein würde. Qualifizierte Mitarbeiter zu finden, auch in der Personalabteilung, wird immer schwieriger und kostenintensiver“, so der Geschäftsführer, „da- her haben wir uns auf die Suche nach einem HR-Profi gemacht, um den Bereich optimal auszustatten und zu digitalisieren. Ein nicht einfaches Unterfangen, denn wir suchten als mittelständi- sches Unternehmen einen Spezialisten, der mit uns auf Augen- höhe zusammenarbeitet und die nötige Erfahrung – gerade auch für unsere Branche – mitbringt. Intern haben wir unsere Soft- warepakete, die bisher als ‚Insellösungen‘ arbeiteten, analysiert, fehlende Leistungsfeatures aufgelistet und unsere jetzigen Pro- zesse und Vorstellungen dokumentiert. Mit diesem Anforde- rungskatalog als Basis sind wir dann mit mehreren Anbietern in eine erste Vorstellungsrunde eingestiegen. Bereits hier setz- te sich die SUMMIT mit klar definierten Prozessabläufen sowie konkreten Umsetzungsmöglichkeiten anhand von praktischen Beispielen von den Mitbewerbern ab“, so der Geschäftsführer. Bei der Präsentation zeigt sich schnell, wer seine Hausaufgaben gemacht hat „Im nächsten Schritt haben wir uns von den Anbietern ein ers- tes Info-Angebot unterbreiten lassen“, führt Bernd Sünkenberg, Prokurist und Personalleiter, weiter aus. „Für uns kam nur eine gesamtheitliche Lösung infrage, und wir wollten weg von der doppelten Datenpflege und dem hohen manuellen Aufwand bei unserer täglichen Arbeit. Unser Ziel war es, mehr Freiraum zu schaffen für die wertschöpfende Personalarbeit wie Personal- entwicklung, Mitarbeiterbindung und Recruiting.“ „Diese aus unserer Sicht ‚einfachen‘ Anforderungen sollten dann in einem weiteren Präsentationstermin von den aus- gewählten Anbietern praxisbezogen vorgestellt werden“, so Axel G., der Projektleiter. „Und bei dieser Präsentation zeig- te sich sehr schnell, wer seine ‚Hausaufgaben‘ gemacht hatte bzw. wer jahrelange Erfahrung und Expertise in einer gesamt- heitlichen Lösung vorweisen konnte.“ „Die SUMMIT stellte uns ein klar definiertes Migrationskonzept vor, das mithilfe einer Migrationssoftware die Daten aus unserer alten Lohnsoftware in die neue Umgebung ohne großen manu- ellen Aufwand migriert. Ein weiterer entscheidender Punkt war die Vorstellung der übersichtlichen Projektpläne für die Bereiche Entgelt, Personalmanagement, Personalzeitwirtschaft und Be- werbermanagement. Dank definierter Einrichtungs-, Schulungs- und Abrechnungsprozesse inkl. Lieferung und Einrichtung der Terminals hatten wir einen guten Überblick über die einzelnen Projektschritte. Hier wurde uns auch die Einrichtung ausgehend vom Organigramm über den Self-Service-Bereich bis zur digita- len Personalakte durch ein klares Ablaufkonzept erläutert. Des Weiteren wurden wir von den Anpassungsmöglichkeiten des Webdesigns zur Anpassung der Karriereseite inspiriert.“ Eigenes Rechenzentrum in Deutschland „Für meine Mitarbeiter und mich als Geschäftsführer gab diese detaillierte Vorstellung die erforderliche Sicherheit, nichts ins Blaue hinein beauftragen zu müssen, sondern aufgrund eines soliden Informationsstands eine Entscheidung zu treffen“, so Herr Leymann. „Die SUMMIT hat ihre klare Favoritenrolle behauptet und weiter ausgebaut“, so der Projektleiter Axel G. „Auch, weil wir eine Be- auftragung nur mit dem Anbieter machen würden, bei dem die Daten und die Software im eigenen Rechenzentrum innerhalb Deutschlands gehostet werden und nicht irgendwo in einer Cloud liegen. Ihr Rechenzentrum hatte uns die SUMMIT bereits zu Anfang vorgestellt und uns die Zertifizierungen unaufgefor- dert zukommen lassen.“ „Zum Schluss haben wir unseren positiven Eindruck noch von mehreren bestehenden SUMMIT Kunden in Telefonaten bestä- tigt bekommen und erteilten der SUMMIT IT CONSULT GmbH den Auftrag“, fasst Herr Leymann zusammen. QUELLE: SUMMIT IT CONSULT GmbH, www.summit-it-consult.de HR Performance 4/2022 33

Anbieter Funktionen der Software 4 On-Premises, on demand/SaaS m Unser Highlight Referenz- kunden Weitere g n u t l a w r e v n e t a d m m a t S g n u t l a w r e v n e l l e t S ) E Z P ( t f a h c s t r i w t i e Z t t i r t u Z E D B t n e m e g a n a m n e t s o k e s i e R g n u n h c e r b a t l e g t n E l a t r o P - g n i t i u r c e R g n u n a l p l a n o s r e P g n u t l a w r e v r a n m e S i l g n u n a l p e g o f h c a N d n u - e r e i r r a K t n e m e g a n a m r e b r e w e B e t k a l a n o s r e P e l a t i g D i g n u k c i l w t n e s n o i t a s i n a g r O t n e m e g a n a M - e g d e l w o n K g n i l l o r t n o c l a n o s r e P g n u n a l p n e t s o K g n u g a r f e b r e t i e b r a t i M g n u k c i l w t n e l a n o s r e P t n e m e g a n a M l l i k S e s y l a n a l a i z n e t o P g n u n a l p - . u g n u t l a w r e v s g n u d l i b s u A t n e m e g a n a m s t i e h d n u s e G t n e m e g a n a m s g n u t ü g r e V i g n n r a e L - E t n e m e g a n a m t i f e n e B l a t r o P - R H / e c i v r e S f l e S l a t r o P - R H / - r e g a n a M w o l f k r o W g n u t r e w s u A / g n i t r o p e R g n u g r o s r e v s r e t l A z t u h c s s t i e b r A n i z i d e m s t i e b r A ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Agenda Personal- ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ wesen ist eine integrierte Lösung für Entgeltab- rechnung und Personalmanage- ment inklusive Personal-Portal. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Gemeinsam mit auf Anfrage ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ unseren Kunden entwickeln wir die maßgeschneiderte HR-Lösung für ihr Unternehmen. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ webbasiert, Dehner, ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ modular, Motor Presse datenbankunab- Stuttgart, hängig, effizient weitere siehe und schlank einzu- www.persis.de führen, einfach an Ihr Corporate Design anpassbar ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ TVöD Prozess- und expert Waren- ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ✔ ❍ Digitalisierungspartner vertrieb GmbH, Kurz- für Ihre gesamtheit- Versandhaus Walz arbeiter- liche HR-Lösung – GmbH, geld (KUG) HR Entgelt, HR Zeit, Käfer AG ✔ ❍ HR-Manager (Feinkost Käfer) Bewerbermanagement HR Performance 4/2022 35

HR-Outsourcing Gesundheits- und Sozialwesen im gleichen Zeit- raum 300.000 Jobs aufgebaut. Ein „Recall“ wie bei Germany’s Next Topmodel ist kaum möglich: Wer einmal geregelte Tagschicht und zuverläs- sige Entlohnung in einem Industrieunternehmen genießen durfte, wird sich nicht mehr für weniger Geld Samstag Nacht in eine heiße Küche stellen. Zwei weitere Treiber des akuten Arbeitskräfte- mangels seien ergänzend genannt: die steigende Teilzeitquote und die sogenannten NEETs. Letzte- re sind junge Menschen zwischen 17 und 24 Jah- ren, die „not in employment, education or trai- ning“ sind. Dieses Phänomen wird bereits seit den 90er-Jahren beobachtet, es hat sich aber durch die Corona-Pandemie noch einmal ausgeweitet. Schätzungen zufolge gibt es in Deutschland rund 200.000 junge Leute, die sich zurückgezogen ha- ben und ihre Erwerbs- und Bildungsbiografie nicht mehr fortschreiben. Ein Blick lohnt sich auch auf die Teilzeitarbeit: In den Nuller-Jahren als ein Instrument zur Reduktion von Massenarbeitslo- sigkeit forciert, in den 10er-Jahren als „prekäre“ Arbeitsform geschmäht, steigt der Anteil der Teil- zeitarbeiter stetig an und lag 2020 bei 30 Prozent aller abhängig Beschäftigten in Deutschland. Laut einer Studie von YouGov und HDI vom Juli 2022 würden 48 Prozent der Vollzeit-Beschäf- tigten in Deutschland zur Teilzeit-Arbeit wech- seln, wenn sie die Möglichkeit dazu vom Arbeit- geber bekämen. Am stärksten ausgeprägt ist der Wunsch nach verkürzter Arbeitszeit bei den Be- rufstätigen unter 40 Jahren. Gerade viele junge Akademiker in urbanen Milieus reduzieren die Ar- beitszeit ohne den äußeren Zwang von Kinderbe- treuung, Krankheit oder Pflege von Angehörigen. Für die gewonnenen Freiräume für Hobbys und Selbstverwirklichung verzichten sie auf Einkom- men und Konsum und leben lieber in einem WG- Zimmer als in einer (in Metropolen aber auch nur schwer finanzierbaren) eigenen Wohnung. Interessen von Personalmanagement- Studierenden In einer Onlinebefragung haben Professor Rupert Bardens und ich Anfang 2022 die Motive für die Wahl des Schwerpunkts Personalmanagement und die Erwartungen an den späteren Job unter- sucht. Es haben über 100 Studierende der Hoch- schulen Neu-Ulm und htw saar in Saarbrücken teilgenommen. Das unangefochtene Spitzenmotiv für die Wahl der Studierenden sind die Interessen an den In- halten des Schwerpunkts Personalmanage- ment. Die Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt so- wie die Verdienstmöglichkeiten sind dagegen eindeutig nachrangig. Wichtig waren auch die verschiedenen Berufsmöglichkeiten, die die Be- legung des Schwerpunktes eröffnen. Studieren- den nannten beispielsweise den Nutzen für „spä- tere Führungsaufgaben“ oder „den Umgang mit Menschen“ als weitere Motive für die Schwer- punktpräferenz. HR Performance 4/2022 37

Anbieter Sonstige Sonstige Personalwirtschaft Assessment/ Wissensmanagement Zugang Besonderheiten, Messepräsenz Services l g n u n a l p e g o f h c a N d n u - n h a b f u a L t n e m e g a n a m s g n u d l i b r e t i e W t n e m e g a n a m l a n o s r e P t n e m e g a n a M n o i t a s n e p m o C t n e m e g a n a M e c n a m r o f r e P l a t r o p b o J / e s r ö b b o J s l o o T - t n e m e g a n a M s e c i v r e S f l e S t n e m e g a n a M - n e t s o k l a n o s r e P t n e m e g a n a m r e b r e w e B t n e m e g a n a m n e l l e t S g n u t l a w r e v l a n o s r e P t n e m e g a n a m n e e d I t f a h c s t r i w t i e Z i g n n r a e L - E ) n e m m o k b a n e m h a r t l e g t n E ( A R E e h c ä r p s e g r e t i e b r a t i M r o t a r e n e g s i n g u e Z m m a r g n a g r O i t n e m e g a n a m n e t i e z l h e F m e t s y S - l i a M - E n i i g n u d n b n i e w o l f k r o W g n u g a r f e b r e t i e b r a t i M s e c i v r e S e t a i r t a p x E g n u k c i l w t n e l a n o s r e P g n u k c i l w t n e m a e T l h a w s u a l a n o s r e P i g n h c a o C i s g n n i a r T n e z n e t e p m o k s g n u r h ü F n e z n e t e p m o k s b e i r t r e V n e t i e k g i t r e F , n e s s i W n o i t a k i f i l a u Q t e n r e t n I t r e h c i s e g t r e h c i s e g t h c i n N P V s t n e i l C e t r e i z i f i t r e z r e s w o r B e h c i l b ü t k r a m r e b ü r a b n e i d e b x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Leistungstiefe nach Bestandskundentag o o o o o o o o o o o o Baukastenprinzip, (vorbehaltlich gesetzliche Wartung pandemiebedingter inklusive Möglichkeiten) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Zukunft Personal Europe Personalkosten- x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Ausbildungs- x x x x x x x x x x x x x x Ihr Prozess- und individuelle planung o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o management o o o o o o o o o Digitalisierungspartner Präsentationen x o x o für Ihre gesamtheitliche Kurzarbeitergeld Digitale HR Lösung – HR Entgelt – (KUG) Personalakte HR Zeit – HR Manager – x o x o Bewerbermanagement HR Performance 4/2022 41

Entscheidung begründen, weshalb sie das Unternehmen ver- lassen. Dringend zu beachten dabei jedoch: Wenn sich Mit- arbeitende dazu entschließen, ihre persönlichen Ansichten, Erfahrungen und Bedürfnisse zu teilen, dann ist der Arbeitge- bende im Zugzwang, auch tatsächlich Ergebnisse für den Mit- arbeitenden zu liefern. Geäußerte Kritik oder Verbesserungs- vorschläge, die kommentarlos verpufft, sorgt nur für Missmut. 3. Green HR Es ist keine Neuigkeit: Vielen Mitarbeitenden – vor allem den jüngeren Generationen – ist es wichtig, dass ihr Arbeitgeber ihre Werte vertritt und einen bedeutsamen gesellschaftlichen Beitrag auch abseits des Tagesgeschäfts leistet. Dazu zählt na- türlich auch Nachhaltigkeit. Das beginnt bei der Abfall-Produktion: Jährlich fallen Unmen- gen an Papiermüll an, weil viele Personalabteilungen alltägli- che Dokumente wie Krankmeldungen oder Lohnsteuerbeschei- nigungen nach wie vor in gedruckter Form präferieren. Hier ist die zügige Digitalisierung dringend notwendig. Das bringt nicht nur Vorteile für den Klimaschutz: Effektive Zeit- und Dokument- managementsoftware vereinfachen die Verwaltung erheblich und gewähren sowohl dem Arbeitgebenden als auch den Ar- beitnehmenden tiefere Einblicke in Abrechnungsprozesse. Auch das Reisemanagement wird sich in Zukunft stark verän- dern: Es sind nicht mehr einfach nur die schnellsten und effi- zientesten Routen gefragt, sondern sie sollten auch so klima- schonend wie möglich sein. Reisemanagement-Plattformen bieten deshalb vermehrt Optionen, möglichst grüne Verkehrs- mittel wie Bahn, Bus, Fahrrad und E-Mobility-Angebote zu wählen. Darüber hinaus sind die Zeiten vorbei, in denen sich Mitarbeitende für einfache Beratungsgespräche o.Ä. in den Flieger setzen mussten. Spätestens Corona hat gezeigt: Viele Meetings gehen auch digital und somit mit erheblich geringe- rem CO2-Abdruck. 4. Modern Workplace Damit Meetings und viele andere Arbeitsprozesse auch digital reibungslos verlaufen, braucht es entsprechende Arbeitsplät- ze. Unter dem Schlagwort „Modern Workplace“ wurden bisher Bürogestaltungskonzepte zusammengefasst, die den Mitar- beitenden z.B. Rückzugsmöglichkeiten oder Platz für gemein- schaftliche Aktivitäten gewähren. Nach der coronabedingten Umstellung auf flexiblere und digitale Arbeitsplatzmodelle fal- len nun auch der digitale Raum und sogar die persönlichen vier Wände der Mitarbeitenden in diesen Bereich. In diesem Zuge sollten sich Unternehmen mit einer Reihe von Fragen auseinandersetzen: Was brauchen Mitarbeitende, um auch von zu Hause effektiv arbeiten zu können und wie kön- nen sie bei der Homeoffice-Einrichtung unterstützt werden? Verfügt das Personal über die notwendigen Technologie- oder Organisationskenntnisse, um remote arbeiten zu können? Wie bleibt sozialer Austausch und Teamzusammenhalt auch in ei- ner digitalen Arbeitswelt bestehen? Welche Software-Anwen- HCM dungen werden den unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht und wie sind diese bestmöglich zu konfigurieren? Die Arbeitsplatzgestaltung wird demnach um ein Vielfaches komplexer, doch Software-Lösungen können die digitalen Pro- zesse auch vereinfachen: Intuitive Anwendungen, die dem Per- sonal alle benötigten Funktionen aus einer Hand zur Verfügung stellen, legen den Grundstein für einen angenehmen digitalen Arbeitsplatz, der technische und organisatorische Hürden ge- ring hält. 5. New Leadership Auch die besten HXM-Konzepte und innovativsten Software- Anwendungen werden Unternehmen nicht weiterbringen, wenn die Art und Weise, mit der sie um- und eingesetzt wer- den, dem Wandel nicht gerecht werden. In diesem Zuge braucht es auch neue mitarbeiterzentrierte Führungsmodelle – vieler- orts weg von Kontrollsystemen und hin zu Organisationsstruk- turen, die die produktive, meist eigenverantwortliche Zusam- menarbeit zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden auf Augenhöhe fördern. Unternehmen verfolgen in Zukunft vor al- lem ein Ziel: Gute Arbeit so einfach und angenehm wie möglich gestalten. Gezieltes Change Management unterstützt dabei, Ziele und Strukturen neu zu denken und optimale Lösungen im Unter- nehmensalltag zu etablieren. Gleichsam ist es von größter Wichtigkeit, alle Beteiligten im Zuge des Wandels mitzuneh- men. Auch der Nutzen von exzellenten Software-Anwendun- gen oder hochmodernen Arbeitskonzepten verpufft, wenn den Beteiligten die Sinnhaftigkeit der Lösungen nicht klar ist oder es an den Kompetenzen mangelt, um die neuen Tools anwenden zu können. Hier spielen das Zusammenwirken von Best-Prac- tice-Software-Lösungen und darauf angepassten Change-Ma- nagement-Prozessen eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Einführungsprojekten im Personalmanagement. Unternehmen sollten deshalb nicht davor zurückschrecken, zur Überwindung von Hürden auch externe Beratung heranzu- ziehen, um den Wandel zu unterstützen. Ganzheitliche HXM- Anwendungen bilden zwar die technologische Grundlage, um HR-Abteilungen fit für die Zukunft zu machen, doch eine dauer- haft angelegte Strategie und der aufrichtige Wille zur Verände- rung sind die eigentlichen Erfolgsfaktoren für die aktuellen und kommenden Herausforderungen des Personalmanagements. UDO LEY, Head of Division Human Experience Management Consulting, NTT DATA Business Solutions AG, www.nttdata-solutions.com HR Performance 4/2022 43

Merkmale Personal - abrechnung Merkmale Personal - adminis tration Merkmale Talentmanagement Merkmale Zeitmanagement Merkmale Personal - kostenplanung . s i t a m o t u a M A T S L E d n u A T O K A D . l t h c i s n h t s i i n e s e w e d e M l s a D b a e g ä r t r e v f i r a T e l l a t k c e d e r a w t f o S e D i n e g n u s ö L . g l l a . v g n u z t u N r u z n o i t k n u f e t a p m e T t e t e b e r a w i l t f o S e s s i n b e g r e s g n u n h c e r b A r e d g n u r e v h c r A e h c s i t a m o t u A i i e r e t i e W g n u r e i r t e m a r a P e l l i i i e u d v d n m u h c i s t l e d n a h s E V W A m e g . i i n e g n u g n e h c s e B n e h c i l d r ö h e b . v g n u l l . e t s r E m o t u A i n r e t l a t s n a r e v r a n m e S d n u t t i r t f u a b e W m e n e g e n o v g n u d n b n E i i i n e t i e z l h e F d n u - s t i e b r A e r e t i e W i n e g n u r a b n e r e v e Z / n e g n u i l l i e t r u e B l h a w s u a r e b r e w e B r e d i e b G G A g n u g i t h c i s k c ü r e B l h a w s u a r e b r e w e B r e d i e b g n u z t ü t s r e t n U i g n u b e r h c s e b n e l l e t S / g n u n a p n e l l l e t S g n u t l a w r e v r e b r e w e B l g n u n a p s f r a d e b a n o s r e P l e r e t i e W g n u d l i b r e t i e W d n u - s u A e l l e d o m n e t h c i h c S i s l a n m r e t s g n u s s a f r e t i e Z n o v g n u d n b n A i g n u n h c e r h c o h n e t s o k a n o s r e P l e r e t i e W e l l o r t n o k s t t i r t u Z n e g n u l i e t b a h c a F d n u R H r ü f s t r o p e R l ) P E P ( g n u n a p z t a s n e a n o s r e P l i n e i r a n e z S n o v e h c i e g r e V h c r u d e s y a n A l l n e l l l e t s n a P n o v g n u g i t h c i s k c ü r e B g n u l l e t s r a D e h c s i f a r G l e c x E / d r o W n i t r o p x E e l l e d o m t i e z t i e G l l e t k a a n o s r e P e a t i g d n i l i e t n e m u k o D r e g b e i i l e b g n u l l e t s n E i Anbieter Bemerkungen r a b r e t i e w r e l e b i x e l f t s i s i s a b n e t a D e i D u z s i s a b n e t a D e l a r t n e z e n i e f u a n e f i e r g e l u d o M e l l A n e d r e w t r e i n i f e d n e n n ö k e l u d o M e n e g i E n e g n u d n e w n a d r a d n a t S r ü f s w o l f k r o W n e t r e i n i f e d r o v t i m m e t s y S - w o l f k r o W n i e t b g s E i e r e t i e W 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 modularer Aufbau, beliebig skalierbar vom KMU bis zum Konzern HR Performance 4/2022 45

HR-Cloud HR-Software über seine eigenen Server zur Verfü- gung. Außerdem ist der Anbieter für die sichere Da- tenspeicherung, die Wartung, die Adminis tration, das Aufspielen neuer Software-Releases und die sichere Datenübertragung über das Web verant- wortlich. Der Anwender muss keine lokale Installa- tion auf eigenen Servern und Clients vornehmen, es genügt eine sichere (verschlüsselte) Internetver- bindung zum Dienstleister, und natürlich ein Ver- trag, in dem Nutzer und Dienstleister den Umfang des Service (Service Level Agreement) und letztlich auch den Preis für den Cloud-Service vereinbaren. Die HR-Nutzer können von jedem Ort aus, also auch aus dem Homeoffice, bequem auf die HR- Software und den gesamten Datenbestand zu- greifen. Der Anwender, insbesondere die IT-Abtei- lung, erfährt somit eine spürbare Entlastung zum bisher üblichen Verfahren, dem Eigenbetrieb der HR-Software, auch als „On-Premises“ bezeichnet. Die grundsätzliche Funktionsweise von Cloud und On-Premises verdeutlicht die Abbildung 1. Cloud-Angebote versprechen vor allem massi- ve Kosteneinsparungen. Gerade kleine und mit- telständische Unternehmen müssen keine hoch bezahlten IT-Experten mehr beschäftigen und keine Server anschaffen. Die erforderlichen tech- nischen Kapazitäten sind bedarfsgerecht abruf- bar und beliebig erweiterbar. Alle HR-Software- Anbieter stellen ihre Software inzwischen auch als Cloud-Lösung – alternativ zu den herkömm- lichen On-Premises-Lösungen- zur Verfügung. Einige Anbieter, z.B. Workday oder SAP/Success Factors, bieten ihre HR-Systeme ausschließlich in der Cloud an. Bei einem Wechsel in die HR-Cloud müssen jedoch auch kritische Punkte berücksich- tigt werden, die nachfolgend aufgeführt sind: Anpassbarkeit Bei der Installation auf eigenen Servern verlangt der Anwender regelmäßig betriebsspezifische An- passungen der HR-Software. Dieses „Customizing“ beschäftigte bislang zahlreiche Berater und Soft- ware-Entwickler im Rahmen von Einführungspro- jekten. Hierdurch verteuerte und verzögerte sich die Implementierung von HR-Software erheblich. Bei der Nutzung von HR-Cloud sind kundenspezi- fische Erweiterungen nicht oder nur noch sehr ein- geschränkt möglich. Der Anwender ist gezwungen, seine HR-Prozesse an die standardisierten, in der Cloud-Lösung abgebildeten Prozesse anzupassen. Komplexe Schnittstellen Wenn sich ein größeres Unternehmen für eine HR-Cloud-Lösung entscheidet, gelingt es meis- Abb. 1: Cloud oder On-Premises? tens nicht, alle benötigten Module auszulagern. Führende HR-Cloud-Anbieter bieten zwar umfas- sende Funktionalitäten unter dem Begriff „Human Capital Management“ (HCM) an, allerdings fehlt die besonders für deutsche Unternehmen wich- tige Komponente „Payroll“. Hinzu kommt, dass man spezifisch an das eigene Unternehmen an- gepasste HR-Komponenten weiterhin selbst auf den eigenen Servern betreiben möchte. Als Kon- sequenz derartig gemischter Einsatzstrategien sind Schnittstellen zum Datenaustausch zwi- schen einzelnen Komponenten zu programmie- ren. Bei Updates und Release-Wechseln müssen die Schnittstellen jedes Mal erneut getestet und ggf. angepasst werden. Je standardisierter eine Schnittstelle ist, z.B. durch Web-Services, desto eher eignet sich SaaS. Eine wichtige Frage in die- sem Zusammenhang ist die Festlegung des füh- renden HR-Systems. Wenn das Payroll-Modul als führendes System dient, müssen bestimmte personenbezogene Grunddaten hier zunächst erfasst werden. Nach der Übernahme dieser Daten von HCM werden dort ergänzende Daten, wie z.B. Ausbildung, Per- sonalentwicklung für den jeweiligen Arbeitneh- mer, erfasst. Wenn das HCM-Modul führend ist, werden zwar alle personenbezogenen Angaben zunächst in diesem System erfasst, allerdings müssen dann bestimmte abrechnungsrelevante Prüfungen, wie sie beispielsweise für die späte- re Datenübermittlung an Sozialversicherungen (DEÜV) benötigt werden, im HCM-Modul „nachge- bildet“ werden. Abbildung 2 enthält ein für größe- re Unternehmen durchaus realistisches Szenario, bei dem neben verschiedenen On-Premises-Mo- HR Performance 4/2022 47

HR-Cloud Sicheres Cloud-Computing für HR rexx systems in noris network Rechenzentren Cloud-Computing und Datenschutz – muss man da nicht Bedenken haben? Für die Software von rexx systems gilt das nicht. Über 90 Prozent der Nutzenden von rexx-Lösungen für das Personalwesen beziehen sie als Software as a Service (SaaS). Einfacher und bequemer als das On-Premises-Modell ist das schon deshalb, weil rexx systems die deutschen Hochsicherheitsrechenzentren der noris network AG dafür nutzt. Die im Jahr 2000 in Hamburg gegründete rexx systems GmbH ist mit ihren intuitiv zu bedienenden, hochskalierbaren Soft- warelösungen in den Bereichen Bewerbermanagement, Talent Management und Human Resources überaus erfolgreich. Mitt- lerweile verfügt das Unternehmen über Niederlassungen in der Schweiz und Österreich sowie Kunden in mehr als 30 Ländern. Ein Wachstum, das einen steigenden Bedarf an IT-Ressourcen nach sich zieht. Schnell reifte deshalb der Entschluss, sich den Ressourcen von noris network als zusätzliche Quelle für SaaS- Leistung zu bedienen. Am Beginn der Kooperation stand die Inanspruchnahme der Ressourcen als zusätzliches Standbein anlässlich eines er- höhten Bedarfs, doch mittlerweile ist noris network der wich- tigste Infrastructure-as-a-Service-Provider für rexx systems: Eine überwiegende Mehrheit der SaaS-Anwender der HR-Soft- warelösungen wird aus den Rechenzentren von noris network bedient. rexx systems nutzt das „vDatacenter“, das heißt eine mit VMware virtualisierte Serverfarm. Über ein sicheres Por- tal kann der SaaS-Provider beliebig schalten und walten und Ressourcen in georedundanten Rechenzentren bereitstellen. „Wenn man Software als Service anbietet, muss man sehr fle- xibel skalieren können. Wir haben ein Kontingent an Punkten, für das wir einfach Rechen- oder Speicherressourcen abrufen und nutzen“, erläutert Christian Schmidt, IT-Administration bei rexx systems. Die physische Basis des umfangreichen Cloud-Computing- Angebots von rexx systems liegt in den Hochsicherheits- rechenzentren von noris network – Blick in das Rechenzen- trum Nürnberg Süd von noris network. (Quelle: noris network) Dashboards halten wichtige Informationen im Blick. (Quelle: rexx-systems.com) Immer informiert rexx systems nutzt Hunderte virtuelle Server für den Betrieb und Testsysteme für ihre agile Softwareentwicklung. Bei rexx sys- tems schätzt man die Leistung von noris network. Als Beispiel nennt Schmidt den im Vergleich zu den anderen Dienstleistern teilweise viermal schnelleren Storage sowie die höhere Verfüg- barkeit. „Die Kommunikation ist hervorragend, noris network informiert uns aktiv und unmittelbar über alle Vorgänge und potenzielle Störungen – das ist alles andere als selbstverständ- lich.“ Weniger Ausfälle, bessere Kommunikation und höhere Leistung sind die Gründe, warum immer mehr von der IT bei rexx systems zu noris network wandert – auch die eigenen Systeme. Sehr schnell reagieren die Nürnberger zudem bei einem zu- sätzlichen Service: VPN. Eine kurze Notiz reicht, und Mitarbei- tende von noris network melden sich zur Einrichtung der ge- sicherten Verbindung beim Endkunden. rexx systems wirbt neben der eigenen ISO-27001-Zertifizierung auch mit den Zer- tifizierungen und Standards von noris network. Das ebenfalls ISO-27001-Zertifikat etwa war eine der Voraussetzung für die Wahl von noris network und hat gute Dienste geleistet, denn es hilft auch rexx systems und ihren Kunden bei den jeweils eige- nen Zertifizierungen. „Waren die Rechenzentren von noris net- work für uns anfangs nur ein zusätzliches Standbein, so sind sie jetzt die wichtigste Ressource für rexx-Suite as-a-Service.“ QUELLE: rexx systems, www.rexx-systems.com HR Performance 4/2022 49

HR-Cloud Unternehmen von Ihrer besten Seite und erhalten Einblicke, welche Kanäle am besten funktionie- ren, damit Sie Ihre Recruiting-Ressourcen effizi- ent einsetzen können. Erfolgsgeschichten mit der cloudbasierten Personio-Software Die Erfolgsgeschichten unserer Kund:innen spre- chen dabei für sich. Zum Beispiel bei der „inter- aktiv gGmbh“, die durch Personio-Software sechsmal schneller ihre Stellenanzeigen schal- tet. Oder bei MediaShop, die im Recruiting durch- schnittlich drei Stunden einsparen konnten. Über 6.000 Kund:innen europaweit verlassen sich bei der Neuausrichtung ihrer Personalabteilung auf Personio. Wir helfen Ihnen dabei, die Personalabteilung zum Motor Ihres Unternehmens zu machen, wäh- rend Sie sich um die Navigation kümmern können. Für die Digitalisierung Ihres Personalwesens bie- ten wir verschiedene Pakete an. Unsere persön- lichen Kundenberater:innen stehen Ihnen bei Fra- gen jederzeit zur Verfügung. QUELLE: www.personio.de dass genau in diesen Berufsfeldern der qualifi- zierte Nachwuchs fehlt. Personio hilft beim Finden und Halten der richtigen Mitarbeitenden Im Unternehmen sieht das dann meistens so aus: Ihre Mitarbeitenden leiden unter einem erhöhten Arbeitsaufkommen, weil sie die Aufgaben der va- kanten Stellen mit erfüllen müssen – und das, ob- wohl Sie bereits aktiv auf Personalsuche sind. Das führt zu Überlastungen, sinkender Mitarbeiter- zufriedenheit und steigenden Krankenständen, zum Beispiel durch Burn-out. Als Manager:innen sehen Sie sich also vor der doppelten Herausfor- derung, neue Kolleg:innen zu gewinnen und die aktuellen Mitarbeitenden bestmöglich zu unter- stützen und „bei der Stange zu halten“. Genau beim Finden und Halten der richtigen Mit- arbeitenden wollen wir von Personio Ihnen hel- fen. Seit 2015 unterstützen wir kleine und mit- telständische Unternehmen dabei, ihre internen Abläufe rund um Verwaltung und Personal einfa- cher und effizienter zu gestalten. Denn wer we- niger Zeit mit (digitalem) Papierkram verbringt, kann sich auf die wichtigen Dinge konzentrieren – zum Beispiel das Rekrutieren neuer Mitarbeiten- den und die Mitarbeiterbindung. Mit unserer cloudbasierten Software erhalten Sie mehr Kandidat:innen mit deutlich weniger Auf- wand. Sie erstellen maßgeschneiderte Karrie- reseiten und veröffentlichen diese per Klick auf mehr als 600 Portalen. Sie zeigen sich dabei als HR Performance 4/2022 51

HR Analytics Abb. 2: HR Balanced Scorecard (Auszug) HR-Kennzahlen sind häufig ungenau Selbst vermeintlich „einfache“ Kennzahlen wie die „Anzahl der Mitarbeiter“ können ihre Tücken haben. Was genau wird mit dieser Kennzahl fest- gehalten? Wird die Zahl der beschäftigten Ar- beitnehmer und Arbeitnehmerinnen („Köpfe“) errechnet oder erfolgt eine Umrechnung nach Vollzeitmitarbeitenden (Full Time Equivalent – FTE)? Zu welchem Stichtag wird gezählt – Mo- natsanfang oder Monatsende? Werden aus- schließlich unbefristet Beschäftigte oder auch Werkstudenten, Praktikanten, Leiharbeitnehmer, Auszubildende berücksichtigt? Werden Mehr- arbeitsstunden in irgendeiner Form berücksich- tigt? Sämtliche Aspekte müssen vor der endgül- tigen Berechnung diskutiert werden, und letztlich muss eine Rechenformel gewählt werden, die dann auch von den Kennzahlen-Adressaten ver- standen und akzeptiert wird sowie zukünftig un- verändert angewandt werden kann. HR-Kennzahlen sind zufallsbasiert und verbergen statistische Ausreißer Bei Durchschnittswerten und stark aggregierten Zahlen verbergen sich statistische Ausreißer. Erst durch den Vergleich über mehrere Perioden so- wie die Betrachtung von Einzelwerten lassen sich Ursachen und Problemschwerpunkte erkennen. Hilfreich ist auch die grafische Aufbereitung von Abweichungen sowie von Soll-Ist-Vergleichen. Methoden Die meisten der im Unternehmenscontrolling er- probten Methoden und Berechnungsverfahren lassen sich auch im Personalcontrolling anwen- den. Ein wichtiger Unterschied ist, dass hier oft- mals personenbezogene Daten als Quelle genutzt werden. Hierbei sind die Restriktionen der DS- GVO zu beachten. Es kann auch sein, dass in einer Betriebsvereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ausdrücklich die detaillierte Analy- se von Fehlzeiten und Abwesenheitsarten mithil- fe von Software-Tools ausgeschlossen wird. Auf Ebene des gesamten Unternehmens – aggregiert und anonym, also ohne Bezug auf einzelne Per- sonen oder Abteilungen – dürfte die Analyse von Krankheitstagen möglich sein, nicht jedoch im Detail zur Selektion einzelner Arbeitnehmer. Benchmarking Hierbei werden HR-Kennzahlen zwischen meh- reren Einheiten verglichen, also z.B. zwischen verschiedenen Standorten oder Abteilungen. Neben Soll-Ist-Vergleichen können auch Zahlen aus vorherigen Perioden (Ist-Ist-Vergleich) be- rücksichtigt werden. Interessant sind unterneh- mensübergreifende Analysen. Ziel kann hierbei sein, von den Besten zu lernen. Konkurrierende Unternehmen lassen sich allerdings kaum unter- einander einfach „in die Karten“ schauen. Daher initiieren oftmals Branchenverbände und Per- sonalberater diese Form des Kennzahlenver- gleichs, wobei die teilnehmenden Unternehmen anonym bleiben. Beispiele sind Kosten für die Er- stellung einer Entgeltabrechnung pro Monat oder Vergütungsbench marks (z.B. von Kienbaum). HR Performance 4/2022 53

Anbieter Personaleinsatz - planung/ Workforce Management 1. Name des Produkts 2. Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 3. Personalbedarfsermittlung – Aus Vergangenheitsdaten – Prognosen erstellen – Visualisierung des Bedarfs – Manuelle Anpassung 4. Generierung Arbeitszeiten/Optimierter Planungsvorschlag 5. Planungsfunktionen Jahresurlaubsplanung a) b) Unterstützung der manuellen Planung – Visualisierung – Auswahlfunktion – Anzeige Ist- und Soll-Zustand – Zoomfunktionen – Alternative Sichten – Warnhinweise – Zeitkontenprognose – Fairnesskriterien 6. Integration mit der Zeitwirtschaft – Zeitwirtschaftssystem integriert? – Identische Datenbanktabellen 7. Self Service Funktionen für Mitarbeiter und Vorgesetzte 8. Reporting 9.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal – Cloud-Lösungen/SaaS Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 9.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 9.3 Unterstützte Betriebssysteme SD Worx GmbH Herr Stefan Claßen Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.com SD Worx Zeitmanagement ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Intranet, Smartphone-App ✔ ✔ ✔ 4 4 ✔ ✔ 9.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: auf Anfrage 9.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 9.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren – Sonstige 9.7 Verfügbare Zusatzmodule – BDE – Kantinendaten – Tankdaten – Reisekosten – Sonstige 10. Referenzkunden ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ auf Anfrage HR Performance 4/2022 55

Ressourcenmanagement – zumindest indirekt – auch nach außen und kann die Attraktivität als Arbeitgeber weiterentwickeln und stärken. Ökologisch-nachhaltige Unternehmen sind attraktiv Ein ökologisch-nachhaltig ausgerichtetes Unter- nehmen mit einem diesbezüglichen Unterneh- mens-Image erhöht i.d.R. die Arbeitgeber-Attrak- tivität. Dies gilt nicht nur für Berufseinsteiger, sondern ist ein wichtiges Attraktivitätsmerkmal auch für berufserfahrene Fachkräfte. Nicht nur junge Leute, sondern auch ältere Mitarbeiter/in- nen halten Unternehmen, die sich für Klimaschutz engagieren, für attraktive Arbeitgeber. Dies ergibt sich aus einer 2020 durchgeführten Studie der KÖNIGSTEINER Gruppe. Die Abbildung 1 zeigt an- schaulich die fast etwas überraschende Erkennt- nis der Altersunabhängigkeit bei der Bewertung der ökologischen Unternehmensausrichtung. Ferner gilt: Eine ökologisch-nachhaltige Positio- nierung des Unternehmens bekommt zunehmend eine neue Bedeutung im Recruiting. Bewerber er- warten von potenziellen Arbeitgebern in Stel- lenanzeigen, auf Karrierewebseiten etc. Aussa- gen zum Thema Nachhaltigkeit und zum Thema Umweltbewusstsein des Arbeitgebers. Auch hier zeigt sich bei der Bewertung der ökologischen Ausrichtung von HR-Funktionen eine hohe Alters- unabhängigkeit. Daraus ergibt sich im Kern die Notwendigkeit, das Thema Ökologie und Nachhaltigkeit im Lichte von personalwirtschaftlichen Aktivitäten ggf. neu zu bewerten. Green HRM sollte daher nicht als kurz- fristiges Modethema bewertet werden, sondern im Grunde langfristig in den Blick genommen werden. Bezogen auf ausgewählte HR-Funktio- nen können sich folgende mögliche personalwirt- schaftliche Maßnahmen ergeben. Umsetzung von Green HRM bezogen auf HR-Funktionen Employer-Branding und E-Recruiting Im Rahmen des Employer-Brandings können Un- ternehmen durch einen bewusst „grünen Auftritt“ genau jene Bewerbenden ansprechen, die um- welt- und zukunftsbewusst denken und handeln. Arbeitgeber werden dadurch unterscheidbar und bieten Identifikationsmöglichkeiten für potenziel- le Bewerber/innen. Auch im späteren Recruiting können Unternehmen sich als grün und digital ausgerichtete Arbeitgeber positionieren. Arbeit- geber könnten sich Bewerbern z.B. mit Erklärvi- deos in den sozialen Netzwerken präsentieren. Auch das erste Vorstellungsgespräch kann ggf. online stattfinden. Wichtig bei allen Punkten ist jedoch stets der bewusste und zielgerichtete Be- zug zu einem Green-Recruiting-Verständnis, um einen positiven ersten Eindruck bei umweltbe- wussten Bewerbenden zu erzielen. Es geht daher um einen authentischen Green-Recruiting-An- satz. Dies ist doppelt wichtig, denn nicht nur bei Nachwuchskräften stehen die Themen Umwelt und Klimawandel schnell im Mittelpunkt der Vor- stellungsgespräche. Abb. 1: Ökologisch-nachhaltig ausgerichtete Unternehmen erhöhen die Arbeitgeber-Attraktivität: Eige- ne Darstellung in Anlehnung an: Studie der KÖNIGSTEINER Gruppe (2020): JOBFAKTOR KLIMA: Umwelt- bewusstsein bei deutschen Arbeitgebern (Seite 15). Online verfügbar unter: https://presse.koenigstei- ner.com/wp-content/uploads/2021/02/Whitepaper-Jobfaktor-Klima.pdf (Aufrufdatum: 30.6.2021) HR Performance 4/2022 57

Zutritt/Kontrolle 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden Anbieter SD Worx GmbH Herr Stefan Claßen Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.de SD Worx Zeitmanagement Softwarehersteller/Serviceprovider ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Die Zutrittskontrolle ist die zentrale Verwaltung aller Zugangsrechte für Betriebsgebäude und Umgebung. Die Zutrittskontrolle erfolgt nicht nur ortsgebunden, sondern nach Bedarf auch zeitgebunden. Wichtig: Die Zeiterfassung ist mit dem Zutritt verknüpft. So benötigt man nur eine Badge pro Arbeitnehmer und nur eine Datenbank. auf Anfrage HR Performance 4/2022 59

HR und KI Beschäftigten steigern und zu besseren Entschei- dungen führen. Sie ist eine Meisterin der Routine und rund um die Uhr für uns da. Menschen hin- gegen sind genau dann gefragt, wenn frische He- rangehensweisen benötigt werden, die man auch mit einer Fülle von Daten nicht berechnen kann. Ideen mit Charakter sozusagen. Menschen sind Generalisten – und Multitalente. Wir punkten mit Humor, mit Fantasie, Empathie, Intuition, Impulsivität, Spiritualität, mit Kontext- erfassung, Fingerspitzengefühl, Improvisations- talent, Verhandlungsgeschick, gesundem Men- schenverstand – und mit Liebe. Top ausgeprägt ist bei uns auch die Lust am Sozialen, das, was der Anthropologe Lionel Tiger „Sociopleasure“ nennt. Wer es auf solchen Gebieten zur Könnerschaft bringt und sich zudem beruflich stets weiterent- wickelt, ist im Digitalzeitalter vorn. Selbstlernende Software kann nicht nur von sich aus intelligenter werden, sie ist längst auch krea- tiv. Manche KI beginnt bereits autonom nach Be- tätigungsfeldern zu suchen, weil man ihr Beloh- nungsprogramme eingepflanzt hat. Sie bringt sich selbst etwas bei. Smarte KI kann Geschich- ten schreiben, Symphonien komponieren, eigene Kunstwerke erschaffen, Emotionen interpretie- ren, Mitgefühl simulieren. Sie kann sich program- mieren und sich replizieren, also selbstständig neue Intelligenzen gebären. Doch Ethik, Werte, Moral: Das kennt die Techno- logie nicht. Das muss von den Menschen kom- men. Am Anfang jeder Software-Programmierung steht immer ein Mensch. So spiegelt KI unsere Werte. Sie übernimmt das Gute und das Schlech- te von uns. In den Händen der Falschen ist sie ein Teufelszeug. Obacht ist also existenziell. Worin KI & Co. besser sind Wissen und Weisheit verknüpfen Künstliche Intelligenzen sind Spezialisten auf ei- nem bestimmten Gebiet. Sie lösen vordefinierte Anwendungsaufgaben. Nachdem sie eine Weile geübt haben, sind sie darin immer besser als der Mensch. Geht es um Schnelligkeit, große Stückzah- len, Informationsberge, Automatisierung, um das Bewältigen repetitiver, fehleranfälliger, anstren- gender, schmutziger, ungesunder, gefährlicher Ar- beit, liegt KI vorn. Sie lernt irre flott, weil sie riesige Datenmengen verarbeiten und diese miteinander vernetzen kann. Sie braucht höchstens Stunden da, wo Menschen Wochen, Monate, Jahre brauchen. Das neue Buch der Autorin Anne M. Schüller Bahn frei für Übermorgengestalter 25 Quick Wins für Innovatoren und Zukunftsversteher Gabal Verlag 2022, 216 Seiten, 24,90 Euro ISBN: 978-3967390933 Eine gut gemachte künstliche Intelligenz ver- sucht nicht, das menschliche Gehirn zu imitieren. Sie unterstützt uns vielmehr darin, bessere Er- gebnisse hervorzubringen. So macht künstliche Intelligenz aus Zahlen, Daten und Informationen Wissen, menschliche Intelligenz gelangt über Wissen, Erfahrungen und Reflexion zum Erfolg. Zum Beispiel verknüpft der Online-Anbieter Out- fittery, wie ähnliche Anbieter auch, die Stärken menschlicher und künstlicher Intelligenz so: Auf Basis von Informationen, die der Besteller im Vor- feld zur Verfügung stellt, gibt zunächst die KI eine Empfehlung ab, welche Artikel aus dem breiten Sortiment dem Kunden am besten gefallen könn- ten. Da die KI aber kein Modebewusstsein hat, be- schäftigt Outfittery Stylisten, die die finalen Out- fits für die Kleiderboxen zusammenstellen. Überall rücken Mensch und KI enger zusammen. Als Tandem sind sie sowohl dem Menschen allein als auch der KI allein überlegen. Kernfragen sind also diese: • Was kann KI besser als Menschen? • Was können Menschen besser als KI? • Wann überlassen wir die Arbeit der KI – und wann schreiten wir ein? • Welche neuartigen Lösungen können Men- schen mit KI-Unterstützung erbringen? • Wie kann es gelingen, das Beste von beidem so miteinander zu verknüpfen, dass es unser Le- ben, unsere Arbeit und die Welt besser macht? Um diese Fragen herum werden eine Menge neue Berufsbilder entstehen. HR Performance 4/2022 61

Advertorial HR und KI Künstliche Intelligenz im Recruiting – Fluch oder Segen? Erste Erfahrungen mit der hunter-KI schaffen Klarheit Der Einsatz künstlicher Intelligenz im Recruiting stand im Fo- kus des 23. Deutschen Personalberatertages im Mai auf dem Petersberg. Wie dieses Thema wohl die Zukunft der Branche beeinflussen wird, wurde auf der BDU-Veranstaltung hef- tig diskutiert. Dabei schätzt die öffentliche Wahrnehmung Chancen und Risiken der KI sowie derer Marktreife häufig falsch ein – so zumindest die Beobachtung von Dr. Wolfgang Hildesheim, der in seiner Keynote die Erfolgsgeschichte für seinen Arbeitgeber IBM darstellte. Wo die Potenziale im Re- cruiting tatsächlich liegen, zeigte sich den interessierten Personalberatern vor allem in der Fachausstellung anhand eines Prototyps der Recruiting-Software hunter von fecher. Mittlerweile konnte eine Studie anhand eines realen Recrui- ting-Projekts den positiven ersten Eindruck bestätigen. Seit mehr als 20 Jahren ist hunter als umfassende Recruiting- Software für effiziente Prozesse bei Personalberatern und Un- ternehmens-Recruitern im Einsatz. „Dazu wollten wir die erste KI-Lösung schaffen, die mit echtem Deep-Learning aus Stel- lenprofilen, Kandidaten-CVs und dem Wissen aus der eigenen Datenbank ein intelligentes Matching durchführt und so quali- fizierte Vorschläge entwickelt“, erläutert der Head of Recruiting Solutions von fecher, Gerhard Schickel. „Die Gespräche auf dem BDU-Kongress haben gezeigt, dass sich die Mühe gelohnt hat.“ Die Modelle der hunter-KI überführen alle Informationen aus Suchauftrag und CV in eine gemeinsame Sprache, die sich an den ESCO-Jobtiteln der EU und den für diese jeweils definierten Fähigkeiten orientieren. Die größte Herausforderung besteht dabei darin, dass kaum ein Suchauftrag einem einzigen Jobtitel entspricht und kaum ein Kandidat nur die Fähigkeiten zu einem einzigen Jobtitel mitbringt. Es geht also immer darum, die ge- suchten oder mitgebrachten Fähigkeiten miteinander abzuglei- chen und zu gewichten. Im Praxistest bewährt Wie gut dies in der realen Welt tatsächlich funktioniert, soll- te der Vergleich mit einem realen Recruiting-Projekt ergeben. Dazu ließ fecher in einer akademischen Studie ein gerade abge- schlossenes Besetzungsprojekt für einen Leiter Materialwirt- schaft und Prozesse analysieren – eine klassische Mischform, für die Kompetenzen aus den Bereichen Einkauf, Vertrieb und Produktion benötigt werden. Die beteiligte Personalberatung hatte dazu 79 Kandidaten gesichtet und die Stelle bereits er- folgreich besetzt. IImm vvoorrlliieeggeennddeenn PPrroojjeekktt wwiirrdd eeiinn LLeeiitteerr MMaatteerriiaallwwiirrttsscchhaafftt uunndd PPrroozzeessssee ((mm//ww//dd)) ggeessuucchhtt.. IImm eerrsstteenn SScchhrriitttt wweerrddeenn rreelleevvaannttee FFäähhiiggkkeeiitteenn aauuss ddeemm SSuucchhaauuffttrraagg eexxttrraahhiieerrtt.. Aufgabe: Ihre Hauptaufgabe liegt in der eigenverantwortlichen Führung der Abteilung Materialwirtschaft. Desweiteren sind Sie zuständig für: Verantwortung und Sicherstellung der Material- und Teileversorgung im Betrieb, Pflege von Kontakten zu Key Accounts und Lieferanten, Führen von Verhandlungen mit Lieferanten und Erstellen der Preiskalkulation, Optimierung der Prozesse in der Materiallogistik, disziplinarische Führung und Weiter- entwicklung der Teammitglieder. Sie haben den Markt im Blick und suchen proaktiv nach neuen Beschaffungswegen. Profil: Sie haben eine abgeschlossene kaufmännische Ausbildung oder ein Studium und mehrjährige Berufserfahrung in der Teamleitung sowie im Einkauf im industriellen Umfeld. Verhandlungsgeschick, gute IT-Kenntnisse und technisches Verständnis runden Ihr Profil ab. Sie überzeugen durch souveränes Auftreten, soziale Kompetenz und Einsatzbereitschaft. Sie arbeiten selbstständig, sind belastbar und teamfähig. Sie kommunizieren sicher in Deutsch und Englisch. Mandant: Unser Auftraggeber ist ein mittelständisches, international aktives Unternehmen mit Sitz in der Metropolregion Nürnberg und spezialisiert auf die Versorgung von Unternehmen mit industriellen Ersatzteilen und Material. Unser Mandant versteht sich als Partner und Problemlöser seiner Kunden auf den Gebieten der Fahrzeugtechnik, Medizintechnik und der Industrie. Im Rahmen der Ausweitung der Geschäftsaktivitäten suchen wir Sie als kompetenten und kaufmännisch versierten Leiter zur Gestaltung und Umsetzung der Logistikprozesse, der das Team von Kundenbetreuern führt und Einkaufs- potentiale weiterentwickelt. Material- und Teileversorgung[NER] teamfähig[NER] Optimierung der Prozesse[NER] Kaufmännische Ausbildung[NER] Weiterentwicklung der Teammitglieder[NER] Souveräne Ausbildung[NER] Technisches Verständnis[NER] Deutsch[NER] belastbar[NER] Medizintechnik[NER] IT-Kenntnisse[NER] Führungsqualitäten[GPT-3] Verhandlungsgeschick[NER] Management[GPT-3] Englisch[NER] Industrie[NER] Kommunikation[GPT-3] Verhandlungsgeschick[GPT-3] Fahrzeugtechnik[NER] Problemlösungsorientierung [GPT-3] Material[NER] Soziale Kompetenzen[GPT-3] KI Prototyp Job-Matching © Competitio Consulting GmbH  1 Im Rahmen des Praxistests sollte die hunter-KI sich das An- forderungsprofil dieses Projekts vornehmen und eben diese 79 Kandidaten daraufhin untersuchen, welche der relevanten, essenziellen und optionalen Fähigkeiten sie mitbringen – na- türlich in passender Gewichtung, etwa danach, in welcher Po- sition diese erworben wurden und wie lange die jeweilige Be- schäftigung zurückliegt. Der im realen Projekt tatsächlich besetzte Kandidat kam auch bei der hunter-KI in die finale Auswahlrunde. Drei Kandidaten wie- sen ein leicht besseres Matching-Ergebnis auf, allerdings bei we- niger spezifischen Scores. „Mit der KI in der Hinterhand wäre ich viel schneller zum Ergebnis gekommen“, stellt der Personalberater fest. Allerdings hat die künstliche Intelligenz auch einen sehr gu- ten Kandidaten identifiziert, der bei ihm nicht in die engere Wahl gekommen ist: „Den konnten wir nicht finden, weil seine bisherigen Stellen einfach nicht in unser Suchraster fielen.“ Unter dem Strich hätte die KI also geholfen, die Suchzeit zu verkürzen und dabei zu einem besseren Ergebnis zu gelangen – auch, weil sie sich leicht auf eine viel größere Zahl von Kandidaten anwenden lässt. Dass in Zukunft keine menschlichen Recruiter mehr gebraucht werden, wie mancher in den Diskussionen auf dem Personal- beratertag befürchtete, glaubt Schickel dennoch nicht: „Die KI kann Vorschläge machen, aber entscheiden muss letzten En- des immer der Mensch.“ Weitere Informationen: Tel. 0 60 74/8 05 77-22 E-Mail: hunterinfo@fecher.eu www.hunter-software.de HR Performance 4/2022 63

Machine Learning Sobald man weiß, welche Attribute benutzt werden, ist es die größte Herausforderung, unverzerrte Trainingsdaten zu be- kommen, mit denen ein System trainiert wird – seien es Bilder, Text, Ton oder Videos. Diese Daten müssen entsprechend auf- bereitet und Verzerrungen, wie Dubletten, herausgefiltert wer- den. Dann gilt es, ein Modell wählen. Bei einfachen Dingen kann dies ein lineares Modell sein. Gewichte und Biase zwischen Verbindungen werden im ersten Training erstellt, anschließend muss der Output evaluiert, geprüft und korrigiert werden. Da- nach folgt wieder ein Zyklus des Trainierens und Evaluierens. Zusammengefasst ergibt sich demnach folgender Prozess der Modellerstellung: 1. Identifikation von Datenquellen und Sammeln von Daten – meist gilt: je mehr, desto besser 2. Daten aufbereiten und sicherstellen, dass Daten sicher, ak- kurat und unverzerrt sind 3. Auswahl des Lernstils und Erstellung eines Modells 4. Trainieren des Modells mit Daten 5. Evaluieren des Modells und Optimierung der Parameter 6. Umsetzung und Bewertung der Ergebnisse, z.B. von Vorher- sagen Modell- erstellung Daten- struktur Ziel Überwachtes Lernen Algorithmus lernt aus vor- gegebenen Daten mit Inputs-Out- puts (z.B. Handschrift, Stimmerken- nung, Fragen- Antwortpaare) Kategorisie- rung wird initial vorge- geben Erkennung von Regeln, Vorhersage von Output bei neuen Daten Beispiel Zinssatz, Jahreszeit à Hauspreis Unüberwach- tes Lernen Algorithmus erzeugt selbst Trainingsda- ten und Mo- dell Verstärken- des Lernen Algorithmus lernt durch Belohnung und Bestra- fung wenige Daten, unklare Re- geln und un- klarer Output Vorhersage einer Sequenz (in dynami- scher Umge- bung) Daten sind nicht gekenn- zeichnet Finden von Mustern und Verteilungen im Datensatz wie Clustering oder Kategori- sierung Exploration demografi- scher Kunden- daten Autonomes Fahren oder Fliegen Nach Punkt 6 geht es wieder zurück zu Schritt 1 mit neuen Da- ten. Der Kreislauf wird so oft durchlaufen, bis die Güte und Ge- nauigkeit des Modells so gut wie möglich ist. Tab. 1: Lernstile im Maschinellen Lernen Einsatzbereiche in der Wirtschaft Die Erstellung eines Modells resultiert dann mit statistischen Methoden, wie der Regression oder multiplen Regressionsana- lyse, wobei auch mehrere der Lernstile genutzt werden. Zusammenfassend kann man mit Machine Learning automati- siert Text, Bild, Sprache und Bewegtbild erkennen sowie darauf aufbauend einfacher und schneller Analysen und Vorhersagen tätigen und entsprechend Folgemaßnahmen mehr oder weni- ger automatisiert vorschlagen oder umsetzen. Die Jagd auf Daten Wie bereits erläutert, sind die Daten, die für das Training ge- nutzt werden, äußerst wichtig. Sogenannte Features oder At- tribute werden genutzt, um ein Modell zu trainieren. Sie be- schreiben die Dimensionen, über die gelernt wird. Zum Beispiel hat eine Frucht die beiden Dimensionen Gewicht und Farbe. Wichtig ist dabei, Attribute auszuwählen, die wirklich die Da- tenpunkte unterscheiden, z.B. Äpfel von Birnen. Natürlich ha- ben die meisten Dinge mehr Attribute als in diesem Beispiel angeführt – und folglich viele Dimensionen. So ist bei beispiels- weise bei der Bilderkennung jedes Pixel ein Attribut. Zu viele At- tribute sind jedoch auch hinderlich. Sie beschreiben zwar ein Objekt im Rahmen der Trainingsphase genau, haben aber dann Probleme beim Generalisieren, sprich, wenn neue Dinge er- kannt werden sollen. Selbstverständlich ist Maschine Learning kein Allheilmittel. Je nach Problemlage kann der Einsatz von Machine Learning je- doch schon beim heutigen Entwicklungsstand sinnvoll sein. Dabei gilt zu berücksichtigen, dass mit der weiteren Entwick- lung die Ansätze immer besser werden. Herausforderung Problem mit einfachen Regeln Problem tritt extrem selten auf Problem ist kognitiv, formell erklärbar Viele Daten, komplexe Regeln Nutzung von Machine Learning Nein, da das Problem bereits durch eine regelbasierte Programmierung gelöst werden kann. Nein, da das Problem manuell ge- löst werden kann. Ja, da Muster durch ML Ansätze er- klärbar gemacht werden können. Ja, da für ein regelbasiertes Vorge- hen extrem hoher Aufwand betrie- ben werden müsste. Tab. 2: Einsatzmöglichkeiten von Machine Learning Überall wo Kreativität, Empathie, Intuition und andere Emotio- nen wichtig sind, kann Machine Learning (noch) nicht sinnvoll eingesetzt werden. Auch gibt es natürlich noch weitere Krite- rien, wie die digitale Reife einer Firma, kulturelle Werte – aber auch Industrie, verfügbare Mittel oder das Geschäftsmodell ei- HR Performance 4/2022 65

Anbieter Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden SD Worx GmbH Herr Stefan Claßen Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.de SD Worx Workforce Management 730 DE/6.200 EU ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ SaaS ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein - satzplanung, Zeitkontenstand, Anwesenheit auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung auf Anfrage HR Performance 4/2022 67

• Schon im Vorjahr erfolgten die meisten Benachteiligungen • • im Zusammenhang mit rassistischer Diskriminierung. Im Arbeitsleben ist ein Anstieg der Diskriminierungen im Vergleich zum Vorjahr (damals: 23 %, heute: 28 %) zu ver- zeichnen. Insgesamt hatten ca. 1.000 Anfragen (von den mehr als 5.600 Anfragen) einen Zusammenhang mit Corona. Während im Jahr 2020 vor allem Fragen zum Mund-Nasen-Schutz im Vordergrund standen und damit aufgrund ihres Bezugs zum Merkmal Behinderung als AGG-Fälle zählten, gingen im Jahr 2021 vor allem Anfragen im Zusammenhang mit Impf- und Testungsregelungen bei der Antidiskriminierungsstelle ein. Diese eröffneten oftmals nicht den Anwendungsbereich des AGG. 3. Maßstab des Berichts: das AGG Das AGG wurde 2006 auf Grundlage von Europäischen Richtli- nien eingeführt und gilt insbesondere im Arbeitsleben – aber auch bei Alltagsgeschäften (wie z.B. Wohnungsmarkt, Nahver- kehr, Einzelhandel oder Zugang zu Krediten). Der Anwendungs- bereich des AGG, der in § 2 AGG definiert ist, ist damit stark ein- geschränkt. Neben dem eingeschränkten Anwendungsbereich spielen auch die gesetzlich aufgezählten Diskriminierungsmerkmale des AGG bei der Bewertung des Antidiskriminierungsberichts eine wichtige Rolle. Zahlreiche Anfragen können von der Antidiskri- minierungsstelle des Bundes nicht bearbeitet werden, da sie keinen unmittelbaren Bezug zum AGG und den dort genannten Diskriminierungsmerkmalen aufweisen. Dies ist z.B. bei Diskri- minierungen, die sich auf den Familienstand oder den sozialen Status beziehen, der Fall. 4. Impfstatus und das AGG Auch Corona beschäftigte die Antidiskriminierungsstelle 2021, insbesondere das Thema Impfstatus. Die Bewertung von Fällen zum Impfstatus ist grundsätzlich schwierig, da es immer vom Einzelfall abhängt, ob der Anwendungsbereich des AGG eröff- net ist oder nicht. Insoweit lässt sich folgender Grundsatz aufstellen: Grundsätz- lich schützt das AGG nicht den Impfstatus einer Person, sodass es in der Regel bei Benachteiligungen in diesem Zusammen- hang an dem Bezug zu einem Diskriminierungsmerkmal des AGG fehlt. Dies gilt insbesondere, wenn sich Menschen aus per- sönlichen Gründen gegen die Impfung entscheiden. Viele Menschen begründen eine Entscheidung gegen eine Co- rona-Impfung zwar mit politischen oder ideologischen Über- zeugungen, was allenfalls dem Diskriminierungsmerkmal Weltanschauung zugeordnet werden könnte. Auch dies eröff- net jedoch nicht den Schutzbereich des AGG, da der Schutz der Weltanschauung sich ausdrücklich auf das Arbeitsleben be- schränkt. Damit bleibt es bei dem Grundsatz, dass in der Re- gel bei Benachteiligungen wegen des Impfstatus keine Diskri- minierung im Sinne des AGG vorliegt. Das AGG ist in Bezug auf Praxis den Impfstatus nur anwendbar, wenn eine Impfung aus zwin- genden medizinischen Gründen nicht möglich ist und dies im Zusammenhang mit einem der sechs genannten Diskriminie- rungsmerkmale steht. 5. Vorsicht: geringe Hürde für Entschädigungsanspruch Das AGG ist ein Dauerbrenner. Ein Grund für die Brisanz ist, dass aus jedem festgestellten Verstoß gegen das AGG immer auch ein Entschädigungsanspruch folgt. Dass es insoweit nicht auf ein Verschulden des Arbeitgebers ankommt, entschied das Bundesarbeitsgericht letztes Jahr (Urteil v. 28.10.2021, Az. 8 AZR 371/20). Dies im Hinterkopf sollten Arbeitgeber nicht nur wegen mög- licher „AGG-Hoppern“, sondern vor allem wegen der gesetzlich vorgesehenen Beweislastregelung (§ 22 AGG) bei dem Thema AGG hellhörig werden. Danach müssen Arbeitnehmer nur ein Indiz für eine Benachtei- ligung darlegen. Das heißt: Wenn ein Indiz vorliegt, das auf eine Diskriminierung hinweist, besteht die Gefahr eines Entschädi- gungsanspruchs (in Höhe von drei Bruttomonatsgehältern). 6. Stolperfalle Stellenanzeige Arbeitgeber müssen generell aufpassen, keine Diskriminie- rungsindizien zu schaffen, und sollten daran denken, dass sich ein Indiz für eine Diskriminierung aus sämtlichen Formulierun- gen ergeben kann. Dies gilt insbesondere beim Recruiting. Oftmals führen umgangssprachliche Formulierungen zu Prob- lemen, wie ein Fall zeigt, über den am 9.2.2022 (7 Ca 2291/21) das Arbeitsgericht Koblenz zu entscheiden hatte. In dem ent- schiedenen Fall ging es um die Formulierung „Wir suchen coole Typen – Anlagenmechaniker – Bauhelfer …“, durch die sich ein transsexuell abgelehnter Bewerber wegen des Alters und we- gen des Geschlechts benachteiligt fühlte. Das Arbeitsgericht Koblenz gab ihm recht und ging von einer Geschlechterdiskriminierung aus. Diese ergebe sich zwar nicht aus der Verwendung des Begriffs „Typen“. Dieser stelle für sich betrachtet noch keine Diskriminierung dar, denn eine feminine Form des Begriffs existiere nicht. Jedoch ergebe sich aus den sonstigen Umständen des Falles, dass die Beklagte nur männ- liche Bewerber suchte, da die nachfolgenden Bezeichnungen der Stellenanzeige („Anlagenmechaniker“, „Bauhelfer“) aus- schließlich in der maskulinen Form formuliert waren. Auch ein kürzlich ergangenes Urteil des Landesarbeitsgerichts (LAG) Schleswig-Holstein (Urteil vom 21.6.2022, Az. 2 Sa 21/22) dreht sich um die geschlechterspezifische Diskriminierung. In dem entschiedenen Fall ging es um die Formulierung „Sekre- tärin gesucht!“. Ein Mann hatte sich auf die Stellenanzeige be- worben und verlangte vor Gericht drei Bruttomonatsgehälter wegen Geschlechterdiskriminierung als Entschädigung. HR Performance 4/2022 69

Vertrauen Sie nur den Besten Erfüllen Sie Ihre Schulungsverpflichtung mit unserem E-Learning Antidiskriminierung. » 28 % aller Anfragen an die Antidiskriminierungsstelle des Bundes beziehen sich auf Benachteiligungen im Arbeitsleben. Schulen Sie Ihre Mitarbeiter jetzt! « Autor E-Learning Antidiskriminierung Prof. Dr. Björn Gaul, Rechtsanwalt Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner bei CMS Hasche Sigle 14 Tage kostenlos testen: www.elearning-mit-zertifikat.de

• Hohe Nutzung von Intranet hilft der Chatbot- Nutzung. • Eine durchdachte Kommunikation und Positio- nierung hilft den Usern, HR-Assistenten mit ei- nem guten Gefühl zu nutzen. Volker Lügger Consulting Manager von Milestone Consult referierte zum gleichen Thema. Er nann- te den Chatbot einen Game-Changer. „Mit dem zu- nehmenden Einsatz von Technologien wie Natural Language Processing und Machine Learning sind immer komplexere und natürlich wirkende Dialo- ge möglich“. Vorteile und Nutzen sind für ihn dabei: • Erhöhte Benutzerzufriedenheit, da Fragen schnell beantwortet werden können. • 24/7 Verfügbarkeit • Anleitung der Nutzer durch Vorschlagen von Fragen zu weiteren Themen. • Single Point of Entry für Fragen in speziellen Know-how-Bereichen. • Benutzer müssen keine Zeit investieren, um viele Intranet-Untersuchungen durchzuführen. • Geschäftsbereiche haben die Chance, wichtige Inhalte zu bewerben. Dank des explosionsartigen Wachstums der künstlichen Intelligenz gewinnen HR-Assistenten weiter an Bedeutung. Forum für den kritischen Dialog über HR-Themen mit Personalverantwortlichen, Beratern und Anbietern Weitere Themen der diesjährigen GI-Tagung wa- ren: • KI in der Personalarbeit • Analyse von Stellenanzeigen mittels KI-Me- thoden • Lego® Serious Play® • Kundenorientierte HR-Prozesse bei der Deut- schen Welle • KI-Einsatz in Video-Interviews • Optimale Integration von Online-Testverfahren • Green HRM für alle Unternehmen Ein vertiefendes Eingehen auf diese Themen wür- de den Rahmen dieses Artikels sprengen. Es gab viele kontroverse Diskussionen und Positionen. Viele Themen spiegelten einen Entwicklungspro- zess wider. Sie sind noch nicht abgeschlossen. Den Referenten half das ehrliche und gelegent- lich schmerzhafte Feedback weiter. Die offene fachliche Auseinandersetzung mit den Referenten, die Impulse und Anmerkungen der Praxis Willkommen bei der Fachgruppe Informationssysteme in der Personalwirtschaft Die Fachgruppe „Informationssysteme in der Personalwirtschaft (WI- IS-PW)“ der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI) hat das Ziel der Gestal- tung und Förderung der Digitalisierung betrieblicher Personalarbeit. Zentrale Mittel hierzu sind die Durchführung und Förderung der wissen- schaftlichen Forschung zur Digitalisierung der Personalarbeit sowie die Beratung, die Schulung und der Erfahrungsaustausch zur praktischen Digitalisierung der Personalarbeit. Seit über vier Jahrzehnten arbeiten Expert:innen aus Wissenschaft und Praxis der digitalen Personalarbeit in der Arbeitsgruppe zusammen, um diese Ziele zu realisieren. Als zen- trales Forum organisiert die Fachgruppe jährliche Frühjahrstreffen an wechselnden Standorten. Interessiert an einer Teilnahme und Mitarbeit? Sprechen Sie uns an! Sprecher der Fachgruppe Prof. Dr. Stefan Strohmeier Universität des Saarlandes Lehrstuhl für Management Informationssysteme Campus C3 1 66123 Saarbrücken s.strohmeier(at)mis.uni-saarland.de Stellvertretende Sprecher der Fachgruppe Barbara Lange TRUMPF SE + Co. KG Johann-Maus-Straße 2 71254 Ditzingen barbara.lange1(at)trumpf.com Prof. Dr. Wilhelm Mülder Hochschule Niederrhein Webschulstr. 41-43 41065 Mönchengladbach muelder(at)hs-niederrhein.de Teilnehmer und die Erfahrungen der Moderatoren machen die GI-Tagungen zu einem Gewinn für alle Beteiligten. Reiner Straub und sein Team bei Hau- fe waren ausgezeichnete Gastgeber. Und Freiburg ist immer eine Reise wert. FRANZ LANGECKER, Chefredakteur HR Performance HR Performance 4/2022 73

Advertorial Praxis Weiterbildungen bleiben auch in Krisenzeiten wichtiges Investment Mit Blick auf die neuen Herausforderungen, die wirtschaftlich und gesellschaftlich bestehen, ändert sich auch die Bedeutung der beruflichen Weiterbildung. Bereits zum dritten Mal führten HRpepper Management Consultants und die Bitkom Akademie die Weiterbildungsstudie durch. Während die vorangegange- nen Studien sich auf die zukünftige Entwicklung der betriebli- chen Weiterbildung, insbesondere im Rahmen der Corona-Pan- demie, fokussierten, konzentriert sich die diesjährige Studie auf die Auswirkungen der aktuellen wirtschaftlichen und gesell- schaftlichen Herausforderungen. In der jährlich erhobenen Onlinebefragung wurden mehr als 1.000 Berufstätige, darunter geschäftsführende, leitende An- gestellte sowie Angestellte ohne leitende Funktion aus allen Branchen, zu verfügbaren Weiterbildungsbudgets und angebo- tenen Themen und Formaten befragt. Die Studie liefert einen Einblick in die Relevanz von Weiterbildung für Führungskräfte und Angestellte sowie die Beurteilung standardisierter und in- dividualisierter Formate und Angebote in Unternehmen. Die Kernergebnisse im Überblick Fachkräftemangel ist die größte Herausforderung für Unternehmen Unternehmen müssen sich heutzutage vielen He- rausforderungen stellen: Fachkräftemangel, Co- rona-Pandemie, Globalisierung, Ukraine-Krieg, Digitalisierungsdruck und Klimawandel. Knapp dreiviertel der Berufstätigen sehen den Fachkräftemangel (74 %) als größte Herausforderung für ihr Unternehmen, gefolgt von der Corona- Pandemie (67 %) und dem Digitalisierungsdruck (57 %). Berufstätigen ist Weiterbildung essenziell wichtig Insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels ist die Relevanz von Weiterbildung für Berufstätige enorm hoch. 89 Prozent der Befragten empfinden die Möglichkeit zur Teilnahme an Weiterbildung als wichtig für die persönliche Entwicklung. Für 84 Prozent ist Weiterbildung ein relevantes Kriterium bei der Wahl des Arbeitgebers. Weiterbildungsbudgets sind krisenfest 24 Prozent der geschäftsführenden und leitenden Angestellten gaben an, dass die Weiterbildungs- budgets ansteigen, wohingegen sie bei 22 Prozent sinken. Die Mehrheit der Befragten sagte aus, dass die Weiter- bildungsbudgets konstant bleiben. Demnach investieren Un- ternehmen auch in Krisenzeiten weiterhin in die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden. Individualisierte Weiterbildungsformate gewinnen an Bedeutung Geschäftsführende und leitende Angestellte (43 %) nutzen im Vergleich zu ihren Mitarbeiten- den (36 %) häufiger individualisierte Weiterbildungsforma- te. Für die Zukunft rechnet die Leitungsebene zwar weiterhin überwiegend verstärkt mit standardisierten Weiterbildungen, jedoch nähern sich individualisierte Formate deren Werten zu- nehmend an und gewinnen an Bedeutung. Beurteilung des Lernerfolgs Führungskräfte (93 %) können das erworbene Wissen in individualisierten Formaten im Gegen- satz zu ihren Mitarbeitenden (86 %) besser in ihren Arbeitsalltag integrieren. Diese Werte zeigen sich in standardisierten Formaten ähnlich gut ausgeprägt, wobei sie hier um fast zehn Prozentpunkte niedriger ausgewiesen wurden. Die Weiterbildungsstudie zeigt zudem auf, dass das Weiter- bildungsangebot u.a. zu den Digitalisierungsthemen aus Sicht der Leitungsfunktionen mehrheitlich als ausreichend bewertet wurde. Standardisierte Weiterbildungsangebote bleiben aktu- ell und auch für die Zukunft überwiegend bestehen. Mit Blick auf den noch stärker ausgeprägten Wissenstransfer gewinnen individualisierte Formate zunehmend an Bedeutung. Fazit Weiterbildung ist grundsätzlich ein entscheidender Hebel für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Ob als Attraktivitätskriteri- um bei der Wahl des Arbeitgebers oder für den Erwerb neuer und spezifischer Fähigkeiten von Angestellten zur Begegnung des Fachkräftemangels. Wer Fachkräfte binden und gewinnen will, muss auch in Krisenzeiten in Weiterbildung investieren. Hier geht’s zum Download der Weiterbildungsstudie 2022 von HRpepper Management Consultants und der Bitkom Akademie: https://bitkom-akademie.de/weiterbildungsstudie-2022. QUELLE: www.bitkom-akademie.de HR Performance 4/2022 75

Datenschutz und HR der Grundrechte der Europäischen Union sowie von Art. 4 Abs. 1, Art. 11 Abs. 3 und Art. 16 Abs. 3 der Richtlinie 89/391/EWG über die Durchführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Arbeitnehmer auszulegende Richtlinie 2003/88/EG“ eine ge- setzliche Regelung einer umfassenden Arbeits- zeitdokumentation den Mitgliedsländern als ver- pflichtend vorgegeben.2 Die Dokumentation sollte objektiv, verlässlich und zugänglich sein, d. h. in einem objektiven, gegen Manipulation geschütz- ten und dem Betroffenen transparenten Verfah- ren geschehen.3 Die Schaffung dieses Systems zur Arbeitszeiter- fassung wurde bislang nach überwiegender An- sicht – andere Stimmen sahen bereits jetzt den einzelnen Arbeitgeber gemäß vertragliche Ne- benpflicht aus § 241 Abs. 2 BGB bzw. bei einer eu- roparechtskonformen Auslegung schlussendlich gemäß § 618 Abs. 1 BGB zur europarechtskonfor- men Arbeitszeiterfassung als verpflichtet – als Aufgabe der EU-Mitgliedstaaten gesehen.4 Dies entsprach aber nur dann der Rechtslage, wenn man das Urteil des EuGH vom 14. Mai 2019 eben dahingehend interpretierte, dass der GRCh im All- gemeinen5 als auch dem Art. 31 Abs. 2 GRCh – so- weit die Arbeits- und Ruhezeit betroffen ist – im Besonderen6 keine unmittelbare Drittwirkung, d.h. keine unmittelbaren Auswirkungen auf die aktuelle Rechtslage in Deutschland habe und auch eine unionsrechtskonforme Auslegung des 2 Steinau-Steinrück/Benkert, Der EuGH und die Erfassung von Arbeitszeit – Zurück zur Stechuhr?, NJW-Spezial 2020, 50; Methfessel/Weck, Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser – das Ende der Vertrauensarbeits?; DB 2020, 252 3 Vgl. Hüpers/Reese, Vollständige Arbeitszeiterfassung für jeden Arbeitnehmer – Was bedeutet die Entscheidung des Gerichtshofs der Europäischen Union für wen?, RdA 2020, 53 4 Vgl. z.B. Bayreuther, Einrichtung eines Systems der Arbeits- zeiterfassung, NZA 2020, 20 5 Kritisch zur unmittelbaren Drittwirkung bspw. Wank, Die unmittelbare Wirkung von Unionsrecht unter Privaten im Ar- beitsrecht, RdA 2020, 1 (9 ff.); grundsätzlich positiver einge- stellt Preis/Sagan/Pötters, EuArbR, 2. Aufl. 2019, § 3 Rn. 3.32 jeweils mwN. 6 Die Drittwirkung u.a.v erneinend Kössel, DeutschesArbeits- zeitrecht im Wandel?, DB 2019, 1958; Reinhard, Pflicht zur Arbeitszeiterfassung und Arbeit 4:0, NZA 2019, 1313; Heusch- mid, Neujustierung des Arbeitszeitrechts und des Systems der Arbeitszeiterfassung durch den EuGH: NJW 2019, 1853; Lörcher, „Vorwärts – Zurück zu den ‚basics‘: Die Mitglied- staaten müssen die Arbeitgeber verpflichten, ein verläss- liches System zur Erfassung der täglichen Arbeitszeit ein- zurichten“, AuR 2019, 419; Ulber, Arbeitszeiterfassung als Pflicht des Arbeitgebers NZA 2019, 677 (680 f.) deutschen Rechts ablehnte.7 Aber auch bei die- ser Rechtsauffassung bestand ein Handlungsauf- trag. Abzusehen war, dass bei Nichterfüllung die- ses Handlungsauftrags durch den Gesetzgeber die Rechtsprechung Konsequenzen ziehen würde. Das bisherige Handeln des Gesetzgebers Dem Bundesgesetzgeber oblag es demgemäß seit drei Jahren, das deutsche Recht den europa- rechtlichen Vorgaben anzupassen.8 Die Ampel- Koalition hat dazu im Koalitionsvertrag verein- bart: „Im Dialog mit den Sozialpartnern prüfen wir, welchen Anpassungsbedarf wir angesichts der Rechtsprechung des EuGH zum Arbeitszeit- recht sehen. Dabei müssen flexible Arbeitszeit- modelle (z.B. Vertrauensarbeitszeit) weiterhin möglich sein.“ Dieser „Prozess des Nachdenkens“ muss sich aufgrund aktueller Rechtsprechung des BAG beschleunigen und neu justiert werden. Arbeitsminister Heil kündigte „handhabbare Lö- sungen zur Arbeitszeiterfassung“ an.9 Die aktuellen Entscheidungen des BAG zur Arbeitszeiterfassung Zweck Gesundheitsschutz Diese „handhabbaren“ Lösungen können jedoch nur eine Präzisierung der unmittelbar geltenden europarechtlichen Normen sein. Das BAG hat wie folgt entschieden10: „Bei unionsrechtskonformer Auslegung von § 3 Abs. 2 Nr. 1 ArbSchG ist der Ar- beitgeber gesetzlich verpflichtet, die Arbeitszei- ten der Arbeitnehmer zu erfassen.“ Bei der Erfül- lung des Gebots zur Erfassung der Arbeitszeiten haben Arbeitgeber, solange der Gesetzgeber nicht präzisierend tätig wird, einen weiten Handlungs- spielraum. Zweck Entgeltabrechnung Die vom BAG verlangte Arbeitszeitenerfassung dient dem Gesundheitsschutz der Beschäftigten. Sie kann aber auch im Rahmen der Entgeltabrech- nung und im Überstundenvergütungsprozess he- rangezogen werden. „Der Arbeitgeber schuldet Vergütung für eine die Normalarbeitszeit über- steigende Arbeitsleistung nämlich nur dann, wenn er die Leistung von Überstunden veranlasst 7 Vgl. das diesbezügliche Fazit bei Lunk, Die (aktuellen) Gren- zen der Arbeitszeit, AnwBl. 2020, 216. Thüsing, Arbeitszeiter- fassung: Keine Aufzeichnungspflichten unmittelbar aus Art. 31 Abs. 2 GrCh, DB 2020, 1343 8 Brors, Europäische Vorgaben zur Arbeitszeiterfassung und zum Arbeitnehmerdatenschutz, NZA 2020, 1685 9 BMAS; PM v. 17.9.2022, 10 BAG; PM 35/22 v. 13.9.2022 zum Urt. v. gleichen Tag HR Performance 4/2022 77

Datenschutz und HR war die Kontrollpflicht zur Eigeninformation des Arbeitgebers und auch der Aufsichtsbehörden grundsätzlich bereits gegeben. Sie hat nunmehr eine gesetzliche Grundlage. Über die Vor- und Nachteile der Arbeitszeiterfas- sung gemäß der jeweiligen Arbeitssituation nach- zudenken, erübrigt sich nunmehr.17 Beachtung des Datenschutzes Auch wenn Ziel bzw. Ergebnis der Arbeitszeiter- fassung vorgegeben ist, sind dem Weg dorthin datenschutzrechtliche Grenzen gesetzt. Das ge- wählte Verfahren hat die Aspekte der Erforder- lich- und Verhältnismäßigkeit gemäß § 26 Abs. 1 S. 1 BDSG zu beachten. Demzufolge ist ein auf bio- metrischen Daten basierendes Zeiterfassungs- system in aller Regel nicht erforderlich im Sinne von Art 9 Abs. 2 lit. b DS-GVO, § 26 Abs. 3 BDSG.18 Auch wenn die Arbeitszeiterfassung nicht – nur – dem Gesundheitsschutz der Beschäftigten dient, sondern der Ermittlung der Entlohnung aufgrund der geleisteten Arbeitsstunden, steht der Daten- schutz ihr nicht entgegen (§ 26 Abs. 1 S. 1 BDSG), wenn die Gesamtarbeitszeit bzw. Fehlzeiten eines Beschäftigten, die Dauer auswärtiger Termine, die Überstunden etc. erfasst werden oder wenn die- se Daten z.B. zur Bewertung des Arbeitsplatzes oder der Personalplanung bzw. Personaleinsatz- planung (z.B. Urlaubszeiten, Feiertagsregelung) erforderlich sind. Würde jedoch z.B. die Aufzeich- nung und Auswertung der Arbeitszeitdaten per Videobeobachtung der Arbeitsplätze erfolgen, wäre der Zulässigkeitsrahmen überschritten. Kein Ende freier Arbeitszeitgestaltung im Homeoffice Mit seiner Entscheidung zur Arbeitszeitdaten- erfassung hat das BAG aber keine Rückkehr zur Stechuhr und ein Ende der freien Arbeitsgestal- tung im Homeoffice angeordnet. Schon der EuGH hatte klargemacht, dass Zeiterfassung auch durch die eigene Erfassung, durch Dritt-Auf- schreiben oder durch elektronische Erfassung von außerhalb erfolgen kann. Entscheidend sei, dass jede Arbeitszeit, die geleistet wird, auch er- fasst wird. Nur so könne der Arbeitgeber seine Beschäftigten vor überlangen Arbeitszeiten oder fehlenden Ruhezeiten schützen. 17 Zander, Zeiterfassung ist doch letztes Jahrhundert, oder?; HR-Performance 3/2022, 54 18 LAG Berlin-Brandenburg, Urt. v. 4.6.2020 – 10 Sa2130/19 Die Absicht der Bundesregierung jedenfalls – nun- mehr unter den Vorgaben von EuGH und BAG – ge- setzliche Klarheit der Arbeitszeiterfassung in den verschiedenen Formen mobiler Arbeit zu schaf- fen, hat eindeutig Dringlichkeit. Das Bundesmi- nisterium für Arbeit und Soziales hatte bereits am 30.11.2020 den Verbänden einen zwischenzeit- lich erneut überarbeiteten Referentenentwurf19 eines Gesetzes zur mobilen Arbeit (Mobile Ar- beit-Gesetz)20 zur Stellungnahme vorgelegt, mit dem u.a. für mobil arbeitende Arbeitnehmer eine umfassende Pflicht zur Erfassung der gesamten Arbeitszeit eingeführt werden soll. Ihren Rege- lungsort sollten die Bestimmungen in den der- zeit als Leerstellen geführten §§ 111 und 112 GewO finden,21 wobei die Aufzeichnungspflicht den Be- schäftigten quasi als „Erfüllungsgehilfe“ des wei- terhin verantwortlichen Arbeitgebers übertragen werden kann. Es bleibt abzuwarten, ob und mit welchem Inhalt dieses Gesetzgebungsvorhaben nunmehr seinen Fortgang nimmt. 19 Schiefer, Mobile Arbeit – Aktuelle Fragen und der 2. Referen- tenentwurf „Mobile-Arbeit-Gesetz“ (MAG), DB 2021, 114 20 Vgl. unter Hinweis „Mobile Arbeit Gesetz“ in: https://www. bmas.de/DE/Service/Gesetze/gesetze.html 21 Düwell, Warten auf ein Gesetz zur mobilen Arbeit, BB 2020, 2676 PETER GOLA, u.a. Herausgeber eines Kommentars zur DS-GVO und des bei DATAKONTEXT erschienenen Hand- buchs zum Beschäftigten- datenschutz HR Performance 4/2022 79

Management So kann Mitarbeiter X seinem Unternehmen Y sa- gen, dass er im Homeoffice ist, seiner Frau kann er sagen, dass sie das Zimmer nutzen kann und er selbst kann sich in einem anderen Unternehmen für einen Tag einmieten. Aber auch dieses Kon- zept ging nicht auf. Also muss jetzt das getan werden, was die ande- ren auch tun. Trends sind da, um auf deren Wel- len zu schwimmen. Der Trend ist Room Concept. Man baut und möbliert um, stellt dort Trennwän- de hin, wo es vorher keine gab und nimmt sie dort weg, wo sie einst standen. Dazu eine architek- tonische Lösung für die Anordnung der Arbeits- platz-Tische. Ein ausgeklügeltes Teppich-Farben- Konzept, Begegnungszonen, Drucker-Corners und was es sonst noch alles braucht. Ein neuer Creative Room Ein absolutes Must und Vorzeige-Bijou soll der neue Creative Room werden. Der Projektleiter ist heute in der Sitzung zu Gast und stellt sein Kon- zept vor. Man hat eigens einen separaten Architekten be- müht. Orko Osaka Momo Aiko Sakihama ist es. Eine Berühmtheit im Land der aufgehenden Son- ne und die eigentliche Starnummer für Office-Ar- chitektur. Zu seinen langjährigen Kunden zählt auch Toyota. Kaizen in der Garderobenkastenan- ordnung umzusetzen, war seine Pioniertat in den Nullerjahren. Wenn das Unternehmen schon ei- nen Creative Room schafft, dann soll es der Bes- te sein, den der industrielle Sektor je gesehen hat. Das ist die Philosophie: Nicht der Erste zu sein, sondern der Erste, der wirklich nicht mehr zu top- pen ist. So pflegt der Chef zu „mantren“. Agil-kreativ im Creative Room Die verwegene Frage eines Neulings in der Run- de, warum man so einen Creative Room brauche, wird abgeschmettert: Weil man es braucht, meint der Chef. Man muss im agilen Zeitalter agil sein. Und nachdem der Agil-Hype bereits etwas ab- geflacht ist und man vorsichtshalber alle Agile- Coachs wieder in die Linie als normale Sachbear- beiter integriert hat, müssen jetzt alle agil-kreativ sein. Dafür bietet so ein Creative Room das richti- ge Umfeld. Das Konzept von Orko Osaka Momo Aiko Saki- hama sieht vor, dass es innerhalb dieses Crea- tive-Room flexible Unterteilungen in Workzone, Relaxcorner und Reflectionspace gibt. Die Grund- ausstattung ist gegeben: die beschriftbare Kre- ativ-Magnetwand, die übliche Lego-Wand mit großer Auswahl an Lego, verschiedene Sitz- und Stehgelegenheiten für agiles Arbeiten, kreativer Moderationskoffer, Happy-Coffee-break-Würfel, ein Flatscreen, dem man das nicht ansieht, da er weiß und so groß wie die ganze Seitenwand ist, ein Lichtkonzept mit zwölf Programmen, verstell- baren Leuchten in vier verschiedenen LED-Stär- kestufen, imitierte Blumentöpfe, bei denen die entsprechenden Blüten mit einem Farbwunsch im Vorfeld bestellt werden können. Dann die ob- ligaten und durch berechneten Akkustikvoraus- setzungen, die Modularität der Lederwürfel, die als Sitze, Tische oder auch als Ablagefläche oder Hilfsorganigramme dienen. Ein Creative Room ohne Kunstobjekt … Orko Osaka Momo Aiko Sakihama hat als kultur- beflissener Mensch auch die Knalleridee für einen westlichen Joke. Kunst am Bau ist nicht neu. Aber ein Creative Room ohne Kunstobjekt ist nichts als ein Creative Room. Wer antritt, um Maßstä- be zu setzen, kommt um die kulturelle Aufwer- tung eines Arbeitszimmers, auch wenn es ein Creative Room ist, nicht herum. Und so kommt es, dass in der Mitte des Raumes eine leere Ra- violi-Konservendose liegt. Sie steht symbolisch für „Hier kannst du reinwerfen, was du nicht mehr brauchst“ oder „Alles, was wir hier tun, hält zur Not ewig“ oder „Blech ist im Grunde ein Naturpro- dukt“ und muss für die Nachhaltigkeit herhalten. Oder es steht wie Ravioli, bei denen der Mensch Teigware, Fleisch und Soße in einem Biss zu sich nehmen kann, für „All-in-one“ und der Gedanke der Effizienz im Vordergrund. Was das kostet? So genau weiß man es noch nicht. Aber um Kosten zu sparen, werden nun Hannes und seine Kaderkollegen aufgerufen, zu Hause Ravioli zu essen, um die leeren und sau- ber gewaschenen Konservendosen mitzubringen. Sie werden dann als Reserve zum Original gela- gert. Denn so eine japanische Künstlerdose sei ein häufiges Diebstahlobjekt … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, www.stefanhaeseli.ch HR Performance 4/2022 81

Service Entweder … oder: Tee oder Kaffee? Reichlich Espresso. Hund oder Katze? Ich habe lieber Menschen um mich. Berge oder Meer? Am liebsten beides gemeinsam – etwa in Norwegen oder Schottland. Fahrrad oder Auto? Fahrrad – altmodisch, ohne Stecker. (Nacht-)Eule oder Lerche? Lerche – von der sehr frühen Sorte. Feedbackmanagement Mannheimer W.O.-Institut e.K. Herr Prof. Dr. Walter Bungard Dynamostraße 13, 68165 Mannheim Tel.: 06 21/43 85 51 97 E-Mail: mail@wo-institut.com www.wo-institut.com Produkte/Dienstleistungen: Mitarbeiterbefragung, Gefährdungs- beurteilung psychischer Belastung, Vorgesetztenbeurteilung/ 360°-Feedback, Pulsbefragung – Im Einsatz seit: 1985 Kurzbeschreibung: Seit über 30 Jahren beraten und begleiten wir Unternehmen bei der Konzeption und Umsetzung von Survey-Feedback-Prozessen. Dabei kombinieren wir die aktuelle Forschung mit unseren umfassenden Erfahrungen in der Praxis. Durch diese Verbindung garantieren wir unseren Kunden wirkungsvolle, nachhaltige und auf die speziellen Anforderungen maßgeschneiderte Projekte. Unsere Experten unter- stützen Sie bei der Durchführung des kompletten Befragungsprozes- ses bis hin zur Evaluation des Follow-up-Prozesses. Unsere Pläne für die Zukunft: Integrative Feedbacklandschaften, Gesundheit/Nachhaltigkeit in der MAB/separat, Kurzbefragung zu einzelnen Themen zur Agilitätsförde- rung, Einbettung der Befragung in strateg. Prozess inkl. Follow-up Praxisbeispiel: Regelmäßige, dezentrale Durchführung einer MAB in weltweit tätigem Unternehmen seit über zehn Jahren, Implementierung eines stan- dardisierten Prozesses mit flexiblen Wahloptionen und Integration in Gesamtstrategie HR Performance 4/2022 83

Machen Sie Ihre HR-Prozesse krisensicher Die neueste Personio-Studie zeigt: HR-Prozesse müssen effizienter werden, um Mitarbeitende und Unternehmen durch die Krise zu führen. Nur 29 % der Personaler:innen fühlen sich gut auf eine mögliche Rezession vorbereitet. 55 % der Personaler:innen sehen sich durch ineffiziente Prozesse und unnötige Verwaltungsaufgaben ausgebremst. Viele der Befragten wenden sich bei Klärungsbedarf nicht mal an ihre HR-Teams, weil es zu schwierig ist, eine Antwort zu bekommen. Personio tritt dem mit moderner Personalsoftware ent- gegen und macht Ihre HR-Arbeit fit für die Zukunft. Lernen Sie mit der Studie von Personio, wie Sie sich auf eine mögliche Rezession vorbereiten. personio.de

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