HR Performance Special

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EDITORIAL DA LÄUFT WAS FALSCH J ahrelang praktizierten Unternehmen die Häppchenweise-Digitalisierung. Die Pandemiejahre haben das Blatt gewendet. Manchen Entscheidern kann es jetzt gar nicht mehr schnell genug mit der Digitalisierung gehen. Diese Erfahrung macht Christian Ruhland von Agenda Informationssysteme GmbH & Co. KG in Rosenheim. In seinem Artikel (S. 28 ff.) warnt er vor überhasteten Entscheidun- gen. Er plädiert für eine punktuelle und strategische Herangehensweise. Wer im Wettbewerb um gute Mitarbeiter bestehen will, muss eine moderne Arbeitswelt bieten. Dazu gehört heute das papierlose Büro. DIGITALE PERSONALAKTE Prof. Dr. Wilhelm Mülder schreibt (S. 18 ff.): „Überspringen Sie die ersten Hür- den, dann läuft es von ganz allein“. Wer einmal mit der Digitalisierung begonnen hat, darf/kann damit nicht mehr aufhören. Andernfalls funktionieren die Prozes- se nicht durchgängig. Prozess- und Medienbrüche kosten Zeit und führen zur Fehleranfälligkeit. Seit gut 25 Jahren gibt es die digitale Personalakte. Und wer glaubt, sie hätte das Papier in der Personalabteilung definitiv abgelöst, den belehrt Prof. Mülder eines Besseren. Er schreibt: „Es gibt einige Personaldokumente, die müssen in Schriftform vorliegen. Nach § 623 BGB bedürfen Kündigungen und Aufhebungsverträge zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform. Kündigungen per Fax oder E-Mail sind somit genauso unwirksam wie per WhatsApp zugesandte, vor- her eingescannte Schreiben. Kündigungen müssen somit in Papierform mit den Originalunterschriften vorliegen und sollten – vor allem für evtl. gerichtliche Überprüfungen – als analoges Dokument aufbewahrt werden. In ähnlicher Weise sind Befristungen gem. § 14, Abs. 4 Teilzeit- und Befristungsgesetz nur wirksam, wenn die Schriftform eingehalten wurde. … Und laut dem Nachweisgesetz zu Arbeitsverträgen, die seit dem 1.8.2022 gelten … müssen alle Arbeitsverträge nur noch in Schriftform abgeschlossen werden. Sie müssen ausgedruckt, von beiden Seiten unterschrieben und persönlich übergeben bzw. postalisch zugesandt wer- den. Die Nutzung digitaler Unterschrift bzw. eingescannter Dokumente, wie es bislang viele Unternehmen praktizierten, ist demnach nicht mehr ausreichend“. Thomas Eggert, Geschäftsführer der BEGIS GmbH, gehört zu den Pionieren der digitalen Personalakte. Er lenkt in der Titelgeschichte „Privat Profi – Beruf- lich Amateur?“ (S. 4 ff.) den Blick auf die Möglichkeiten und Schwachstellen der Digitalisierung. Da läuft etwas falsch, wenn 30 Jahre nach der Einführung des digitalen Kontoauszugs noch immer ein Großteil der Gehaltsabrechnungen in papierbehafteter Form an die Mitarbeiter versandt wird. Raschid Bouabba, Geschäftsführer der MCGB GmbH, blickt mit seinem Artikel „Neuerungen und Änderungen in der Sozialversicherung“ auf deren Digitalisie- rungsfortschritte (S. 10 ff.). „Sie nimmt nun dort Fahrt auf, wo im Beitrags- und Melderecht sowie im Bescheinigungswesen ein hoher manueller Aufwand besteht“. Renato Herrmann, Geschäftsführer PROJECT CONSULT, verweist auf Seite 14 auf einen aktuellen Gartner Report. Dort sagen 45 Prozent der Personalleiter, dass ihre Mitarbeiter von all den Veränderungen ermüdet sind. Was läuft da falsch? Ihr Franz Langecker Chefredakteur HR Performance Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de INHALTEDITORIALDa läuft was falsch ............................3TITELPrivat Proﬁ – beruﬂich Amateur? Oder wo wir in der Personalarbeit der Digitalisierung hinterherlaufen ...............4DIGITALE HR-PROZESSEDigitalisierung im Personalmanagement Neuerungen und Änderungen in der Sozialversicherung ...............10DIGITALE HR-VERWALTUNGDigitalisierung des Personal-managements – mit dem Menschen im Mittelpunkt ..............14KOMPETENZPORTRÄTDigitales HR-Management .............17DIGITALE PERSONALAKTEDigitale Personalakte Überspringen Sie die ersten Hürden, dann läuft es von ganz allein! ................................18ANBIETERÜBERSICHT Digitale Personalakten- führung (DPA) ................................24HR-SOFTWAREOptimismus bleibt Trumpf HR-Softwareanbieter trotzen der Krise ...............................26HR-DIGITALISIERUNGDie digitale Transformation strategisch und punktuell angehen Digitalisierung im Personalwesen: Wenn weniger tatsächlich mehr ist .....28Impressum ......................................313 HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung

B ereits im Jahr 1989 veröffentlichte Günter F. Gross seinen Bestseller „Beruflich Profi – privat Amateur“, den es mittlerweile in der 20. Auflage gibt. Das Buch ist ein spannender Ratgeber für Menschen, die in ihrem Berufsleben er- folgreich sind, aber in ihrem privaten Le- ben noch Verbesserungspotenzial sehen sowie Tipps für eine ausgewogene Work- Life-Balance suchen und dabei Vorgehens- weisen aus dem Berufsleben auch im pri- vaten Umfeld einsetzen. Wenn wir heute die Digitalisierung betrachten, müssen wir den Titel eher umwandeln in „Privat Pro- fi – beruflich Amateur“, denn wir nutzen die Möglichkeiten, die uns geboten werden, zwar im privaten immer mehr, im beruf- lichen Umfeld sieht es hier aber noch sehr bescheiden aus. Doch an welchen Themen kann man das festmachen und gibt es über- haupt Möglichkeiten, aus den Erfahrun- gen und Tools der privaten Digitalisierung auch im beruflichen zu profitieren? Gerade dem Bereich Human Resources wird im- mer wieder nachgesagt, dass er nicht gerade sehr „technikaffin“ und bei neuen techni- schen Entwicklungen nicht gerade als Vor- reiter bekannt ist. Doch bei welchen The- men kann Human Resources Techniken nutzen, die wir im privaten Bereich schon längst im Einsatz haben und tagtäglich an- wenden. VOM KONTOAUSZUG ZUR DIGITALEN GEHALTS ABRECHNUNG Ich habe in den frühen 1980er-Jahren eine Banklehre absolviert und ich erinnere mich noch sehr gut an die morgendliche Haupt- aufgabe: Einsortieren oder Versenden der Kontoauszüge der Kunden. Diese kamen jeden Morgen frisch gedruckt aus der Zen- trale und mussten dann von Hand in die einzelnen Kundenmappen einsortiert wer- den oder – je nach Kundenwunsch – ku- vertiert und mit der Post verschickt wer- den. Das war jeden Morgen ein Ritual, an dem fast alle Mitarbeiter teilnahmen, denn die Auszüge mussten bis zur Schalteröff- nung einsortiert werden. In den späten 1990er-Jahren führten die ersten Banken digitale Kontoauszüge ein, die ersten Kon- toauszugsdrucker wurden installiert und Kunden konnten – oder sollten – sich die Auszüge direkt am Drucker ausdrucken. Somit wurden sofort der Druck und die Sortierung in der Filiale eingespart, und die Kunden konnten zu jeder Tageszeit die Auszüge in jeder Filiale abholen. Was gab das für Diskussionen! Die Kunden werden Titel Titel das nicht nutzen, wir verlieren den Kontakt zum Kunden, das rechnet sich nicht, das ist zu kompliziert, das ist rechtlich nicht ok und so weiter. Und heute? Heute ist es selbstverständlich, dass Kontoauszüge nicht nur am Drucker, sondern auch jederzeit online verfügbar sind. Im Portal Ihrer Bank finden Sie Aus- züge, Wertpapiermitteilungen oder Kre- ditkartenabrechnungen über mehrere Jah- re, und die meisten Kunden drucken diese schon gar nicht mehr aus. Doch welchen Bezug hat das nun zur Per- sonalarbeit? Auch hier haben wir mindes- tens ein Dokument, das heute Monat für Monat gedruckt, kuvertiert und per Post oder Hauspost verteilt wird – die Gehalts- abrechnung. Und mehr als 30 Jahre nach Einführung eines digitalen Kontoauszugs wird ein Großteil der Gehaltsabrechnun- gen immer noch in der papierbehafteten Version an den Mitarbeiter verschickt. Dabei können hierfür die gleichen Tech- niken wie für den Kontoauszug der Ban- ken genutzt werden: Portale, in denen die Gehaltsabrechnung digital zur Verfü- gung gestellt wird und die von jedem Ort dieser Welt genutzt werden können. So kann zum Beispiel über die Lösung EDIB Payroll Portal der Firma BEGIS die Ge- HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung 5 Thomas Eggert, Geschäftsführer BEGIS GmbH, ist seit mehr als 30 Jahren im Personalwesen unterwegs. Nach der Personalleitung bei einer großen deutschen Bank übernahm er die Geschäftsführung eines führenden Outsourcing-Unternehmens für die administrative Personalarbeit. Schon immer hat ihn die Digitalisierung der Personalarbeit begleitet und so ist er jetzt seit zehn Jahren bei der BEGIS, dem Spezialisten für digitale HR-Prozesse. Er hat als Autor zahlreiche Artikel veröffentlicht und betreibt einen eigenen Blog unter https://noch-ein-hr-blog.de.thomas.eggert@begis.de

Sogar Städte oder Kommunen sind hier schon einen wesentlichen Schritt wei- ter als viele Unternehmen. Mittlerweile gibt es etliche Bürgerservices, die digital ablaufen, wie zum Beispiel die Anmeldung eines Kfz, einen Führerschein beantragen oder umtauschen, und selbst ihre Punkte in Flensburg können Sie online einsehen und erhalten die entsprechenden Dokumente direkt zum Download. Wie kann das nun auf die Personalarbeit übertragen werden? Nehmen wir als Bei- spiel eine Gehaltsänderung. Hier sind in der Regel mehrere Genehmigungen not- wendig – vom Vorgesetzten über die Per- sonalabteilung, den Betriebsrat bis hin zu einem Controlling-Bereich. Die Daten müssen in der Gehaltsabrechnung hinterlegt werden, und der Mitar- beiter erhält ein Schreiben mit dem neuen Gehalt. Und genauso digital, wie sie die Reisebuchung durchführen, können sie eine Gehaltsänderung digital abwi- ckeln. Über ein professionelles Work- flow-System kann der Vorgesetzte in einem Portal die Gehaltsänderung bean- tragen, es wird automatisch die Geneh- migung des nächsten Vorgesetzten und der Personalabteilung eingeholt und eine Betriebsratsmeldung digital erstellt. Nach der Online-Zustimmung aller Beteiligten wird das Gehaltserhöhungsschreiben au- tomatisch erstellt, digital signiert und in der digitalen Personalakte abgelegt bzw. dem Mitarbeiter digital zugestellt. Die Gehaltsänderungsdaten werden dabei au- Titel haltsabrechnung vollautomatisch in einem Portal abgelegt und dem Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden. Das geht auch mit Dokumenten wie der Jahressteuerbe- scheinigung, Zeitnachweisen oder anderen relevanten Personaldokumenten. Warum geben Sie also dem Mitarbeiter auch für Gehaltsabrechnungen nicht die gleiche Möglichkeit, die er seit vielen Jahren für seine Kontoauszüge nutzt? VOM VERSICHERUNGS VERTRAG ZUR DIGITALEN PERSONALAKTE Doch nicht nur bei Kontoauszügen hat sich einiges geändert. Gehen wir einen Schritt weiter und schauen uns im priva- ten Umfeld Versicherungen an. Haben Sie in der letzten Zeit eine neue Versicherung abgeschlossen und einen Versicherungs- schein erhalten? Bei den meisten Versi- cherungen nicht mehr, denn auch solche wichtigen Vertragsdokumente werden mittlerweile online in einem Portal für den Kunden abgelegt. Das war vor eini- gen Jahren noch unvorstellbar, heute ist das schon fast selbstverständlich. So finden sie in ihrem Versicherungsportal mittlerweile sämtliche Unterlagen zu ihrer Versiche- rung – Anträge, Schreiben, Leistungsab- wicklungen, Rechnungen etc. – alles in einem eigenen Kundenbereich. Und die Parallele zur Personalarbeit? Die digitale Personalakte ermöglicht es Ihnen, sämt- liche Unterlagen zu einem Mitarbeiter – vom Arbeitsvertrag über Versetzungen, von Gehaltsabrechnungen bis zu Beurtei- lungen oder Disziplinarmaßnahmen – an einem Ort digital aufzubewahren und ge- nau demjenigen detaillierten Zugriff zu geben, der ihn benötigt. Und das genau so sicher wie die Vertragsunterlagen einer Versicherung oder Bank. Also was hält sie auf, auch diese Möglichkeiten in der Per- sonalarbeit zu nutzen? DIE REISEBUCHUNG ALS DIGITALER HRPROZESS Was hat jetzt eine Reisebuchung mit einem digitalen HR-Prozess zu tun? Ganz einfach – die Abwicklung eines Prozesses mit An- trägen, Genehmigungen, Schriftstücken, Informationen auf digitalem Weg über PCs oder mobile Endgeräte. Wenn Sie heute 6 HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung eine Reise oder zum Beispiel eine Feri- enwohnung über ein Portal buchen, lau- fen viele dieser Prozesse im Hintergrund ab. Der Vermieter gibt automatisch freie Zeiten, Buchungsbedingungen etc. an das Buchungsportal weiter. Als Urlauber kön- nen sie nun Zeiten und Preise anfragen, der Vermieter erhält darüber eine Info und kann die Buchung beantworten oder frei- geben. Als Mieter erhalten Sie Bestätigun- gen, Rechnungen etc., und das Ganze läuft vollautomatisch im Hintergrund ab, Zeiten werden geblockt, Verträge automatisch er- stellt oder Rechnungen gebucht. Gleich- zeitig können Sie aber jederzeit den Status des Prozesses abfragen – online und mit allen Endgeräten, vom Desktop PC bis zum Smartphone als App.

tomatisch in das Payroll-System übermit- telt. Ein rein digitaler Prozess, so einfach und schnell wie eine Reisebuchung, mit mehreren Beteiligten, individuellen Do- kumenten und Datenübertragung in ver- schiedenste Systeme. Sehr schnell sieht man hier vier wesentli- che Vorteile des digitalen Workflows: ▪ Das Dokumentenmanagement ist nur ein kleiner Teil des gesamten Prozesses, der gesamte Vorgang kann digital umgesetzt werden. ▪ Sämtliche Aufgaben können remote und somit von jedem Standort aus durchgeführt werden. ▪ Die Durchlaufzeit hat sich massiv verringert und die Nachvollziehbar- keit erhöht. ▪ Der aktuelle Stand des Prozesses kann jederzeit festgestellt werden. STANDARD CLOUD-SYSTEME + + sofort aus der Cloud verfügbar Zugang über Webbrowser oder mobile Endgeräte nicht oder nur sehr aufwendig individualisierbar kein oder wenig Datenaustausch zu anderen Systemen Berechtigungswesen kann nur schwer automatisiert werden − − − LOW-CODE-/NON-CODE-SYSTEME + kann durch Personalabteilung selbst gepflegt werden Anbindung an mehrere Systeme nicht oder nur mit hohem Aufwand möglich hohes technisches Verständnis für digitale Vorgänge notwendig evtl. schwierige Berechtigungssteuerung − − − INTEGRIERTE WORKFLOW- SYSTEME + im Personalsystem bereits hinterlegt, keine Schnittstelle notwendig häufig sehr unflexibel kein oder nur schwieriger Daten austausch zu anderen Systemen (z.B. Zeitwirtschaft) alle Mitarbeiter benötigen Zugang zum Personalsystem − − − INDIVIDUELLE WORKFLOW- SYSTEME + + + individuell gestaltbare Prozesse auch hohe Komplexitäten möglich Schnittstellen zu anderen Systemen möglich Zugang über Webbrowser oder mobile Endgeräte muss individuell eingerichtet werden + − Titel Somit wird schnell klar, dass Prozesse nicht nur im privaten Umfeld digital ab- laufen können. WHATSAPP, FACEBOOK UND CO. ALS VORBILDER FÜR EINE MODERNE KOM MUNIKATION Nutzen Sie privat noch E-Mails oder ha- ben Sie auch schon diverse Messenger- Dienste im Einsatz? 72,8 Millionen Men- schen nutzen laut Statista 2022 Whatsapp, die Zahl der Nachrichten beträgt 1,18 Bil- lionen Nachrichten pro Jahr. Dabei hat al- lein WhatsApp die E-Mail schon längst überholt, denn die Zahl der E-Mails pro Jahr liegt bei ca. 959 Milliarden. Es wird geschätzt, dass 32 Millionen aktive Nut- zer ca. 20,4 Milliarden Beiträge pro Jahr allein über Facebook veröffentlichen (Sta- tista 2021) und selbst so spezialisierte so- ziale Netzwerke wie LinkedIn haben in Deutschland etwa 17 Millionen Nutzer. Etwa 87 Prozent der Bevölkerung Deutsch- lands, also rund 74 Millionen Menschen nutzten in 2021 ein Smartphone. Doch was sagen uns diese Zahlen, und was hat das mit dem Berufsleben zu tun? Nun, in vielen Unternehmen werden zur internen Kom- munikation primär zwei Medien genutzt. Die E-Mail zur direkten Kommunikation und mit viel Glück eine starre Intranet- Seite, die ab und zu mal aktualisiert wird, Am Markt gibt es mittlerweile eine Viel- zahl an Workflow-Systemen. Standard- Systeme aus der Cloud, Low-Code-/Non- Code-Systeme, integrierte Workflows im Personalsystem oder umfangreiche Syste- me, wie zum Beispiel EDIB® Workflow der BEGIS, die neben einer direkten Anbin- dung an Personalsysteme eine individu- elle Gestaltung der Prozesse und Abläufe ermöglichen. EIN LOW-CODE-/NON-CODE-SYSTEM ist eine Art Plattform oder Framework, die es Benutzern ermöglicht, Anwendungen zu erstellen, ohne dass sie über tiefgehende Kenntnisse in Programmierung verfügen müs- sen. Stattdessen können Anwender mithilfe von visuellen Werkzeugen, Drag-and-Drop- Funktionen und vorgefertigten Bausteinen Anwendungen erstellen. Low-Code-/Non- Code-Systeme sind in der Regel einfacher zu verwenden und ermöglichen es, schneller Anwendungen zu entwickeln als herkömmliche Programmiermethoden. Sie werden häu- fig in Unternehmen eingesetzt, um die Produktivität von Entwicklern zu steigern und die Zeit- und Kosteneffizienz von Projekten zu verbessern. Low-Code-/Non-Code-Systeme haben auch Nachteile, zum Beispiel eine eingeschränkte Funktionalität. Sie bieten in der Regel eine begrenzte Anzahl von Funktionen und Anpassungsmöglichkeiten im Vergleich zu herkömmlichen Programmiermethoden. Dies kann dazu führen, dass bestimmte An- forderungen nicht erfüllt werden können. So können Probleme bei der Skalierung von An- wendungen auftreten, insbesondere wenn die Anforderungen an die Anwendung kom- plexer werden. „Limited Technical Knowledge: Even though it’s easier to use, it’s harder to understand the underlying technology and to troubleshoot when things go wrong.“ HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung 7 BEISPIELHAFTE PROZESSE ▪Eintritt ▪Versetzung ▪Entsendung ▪Kostenstellenverteilung ▪Gehaltsänderung ▪Kündigung ▪Arbeitszeitänderung ▪Darlehen Antrag ▪Überstunden Management ▪Auszahlung Überstunden ▪Beschäftigung während Elternzeit ▪Wiedereintritt ▪Austritt ▪Ausbildungsberuf wechseln ▪Übernahme AZUBI ▪Zeugniserstellung ▪etc.

Titel um Neuigkeiten im Unternehmen zu ver- breiten. Im schlimmsten Fall gibt es im- mer noch das „Schwarze Brett“ oder eine „Hauszeitschrift“, die in regelmäßigen oder unregelmäßigen Abständen layoutet, ge- druckt und verschickt wird. Merken Sie den Unterschied? Aber warum und wie im Unternehmen Whatsapp oder Facebook oder andere Tools nutzen? Warum nutzen wir im privaten Umfeld viel häufiger Messenger-Dienste statt E-Mail? Nun, die Messenger-Dienste sind einfa- cher, schneller, überall verfügbar. Man be- nötigt keine langen „Förmlichkeiten“ mit Anrede, Verabschiedungsklausel, Signatur, ich sehe sofort, ob die Nachricht zugestellt und gelesen wurde und kann auch Dateien anhängen oder Sprachnachrichten versen- den. Die E-Mail ist dagegen „verstaubt“ und entspricht in keiner Weise einer schnellen und einfachen Kommunikation. Genauso verhält es sich mit den Neuigkeiten im Un- ternehmen. Bis sie so eine Hauszeitschrift verschickt haben, ist die Nachricht schon veraltet und durch die neue Arbeitsmobi- lität liest auch nicht jeder Mitarbeiter das „Schwarze Brett“, denn das ist im Home- office selten verfügbar. Natürlich haben die öffentlichen Systeme wie Facebook und Co. hier schon längst eine Markt lücke entdeckt und bieten ihre Systeme auch als „Unternehmenslösung“ an. Doch diese sind aus datenschutzrechtlichen Gründen mit Vorsicht zu genießen. Immerhin geht es um interne Informationen und Prozes- se, und diese sollten für das Unternehmen nachvollziehbar auf europäischen – oder idealerweise deutschen – Servern zur Ver- fügung stehen. Doch auch hierfür gibt es spezielle Lösungen für Unternehmen, die alle Vorteile der modernen Kommunikation beinhalten und dennoch den Vorschriften der DS-GVO entsprechen. Damit können sie per Messenger im Unternehmen kom- munizieren, News online veröffentlichen und auch den direkten Dialog mit den Mit- arbeitern ermöglichen. Idealerweise mit ei- ner unternehmenseigenen App, sodass die- se Dienste nicht nur am Desktop, sondern auch jederzeit sicher über ein Smartphone oder Tablet genutzt werden können. BERUFLICH AUCH ZUM PROFI Die Beispiele zeigen, dass wir im privaten Umfeld schon sehr häufig digitale Services nutzen – vielleicht oftmals häufiger, als es uns bewusst ist. Und auch hier geht es um sensible Daten, die unabhängig von Ort und Endgerät jederzeit genutzt werden können. Im privaten Umfeld sind wir Profis in der Nutzung digitaler Services, warum also nicht auch in der Bewältigung der täglichen Personalthemen. Die Systeme sind am Markt vorhanden, lassen sich einfach in bestehen- de IT-Strukturen einbinden und ermögli- chen eine individuelle Anpassung an die Wünsche des Unternehmens. Wie Sie auch in der Personalarbeit zum digitalen Profi werden können, hat die Firma BOMAG bewiesen. In einem spannenden Projekt wurden Personalprozesse, die Kommuni- kation und die Personalakte digitalisiert. Wie BOMAG das geschafft hat und damit im Jahr 2022 Finalteilnehmer des Deutschen Personalwirtschaftspreises in der Kategorie „HR Tech & Digital“ wurde, können Sie in einem Kundenbericht der BEGIS lesen. n Kundenbericht: „BOMAG – Unabhängig und digital“ der BEGIS GmbH https://begis.de/bomag 8 HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung

ZUSAMMENFASSUNG W ir schauen noch einmal auf die Digitalisierung in der Sozial- versicherung. Sie nimmt nun dort Fahrt auf, wo im Beitrags- und Mel- derecht sowie im Bescheinigungswesen ein hoher manueller Aufwand besteht. Ange- sichts des Fachkräftemangels ist es dringend geboten, die Prozesse in diesem Bereich konsequent zu automatisieren. EINRICHTUNG DES ELEKTRONISCHEN ARBEIT GEBERKONTOS Zur Durchführung des Beitragseinzugs und des Meldeverfahrens wird bei den Einzugs- stellen ein Arbeitgeberkonto geführt. Füh- rendes Ordnungskriterium des Arbeitgeber- kontos ist die sog. Hauptbetriebsnummer, die den Arbeitgeber als Beitragsschuldner identifiziert und im Beitragsnachweis ange- geben wird. Wird bei einer Anmeldung oder in einem Beitragsnachweis eine Hauptbe- triebsnummer angegeben, für die noch kein Arbeitgeberkonto bei der Krankenkasse be- steht, kann die Krankenkasse seit 1. Januar 2023 die folgenden Angaben zur Einrich- tung eines Arbeitgeberkontos beim Arbeit- geber elektronisch anfordern: Grunddaten des Arbeitgebers (Name, Anschrift, An- sprechpartner), abweichende Korrespon- denzanschrift, Dienstleister (Steuerberater, dienstleistendes Rechenzentrum), für die Teilnahme am Ausgleichsverfahren U1 und für die Teilnahme am Lastschriftverfahren (SEPA-Lastschriftmandat). Diese Angaben sind mit der nächsten Entgeltabrechnung durch den Arbeitgeber elektronisch an die anfordernde Einzugsstelle zu übermitteln (§ 28a Abs. 3b SGB IV). Darüber hinaus kann der Arbeitgeber über diesen Weg Än- derungen der Angaben übermitteln. ELEKTRONISCHES AU MELDE VERFAHREN (EAU) Melden sich Beschäftigte krank, für die zum Zeitpunkt der Arbeitsunfähigkeit (AU) ein Beschäftigungsverhältnis besteht, können Arbeitgeber die Daten der Arbeitsunfähig- Digitale HR-Prozesse beim Arbeitgeber. Bei einer fortdauernden AU ist das der erste Tag nach dem bisher bescheinigten Ende der Arbeitsunfähigkeit. Wenn die Abfrage durch den Arbeitgeber bei der Krankenkasse nicht funktioniert hat, kann dies verschiedene Gründe haben, z. B.: Ausfall der Technik, Kassenwechsel, unvoll- ständige oder falsche Angaben des Mitarbei- ters, Veränderung der Daten, Fehlmeldung durch Arzt/Ärztin, fehlerhafte Bearbeitung durch die Krankenkasse. Sollte die Verar- beitung der Daten zwischenzeitlich bei der gesetzlichen Krankenkasse behoben sein, er- folgt eine proaktive Rückmeldung innerhalb von 14 Tagen vom Zeitpunkt der Anfrage des Arbeitgebers. Anderenfalls kann die Anfrage des Arbeitgebers erneut gestellt werden, da die Abfragen nicht begrenzt sind. Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen (auch der Kinder- und Jugendrehabilitation) werden in das Verfahren zur elektronischen Meldung von Arbeitsunfähigkeitszeiten unter Nutzung der Dienste der Telematikinfrastruktur ein- bezogen. Zur Vereinfachung der Meldever- fahren soll zukünftig nur noch eine Annah- mestelle pro Kassenart zulässig sein. Für die Anfang 2023 bestehenden Annahmestellen gilt ein Bestandsschutz. Für gemeinsame Einrichtungen im Sinne des § 4 Abs. 2 des Tarifvertragsgesetzes (TVG) wird die Mög- lichkeit der Einbeziehung in das allgemeine elektronische Meldeverfahren geschaffen. Für den automatisierten Abruf aller aktuel- len Stammdaten der an den Meldeverfahren beteiligten Träger wird eine zentrale Datei aufgebaut. Die Deutsche Gesetzliche Unfall- versicherung e. V. wird zur Entwicklung ei- nes Umsetzungskonzepts für die Einführung einer Betriebsstättennummer verpflichtet. keit (AU-Daten) bei der zuständigen gesetz- lichen Krankenkasse abfragen. Dafür ver- wenden sie ein systemgeprüftes Programm (z.B. das Entgeltabrechnungsprogramm). Für den Abruf der AU-Daten bei der Kran- kenkasse muss der „Datenaustausch eAU“ eingesetzt werden. Die Softwarehersteller des Entgeltabrechnungsprogramms haben die Arbeitgeber bis 1. Januar 2023 (Beginn der Teilnahmepflicht für Arbeitgeber) mit einer entsprechenden Schnittstelle ausge- stattet. Die AU-Daten können auch über eine Ausfüllhilfe wie sv.net abgerufen wer- den. Jede AU-Bescheinigung muss separat abgerufen werden, da bei der Krankenkasse eine Berechtigung für den Abruf vorliegen muss. Dies ist der Fall, wenn die Beschäftig- ten den Arbeitgeber über die abzurufende Arbeitsunfähigkeit persönlich, telefonisch oder auf digitalem Weg informiert haben. Arbeitgeber geben bei ihrer Abfrage den Beginn des Zeitraums an, auf den sich die Anfrage bezieht: Bei einer Neuerkrankung ist dies der erste Tag der Arbeitsunfähigkeit Digitalisierungsschritte (Auszug) Elektronisches Arbeitgeberkonto Gültig ab 01.01.2023 Elektronisches AU-Melde verfahren (nur gesetzlich KV-Versicherte) 01.01.2023 Unbedenklichkeitsbescheinigung für Nachunternehmer (UB) SV-Meldeportal startet Digitale Rentenübersicht 01.01.2023 01.07.2023 01.10.2023 Elektronische A1-Bescheinigung auch bei SV-Abkommensstaaten 01.01.2024 Elektronische Betriebsprüfung (EuBP-Übergangszeitraum endet) 31.12.2026 HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung 11 m o c . e b o d a . k c o t s - o d u t S _ a n a p a h T : i d l i B MBA Dipl.-Ing. Raschid Bouabba, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unternehmensberatung, www.mcgb.de

durch die Einzugsstellen wird vollständig digitalisiert. SVMELDEPORTAL AB SOMMER 2023 VERFÜGBAR Die Krankenkassen stellen in Abstimmung mit den anderen Sozialversicherungsträ- gern seit Jahren die Ausfüllhilfe sv.net für die elektronische Datenübermittlung zur Verfügung. Hiermit tauschen seit 2001 mehr als 500.000 Arbeitgeber jährlich ca. 20 Millionen Sozialversicherungsmeldun- gen mit den Datenannahmestellen der So- zialversicherungsträger aus. Die gesetzlichen Bestimmungen gem. § 95a SGB IV gewährleisten nun, dass den Ar- beitgebern und auch den Selbstständigen für den elektronischen Datenaustausch dauerhaft eine allgemein zugängliche, elek- tronisch gestützte und systemgeprüfte Aus- füllhilfe zur Verfügung steht. Diese kommt nach dem Sozialgesetzbuch IV sowie dem Aufwendungsausgleichsgesetz (AAG) ins- besondere für Meldungen, Beitragsnach- weise, Bescheinigungen und Anträge zur Anwendung. Sie führt keine Berechnungen zur Ermittlung der erforderlichen Angaben durch. Insbesondere kleinere Betriebe sind den Anforderungen nur begrenzt gewach- sen, vollelektronisch im Dialog erreichbar zu sein und alle Daten aus Sozialversiche- rungsmeldungen einschließlich der Ent- geltdaten elektronisch vorzuhalten sowie für einen Abruf bereit Digitale HR-Prozesse MELDEVERFAHREN BEI KRANKENGELDBEZUG Grundsätzlich ist beitragspflichtiges ein- malig gezahltes Arbeitsentgelt zusammen mit dem beitragspflichtigen laufend ge- zahlten Arbeitsentgelt zu melden. Eine Sondermeldung ist dagegen erforderlich, wenn eine Entgeltmeldung in dem Ka- lenderjahr, dem die Einmalzahlung zu- zuordnen ist, nicht mehr erfolgt oder die folgende Entgeltmeldung kein beitrags- pflichtiges laufend gezahltes Arbeitsent- gelt enthält oder für das beitragspflichtige laufende und einmalig gezahlte Arbeitsent- gelt unterschiedliche Beitragsgruppen gel- ten oder es sich um beitragspflichtiges ein- malig gezahltes Arbeitsentgelt nach § 23a Abs. 4 Satz 1 SGB IV (Zuordnung Vorjahr aufgrund der Anwendung der Märzklau- sel) handelt oder das beitragspflichtige einmalig gezahlte Arbeitsentgelt während einer Beschäftigungsunterbrechung oder des Bezugs einer Entgeltersatzleistung (z.B. Krankengeld) ausgezahlt wird. Die Sonder- meldung von einmalig gezahltem Arbeits- entgelt erfolgt mit Abgabegrund 54. Als Meldezeitraum ist der erste und letzte Tag des Monats der Auszahlung anzugeben. Bei Anwendung der Märzklausel tritt an dessen Stelle der Monat des vergangenen Kalen- derjahres, dem die Einmalzahlung zu ge- ordnet wird. Von den Krankenkassen wer- den neben der Krankenkassenmeldung für die nachfolgend aufgeführten Perso- nen/Sachverhalte Meldungen erstattet: rentenversicherungspflichtige Pflegeper- sonen, Personen, für die ein Sozialversi- cherungsausweis ausgestellt werden soll, Personen, für die eine Versicherungsnum- mer vergeben werden soll, Bezieher von Entgeltersatzleistungen, Personen, die An- rechnungszeiten zurückgelegt haben sowie Jahresmeldung bei und Abmeldung wegen Schließung der Mitgliedschaft durch die Krankenkasse. ÄNDERUNGEN AUFWEN DUNGSAUSGLEICHS GESETZ (AAG) Für die Meldung des DBMU (Datenbau- stein Entgeltbescheinigung zur Berechnung von Mutterschaftsgeld) ist der Arbeitgeber zuständig, bei welchem die Arbeitnehmerin vor bzw. während der Schutzfrist beschäf- 12 HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung tigt ist. Sofern die Arbeitnehmerin während einer Elternzeit eine zulässige Teilzeitbe- schäftigung ausübt und ihre Elternzeit mit Beginn der Schutzfrist beendet, ist nur der Arbeitgeber (Hauptbeschäftigung oder Teilzeitbeschäftigung) zur Meldung ver- pflichtet, bei welchem die Arbeitnehmerin das höhere Arbeitsentgelt bezogen hat. Ist eine Meldung für geringfügig und kurz- fristig beschäftigte Arbeitnehmerinnen not- wendig, ist diese Meldung außerhalb des DTA EEL an die Krankenkasse vorzuneh- men. Die Besonderheiten zu geringfügigen Beschäftigten mit Bestandsschutz sind zu beachten. ENTGELTERSATZLEISTUNGS STEUERUNG (EEL) Hier ist durch den Arbeitgeber anzuge- ben, ob der Sozialleistungsträger die Höhe der Entgeltersatzleistung an den Arbeitge- ber zurückübermitteln soll. Dies ist min- destens dann der Fall, wenn im DBAE im Feld 3.5.1 „Bruttoarbeitsentgelt monatlich während Bezug Entgeltersatzleistungen“ oder im DBMU im Feld 3.11.7 „Teilweise Zahlung von Netto-Arbeitsentgelt über den letzten bezahlten Tag vor Beginn der Schutzfrist hinaus“ ein Betrag größer „Grundstellung“ gemeldet wird. Darüber hinaus kann der Arbeitgeber hier auch ex- plizit die Höhe der Entgeltersatzleistung anfordern, wenn dies für die Beurteilung oder Berechnung des beitragspflichti- gen Arbeitsentgeltes im Sinne des § 23c SGB IV im Einzelfall notwendig ist; eine regelmäßige Anforderung ist unzulässig. Beim Abgabegrund ist durch den Arbeit- geber und den Sozialleistungsträger anzu- geben, aus welchem Grund die Meldung übermittelt wird. Die Abgabegründe sind beispielsweise „41“ = Anforderung Vorerkrankungsmitteilungen; „42“ = An- forderung Ende Entgeltersatzleistung. UNBEDENKLICHKEITS BESCHEINIGUNG FÜR NACHUNTERNEHMER Das Antragsverfahren für Nachunternehmer zur Ausstellung von Un- bedenklichkeits- bescheinigungen (so genannte UBs)

zu stellen. Mit der neuen Ausfüllhilfe wird vorrangig für Kleinstarbeitgeber (bis max. zehn Arbeitnehmer) ein Angebot geschaf- fen, diese Daten in einem zentralen, siche- ren Datenspeicher vorhalten zu können. Damit soll eine Verbesserung der Datenla- ge geschaffen werden, die heutzutage häu- fig aus nicht sortierten und unvollständigen Papierstücken besteht. Der Online-Daten- speicher wird von der ITSG verwaltet und hält den Datenbestand für maximal fünf Jahre vor. Mit einer Zertifizierung nach ISO 27001 muss die ITSG die Wirksam- keit ihres Informationssicherheitsmanage- mentsystems (ISMS) objektiv, glaubwürdig und regelmäßig in Audits nachweisen. Die ITSG wird vom GKV-Spitzenverband als größtem Gesellschafter geprüft und über- wacht. Die neue Ausfüllhilfe wird ab dem 1. Juli 2023 für den produktiven Betrieb frei- gegeben. Das bestehende Verfahren sv.net steht allen Benutzern uneingeschränkt noch bis zum 31. Dezember 2023 zur Ver- fügung. Im Frühjahr 2023 werden die Ein- richtungsarbeiten für die neue Ausfüllhilfe durch eine umfassende Qualitätssicherung abgeschlossen. Danach werden detaillierte Unterstützungsangebote für den Umstieg auch beispielsweise in Form von Online- schulungen für die Arbeitgeber und Selbst- ständigen angeboten. Ab Juli 2023 starten die ersten Benutzer als Pilot-Anwender in den Produktionsbetrieb. Danach wird die neue Ausfüllhilfe für alle Benutzer freigegeben. Mit der Um- stellung der Aus- füllhilfe wird ab Sommer 2023 die Registrierung und das Login für Arbeitgeber und Selbstständige daher nur noch mit einem ELSTER-Zerti- fikat möglich sein. Im kleinen Umfang wer- den die Nutzer der neuen Ausfüllhilfe ab 2024 an den Kosten der Datenübermittlung der ansonsten aus Beitragsmitteln finan- zierten Angebote beteiligt. DIGITALE RENTENÜBERSICHT Die digitale Rentenübersicht startete Ende 2022 stufenweise in die 1. Betriebsphase. Diese Pilotierung des Projekts mit freiwil- ligen Teilnehmenden und Vorsorgeeinrich- tungen dient der Evaluation und ist Teil des zugrundeliegenden Gesetzes. Ab Sommer 2023 können Bürgerinnen und Bürger auf das Portal zugreifen. Ende 2023 startet der Regelbetrieb. DIGITALE A1BESCHEINI GUNGEN AUCH FÜR SELBST STÄNDIGE Seit 1. Januar 2022 ist das „A1-Verfahren“ für Selbstständige digitalisiert. Seither können Selbstständige ihre A1-Bescheini- gung deshalb ausschließlich über das Por- tal sv.net unter https://standard.gkvnet-ag. de/svnet/beantragen. Eine Antragstellung mit Papiervordrucken ist nicht mehr mög- lich. Die Ausweitung des elektronischen Antrags- und Bescheinigungsverfahrens auf Selbstständige soll Verwaltungsprozes- se weiter vereinfachen und beschleunigen. Selbstständige müssen eine A1-Bescheini- gung beantragen, wenn sie vorübergehend im europäischen Ausland (EU, EWR), in der m o c . e b o d a . k c o t s - e n M r o t c e V i Digitale HR-Prozesse Schweiz oder im Vereinigten Königreich (UK) arbeiten. Die A1-Bescheinigung do- kumentiert, dass auch während der vorü- bergehenden Auslandstätigkeit das deut- sche Sozialversicherungsrecht Anwendung findet und sich deshalb keine Änderungen bei der Entrichtung von Krankenversiche- rungs- und Rentenversicherungsbeiträgen ergeben. MEHRFACHBESCHÄFTIGUN GEN IM AUSLAND (GME) Unternehmen, die abhängig Beschäftigte regelmäßig zu Einsätzen ins EU-Ausland schicken, können von Erleichterungen pro- fitieren, indem sie die A1-Bescheinigung für die Mehrfachbeschäftigung beantragen (Formular GME 1). Im Gegensatz zur Ent- sendung liegt eine Mehrfachbeschäftigung vor, wenn ein Arbeitnehmer gewöhnlich (planbar, regelmäßig) für einen oder meh- rere Arbeitgeber in einem mehr als unbe- deutendem Umfang (Richtwert: mindestens fünf Prozent der Arbeitszeit/des Entgelts) arbeitet. Dies ist der Fall, wenn der Mitar- beiter in den Einsatzländern mindestens an einem Tag im Monat oder an fünf Tagen im Quartal tätig wird. Die A1-Bescheini- gung für die Mehrfachbeschäftigung kann für bis zu fünf Jahre ausgestellt werden. Für Entsendebescheinigungen auf Basis von Sozialversicherungsabkommen ist ab dem 1.1.2024 ein elektronisches Antrags- und Bescheinigungsverfahren vorgesehen. DIGITALISIERUNG ENTLASTET DAS PERSONAL MANAGEMENT Während die elektronische Arbeitsunfähig- keitsbescheinigung (eAU) in aller Munde ist, werden in diesem Zuge zahlreiche weitere Arbeitsschritte entfallen. Auch wenn derzeit in der Einführungsphase noch überwiegend über technische Probleme berichtet wird, so entfaltet das System seine volle Wirkung und liefert künftig allen Beteiligten einen hohen Nutzen, wenn die Anbindung direkt an die Zeitwirtschaft erfolgt. Dies bedeutet für das Personalmanagement die dringend erwartete Entlastung von wiederkehrenden manuellen Tätigkeiten. In der Folge werden Freiräume gewonnen, um hochwertige und individuelle Service- und Beratungsleistungen für Fach- und Führungskräfte zu liefern. n HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung 13

Digitale HR-Verwaltung DIGITALISIERUNG DES PERSONALMANAGEMENTS – MIT DEM MENSCHEN IM MITTELPUNKT HR goes digital. Ob modernes Bewerbermanagement, Homeoffice oder die Einhaltung gesetzlicher Regularien im Fokus steht: Es geht nicht mehr darum, ob sondern wie neue digitale Prozesse und Informationen der HR kontinuierlich eingebunden und genutzt werden. Manche Mitarbeiter sind aber schon veränderungsmüde. Wie können sie mitgenommen werden? H R-Abteilungen verstärken ihre Di- gitalisierung beim Recruiting, On- und Offboarding, bei der Personal- entwicklung, im Vertragsbereich oder beim Führen von Personalakten. Sie versprechen sich davon schnelleres Suchen und Finden von Informationen, Datenschutz und Daten- sicherheit (EU/DS-GVO) durch regelkon- forme Prozesse. Last but not least können sie durch den Digital Workspace Mitarbeitern ortsunabhängiges Arbeiten bieten – heut- zutage eine wesentliche Voraussetzung für die Mitarbeitergewinnung und -bindung. Der Einsatz von Digitaltechnologien er- fordert allerdings (große) organisatorische Umstellungen und das nicht nur einmal, sondern kontinuierlich. In einem Report der Analysten von Gartner zum Thema „Wo rauf wird sich HR 2023 konzentrieren“ 1 wird nach „Effektivität von Führungskräf- ten und Managern“ an zweiter Stelle bereits „Organisationsdesign und Change Manage- ment“ genannt. Für 53 Prozent der Perso- 14 HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung nalleiter hat dies oberste Priorität, 45 Pro- zent sagen, dass ihre Mitarbeiter von all den Veränderungen ermüdet sind. Dies ist eine ernsthafte Herausforderung für den Ausbau digitaler Technologien. WIE KOMMT ES ZU DIESEN ER MÜDUNGSERSCHEINUNGEN? Starten wir damit, dass Personalleiter den Auftrag haben, HR so umzugestalten, dass alle Beteiligten – Geschäftsleitung, HR- Mitarbeiter, Mitarbeiter im Allgemeinen und auch die anderer Fachabteilungen – die neuen, automatisierten und digitalen Prozesse als erfolgreich akzeptieren. Eine Gradwanderung. Es geht oft gleich los mit der Wahl eines Herstellers für HR-Systeme, ohne vorher eine exakte Strategie und eine genaue Vor- stellung der Abbildung gewünschter Prozes- se zu haben; Beteiligte werden nicht umfas- m o c . e b o d a . k c o t s - t e r o c e d s : d l i B Renato Herrmann, Geschäftsführer PROJECT CONSULT Information Management PCIM GmbH, Spezialist für die digitale Transformation. Er berät seit mehr als 25 Jahren Unternehmen produkt- und herstellerunabhängig bei der Konzeption, Einführung und bei der effizienten Nutzung von Information-Management. Mehr unter www.project-consult.de

send eingebunden – dies schafft Unmut und keine klaren Perspektiven. Der Hersteller verspricht, die passende Soft- und Hardware unter dem Label intelligentes Informations- management – das elektronische Archivie- rung, Dokumentenmanagement, Workflow, KI und ML einschließt – zu liefern. KÜNSTLICHE INTELLIGENZ, CHATGPT & CO. Es vergeht kein Tag, an dem uns die künstli- che Intelligenz (KI) und Machine Learning (ML), wie z.B. ChatGPT und andere Syste- me, nicht als die Lösung aller unserer Prob- leme präsentiert wird. Hersteller von HR- Systemen empfehlen Unternehmen, auf Cloud, People Analytics, Robotic Process Automation (RPA), Employee Self Service u.a. zu setzen. Ständig kommen neue Tech- nologien und damit Veränderungen hinzu, organisatorisch wie technisch. Sie machen vor keiner Branche, keiner Anwendung, kei- ner Systemlösung, keinem Menschen halt. So müssen sich in der Zukunft auch Per- sonaler die Frage stellen, ob Bewerber ihre Bewerbungsunterlagen selbst verfasst oder die Stellenanzeige einfach bei ChatGPT eingetragen haben und ihnen ein fertiger Bewerbungstext inkl. Lebenslauf vorge- schlagen wurde. Folgend auf die Digitalisierung in der „New Work“ gehören ganz sicher Themen wie KI, die „intelligentes“ Informationsmanage- ment ausmachen und sich in einem moder- nen Recruiting-Prozess wiederfinden. So können Bewerbungsgespräche, Mitarbeiter- oder Gehaltsgespräche nicht nur persön- lich, sondern per Videokonferenz durchge- führt und geschützt verwaltet werden. Viele dieser Punkte führen aber auch zu Unsicherheit und Veränderungsstress bei Mitarbeitern. Darauf müssen Unternehmen gebührend eingehen. Kommen wir aber zu den Hauptaufgaben der digitalen Dokumenten- und Workflow- management-Systeme. DIGITALES HERZSTÜCK FÜR HRAUFGABEN Die Frage lautet: Bilden diese Systeme das verlässliche Fundament für eine „digitale I A n e p O , E L L A D t i m t g u e z r E : d l i B Digitale HR-Verwaltung Personalakte“ als digitales Herzstück der HR? Hier fließen schließlich sämtliche sen- sible Informationen der Personalarbeit zu- sammen. Was genau sind aber die Baustei- ne für die Verwaltung von Bewerber- und Mitarbeiterdaten? Unternehmen stehen nicht mehr auf der grünen Wiese. Sie setzen HR- und Entgelt- systeme (z.B. SAP, Sage, Oracle etc.) zur Verwaltung von Personaldaten ein. Aber Personalmitarbeiter haben immer noch Probleme, damit verbundene Dokumente wie Lebensläufe und Zeugnisse, Verträge, Gehaltsabrechnungen, E-Mails mit PDF- Anhange etc. schnell zu finden und zu bear- beiten. Es gilt, alle Informationen und Pro- zesse an einer Stelle zusammenzuführen. Die digitale Antwort darauf lautet: digitale Personalakte. Wer noch keine digitale Personalakte (DPA) eingeführt hat, merkt, wie schwierig es ist, den Überblick über sämtliche relevante Da- ten und Dokumente zu haben und Work- flow-Prozesse am Laufen zu halten. Der Zugriff auf Informationen und Akten ist im Zeitalter der Digital Workspaces ohne DPA fast unmöglich. Digital vernetztes Arbeiten, z.B. zwischen Bewerbern, dem Recruiting- und Verwaltungspersonal findet nicht statt. Von Schatten-IT mit Problemen bei Da- tensicherheit und Datenschutz mal ganz zu schweigen, da die Informationen in vielen Quellen und Orten liegen. Die Einführung einer digitalen Personalakte schafft Mitar- beitern den 360°-Blick. Viel lästiges Suchen entfällt und dadurch werden sie entlastet. Auch das Nachhalten und Sicherstellen rechtlicher Anforderungen wird erleichtert. Die HR-Abteilungen benötigen zur Ein- führung einer digitalen Personalakte die notwendigen internen oder auch externen Ressourcen, um sie erfolgreich zu etablie- ren. Bei der Auswahl der Systeme sollte auf jeden Fall neben der Optimierung der Pro- zesse der Mensch, sei es der Mitarbeiter, Bewerber oder HR-User, im Vordergrund stehen. All dies dient dazu, Mitarbeiter auf der digi- talen Reise mitzunehmen, sich mit vorher- gehenden geänderten Organisationsschrit- HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung 15

Digitale HR-Verwaltung ten zu versöhnen und weiteren digitalen Technologien bzw. Prozessen positiver zu begegnen. MISSION INTELLIGENT INFOR MATIONMANAGEMENT (IIM) Die Ziele lauten: möglichst viel automati- sieren, Informationen optimiert erfassen, sie besser zu erschließen und Anwendern vollständig, aktuell und richtig zur Verfü- gung zu stellen. Unter dieser Flagge lau- fen Dokumentenmanagement, Enterprise Content (ECM)/Information-Management oder Content Services bereits. Aber nur mit darin integrierter KI für das wirklich intel- ligente Informationsmanagement schaffen Unternehmen vollständiges Content Un- derstanding über ihre unternehmensweit- ne Fachbereiche, Dokumente, Daten und Prozesse: Künstliche Intelligenz, Machine Learnung, Analytics und Digital Process Automation führen zu digitalen End-to- End-Prozessen und optimal vernetzten Informationen. INFORMATIONEN ERSCHLIESSEN = A & O DES IIM Werden Informationen nicht richtig er- schlossen, sind die Suchergebnisse nicht so, wie man sie sich erhofft. KI schafft Ab- hilfe beim Erschließen von Informationen über Suche, Retrieval und Navigation und liefert die geforderte Informationsqualität. Wie das geht? KI und Analytics zerlegen Informationsobjekte in ihre Bestandteile und kombinieren sie zu neuem Wissen. Das macht es für Anwender viel einfacher und übersichtlicher. Weitersuchen und Blättern in einem Dokument aus der Ergebnisliste wie früher sind nicht mehr nötig. KI stellt für sie die Daten mit den gewünschten De- tails und Informationsabschnitten inklusive Links zusammen. Dies erleichtert Anwen- dern ihre Arbeit enorm und sie können Do- kumente viel effizienter nutzen. KI SICHERT INFORMATION GOVERNANCE UND DEN WERT DER INFORMATION Ein weiterer Vorteil der KI liegt darin, dass ihre Analytics- und E-Discovery-Funktio- nalität den Wert der Information erhält. In Unternehmen kommen unterschiedliche, zum Teil konkurrierende rechtliche Anfor- 16 HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung derungen vor. Dies erfordert zwingend ein effizientes Informationsmanagement ein- schließlich umfassender Compliance des Information Governments. Informationen müssen korrekt mit Orten (Aufbewahrung), Nutzung, Rechtscharakter und Wert der In- formation dokumentiert werden. Machi- ne Learning ergänzt dabei Analytics und E-Discovery-Funktionalität. So können auch heterogene, schwach strukturierte Informationsbestände durch KI-basierte Technologien erschlossen werden. DO IT YOURSELF – EMPLOYEE SELF SERVICE“ (ESS) Ein ESS-System ist für viele Persona- ler nicht mehr wegzudenken, da es sie in der Personalverwaltung sehr unterstützt. Über ein ESS-System greifen Mitarbeiter auf ihre personalbezogenen Daten zu, die mit ihrer digitalen Personalakte verknüpft sind, und nutzen personalrelevante Prozes- se (Workflow). Es gibt viele Anwendungs- felder, die ESS als Mittel der Personalver- waltung interessant macht. Ihr Arbeitszeitkonto führen, Reise- und Urlaubsanträge, Anmeldung zu Weiterbil- dungsmaßnahmen, Reisekostenabrechnun- gen, Qualifikationsprofile oder Kontakt- daten – das alles und noch einiges mehr können Mitarbeiter selbst vornehmen. Vo- raussetzung und unbedingt erforderlich ist aber, dass das System mit der digitalen Per- sonalakte verknüpft bzw. darin integriert ist und Datensicherheit sowie Zugriffschutz garantiert. Ein ESS-System kommt z.B. als Software as a Service (SaaS) oder im Unternehmens- Intranet zum Einsatz. Es bietet deutliche Entlastungen in den Personalprozessen und erspart Personalern wie Mitarbeitern viel Zeit. ENTSCHEIDUNGSPROZESSE OPTIMIEREN BY PEOPLE ANALYTICS Welche andere Datenbasis zum Analysie- ren von Daten aus dem Personalwesen wäre noch besser geeignet als die digitale Per- sonalakte? Sie bietet ein Potenzial an ak- tuellen und validen Daten. Daraus lassen sich mithilfe von People Analytics Tools wichtige Trends und Vorhersagen ableiten. Was sind das für Daten? Zum einen z.B. Be- rufshistorie und Bewerbungsunterlagen der Mitarbeiter, zum anderen externe Daten- quellen wie von statistischen Ämtern, Bun- desagenturen oder Forschungsinstituten. Welche Datenanalysen sind hierbei mög- lich: ▪ Analyse und Optimierung von Recruitingkanälen ▪ Verringerung der Fluktuation ▪ Strategische Planung von Personalentwicklung ▪ Steigerung der Mitarbeitermotivation Aber darf man das einfach so? Was Daten- schützer zu derartigen Auswertungen sen- sibler Mitarbeiterdaten sagen: „Grund- sätzlich müssen bei der Verarbeitung personenbezogener Daten die Regelungen der EU-DS-GVO sowie die Persönlichkeits- rechte strengstens beachtet werden. Erfolgt die Analyse jedoch nicht personenbezogen, sondern anonymisiert, gibt es dazu keine gesetzlichen Restriktionen.“ Trotzdem und besser ist es: Feste und kontrollierbare Re- geln und Prozesse für die Anwendung und Nutzung sollten selbstverständlich sein! FRAG DOCH MAL DEN CHATBOT Auch hier steckt selbstlernende KI drin, die immer besser wird. Mitarbeiter und Bewer- ber können auf der Unternehmenswebsite als erste Anlaufstelle Fragen rund um Per- sonalthemen klären. Das entlastet die Per- sonalverwaltung als ersten Schritt im Be- reich einfacher Fragen. Der Chatbot kann Mitarbeitern z.B. automatisiert Auskunft zu gesetzlichen, betrieblichen und tariflichen Themen geben. Sie können dem Chatbot auch eigene Informationen übermitteln wie vergessene Zeiteinträge. Wenn dann ein System wie SAP integriert ist, kann der Bot die Daten automatisch darin einspie- len. Bewerber stellen Fragen wie „Welche Punkte müssen in einer Onlinebewerbung berücksichtigt werden?“ oder „Wie läuft der nächste Schritt beim Recruiting-Pro- zess ab?“ Dies kann sehr gut und korrekt durch die KI beantwortet werden Ein Bot kann auch den HR-Recruiting-Prozess un- terstützen und z.B. benötigte Dokumente einzeln abfragen – eine gute Hilfe für den Kandidaten und das HR-Team gleicher-

Digitale HR-Verwaltung maßen. Aber auch hier ganz wichtig: Auf- bewahrungspflichtige Chatverläufe sollten bei Bedarf auch automatisch in der digita- len Personalakte abgelegt werden. DER MENSCH IM MITTELPUNKT Unternehmen sollen attraktive Arbeitge- ber sein und gleichzeitig mit der steigen- den Komplexität in dieser Welt, dem hohen Tempo und dem Veränderungsdruck auch durch die digitale Transformation mithal- ten. Die Auswirkungen auf die Mitarbeiter? Die SoftSelect Studie HR 2021/2022 2 stellt an ihren Anfang das Zitat von Hans Chris- toph von Rohr, deutscher Industriemanager und Politiker: „Kapital lässt sich beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muss man gewinnen.“ Renato Herrmann meint „Mein Credo für die Bewältigung der Ein- führung, des Ausbaus oder der Migration von HR-Systemen lautet ‚Strategie vor Or- ganisation, Mensch und Organisation vor Technik‘. Das sollte im Zentrum stehen, besonders im Changemanagement bei den nötigen Veränderungsprozessen.“ ÜBER PROJECT CONSULT INFORMATION MANAGEMENT PCIM GMBH Personalmanager müssen Mitarbeiter vor- bereiten und bei der Umstellung in die di- gitale Transformation begleiten. Mitarbeiter sollten die Ziele kennen, frühzeitig einge- bunden werden, die Vorteile der neuen di- gitalen HR-Systeme verstehen und nicht einfach vor vollendete Tatsachen gestellt werden. So werden Ängste abgebaut, die Akzeptanz erhöht sich und die Einführung wird drastisch erleichtert. n Quellen 1 Gartner Studie Priorität Nr. 2: Organisationsdesign und Change Management, https://www.gartner.de/de/ artikel/worauf-wird-sich-hr-2023-konzentrieren 2 SoftSelect HR-Studie 2021/2022, http://www.softselect. de/it-studien/hr-software-studie-2021 * Zur besseren Lesbarkeit wird in diesem Beitrag das generische Maskulinum verwendet. Die in diesem Bei- trag verwendeten Personenbezeichnungen beziehen sich – sofern nicht anders kenntlich gemacht – auf alle Geschlechter. PROJECT CONSULT Information Manage- ment PCIM GmbH ist eine hersteller- und produktneutrale Unternehmensberatung, spezialisiert auf digitale Transformation und Change-Akzeptanz-Management. Wir be- rücksichtigen die Menschen, die Strategien, Organisationen und Prozesse und schaffen mit diesem ganzheitlichen Blick das Funda- ment für die nachhaltige Automatisierung und Digitalisierung für unsere Kunden. PCIM unterstützt Unternehmen bei der Realisie- rung eines auf sie zugeschnittenen Infor- mations-Managements. Ihre Berater*innen verfügen über tiefes Experten- und Spezia- listenwissen auch zur Einhaltung rechtlicher Regularien (Compliance) aus über 100 Digi- talisierungsprojekten in DACH. Mehr erfahren Sie unter www.project-consult.de DIGITALES HRMANAGEMENT Kompetenzporträt Entgelt und Rente AG Frau Anabel Meichsner Solinger Straße 22 40764 Langenfeld Tel.: 02173-93778-88 E-Mail: marketing@er-ag.de www.er-ag.de Produkte/Dienstleistungen: HR direkt Im Einsatz seit: 2011 Kurzbeschreibung: Wir gestalten gemeinsam mit Ihnen die Zukunft Ihres Mitarbeiterma- nagements. Unabhängig davon, ob Sie eine moderne Standardsoftware für Ihr digitales bAV-Management suchen oder ein komplettes Outsour- cing Ihrer bAV-Verwaltung oder Entgeltabrechnung anstreben. Unsere modulare Plattform HR direkt bietet Ihnen unter anderem ein Mitarbeiterportal mit Zeiterfassung und Personalakte, die Integration der digitalen Rentenübersicht u.v.m. Nutzen Sie jetzt die Chancen der Digitalisierung mit HR direkt. Unsere Pläne für die Zukunft: Wir digitalisieren gemeinsam mit Ihnen und unserer SaaS-Systemlösung das HR Management: Prozesse, Daten, Dokumente – und vieles mehr! Referenzen: ▪ GEA Versorgungskasse der Angestellten der GEA Group AG VVaG ▪ Mundipharma Deutschland GmbH & Co. KG HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung 17

Digitale Personalakte DIGITALE PERSONALAKTE ÜBERSPRINGEN SIE DIE ERSTEN HÜRDEN, DANN LÄUFT ES VON GANZ ALLEIN! In der Zeit nach Corona wollen viele Arbeitnehmer nicht mehr auf das mobile Arbeiten im Homeoffice verzichten. Dies gilt auch für die Beschäftigten im Personalbereich. Eine wichtige Voraussetzung hierbei ist jedoch die Zugriffsmöglichkeit vom heimischen Laptop auf die HR- Software und die Personaldaten in der Zentrale. Allerdings funktioniert mobile Personalarbeit nur dann, wenn auch wirklich alles digitalisiert ist. Auch sämtliche Dokumente, Formulare und handschriftliche Notizen, die bislang vielleicht doch noch – zur Sicherheit oder aus Gewohnheit – in der analogen Personalakte oder einfach in Ordnern oder Mappen abgelegt wurden, müssen in digitaler Form über den Browser abrufbar sein. 18 HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung

E s ist daher nicht verwunderlich, dass sich momentan auch viele mittlere und kleine Unternehmen mit der Di- gitalisierung von Personalakten beschäfti- gen. Nachfolgend beantworten wir einige wichtige Fragen im Zusammenhang mit der Einführung dieser Akten. WELCHE DOKUMENTE GEHÖREN IN EINE DIGITALE AKTE UND WELCHE NICHT? Zur Personalakte zählen sämtliche Doku- mente, die sich auf die persönlichen und dienstlichen Verhältnisse eines Arbeitneh- mers beziehen, die also im Zusammenhang mit seinem Arbeitsverhältnis stehen. In der Praxis werden zusätzlich handschriftliche Notizen und Post-its aufbewahrt. Diese Unterlagen werden traditionell in Ord- nern oder Hängeregistern abgelegt. Ne- ben der Papierform existieren Dateien mit personenbezogenen Angaben, etwa in Form von Excel- oder Word-Dateien, die eben- falls – auf dem jeweiligen Mitarbeiter-PC oder zentral auf dem Server – archiviert werden. Im Grunde enthalten Personalakten wich- tige Schriftstücke, die entweder aufgrund entsprechender rechtlicher Vorgaben auf- bewahrt werden müssen oder aus prakti- schen Überlegungen – oder aus Tradition – aufbewahrt werden sollen. Inhaltlich fallen diese Dokumente während des gesamten Lebenszyklus eines Arbeitnehmers im Un- ternehmen an, also beginnend mit Bewer- bungsunterlagen und Lebenslauf bis hin zu Kündigungsschreiben oder Renteneintritt. Die Akten werden meistens zentral in der Personalabteilung aufbewahrt, es gibt je- doch auch zusätzliche dezentrale „Schat- tenakten“, wenn etwa ein Vorgesetzter be- stimmte Unterlagen seiner Mitarbeiter als Kopie aufbewahrt. Einige Dokumente gehören nicht in die Personalakte, auch nicht in eine digitale Digitale Personalakte HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung 19 m o c . e b o d a . k c o t s - n g s e d k n o e n ; i i m o c . e b o d a . k c o t s - l a n o d o h t : d l i B Akte. Hierzu zählen z.B. Dokumente, die das Persönlichkeitsrecht des Mitarbeiters gefährden, Daten zum gesundheitlichen Zustand, Krankheitstage oder -gründe, Un-terlagen des Betriebsarztes über einen Mit-arbeiter, psychologische Gutachten.KANN BEI EINER DIGI-TALEN PERSONALAKTE VOLL STÄNDIG AUF PAPIER VERZICHTET WERDEN?Bei der Digitalisierung, also dem Scannen von Papierakten, ist zu entscheiden, welche Dokumente zukünftig ausschließlich digi-tal vorhanden sind und welche weiterhin in Papierform aufbewahrt werden müssen. In der Praxis sollten möglichst viele Papierdo-kumente verschwinden, sie können jeder-zeit wieder ausgedruckt werden. Allerdings führen die meisten Unternehmen weiter-hin eine sog. „Rumpfakte“, die z.B. wichtige Verträge im Original enthält. Es gibt einige Personaldokumente, die müs-sen in Schriftform vorliegen. Nach § 623 BGB bedürfen Kündigungen und Aufhe-bungsverträge zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform. Kündigungen per Fax oder E-Mail sind somit genauso unwirksam wie per WhatsApp zugesandte, vorher einge-scannte Schreiben. Kündigungen müssen somit in Papierform mit den Originalunter-schriften vorliegen und sollten – vor allem für evt. gerichtliche Überprüfungen – als analoges Dokument aufbewahrt werden. In ähnlicher Weise sind Befristungen gem. § 14, Abs. 4 Teilzeit- und Befristungsgesetz nur wirksam, wenn die Schriftform einge-halten wurde. Für viel Diskussion sorgten die Neurege-lungen im Nachweisgesetz zu Arbeitsver-trägen, die seit dem 1.8.2022 gelten. Man-che Experten und Praktiker sehen hierin sogar einen Rückschritt ins analoge Zeital-ter. Demnach müssen alle Arbeitsverträge in Schriftform abgeschlossen werden. Sie müssen ausgedruckt, von beiden Seiten ei-genhändig unterschrieben und persönlich übergeben bzw. postalisch zugesandt wer-den. Die Nutzung digitaler Unterschrift bzw. Zusendung eingescannter Dokumen-te, wie es bislang viele Unternehmen prak-tizierten, ist demnach nicht mehr ausrei-chend. WELCHE ANFORDERUN-GEN WERDEN AN EINE DIGITALE PERSONALAKTE GESTELLT?Vor der Auswahl einer neuen Software zur digitalen Personalakte (DPA) sollte HR oder – soweit vorhanden – das Projektteam einen Anforderungskatalog (Lastenheft) zu-sammenstellen, um einen systematischen Vergleich zwischen mehreren Lösungsal-ternativen durchführen zu können. Das Las-tenheft kann enthalten:(A) Fragen zum Funktionsumfang/zur Leistungsfähigkeit der Software ▪flexible Registerstruktur ▪revisionssichere Speicherung von Pa-pierdokumenten (nach dem Scannen) Prof. Dr. Wilhelm Mülder, E-Mail: muelder@hs-niederrhein.de

Digitale Personalakte ▪ Ablage von bereits digital vorhande- nen Dokumenten, ▪ Auslesen von E-Mail-Postfächern ▪ revisionssichere Archivierung, keine nachträglichen Änderungen der Dokumente, stattdessen Versionierung, ▪ Kommentarfunktionen (ähnlich wie die analogen Post-its), Termin- erinnerungen, ▪ Einhaltung gesetzlicher Vorschriften (Datenschutz, Zugriffsrechte, Lösch- fristen etc.) ▪ einfach zu bedienen (möglichst ohne Schulung), übersichtliche Darstel- lung, ▪ Vier-Augen-Prinzip (beim Löschen von Dokumenten), ▪ Protokollierung von Änderungen ▪ Weiterleitung, Erinnerung und Ge- nehmigungen per Workflow ▪ Vergabe detaillierter Zugriffsrechte (z.B. HR, Vorgesetzter, Betriebsrat, einzelner Mitarbeiter) (B) Technische Anforderungen ▪ Betrieb auf eigenen Servern oder in der Cloud ▪ integrierte Lösung einer HR- Software oder über Schnittstellen angebundenes Modul ▪ Verfügbarkeit über Browser (Laptop) sowie als mobile Lösung (Smartphone) ▪ Schnittstellen, z.B. zu Scan-Lösung, zu Payroll, zu Active Directory ▪ Datensicherheit, Backups ▪ Anzahl Updates, Releases pro Jahr ▪ Support und Hotline ▪ Reifegrad der Software (wann entwi- ckelt, technische Realisierung) (C) Anforderungen an den Software- Anbieter ▪ Wer ist Hersteller? (Start-up oder etablierter Anbieter) ▪ Größe, Kapitalkraft, Innovations- fähigkeit ▪ Anzahl Berater, Anzahl Entwickler ▪ Marktpräsenz (seit wann am Markt? Marktanteil) ▪ Kundenorientierung (Vorgespräche, Präsentation, Beratungskompetenz) ▪ Bereitstellung einer Testversion ▪ Projektdurchführung (Projektleitung, Planung) ▪ Referenzkunden besuchen 20 HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung (D) Kommerzielle Anforderungen ▪Einmalkosten (Lizenzkosten, Kosten für Schulung, Scannen, Customizing) ▪jährliche Wartungskosten, Kosten für Support ▪Vertragsdauer, Kündigungsfrist ▪Berechnung Total Cost of Ownership (TCO) über fünf JahreBei kleineren Unternehmen oder bei einem ggf. schon bekanntem Software-Anbieter wird man nicht allzu viele Detailanforde-rungen zusammentragen. Es wird allerdings empfohlen, nicht blindlings den Verspre-chungen von eloquenten Vertriebsmitar-beitern zu vertrauen. Die einzelnen Kri-terien des Lastenhefts sollten gemeinsam mit einem Berater des Software-Anbieters besprochen werden und fließen somit letzt-endlich in den Vertrag ein.LASSEN SICH MIT EINFÜH-RUNG DER DIGITALEN PER-SONALAKTE DIE PROZESSE IN DER PERSONALVERWAL-TUNG VERBESSERN?Eine digitale Personalakte bedeutet mehr als die rein technische Umstellung von Pa-pier auf digital! Vielmehr bietet eine digita-le Aktenführung die Chance, sämtliche ad-ministrativen HR-Prozesse einer genauen Prüfung zu unterziehen. Alte Zöpfe können hierbei ruhig abgeschnitten werden. Bei der Prozessanalyse werden zunächst einmal die relevanten Prozesse im Zusammenhang mit der Personalakte untersucht. Beispielsweise wird geprüft, welche Dokumente in wel-cher Form (Original oder Kopie) an wel-cher Stelle (zentrale Akte oder dezentrale Kopie) wie lange aufbewahrt werden. Oder wie häufig auf die Papierakte zugegriffen wird, wie lange nach bestimmten Doku-menten gesucht wird, wie der Einblick von Arbeitnehmern in ihre Akten gere-gelt ist. Mit einer digitalen Akte ändern sich traditionelle Vor-gehensweisen, beispielsweise könnten einzelne Mitarbeiter temporär einen Zugriff auf ihre digitale Akte erhalten oder Vor-gesetzte könnten ausgewählte Tei-le der Akten on-line einsehen. Wichtig ist auch, auf welche Weise zukünf-tig neue Papierdokumente eingescannt und archiviert werden sollen. Hierbei lassen sich frühes Archivieren und spätes Archivieren unterscheiden. Beim frühen Archivieren ar-beitet man von Anfang an mit digitalen Do-kumenten. Papierdokumente werden direkt nach ihrem Eingang im Unternehmen ge-scannt und dem einzelnen Arbeitnehmer zu-geordnet. Die gesamte Bearbeitung erfolgt mit den elektronischen Dokumenten, ebenso die Weiterleitung. Im gesamten Prozess kann auf Papier, Kopien und manuelle Arbeits-schritte verzichtet werden, vielmehr erhalten alle Bearbeiter Zugriffsmöglichkeiten auf das elektronisch gespeicherte Dokument.Beim späten Archivieren verändert sich der Bearbeitungsprozess weniger stark. Es wird zunächst – wie bisher – mit Papierdo-kumenten gearbeitet, lediglich am Schluss wird – anstatt der manuellen Ablage – das Dokument gescannt und kann somit lang-fristig digital gespeichert werden. Beim frühen Archivieren wird der Prozess von Anfang an neugestaltet. Es werden möglicherweise aber auch Dokumente di-gitalisiert, die nicht langfristig aufbewahrt werden müssen. Das späte Archivieren er-setzt primär die bisherige Ablage und er-leichtert zukünftig das Suchen.WIE WIRD BEI AUSWAHL UND EINFÜHRUNG DER DIGITALEN PERSONAL-AKTE VORGEGANGEN?Auswahl und Implementierung eines Tools zur digitalen Personalaktenführung soll-te im Rahmen eines Projekts erfolgen. HR muss hierbei die Projektleitung überneh-men, um auch alle wichtigen personalwirt-schaftlichen und arbeitsrechtlichen An-

forderungen abzudecken. Allerdings sollte auch die eigene IT von vornherein im Pro- jekt mitarbeiten, weil diese zukünftig das neue System betreiben soll und erster An- sprechpartner für alle technischen Fragen sein wird. Ferner empfiehlt es sich dringend, von vornherein den Betriebsrat und einen Datenschutzbeauftragten zu beteiligen, weil eine digitale Personalakte letztlich äußerst sensible, schutzbedürftige persönliche Da- ten enthält. Das Projekt „Digitale Personalakte“ kann in mehreren Schritten durchgeführt werden. Am Anfang wird eine Analyse der Aus- gangssituation vorgenommen. Auslöser für ein Projekt ist meistens die Unzufriedenheit mit dem derzeitigen Zustand. Personalak- ten werden z.B. in Aktenschränken in der Zentrale aufbewahrt, ein dezentraler Zu- griff ist nicht ohne Weiteres möglich. Die zur Einsicht angeforderten Akten müssen verschickt werden. Hierbei treten lange Wartezeiten auf. Vielfach ist der Zugang zu den Akten auch nicht besonders abgesi- chert, beispielsweise fehlen Brandschutz- vorrichtungen. Letztlich nehmen über meh- rere Jahre gelagerte Personalakten auch sehr viel Platz in Anspruch. Zu Projektbe- ginn steht somit der Wille zur Veränderung. In vielen Fällen bildet sich eine Projekt- gruppe, die neben Vertretern von HR und IT auch ein Mitglied aus dem Betriebsrat und den Datenschutzbeauftragten umfassen kann. Im Mittelpunkt der Analyse stehen unterschiedliche W-Fragen: ▪ Welche unterschiedlichen Doku- mentenarten umfasst die bisherige Personalakte? ▪ Woher stammen die verschiedenen Personaldokumente? ▪ Wer archiviert heute? ▪ Welche Formate existieren bei digi- talen Personaldaten (Word-Format, .pdf, .xls etc.) ▪ Wie viele unterschiedliche Doku- mente (nach Dokumentenarten) umfasst das Archiv? Im Anschluss an die Analyse wird das Kon- zept für die neue, digitale Personalakte er- stellt. Hierbei sind einerseits die fachlichen Wünsche von HR, andererseits die informa- tionstechnischen Anforderungen zu berück- sichtigen. Eine wichtige Entscheidung aus personalwirtschaftlicher Sicht ist die Festle- gung der Registerstruktur für die zukünftige digitale Personalakte. In vielen Fällen lehnt sich die neue Struktur an die bisherige Pa- pierakte an, allein schon um einen Wieder- erkennungswert für die Anwender zu errei- chen. Empfehlenswert ist auch, nicht zu viele Unterstrukturen festzulegen, weil zukünftig die Benutzer ihre Dokumente nach diesen Strukturen ablegen und finden müssen. Sobald man weiß, was aus personalwirt- schaftlicher und technischer Sicht ge- braucht wird, kann mit der Auswahl der Software begonnen werden. Eine Markt- übersicht verschafft man sich leicht durch Internetrecherche, Beiträge in Fachzeit- schriften, den Besuch personalwirtschaft- licher Fachmessen, Fachtagungen und An- bieter-Präsentationen. Es wird empfohlen, sich mindestens fünf Lösungen genauer an- zuschauen. Im Rahmen eines sog. „Beauty- Contest“ können mehrere Anbieter an ein bis zwei Tagen eingeladen werden zur Prä- sentation ihrer Produkte im Umfang vom max. drei Stunden. Nach dieser kompak- ten Vorstellung hat das Projektteam zumeist eine klare Vorstellung, mit welchem Anbie- ter anschließend weitergehende Gespräche zu führen sind. Hierbei konzentriert man sich auf die voraussichtlichen Kosten, die zu erwartenden Nutzeffekte, den vorgese- henen Zeitplan und die Klärung techni- scher Detailfragen. In einigen Fällen wird eine Testinstallation vereinbart, bevor es zur eigentlichen Auftragsvergabe an einen Anbieter kommt. Die wichtigsten fachlichen und technischen Anforderungen werden in einem Pflichten- heft festgehalten, welches als zentrales Do- kumente bei der Auswahlentscheidung und später bei der Auftragsvergabe dient. ▪ Welche Stellen benötigen Zugriff auf Personalakten? ▪ Wie ist die Struktur/Einteilung der Personalakte heute? ▪ Gibt es Unterschiede bei der Perso- nalaktenführung zwischen Nieder- lassungen/Werken? Nach der Entscheidung für einen bestimm- ten Software-Anbieter folgt die Einfüh- rungsphase, d.h., die Bereitstellung und die Installation von Hardware und Software. Zu diesem Zeitpunkt sollte auch das Projekt- team geschult werden, evtl. auch schon ei- nige wichtige Nutzer des zukünftigen Sys- Digitale Personalakte tems. Ferner nimmt der Software-Anbieter Anpassungen vor, d.h., das System wird spe- ziell auf die Anforderungen des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten. Das Projekt- team testet die Software (oder Teile davon), zum jetzigen Zeitpunkt müssen die vorhan- denen Personalakten für das anschließen- de Scannen vorbereitet werden, z.B. Büro- klammern, gelbe Merkzettel etc. entfernt werden. Das Scannen von Bestandsakten kann entweder von eigenen Mitarbeitern oder durch einen externen Dienstleister vorgenommen werden. Ein besonderes Pro- blem betrifft die Entscheidung, ob auch die Akten ausgeschiedener Mitarbeiter in die digitale Personalakte übernommen werden sollen. Einerseits müssen diese Akten noch mehrere Jahre aufbewahrt werden, ande- rerseits werden diese Dokumente nur sehr selten benötigt, also könnte man sie in Pa- pierform belassen. Eine Vereinfachung be- steht darin, die Akten der ehemaligen Mit- arbeiter zwar zu scannen, allerdings keine Einzelindizierung vorzunehmen, sondern die Akten zusammenzufassen. Nach Abschluss der Umstellungsarbeiten beginnt der laufende Betrieb. Erst jetzt zeigt sich, ob sich die anfängliche Investi- tion in eine elektronische Personalakte tat- sächlich gelohnt hat. Durch ein systemati- sches Vorgehen im Rahmen eines Projekts besteht zwar keine Erfolgsgarantie, zumin- dest aber eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass nichts Wesentliches vergessen wurde. LÄSST SICH DIE WIRT SCHAFTLICHKEIT EINER DIGITALEN PERSONAL AKTE ERRECHNEN? Ja, die Wirtschaftlichkeit lässt sich errech- nen und dies sollte auch getan werden. Nachfolgend eine Beispielrechnung für ein Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern: MENGEN 1.000 Mitarbeiter 5 HR-Nutzer Kosten/Std. HR-Mitarbeiter: 100,– € 1 Personalakte enthält durchschnittlich 100 Seiten Digitalisierung der Bestandsakten durch einen Scan- Dienstleister, pro Akte: 5,– € Platzgewinn (weniger Regale, weniger Archivraum): 100 Regalmeter HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung 21 m o c . e b o d a . k c o t s - r o t c e V o r B : d l i B

Digitale Personalakte EINMALIGE KOSTEN Lizenzkosten Software Projektkosten, Beratung, Customizing, Schulung 15.000,– € 5.000,– € Digitalisierung der Bestandsakten 5.000,– € Summe 25.000,– € LAUFENDE KOSTEN (pro Jahr) Wartungskosten, Support 3.000,– € IT-Betrieb, Administration, Sicherung 3.000,– € Scannen neuer Dokumente, Auf- nahme neuer Mitarbeiter, Löschen veralteter Unterlagen 2.000,– € Summe 8.000,– € KOSTENEINSPARUNG/NUTZEN (pro Jahr) Register Bewerbungs- unterlagen Arbeits- vertrag Entgelt Sonder- zahlunge n Alters- versor- gung Dienst- wagen- regelung Aus- und Weiter- bildung Beurtei- lungen Sozialver- sicherungs- unterlagen Rollen/ Nutzer Adminis- trator Personal- sachbear- beiter Mitarbeiter Führungs- kräfte Ä Ä Ä S, L, SU S, L, SU S, L - L L L L L Ä S, L - - Ä Ä - L Ä - L - Ä L L L, Ä Ä - - - L = Lesen Ä = Ändern DR = Drucken S = Scannen/Einfügen LÖ = Löschen SU = Suchen/Volltextrecherche T = temporäre Leseberechtigung Zeitersparnis für Drucken, Kopieren, Kuvertieren und Versenden pro Jahr Zeitersparnis durch weniger Rückfragen (bei 60 Rückfragen à 10 Min. Bearbei- tungszeit Zeitersparnis durch schnelleren Zugriff unterschiedlicher Nutzer auf die digi- tale Akte Zeitersparnis durch schnellere Ablage Zeitersparnis durch weniger Suche in Ordnern bzw. im Keller Zeitersparnis pro Jahr insgesamt 12 Std. 1.200,– € Abbildung: Matrix mit Zugriffsrechten 6 Std. 600,– € 48 Std. 4.800,– € 24 Std. 2.400,– € 10 Std. 1.000,– € 100 Std. 10.000,– € Platzgewinn 100 m Regal 4.000,– € Einsparung von Papier, Büromaterial Summe 100 € 1.000,– € BERECHNUNG FÜR FÜNF JAHRE Einmalige Kosten Laufende Kosten Kosteneinsparungen Nutzen 15.000,– € 20.000,– € 40.000,– € 75.000,– € 15.000,– € 22 HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung nächst einmal dient eine digitale Akte zur Unterstützung administrativer HR-Prozesse. Eine Leistungs- und Verhaltenskontrolle nach § 87, Abs. 1 Nr. 6 BetrVG steht so- mit überhaupt nicht im Fokus. Allerdings könnten aufgrund der aus Revisionsgründen erforderlichen Protokollierung der Akten- führung (neue Dokumente hinzugefügt, ältere Dokumente entnommen oder gar gelöscht) Rückschlüsse auf die Arbeitspro- duktivität einzelner Nutzer der digitalen Akte getroffen werden. Zur Vermeidung derartiger Diskussionen empfiehlt es sich von vornherein, die Aktivitäten im Projekt transparent zu gestalten. Ein Konsens zwi- schen Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite lässt sich am ehesten über eine gemeinsame Betriebsvereinbarung erzielen. Hierin wer- den die genutzten Software-Funktionen, evt. Schnittstellen zu anderen HR-Systemen, Be- rechtigungs- und Sicherungskonzept sowie die Einsichtsmöglichkeiten der Arbeitneh- mer und Kontrollrechte der Arbeitnehmer- vertretung festgehalten. n Quellen Eggert, T.: Der ROI der digitalen Personalakte, in: HR Perfor- mance 4/2017, S. 8-9 Henkel, A.: Arbeitsrechtliche Formanforderungen auch in digitalen Zeiten beachten! In: HR Round Table News September 2022, S. 12 O.V.: Arbeitsverträge jetzt nur noch schriftliche und mit mehr Inhalt (1.7.2022), in: https://www.brak.de/newsroom/ news/neues-nachweisgesetz-arbeitsvertraege-jetzt- nur-noch-schriftlich-und-mit-mehr-inhalt/ (abgerufen am 23.4.2023) m o c . e b o d a . k c o t s - v o k n e m z u K a t i k N i : d l i B WIE KÖNNEN ZUGRIFFS-RECHTE FÜR VERSCHIE-DENE NUTZERGRUPPEN FESTGELEGT WERDEN?Vor Nutzung der digitalen Akte muss genau festgelegt werden, welche Zugriffsrechte einzelne Nutzergruppen erhalten sollen. Mögliche Nutzer sind hierbei neben HR-Experten auch Führungskräfte, die Zugriff auf die Personalakte ihrer Mitarbeiter er-halten sollen, IT-Systemadministrator (z.B. zur Einrichtung neuer Nutzer oder Zurück-setzung von Passwörtern), sämtliche Mit-arbeiter zur Einsicht in ihre eigene Akte, Revision und Wirtschaftsprüfer für tem-porären Zugriff, sowie ggf. Betriebsrat und Datenschutzbeauftragter. Keine dieser Nut-zergruppen wird einen Einblick in sämtli-che digitalen Akten erhalten, sondern stets einen mehr oder weniger großen, jedoch genau definierten Ausschnitt. Die Zugriffs-rechte lassen sich in einer Matrix zusam-menstellen, siehe Abbildung.INWIEFERN MUSS DER BETRIEBSRAT ÜBER DIE EINFÜHRUNG DER DIGI-TALEN PERSONALAKTE INVOLVIERT WERDEN?Wie bei allen anderen HR-Softwaresystemen sollte, ja muss, die Arbeitnehmervertretung rechtzeitig über die geplante Einführung der digitalen Akte informiert werden. Zu-

ANBIETERÜBERSICHT Digitale Personalaktenführung (DPA) HANSALOG GRUPPE BEGIS GmbH Herr Thomas Eggert Am Borsigturm 44 13507 Berlin Tel.: 0 30/3 19 90 30 E-Mail: thomas.eggert@begis.de https://begis.de Bremer Rechenzentrum GmbH Universitätsallee 5 28359 Bremen Tel.: 04 21/2 01 52-79 E-Mail: vertrieb@brz.ag www.brz.ag HANSALOG GmbH & Co. KG Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de BRZ-ARCHIVnci HANSALOG Global LNUI Bremer Rechenzentrum GmbH HANSALOG GmbH & Co. KG Digitale Personal - aktenführung (DPA) 1. Name des Software-Produkts/des Services 2. Hersteller des Software-Produkts/Anbieter des Services 3. Betriebssystem 4. Anzahl Installationen 5. Die DPA-Lösung ist als integriertes System verfügbar. 6. Die DPA-/DMS-Lösung ist auch als separate Systemkomponente verfügbar. 7. Mit welchem HR-Standardsoftwaresystem ist die digitale Personalakte verfügbar? 8. Individuelles Customizing oder Standardlösung? 9. Die DPA-Lösung ist auch aus der Cloud verfügbar. 10. Welche Sprachen bilden Sie in der digitalen Personalakte ab? 11. Eine aktenübergreifende Suche ist möglich. 12. Die DPA-Lösung deckt den privatwirtschaftlichen Bereich ab. 13. Die DPA-Lösung deckt den öffentlich-rechtlichen Bereich ab. 14. Die DPA-Lösung wird auf einer zentralen Datenbank gespeichert. 15. Referenzkunden werden angeboten. 16. Durch wen werden Support und Hotline sichergestellt? – Softwareanbieter – DMS-Hersteller/DMS-Dienstleister 17. Funktion für sensible Dokumente (Pfändung u.Ä.) Anforderungen an die digitale Personalakte 18. Die flexible Gestaltung der Akten (Registerstruktur) ist gegeben. 19. Die Abbildung komplexer Berechtigungsstrukturen ist möglich. 20. Die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften (Compliance) des Datenschutzes und der IT-Sicherheit sind sichergestellt. 21. Eine bedienerfreundliche Benutzeroberfläche durch Look-and-Feel der Papierakte inkl. Blätterfunktion ist gegeben. 22. Die Wiedervorlage für Dokumente ist systemseitig gegeben. 23. Das Löschen von Dokumenten ist nach dem Vier-Augen-Prinzip initialisiert und möglich. 24. Dokumentenimport und Scannen sind systemseitig integriert. 25. Die direkte Archivierung von E-Mails und MS-Office-Dokumenten erfolgt sofort in die Mitarbeiterakten. 26. Die Standortunabhängigkeit durch webbasierte Systemlösung ist gegeben. 27. Die Systemunabhängigkeit der DPA-Lösung ist gegeben. – ERP – Datenbank – Betriebssystem – Archivsystem 28. Wie hoch ist die jährliche Wartungsgebühr? 29. Die Wartungsgebühr deckt gesetzliche Änderungen ab. 30. EU-Datenschutz-Grundverordnung 24 HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung EDIB Akte BEGIS GmbH unabhängig > 300 ✔ ✔ SAP, LOGA, fidelis.Personal, Kidicap, DATEV etc. Windows ✔ BRZ-HR individuell und Standard individuell und Standard ✔ alle nach Kundenwunsch ✔ Deutsch ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ fit ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ fit HANSALOG > 2.000 ✔ ✔ HANSALOG Global LNUI/ HANSALOG VISION individuell und Standard ✔ Deutsch ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ cert.

ANBIETERÜBERSICHT Digitale Personalaktenführung (DPA) HR4YOU AG Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 Fax: 0 91 94/7 25 22-20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de Peras GmbH Herr Clemens Hennige Dieselstraße 5 76227 Karlsruhe Tel.: 07 21/62 73 78-7 00 E-Mail: vertrieb@peras.de www.peras.de Persis GmbH Frau Katja Kolb Theodor-Heuss-Straße 5 89518 Heidenheim Tel.: 0 73 21/ 98 84-0 E-Mail: kontakt@persis.de www.persis.de XFT GmbH Herr Harald Mayer Altrottstraße 31 69190 Walldorf Tel.: 0 62 27/5 45 55-0 Fax: 0 62 27/5 45 55-44 E-Mail: vertrieb@xft.com www.xft.com HR4YOU-HCM HR4YOU Cloud-Lösung ✔ ✔ Digitale Personalakte Persis Digitale Personalakte XFT Personnel File aconso AG > 180 ✔ ✔ Persis GmbH XFT GmbH unabhängig, browserbasiert alle von SAP unterstützten > 700 ✔ ✔ > 300 ✔ HR4YOU-HCM SAP HCM, PAISY Persis Personalmanager und alle anderen Persis-Module SAP ERP Human Capital Management (SAP ERP HCM), SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors individuell und Standard individuell und Standard individuell und Standard individuell und Standard ✔ Multi-Language ✔ Deutsch ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ inklusive ✔ fit, cert. im Mietpreis enthalten ✔ cert. ✔ ✔ Deutsch und Englisch, jede weitere Sprache integrierbar Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch, Italienisch; weitere Übersetzungen beim ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ fit Kunden möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 20 Prozent vom Lizenzpreis fit HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung 25

HR-Software OPTIMISMUS BLEIBT TRUMPF HR-SOFTWAREANBIETER TROTZEN DER KRISE Die HR-Anbieterszene bleibt auch im Herbst 2022 trotz schlechterer Situation und sinkender Erwartungen mehrheitlich zuversichtlich. Die Auftragslage ist gut, und im Jahr 2023 wird mehr- heitlich verstärkt investiert, unter anderem in mehr Personal. Dies sind die zentralen Ergebnisse der aktuellen Konjunkturbefragung des renommierten Wirtschaftsinstitutes Wolfgang Witte. TRÜBERE ZEITEN D ie Wirtschaftskrise geht auch an der Szene der HR-Softwarean- bieter nicht vorbei. Die aktuelle Geschäftslage wird inzwischen merklich schlechter bewertet, nur noch knapp drei von vier Anbietern (72,4 %) beurteilen ihre eigene geschäftliche Situation als gut oder sogar sehr gut – ein Rückgang von fast 20 Prozent im Vergleich zur Frühjahrsbe- fragung. Der Saldo der aktuellen Geschäftslage fällt folglich auf den historischen Tiefststand von nur noch 69 Punkten ab, im Mai hatte er bei knapp 92 Punkten gelegen. Dennoch sind diese Werte im Vergleich zu anderen Branchen unserer Wirtschaft ausgezeichnet. OPTIMISMUS, TROTZ SINKENDER ERWARTUNGEN Auch die geschäftlichen Erwartungen sin- ken von gut 29 Punkten im Frühjahr auf nun 17,2 Punkte, bleiben aber trotzdem im positiven Bereich und deutlich oberhalb des negativen Wertes nach Ausbruch der Coro- na-Pandemie (minus 4,2 Punkte). Konkret erwarten immerhin noch rund 30 Prozent der befragten Unternehmen im 1. Halbjahr 2023 eine Verbesserung ihrer geschäftlichen Situation, von einer weite- ren Eintrübung gehen knapp 14 Prozent aus. Eine satte Hälfte der Anbieter (55 %) rechnet mit einer stabilen Lage. Der Geschäftsklima-Index sinkt ange- sichts der schlechteren Bewertungen zur Geschäftslage und zu den Geschäftserwar- tungen deutlich und fällt auf 43,1 Punkte, im Frühjahr hatte er noch bei 60,5 Punkten gelegen. Die Branche bleibt indes optimistisch, denn zwei Drittel der Teilnehmer prognostizie- ren die eigene geschäftliche Entwicklung im Vergleich zur Gesamtwirtschaft als po- sitiver – und lediglich 14 Prozent als negati- ver. Die meisten Anbieter erweisen sich so- mit als robust und selbstbewusst – ein sehr gutes Zeichen in schweren Zeiten. STABILE AUFTRAGSLAGE, GUTE UMSÄTZE In Sachen Auftragslage gibt es Gutes zu be- richten, denn knapp die Hälfte der Befrag- ten freut sich über einen hohen Auftragsbe- stand – im Frühjahr war es nur jeder Fünfte. Über schlecht gefüllte Auftragsbücher kla- gen hingegen ähnlich wie im Mai nur rund 17 Prozent. In dieses Bild passt die weiterhin stabile Er- wartung steigender Umsätze. Bei näherer Betrachtung zeigt sich allerdings ein deut- licher Rückgang der „Spitzenperformer“ mit einer Erwartung von mehr als 20 Pro- zent Umsatzwachstum. Im Frühjahr stand ein glattes Viertel der Befragten für diese hohe Erwartung, inzwischen ist es nur noch jeder Zehnte. Für das kommende Jahr er- warten sogar wieder 86 Prozent ein Um- satzwachstum. FACHKRÄFTEMANGEL BLEIBT GRÖSSTES MARKTHEMMNIS Mit Blick auf die weitere Geschäftsentwick- lung bleibt der Fachkräftemangel die größte Sorge der HR-Anbieter, 80 Prozent sind die- ser Meinung. Auch die Wettbewerbssituation sieht eine knappe Mehrheit der Befragten als Hemmnis, ebenso wie die Nachfragesi- tuation, die im Vergleich zum Mai (27,2 %) wesentlich öfter genannt wurde (48,1 %). Auffällig auch: Die politischen Rahmen- bedingungen werden im Herbst von na- hezu doppelt so vielen Anbietern (39,3 %) als Hemmnis gesehen wie noch im Mai (21,7 %). Der Ukraine-Krieg und die Co- rona-Situation verlieren demgegenüber als Markthemmnisse merklich an Bedeutung. m o c . e b o d a . k c o t s - k o l i D : d l i B

STEIGENDE INVESTITIONEN Sieht man sich die Personal- und Investiti- onsplanungen der Anbieterszene an, stehen die Zeichen auf Wachstum. So möchten sie- ben von zehn Unternehmen mehr Personal einstellen, angesichts des leer gefegten Ar- beitsmarkts eine große Herausforderung. Außerdem will etwa die Hälfte der Teilneh- mer ihre Investitionen im Jahr 2023 erhö- hen. Das sind rund zehn Prozent weniger als im Mai, doch das Investitionsniveau steigt trotzdem insgesamt an. FAZIT Das Geschäftsklima im HR-Softwaremarkt hat sich weiter verschlechtert, der Markt verliert an Wachstumsdynamik. Doch steht die Branche trotz dieser Zahlen vergleichs- weise gut da, in anderen Bereichen unserer Wirtschaft sind weitaus größere Einbrüche zu verzeichnen. Das unterstreichen aktuel- le und erwartete Umsatzzahlen und größ- tenteils gut gefüllte Auftragsbücher. Die Zuversicht ist ebenfalls ungebrochen: Die meisten Anbieter planen für 2023 mit mehr Personal und höheren Investitionen. Insgesamt zeigt sich der HR-Softwaremarkt damit krisenfest und tatkräftig. Ob das Ge- samtjahr wie erhofft ein gutes wird, hängt HR-Software unter anderem vom Erfolg der angestrebten Fachkräftegewinnung ab. n Quelle: Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte, Website www.hr-konjunktur.de INFORMATIONEN ZUR BEFRAGUNG Seit 2015 untersucht das Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte die konjunkturelle Ent- wicklung im Markt für HR-Software und Outsourcing. Zu der aktuellen Konjunktur- befragung wurden rund 90 Anbieter aus allen Marktsegmenten eingeladen. Die Befragung wurde vom 27. Oktober 2022 bis zum 11. November 2022 als anony- misierte Onlinebefragung durchgeführt. Insgesamt haben rund 30 Prozent der eingeladenen 90 Unternehmen den Fragebogen komplett ausgefüllt und die Be- fragung abgeschlossen. Die Auswertung der Teilnehmerstruktur ergab eine ausge- wogene Repräsentanz der wichtigsten Anbieter- und Marktsegmente. Der Ergebnisbericht kann kostenlos beim Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte über die Website www.hr-konjunktur.de oder per E-Mail an wwitte@hr-konjunktur.de angefordert werden Anzeige Danke an alle, die helfen! n o i s i V d l r o W © Nothilfe Ukraine: jetzt spenden! Es herrscht Krieg mitten in Europa. Millionen Kinder, Frauen und Männer bangen um ihr Leben und ihre Zukunft. Aktion Deutschland Hilft leistet den Menschen Nothilfe. Gemeinsam, schnell und koordiniert. Helfen Sie jetzt – mit Ihrer Spende. Spendenkonto: DE62 3702 0500 0000 1020 30 Spenden unter: www.Aktion-Deutschland-Hilft.de HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung 27

HR-Digitalisierung Digitalisieren, digitalisieren und nochmal digitalisieren: Seit der Corona-Pandemie fühlen sich viele Unternehmen unter Druck gesetzt. Je analoger Firmen ticken, umso größer ist ihre Angst, von der vermeintlich moderneren Konkurrenz abgehängt zu werden. Deshalb in Aktionismus zu verfallen und alles Digitalisierbare zu digitalisieren, ist jedoch der falsche Weg. Damit werden vor allem kleine und mittlere Betriebe nur selten glücklich. Stattdessen sollten gerade Personalabteilungen die digitale Transformation strategisch und punktuell angehen – an den Stellen, die wirklich relevant für ihren Arbeitsalltag sind. ALS MODERNER ARBEITGEBER AUFTRETEN: VERWALTUNG DIGITALISIEREN UND HOME OFFICE GARANTIEREN H R-Mitarbeiter profitieren heutzu- tage genauso vom Homeoffice wie andere Berufsgruppen. Funktio- nieren kann das aber nur, wenn sie stand- ortübergreifend auf Unterlagen zugreifen können. Möglich macht das eine digita- le Personalakte. Hier legen sie alle Infor- mationen zum Mitarbeiter zentral ab. Bei Rückfragen zum Arbeitsvertrag oder ande- ren Vereinbarungen benötigt der Personal- sachbearbeiter nur wenige Klicks, um eine Antwort parat zu haben – egal, ob er im Homeoffice tätig ist, Workation macht oder vor Ort im Büro agiert. DEM FACHKRÄFTE MANGEL ENTGEGENWIRKEN: QUALIFIKATIONEN UNTERNEH MENSWEIT NUTZEN Wer welche Fähigkeiten abdeckt, bilden Unternehmen in einer Personalwesen- Software ab. Eine moderne Kompetenz- datenbank sorgt dafür, dass Personalsach- bearbeiter Qualifikationen schnell und leicht identifizieren. Per Mausklick filtern HR-Verantwortliche beispielsweise nach Mitarbeitern, die über Business-Englisch- Kenntnisse oder einen bestimmten Führer- schein verfügen. Der Fachkräftemangel treibt nicht erst seit gestern manch einem Betrieb die Sorgen- falten auf die Stirn. Das Karrierepostfach ist leer, zahlreiche wichtige Positionen im Un- ternehmen sind weiterhin unbesetzt. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen wissen, welcher Angestellte über welche Qualifi- kationen verfügt. So können sie Know-how stellenübergreifend und abteilungsüber- greifend nutzen. Kompetenzen managen ist das eine, Fortbil- dungen über das System steuern das andere. In manchen Branchen sind beispielsweise Zertifizierungen nur für einen bestimmten Zeitraum gültig. Leiden Unternehmen un- ter Personalmangel, ist es fatal, wenn sie solche Fristen versäumen. Im schlimmsten Fall haben sie keinen Mitarbeiter mit einer entsprechenden Zertifizierung zur Hand, wenn sie diesen benötigen. Mit einer Perso- nalwesen-Software haben Personalsachbe- arbeiter genau im Blick, wann eine Auffri- schung der jeweiligen Zertifizierung nötig ist – so gehen ihnen keine wichtigen Fristen mehr durch die Lappen. DIE GESCHÄFTSFÜHRUNG MAXIMAL UNTERSTÜTZEN: PER MAUSKLICK AUSWERTEN Nicht nur bei der Verwaltung und bei der stellenübergreifenden Nutzung von Know- how hilft eine Personalwesen-Software. Ge- rade beim Reporting an die Geschäftsfüh- rung sorgt diese dafür, dass HR-Abteilungen drängende Fragen sofort beantworten. Zum Beispiel, wenn es um die durchschnittliche Anzahl der Krankheitstage, Eintritte und Austritte, Dauer der Betriebszugehörigkeit oder die Anzahl der Mitarbeiter geht. Dank cleverer Standard-Auswertungen weiß der Personalsachbearbeiter – und damit auch die Geschäftsführung – per Mausklick Be- scheid. Einzelne Excel-Tabellen mühsam zusammenzufügen und auszuwerten, hat damit ein Ende. EFFIZIENTER WERDEN: DIE KOMPLETTE BELEGSCHAFT IN DIE CLOUD HOLEN Papiergebundene Prozesse kosten Zeit. Ein gutes Beispiel ist der Urlaubsantrag. Agiert hier eine Firma noch mit Zettel und Stift, kostet jeder Antrag die Personalabteilung HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung 29 m o c . e b o d a . k c o t s - s u i l u a S : d l i B Christian Ruhland, Produktmanager Cloud-Software und Experte für digitale HR-Prozesse bei Agenda

HR-Digitalisierung pro Stück eine Viertelstunde Zeit. Das Gleiche gilt für das Ausdrucken, Kuvertie- ren und Versenden der Lohnabrechnungen. Damit ist der Angestellte je nach Mitarbei- teranzahl oftmals einen halben Tag oder mehr im Monat beschäftigt. Mit einem cloudbasierten Self-Service- Portal gewinnen HR-Abteilungen diese wertvolle Zeit zurück. Lohnabrechnungen stellen sie dem Mitarbeiter digital bereit. Urlaube beantragen die Mitarbeiter eigen- ständig online. Die Führungskraft geneh- migt den Antrag per Mausklick – die Perso- nalabteilung ist in den Vorgang nicht einmal mehr involviert. Die Cloud-Lösung ist beim Anbieter Agen- da direkt mit der Software verknüpft – also auch mit der digitalen Personalakte. Der Angestellte lädt beispielsweise seine Fort- bildungsbescheinigung im Personal-Por- tal hoch, die HR-Abteilung legt diese per Mausklick in der Akte des betroffenen An- gestellten ab. Insgesamt sparen Personalabteilungen durch solche Cloud-Anwendungen im- mens viel Zeit. Die Belegschaft kann HR- Angelegenheiten eigenständig abwickeln, Personalprozesse sind durch die digitale Kommunikation logischer miteinander ver- knüpft. Sie gehen stärker Hand in Hand, als das mit papiergebundenen Verfahren noch der Fall war. DAS GEDÄCHTNIS DES B ETRIEBS STÜTZEN: SICH AN WICHTIGE TERMINE ERINNERN LASSEN Die Software ist mehr als nur ein Prozess- beschleuniger. Gleichzeitig fungiert sie als Gedächtnisstütze. Mit der integrierten Aufgaben- und Fristenverwaltung behal- ten Unternehmen wichtige Termine stets im Blick – beispielsweise Probezeiten. Der Vorgesetzte bekommt automatisch eine Be- nachrichtigung, dass diese bei einem sei- ner Mitarbeiter in Kürze endet. So kann er frühzeitig ein entsprechendes Übernahme- gespräch planen. DER SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG: DIE RICHTIGE SOFTWARE Die Beispiele zeigen: Die Digitalisierung hat viele Gesichter. Wichtig ist es für Un- ternehmen, an den Stellen anzusetzen, an denen die digitale Transformation ihnen wirklich etwas bringt. Beispielsweise, weil sie Problemen entgegenwirkt – wie dem Fachkräftemangel. Oder weil sie die Effi- zienz steigert – etwa durch Mitarbeit der kompletten Belegschaft an Personalprozes- sen. Oder weil sie die Arbeit erleichtert – wenn es zum Beispiel darum geht, Auswer- tungen der Geschäftsführung einfach und schnell bereitzustellen. Software kann dabei als Helfer im Alltag fungieren oder als strategische Komponente im gesamten Unternehmen. Entscheidend ist: Mit der richtigen Software ebnen sich Betriebe den Weg in das digitale Zeitalter. Sie schaffen ein solides Fundament, auf dessen Grundlage sie nach Bedarf Schritt für Schritt weiter digitalisieren. Voraussetzung ist, dass ein solches Programm über einen modula- ren Aufbau verfügt. So können Betriebe in Sachen Digitalisierung klein anfangen, die Transformation aber jederzeit entsprechend ihrer Bedürfnisse erweitern. n m o c . e b o d a . k c o t s - u Z u Y m o S : d l i B HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung30

HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Jahres- abonnement 154,- Euro* *inkl. MwSt. und Versand ✓ 4 Ausgaben pro Jahr plus Sonderhefte ✓ Online-Archiv für Abonnenten mit eMagazine www.hrperformance-online.de | aboservice@hjr-verlag.de | Fax: +49 2234 98949-32 Jetzt abonnieren unter: www.hrperformance-online.de/newsletter www.linkedin.com/groups/12719783/ @HRSelect » Next Generation HR IMPRESSUM HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Special: Digitale HR Verwaltung Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 11 A 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: +49 2234 98949-0 Fax: +49 2234 98949-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker [fla] (verantwortlich) E-Mail: langecker(at)datakontext.com Redaktion: Michael Dullau (md) E-Mail: redaktion(at)datakontext.com Online-Redaktion: Jessica Herz (Leitung Online) E-Mail: herz(at)datakontext.com Lisa Bieder E-Mail: lisa.bieder(at)datakontext.com Konstantin Falke E-Mail: konstantin.falke(at)datakontext.com Silvia Klüglich E-Mail: klueglich(at)datakontext.com Janek Mazac E-Mail: janek.mazac(at)datakontext.com Chiara Schönbrunn E-Mail: chiara.schoenbrunn(at)datakontext.com Vertrieb: Dieter Schulz dieter.schulz(at)datakontext.com Aboservice: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: +49 89 2183-7110 Fax: +49 89 2183-7620 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de Abonnement HR Performance: Jahresabonnement: 154,00 € Einzelheft: 42,00 Euro Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raumes gekündigt wird. Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für einge scannte Manu skripte und Bild materialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Anzeigen-/Mediaberatung: Petra Priggemeyer Tel: +49 2234 98949-67 E-Mail: petra.priggemeyer(at)datakontext.com Anzeigenverwaltung: Wolfgang Scharf (verantwortlich) Telefon: +49 2234 98949-60 wolfgang.scharf(at)datakontext.com Sonderdrucke: Petra Priggemeyer Tel: +49 2234 98949-67 E-Mail: petra.priggemeyer(at)datakontext.com Satz/Layout: Michael Paffenholz, Kerpener Straße 5, 50937 Köln Tel.: +49 173 8382572 E-Mail: michael.paffenholz(at)gmx.de Druck: QUBUS media GmbH, Uwe Schacht, Beckstraße 10, 30457 Hannover E-Mail: u.schacht(at)bw-h.de Druckauflage: 5.500 Stück 31. Jahrgang 2023 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Special Bildnachweis: Datakontext; Kundenbilder; DALL E, Open AI; © Fotolia.de/ KANATE; Bro Vector - stock.adobe.com, Dilok - stock.adobe. com, neoinkdesign - stock.adobe.com, Nikita Kuzmenkov - stock.adobe.com, Saulius - stock.adobe.com, sdecoret - stock.adobe.com, SomYuZu - stock.adobe.com , Thapana_ Studio - stock.adobe.com, thodonal - stock.adobe.com, VectorMine - stock.adobe.com HR Performance 2/2023 ▶ Digitale HR-Verwaltung 31