HRP-Special_3_2023_Compensation_Benefits

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EDITORIAL MINDFUL THINKING J e nachdem welchen „Hut“ Sie aufhaben oder durch welche „Brille“ Sie dieses Special lesen – Sie werden Ihr Thema in dieser Ausgabe finden! Beim letzten Check der Artikel bin ich beim Begriff „Mindful Thinking“ hängen geblieben. Gern hätte ich dafür einen deutschen Begriff alternativ als Headline gewählt. Dieser englische Ausdruck spiegelt den Zeitgeist wider. Es geht um Achtsamkeit im Kleinen und im Großen. Wir alle wünschen uns Lösungen, die unsere persönlichen Rechte und Interessen beachten und die Zukunft dieses Planeten sichern. NETTOENTGELTOPTIMIERUNG Die Tatsache, dass es heute etwa 300 Optionen gibt, um den Nettolohn zu optimie- ren, bestätigen das Wachstum und die zunehmende Individualisierung der Formate bei Lohn und Gehalt. So schreibt Birgit Ennemoser auf Seite 6 ff.: „Noch relativ neu ist die sogenannte Inflationsausgleichsprämie (IAP), bei der Arbeitgeber ih- ren Arbeitnehmern zwischen dem 26. Oktober 2022 und dem 31. Dezember 2024 Zahlungen in Höhe von bis zu 3.000 Euro steuer- und sozialversicherungsfrei ge- währen können, um die gestiegene Inflation auszugleichen. Voraussetzung ist, dass die Zahlung zusätzlich zum üblichen Entgelt erfolgt; gestalterisch sind hier kaum Grenzen gesetzt, man kann die Auszahlung auch anteilig in Teilbeträgen monatlich oder quartalsweise vornehmen.“ Es braucht wahrscheinlich eine Art Projektmanagement, um aus dem unübersicht- lichen Angebot die passenden Leistungen für die Mitarbeitenden zu finden (siehe Seite 8). Benefits sind nur so gut, wie sie von den Empfängern empfunden und ange- nommen werden. Wer behält hier eigentlich noch den Überblick? Welche Compen- sation und Benefits tragen zur Mitarbeiterbindung bei? Welche Leistungen fördern die körperliche und psychische Gesundheit? „Die Generation Z will nicht einfach nur mehr Geld (…) Sie ist sehr auf Gerechtigkeit bedacht und wird auch weiterhin die erste sein, die sich zu Wort meldet, wenn sie nicht das bekommt, was ihrer Meinung nach sein sollte.“ So erlebt es Raschid Bouabba (siehe Seite 11 ff.). GESUNDHEITSBILDUNG UND PRÄVENTION PRIORISIEREN Die Dominanz der Artikel zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement in dieser Aus- gabe überrascht nicht. Prof. Dr. Bohlen und Julia Strücker fordern ein umfassenderes Gesundheitsmanagement (siehe Seite 18 ff.). „Ein ‚Health & Wellbeing‘-Verständnis im Unternehmen ist mit New-Work-Überlegungen zu verbinden. Eine neue Arbeits- welt ist ohne ein umfassendes Gesundheitsverständnis nicht umsetzbar“. Das zeigen auch die aktuellen Zahlen einer neuen Studie der Techniker Krankenkasse. „Immer mehr Aufgaben, schneller werdende Prozesse, mobiles Arbeiten ohne Bindung an Ort und Zeit“ (siehe S. 26 ff.). Es wachsen nicht nur die psychischen Belastungen am Arbeitsplatz. Hinzukommen die seelischen Belastungen der Menschen durch Zu- kunftsangst, Krieg und Pandemie. Alex Börner sagt: „Es braucht lokale Strategien für globales Wohlbefinden. (…) Es gibt keine universelle Lösung. (…) Ohne durchdachte Investitionen in maßgeschneiderte Benefits-Programme laufen Unternehmen Gefahr, ihr größtes Kapital zu verlieren: ihre Mitarbeiter“ (siehe Seite 28 ff.). Im aktuellen Gesundheitsreport der Deutschen Krankenversicherung AG und der Sporthochschule Köln zeigt sich, wir sitzen zu viel und leben ungesund. Im Bun- desländervergleich landet dabei Nordrhein-Westfalen auf dem letzten Platz. Ingo Froböse fordert alle auf, sich mehr zu bewegen. „Wer sich wohlfühlt, bewegt sich mehr beziehungsweise, wer sich mehr bewegt, fühlt sich wohler.“ (siehe Kölner Stadt- Anzeiger, 15. August 2023). Ihr Franz Langecker Chefredakteur HR Performance Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de INHALTEDITORIALMindful Thinking ....................................3VERGÜTUNGSMANAGEMENTArbeitnehmer und Arbeitgeber proﬁtieren gleichermaßen von Nettoentgeltoptionen ...........................4ADVERTORIALBeneﬁts: Mit ganzheitlichem Projektmanagement zum lang fristigen Erfolg ........................8ADVERTORIALDas Weihnachtsgeschenk für Mitarbeitende neu gedachtWertschätzung zeigen und Frustration vermeiden .......................9VERGÜTUNGSMANAGEMENT Die Generation Z will nicht einfach nur mehr Geld ........................10BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNGKapitalabﬁndung einer betrieb- lichen Alters versorgung Wie erfolgt die Meldung? .......................14BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNGNeues Nachweisgesetz stellt Unternehmen bei der bAV vor Herausforderungen ......................16ADVERTORIALRisikomanagement in der bAV-Verwaltung .........................17BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENTBetriebliches Gesundheits- management neu gedacht ..................18BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENTTeamreﬂexivität als wichtiger Baustein für gesundes ArbeitenDie Berücksichtigung der Teamebene ist für ein nachhaltiges Betriebliches Gesund-heitsmanagement unerlässlich ..............21BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENTPsychische Belastung am Arbeitsplatz wird immer bedeutenderEine neue Studie der Techniker Krankenkasse zeigt, dass die Fehlzeiten bei den Beschäftigten deutlich gestiegen sind. ..26WELLBEINGLokale Strategien für globales WohlbeﬁndenDie neue Alight international Workforce and Wellbeing Mindset Study 2022 .........................................28Impressum .........................................313 HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits

Vergütungsmanagement Kaum ein Thema in der Entgeltgestaltung führt zu so unterschiedlichen Reaktionen wie die Anwendung von Nettoentgeltoptionen. Betrachtet man die dazugehörigen Begrifflichkeiten genauer, wird recht schnell klar, worauf dies beruht. O ftmals wird das Thema der Netto- entgeltoptionen in einem Zu- sammenhang mit der Nettoent- geltoptimierung erwähnt. Damit haben Unternehmen immer wieder negative Er- fahrungen gemacht, weil sehr viele verschie- dene Nettobestandteile im Lohn eingesetzt werden, die nicht immer eine umfängliche Umsetzung fanden. Damit wurden Gehaltsbestandteile häufig ohne Berücksichtigung der gesetzlichen Rahmenbedingungen umgesetzt, diese wur- den nicht korrekt versteuert und verbeitragt, und der Aufwand in der administrativen Umsetzung der Ansätze wurde unterschätzt. Wenn dann noch eine Lohnsteuer- oder SV- Prüfung diese Themen aufgenommen und nachbelastet hat, war es mit der Begeiste- rung für diese Themen rasch vorbei. DIE GRUNDLAGE DER NETTOENTGELTOPTIONEN Betrachtet man jedoch einmal die Grundla- ge der Nettoentgeltoptionen, dann ist eine intensive Analyse damit absolut lohnend. Letztlich verbergen sich darin „nur“ die steuerfreien Leistungen, die ein Arbeitge- ber seinen Mitarbeitern gewähren kann bzw. die im Gegensatz zum üblichen Arbeitslohn steuerlich begünstigt sind. Grundsätzlich profitieren Arbeitnehmer und Arbeitgeber von solchen Ansätzen glei- chermaßen. Auf das grundlegende Gehalt sind Steuern und Sozialversicherungsbei- träge zu entrichten, mit steigendem Ein- kommen erhöht sich darüber hinaus auch noch der Steuersatz, sodass final beim Ar- beitnehmer nur ein Teil der Entgelterhö- hung ankommt. Steuerfreie oder steuerbegünstigte Maß- nahmen hingegen kommen in der Regel eins zu eins beim Arbeitnehmer an und „be- lasten“ den Arbeitgeber maximal mit einem Pauschalsteuersatz von 20 bis 30 Prozent bei kluger Gestaltung. DER DURCHDACHTE EIN SATZ VON NETTOENTGELT OPTIONEN Wichtig ist und bleibt aber genau das: ein überlegter Einsatz dieser Nettoentgeltop- tionen, um eine spätere Nachversteuerung oder -verbeitragung im Rahmen von Prü- fungen zu vermeiden. Man denke hier nur einmal an die Gewährung von Gutschei- nen im Rahmen der Sachbezugsgrenze von 50 Euro. Dieses Medium erfreut sich seit Jahren großer Beliebtheit, die dafür nöti- gen Rahmenbedingungen wurden aber ab 01.01.2022 durch diverse BMF-Schreiben „verschärft“. Die Historie dazu aufzuzeigen, würde den Rahmen dieses Artikels sprengen. Eines aber wollen wir anhand dieses Bei- spiels aufzeigen: Die Gewährung von Sach- bezügen gibt es bereits seit vielen Jahren im Einkommensteuergesetz (EStG) in § 8. Durch die professionelle Anwendung des Gesetzes kam die Thematik in den Fokus der Finanzbehörde und wurde einer kriti- schen Prüfung unterzogen. Aktuell kommt es seit 2020 zu gesetzlichen Einschränkun- gen für Gutscheine, Geldkarten und zweck- gebundene Geldleistungen. Aufgrund er- heblicher Kritik hatte die Verwaltung die Neuregelung zumindest für Sach-Gut- scheine vorübergehend bis Ende 2021 teil- weise ausgesetzt. Seit 2022 gelten aber nun vollumfänglich die neuen Regeln. Gleich- zeitig ist die Sachbezugsfreigrenze von 44 Euro auf 50 Euro angehoben worden. Das hilft nur leider nicht, wenn überhaupt kein Sachbezug vorliegt. Zu den erwähnten Neuregelungen hat die Finanzverwaltung inzwischen zum zweiten Mal ausführlich Stellung genommen und dabei weitere Details im BMF-Schreiben vom 15.03.2022 geregelt. Der neue Erlass ersetzt das BMF-Schreiben vom 13.04.2021. Die Grundsätze des nun überarbeiteten Schreibens sind bereits seit dem 01.01.2020 anzuwenden. Hier wird deutlich, dass man sich bei der Nutzung der Nettoentgeltoptimierungsbe- standteile nicht auf einer einmal eingeführ- ten Situation „ausruhen“ darf, auch wenn diese in der Vergangenheit absolut korrekt ausgeführt wurde. Eine weitere Beobach- tung der diesbezüglichen Rechtsprechung und Verwaltungsauffassungen tut absolut Not, um hier jeweils auf geänderte Vor- aussetzungen und Rahmenbedingungen reagieren zu können. Mit den nachfolgenden Abschnitten wol- len wir einen Überblick über die Op- tionen geben und ein besonderes Au- HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits 5 m o c . e b o d a . k c o t s - n a v I : d l i B Birgit Ennemoser, Geschäftsführerin Personal Services in Stuttgart, birgit.ennemoser@str-auren.de

Vergütungsmanagement genmerk auf die Veränderungen in der letzten Zeit legen: INFLATIONSAUSGLEICHS PRÄMIE (IAP) Noch relativ neu ist die sogenannte Inflati- onsausgleichsprämie (IAP), bei der Arbeit- geber ihren Arbeitnehmern zwischen dem 26.10.2022 und dem 31.12.2024 Zahlungen in Höhe von bis zu 3.000 Euro steuer- und sozialversicherungsfrei gewähren können, um die gestiegene Inflation auszugleichen. Voraussetzung ist, dass die Zahlung zusätz- lich zum üblichen Entgelt erfolgt; gestal- terisch sind hier kaum Grenzen gesetzt, man kann die Auszahlung auch anteilig in Teilbeträgen monatlich oder quartalsweise vornehmen. Wichtig ist aber, dass tariflichen Beschluss- fassungen Gehör geschenkt wird, wenn man als Unternehmen tarifgebunden ist. Hier erleben wir sehr häufig, dass Unternehmen bereits die IAP ausgezahlt haben und eine tarifliche Festlegung diese noch einmal in Anspruch nimmt. Eine doppelte Zahlung ist aber nicht möglich, d.h. eine der Zahlungen muss also brutto erfolgen oder aber netto hochgerechnet werden. BEIHILFEN IM ZUSAMMEN HANG MIT DEM KRIEG IN DER UKRAINE Aufgrund des Kriegs in der Ukraine kamen Themen wie Beihilfen wieder in das Be- wusstsein der Unternehmen. Diese können in Notfällen wie Krankheit oder Unfall mit bis zu 600 Euro im Jahr steuerfrei ausge- zahlt werden. Auch hier ist aber die Einhal- tung der Rahmenbedingungen wichtig: Es darf keine eigene Auslegung von R 3.11 der Lohnsteuer erfolgen. Im BMF-Schreiben vom 07.06.2022 wird erläutert, in welchen Fällen R 3.11 Abs. 2 auf Beihilfen und Un- terstützungen im Zusammenhang mit dem Krieg in der Ukraine anzuwenden sind. können sich an den Fahrtkosten der Arbeit- nehmer beteiligen bzw. diese bezuschussen oder vollständig übernehmen. Hier unter- scheidet man grundsätzlich zwischen dem Fahrtkostenzuschuss auf Basis der lohn- steuerlichen Behandlung für die Fahrten des Arbeitnehmers zwischen Wohnung und erster Tätigkeitsstätte sowie dem Fahrt- kostenzuschuss bei Benutzung öffentlicher Verkehrsmittel und dem Fahrtkostenzu- schuss bei Benutzung des eigenen Pkw. Arbeitgeberleistungen im Zusammenhang mit der Nutzung öffentlicher Verkehrsmit- tel für die Fahrten zwischen Wohnung und erster Tätigkeitsstätte sind steuerfrei. Die Steuerfreiheit umfasst dabei die Zuschüsse des Arbeitgebers anhand von nachgewie- senen Aufwendungen des Arbeitnehmers, die Zurverfügungstellung von Jobtickets, also unentgeltlicher oder verbilligter Fahr- ausweise, sowie das Angebot von Fahraus- weisen zur privaten Benutzung des öffent- lichen Personennahverkehrs. Auch hier ist zwingend erforderlich, dass der Arbeitgeber diese Leistungen zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn erbringt. Bei den weiteren Fahrtkostenzuschüssen handelt es sich dagegen um steuerpflichti- gen Arbeitslohn, den man aber anstelle der individuellen Besteuerung nach ELStAM bis zur Höhe der Entfernungspauschale pauschal mit 15 Prozent versteuern kann. Um Enttäuschungen bei der Einführung dieser Maßnahmen als Nettogehaltsopti- mierung zu vermeiden, muss klar sein, dass steuerfreie und pauschal versteuerte Fahrt- kostenzuschüsse in der Regel den Werbungs- kostenabzug des Arbeitnehmers mindern. Seit 2019 können Sachbezüge und Zuschüs- se im Zusammenhang mit Jobtickets und Fahrten im öffentlichen Personennahver- kehr alternativ mit dem Pauschsteuersatz von 25 Prozent versteuert werden. Bei dieser Pauschalierung wird auf eine Anrechnung auf die abzugsfähigen Werbungskosten in der persönlichen Steuererklärung verzichtet. lage. Der Verweis auf § 9 Abs. 2 Satz 3 Nr. 4 und Abs. 2 EStG zeigt auf, dass nur die als Entfernungspauschale ansatzfähigen Beträ- ge oder die tatsächlich höheren Aufwen- dungen für öffentliche Verkehrsmittel unter die Pauschalierungsregelung fallen. Weitere Erläuterungen dazu finden sich im BMF-Schreiben vom 18.11.2021. Die Steu- erfreiheit von Arbeitgeberzuschüssen und geldwerte Vorteile für Fahrten zwischen Wohnung und erster Tätigkeitsstätte mit öffentlichen Verkehrsmitteln ab 2019 er- gibt sich aber aus § 3 Nr. 15 EStG, wozu es auch wieder BMF-Schreiben gibt, die den Rahmen genauer definieren: sei es das BMF-Schreiben vom 15.08.2019 als Grundlage oder das BMF-Schreiben vom 30.05.2022, das die Besonderheiten wäh- rend der dreimonatigen Gültigkeitsdauer des 9-Euro-Tickets in 2022 regelt. NUTZUNG BETRIEBSEIGENER ELADESÄULE Arbeitgeber können ihren Arbeitnehmern die Nutzung der betriebseigenen E-Lade- säule gestatten. Dieses Angebot verbleibt auch für die Beladung des privaten Fahr- zeugs steuer- und sozialversicherungsfrei und gilt daher als besonders attraktiv. Alter- nativ können sich Arbeitgeber am Erwerb bzw. der Nutzung einer privaten E-Lade- säule finanziell beteiligen. Gewährte Zu- schüsse werden arbeitgeberseitig pauschal mit 25 Prozent versteuert. NUTZUNG VON FAHRRAD ODER EBIKE Bieten Arbeitgeber ihren Arbeitnehmern zusätzlich zum Gehalt ein Fahrrad oder ein E-Bike zur uneingeschränkten berufli- chen und/oder privaten Nutzung zur Ver- fügung, ist dies ebenfalls steuer- und sozi- alversicherungsfrei. GEWÄHRUNG VON ERHOLUNGSBEIHILFEN FAHRTKOSTEN DER ARBEITNEHMER In aller Munde ist spätestens seit Anfang Mai nun auch wieder die Thematik der Fahrkostenvergütung durch die Einfüh- rung des Deutschlandtickets. Arbeitgeber Gerade die Fahrtkostenzuschüsse gibt es schon langjährig in vielen Unternehmen, und diese finden oftmals Umsetzung. Häu- fig fehlt es hier aber am Bewusstsein der vielfältigen steuerlichen Rahmenbedingun- gen dazu. So ist für die Lohnsteuerpauscha- lierung § 40 Abs. 2 Satz 2 EStG die Grund- Besonders einfach umsetzbar scheint die Gewährung von sogenannten Erholungs- beihilfen: Der Arbeitgeber kann seinem Arbeitnehmer diese gewähren, wenn der Mitarbeiter mindestens eine Woche Urlaub macht. Steuer- und sozialversicherungsfrei bleiben auf der Lohnsteuerbescheinigung 6 HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits m o c . e b o d a . k c o t s - e e d a r r a P : d l i B

156 Euro für den Arbeitnehmer, 104 Euro für den Ehepartner und 52 Euro für jedes der Kinder. Diese Beträge können einmal im Jahr geltend gemacht werden. DAS NEUE BETRIEBSRENTEN STÄRKUNGSGESETZ Häufig denken Arbeitgeber mittlerweile auch deutlich weiter und versuchen die Zukunft der Arbeitnehmer mit abzusi- chern. Dies wurde durch die umfangrei- chen Vorgaben des neuen Betriebsrenten- stärkungsgesetzes für alle Arbeitgeber nun auch verpflichtend: Seit 2019 sind Arbeit- geber verpflichtet, ihren Arbeitnehmern bei neuen Verträgen der betrieblichen Alters- vorsorge einen Zuschuss von 15 Prozent zur Entgeltumwandlung zu zahlen. Seit 2022 haben auch Arbeitnehmer mit länger laufenden Verträgen einen entspre- chenden Anspruch. Dabei fallen jeweils bis zu einem Höchstbetrag von acht Pro- zent der Beitragsbemessungsgrenze keine Steuern und bis zu einem Höchstbetrag von vier Prozent der Beitragsbemessungsgrenze keine Sozialversicherungsbeiträge an. Was sich hier so einfach liest, ist in der Reali- tät aber ein sehr komplexes Thema, da es im Rahmen der Altersvorsorge auch noch Pauschalsteuerfälle aus der Vergangenheit gibt und besondere Freibeträge bei der Ein- bringung in Versicherungen im Rahmen des Ausscheidens genutzt werden können. Allein schon die Festlegung des Zuschusses von 15 Prozent ist in der weiteren Höhe va- riabel gestaltbar. Also mehr als 15 Prozent, eigentlich aber gedeckelt auf die beim Ar- beitgeber anfallenden Sozialabgaben, was die Umsetzung sehr aufwendig machen kann. Darüber hinaus sind aber mathema- tisch verschiedene Rechenansätze denkbar: in 100, auf 100 und von 100, was sich zu- nächst als völlig unnötige administrative weitere Option darstellt. Mit der „richtigen“ Berechnungsmethode kann der Arbeitgeber aber vermeiden, dass für die verpflichtenden neuen Zuschüsse neue Versicherungsverträge abgeschlossen werden müssen, was wieder einen zusätz- lichen Arbeitsaufwand für den Arbeitge- ber darstellt und dem Arbeitnehmer in der Regel kaum einen Mehrwert bietet. Auch hier lohnt sich also eine vollumfängliche Beschäftigung mit diesem Themengebiet und es wird deutlich, wie häufig sich hier gesetzliche Veränderungen ergeben haben. Dazu kommt durch die Abhängigkeit der steuer- und sv-freien Beträge noch ein jähr- licher Überprüfungs- und Anpassungsbe- darf, der nicht zu unterschätzen ist. BEZUSCHUSSUNG VON TELEFONKOSTEN Besonders deutlich wird die Notwendig- keit der Beachtung der Rechtsprechung bei Anwendung der Bezuschussung von Tele- fonkosten: Arbeitgeber versuchen, ihren Ar- beitnehmern Smartphones zu bezuschussen und haben dazu in der Vergangenheit die Geräte dem Arbeitnehmer zu einem nied- rigen, unter dem Marktwert liegenden Preis abgekauft, um das Smartphone dann wie- der dem Arbeitnehmer zu überlassen. Der Bundesfinanzhof hat dieses bislang strittige Gestaltungsmodell jetzt bestätigt und die Überlassung nicht nur für die rein betriebli- che Nutzung, sondern auch zur ausschließ- Vergütungsmanagement lichen privaten Nutzung nach § 3 Nr. 45 EStG steuer- und beitragsfrei gestellt. BEZUSCHUSSUNG VON WERBUNG DES ARBEIT GEBERS AUF PRIVATEN PKW DES ARBEITNEHMERS Noch klarer bzw. bedeutsamer wird dies bei der Bezuschussung von Werbung des Arbeitgebers auf dem privaten Pkw des Arbeitnehmers. Für die Anbringung von Aufklebern auf der Heckklappe oder der Kennzeichenhalterung wurde durch Ansatz eines „Werbemietvertrags“ ein Zuschuss von 21 Euro steuer- und sv-frei gewährt. Nach der Rechtsprechung muss hier aber ein Drittvergleich vorliegen, ansonsten fehlt es dieser Maßnahme am eigenständi- gen wirtschaftlichen Gehalt des Vertrags. Dann ist das für die Werbung gezahlte Entgelt als Arbeitslohn zu beurteilen, eine überwiegend eigenbetriebliche Veranlas- sung der Zahlung scheidet in diesem Fall aus und bereits gezahlte Zuschüsse wurden hier nachversteuert und verbeitragt. WEITERE NETTOENTGELT OPTIONEN Wir kennen in Deutschland noch eine Viel- zahl solcher Ansätze, die steuer- und sv-frei oder begünstigt sind, z.B. ▪ Internetzuschüsse des Arbeitgebers bis zu einem Betrag von 30 oder 50 Euro monatlich, ▪ Kinderbetreuungszuschüsse eines noch nicht schulpflichtigen Kindes oder kurzzeitige Zuschüsse für Son- derfälle in der Betreuung, ▪ Zuschüsse zu Weiterbildung und Sprachkursen, ▪ Übernahme der Kosten für gesund- heitliche Maßnahmen bis zu einem Betrag von 600 Euro pro Jahr. Die große Zahl der Ansätze zu den Netto- entgeltoptionen kann also auch weiterhin guten Gewissens genutzt werden, wenn man ein Augenmerk auf die damit verbundenen Entwicklungen hat. n HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits 7

ADVERTORIAL BENEFITS: MIT GANZHEITLICHEM PROJEKTMANAGEMENT ZUM LANG FRISTIGEN ERFOLG Obstkorb, Gratisgetränke und Gleitzeit als ultimative Arbeitgeberleistungen – das war einmal. Inzwischen gibt es ein vielfältiges Angebot an sogenannten Mitarbeiter-Benefits, etwa im Bereich der Altersvorsorge und Gesundheitsförderung sowie Sachleistungen und Zeitwertkonten. Diese Zusatzleistungen helfen in einem zunehmend angespannten Arbeitsmarkt dabei, Mitarbeitende zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu binden. leistungen? Wie erfolgt die Beratung bei erklärungsbedürftigen Benefits wie Sabbaticals? Häufig betreiben Unternehmen hohen Aufwand für einen neuen Benefit-Bau- stein. Die Wirkung verpufft jedoch bereits kurz nach der Einführung, da die re- gelmäßige Kommunikation und Beratung, aber auch eine Überprüfung der ge- planten Wirkung anschließend zu kurz kommen. NEUE GESETZLICHE RAHMENBEDINGUNGEN – NEUE CHANCEN, NEUE RISIKEN Geänderte gesetzliche Rahmenbedingungen – etwa der Wegfall der Hinzu- verdienstgrenzen bei vorgezogener gesetzlicher Altersrente und die Möglich- keit, die betriebliche Altersvorsorge vorzeitig in Anspruch zu nehmen – bieten einerseits neue Chancen, produktive Mitarbeitende länger zu binden, haben andererseits aber auch nicht zu unterschätzende rechtliche Auswirkungen auf bestehende Regelungen. Und wer bewertet bei begrenzten Ressourcen im HR-Bereich zeitnah die sich für das Unternehmen ergebenden neuen Chancen, überprüft aber auch be- stehende arbeitsrechtliche Regelungen im Hinblick auf die Begrenzung an- sonsten entstehender Risiken? Hier zeigen sich die ganzheitliche, unabhängi- ge Beratung und ein professionelles Projektmanagement als Erfolgsfaktoren. n Quelle: TPC Consulting, www.tpc-vorsorge.de, info@tpc-vorsorge.de D er HR-Bereich steht dabei vor vielen Fragen, unterschiedlichsten kom- plexen Herausforderungen und einem unübersichtlichen Angebot. Welche Benefits passen für welche Zielgruppe und erreichen auch den gewünschten Effekt? Welche Kosten entstehen und lohnen sich diese für den Arbeitgeber? Dabei reicht eine pauschale Zusammenstellung einzelner Benefits bei Weitem nicht mehr aus. Erfolgreiche Unternehmen richten ihre Zusatzleistungen gezielt nach betriebswirtschaftlichen und personalstrategischen Zielen aus und ver- knüpfen diese zu einem attraktiven Gesamtbild für ihre Zielgruppe. DAS UMFELD WIRD KOMPLEXER, HRRESSOURCEN WACHSEN SELTEN MIT Nur steht der HR-Bereich häufig allein und mit beschränkten Ressourcen vor dieser komplexen Aufgabe. Neben HR-strategischen Überlegungen stehen u.a. rechtliche und steuerliche Aspekte im Fokus. Aber auch die Anbieteraus- wahl, ein zielgruppengerechtes Kommunikationskonzept und eine effiziente und möglichst digitale Administration sind hier weitere entscheidende Erfolgs- faktoren. Experten wie Produktanbieter, Portaldienstleister, aber auch Steuerberater und Rechtsanwälte sind in der Regel auf ihren eigenen Schwerpunkt fokus- siert, ohne den erforderlichen Gesamtüberblick und die Vernetzung der The- men darzustellen. Die Erfahrung zeigt: HR-Projekte mit dieser Bandbreite und Komplexität erfor- dern vorab eine unabhängige strategische Beratung und übergreifende Steu- erung der unterschiedlichen internen und externen Experten im Projekt. Selten reichen die internen Kapazitäten von HR für diese umfangreiche Koordination aus. KOMMUNIKATION – DER SCHLÜSSEL ZUR ATTRAKTIVITÄT Die besten Benefits sind nur so gut, wie sie von der Zielgruppe verstanden und angenommen werden. Erreichen die Stellenanzeigen, der Onboarding-Pro- zess und die interne Kommunikation die gewünschte Verbreitung der Zusatz- 8 HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits

ADVERTORIAL Das Weihnachtsgeschenk für Mitarbeitende neu gedacht Wertschätzung zeigen und Frustration vermeiden „Dieses Jahr habe ich DIE Idee, was wir den Mitarbeitern zu Weihnachten schenken können!“ – Wie oft haben HR-Kolleg:innen diesen Satz schon gehört? Und dann beginnen sie – die endlosen Diskussionen rund um die Weihnachtsgeschenke. Und egal wie sehr man sich auch bemüht, man wird es nie allen Kolleg:innen recht machen. Oder doch? E igentlich will das Unternehmen den Kolleg:innen doch nur eine kleine Freude machen und Wertschätzung zeigen – die Diskussionen über Weihnachtsgeschenke enden aber meistens in unzähligen Stunden Arbeit: Ideen abwägen, administrativer Aufwand, z.B. für das Einholen von Angeboten, und am Ende wird das Konzept noch weitere dreimal geändert. Dass man den Mitarbeitern zu Weihnachten aber eine kleine Aufmerksam- keit zukommen lassen sollte, ist unbestritten. Denn die Wirkung von Ge- schenken, wie eine Umfrage vor einigen Jahren ergab, ist durchweg positiv. Geschenke machen Freude (79 %), steigern die Motivation (66 %) und sie fördern die Sympathie für den Arbeitgebenden (61 %). Über die Hälfte der Arbeitnehmenden (56 %) ist diese Form der Wertschätzung wichtig.* Arbeitgebende sollten sich diese Chance zum Jahresende also nicht ent- gehen lassen. Doch ganz gleich, wie sehr man sich auch anstrengt: Es wird nie allen Kolleg:innen gefallen. ebnet damit den Weg, auch die persönlichsten Wünsche zu erfüllen. Und Tatsache ist: 67 Prozent der Mitarbeitenden wünschen sich vom Geschenk einen privaten Nutzen, 65 Prozent ganz konkret einen Gutschein.* Gerade in der Verbindung mit der Inflationsausgleichsprämie kann ein WUNSCHGUTSCHEIN seine Stärken bestens ausspielen. Seit Ende Okto- ber 2022 und noch bis Ende 2024 können Arbeitgebende ihren Beschäf- tigten bis zu 3.000 Euro steuer- und abgabenfrei zukommen lassen – eine sinnvolle Maßnahme: Denn nicht nur statistisch frisst die Inflation seit 2021 Lohnerhöhungen auf.** Die Ausschüttung der Inflationsausgleichsprämie, zum Beispiel als WUNSCHGUTSCHEIN, auch über einen längeren Zeitraum hinweg, stärkt so die Mitarbeiterbindung ans Unternehmen und bietet ei- nen großen privaten Nutzen – zumal der Effekt einer einfachen Geldzah- lung bei den Mitarbeitenden schnell verpufft. Flexibilität für beide Seiten Ein Winning Team: WUNSCHGUTSCHEIN und Inflationsausgleichsprämie Doch es gibt eine Lösung, die unkompliziert abzuwickeln ist und darüber hinaus auch noch die persönlichen Wünsche und Bedürfnisse der Mitar- beitenden erfüllt: der WUNSCHGUTSCHEIN. Im ersten Moment mag die Idee nicht besonders innovativ erscheinen, doch bei den Mitarbeitenden kommt sie definitiv gut an – und das auch alle Jahre wieder. Ein individu- ell de signter Gutschein mit persönlichen Worten vom Vorgesetzten und unendlichen Einsatzmöglichkeiten machen den Mitarbeitenden nicht nur Freude, sondern sie steigern auch die Motivation und Mitarbeiterbin- dung. Der WUNSCHGUTSCHEIN kann von den Beschenkten bei mehr als 500 Shops und 5.000 Filialen in Deutschland eingelöst werden – und Der WUNSCHGUTSCHEIN kann im eigenen Firmendesign erstellt werden, sodass die Mitarbeitenden auch noch beim Shopping den Arbeitgeber in guter Erinnerung behalten. Darüber hinaus ist der Aufwand auf Arbeitge- berseite gering und bietet maximale Flexibilität in Sachen Abwicklung und Höhe des Geschenkwerts. Ob in mehreren Raten oder als Extra-Ausschüttungen zu besonderen An- lässen wie Geburtstag, Jubiläum oder Weihnachten: Mitarbeitende profi- tieren von dem guten Gefühl, geschätzt zu werden – und von der Vielfalt dieser Sachzuwendung. Als langfristige Inflationsausgleichsprämie können sie damit auch die Haushaltskasse entlasten: WUNSCHGUTSCHEIN kann zum Lebensmittel-Wocheneinkauf, für Drogerie- oder Haushaltsartikel, beim Tanken und vielem mehr eingesetzt werden. n Sie möchten mehr über dieses Modell erfahren, das bereits bei zahlreichen Unternehmen erfolgreich eingesetzt wird? Dann kontaktieren Sie uns unter: Marie Fischer Telefon: +49 (0) 2961 78 696 30 E-Mail: mfischer@wunschgutschein.com ** https://www.handelsblatt.com/adv/aktionmensch/weihnachtsgeschenke-vom-arbeit- geber-aktion-mensch-umfrage-zeigt-diese-geste-zaehlt/20552428.html?ticket=ST- 4815604-R2UHZbZN5iiUl1J3tDUt-ap2 ** https://de-1statista-1com-1j2usyxm70001.buecherhallen.hh-han.com/infogra- fik/26875/veraenderung-von-loehnen-und-verbraucherpreisen-in-deutschland/ HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits 9

Mitarbeiterbindung Die Compensation and Benefits der Generationen – unser Autor Raschid Bouabba beleuchtet in seinem neuesten Artikel die Gehaltserwartungen der verschiedenen Generation, insbesondere der Generation Z, und leitet daraus wichtige Erkenntnisse für die Mitarbeiterbindung, das Vergütungsmanagement und die betriebliche Altersversorgung ab. FOKUS: GENERATION Z – DIE FACH UND FÜHRUNGS KRÄFTE DES NÄCHSTEN JAHRZEHNTS J unge Arbeitnehmer wollen von Anfang an gut bezahlt werden. Ihr Streben nach höheren Gehältern ist nicht einfach nur Geldgier. Es zeigt sich, dass die Generati- on Z bei ihrem Eintritt in die Arbeitswelt und ihrem beruflichen Aufstieg eine hohe Gehaltsmotivation an den Tag legt – ver- mutlich in stärkerem Maß als jede andere Generation derzeit. Der Fokus auf das Gehalt ist nicht ganz neu. Daten aus dem Jahr 2016 zeigten bereits, dass 70 Prozent der amerikanischen Ge- neration Z das Gehalt als wichtigsten Mo- tivator für ihre Arbeit nannten, zusammen mit der Krankenversicherung – aber einige Jahre später sagen Experten, dass der wirt- schaftliche Druck diese jungen Arbeitneh- mer noch lohnbewusster gemacht hat. Ihre Gehaltserwartungen sind zuletzt deutlich in die Höhe geschnellt: Viele streben bereits zu Beginn ihrer Karriere ein sechsstelliges Gehalt an. Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzufüh- ren, dass sich die Generation Z in einer ein- zigartigen Position unter den Generationen befindet. Sie sind damit aufgewachsen, dass ihre Eltern, die größtenteils der Generati- on X angehören, in Zeiten des wirtschaft- lichen Abschwungs mit Geldproblemen zu kämpfen hatten; jetzt sind sie in eigene wirt- schaftliche Turbulenzen geraten und ma- chen sich Sorgen um ihre Zukunft. Infolge- dessen fordern sie von ihren Arbeitgebern mehr Gehalt als zuvor, und zwar in früheren Phasen ihrer Karriere – und Experten zu- folge sind viele junge Arbeitnehmer bereit, für besser bezahlte Jobs das Unternehmen zu wechseln. Generationen geboren Gehaltserwartung Baby Boomer 1950 – 1964 niedrig Generation X 1965 – 1979 Generation Y 1980 – 1994 mittel hoch Generation Z 1995 – 2009 sehr hoch Generation alpha 2010 – 2024 weiterhin hoch Manchen Menschen mag die Generation Z gehalts- besessen erscheinen. In einigen Fällen, sagen Ex- perten, kann es für ältere Generationen schwer zu verstehen sein, warum junge Arbeitnehmer so sehr auf ihr Gehalt ach- ten. Im gegenwärtigen Alter der Generation Z arbeiteten ältere Menschen 40 Stunden pro Woche und ver- dienten genug, um ein Haus zu kaufen. Die Generation Z arbeitet mittlerweile 50 Stun- den pro Woche in ihrem Job und weitere 20 Stunden pro Woche im Nebenerwerb, sei es in einem Nebenjob (z.B. Minijob) oder in nebenberuflicher Selbstständigkeit, und verdient dennoch kaum genug, um die Mie- te zu bezahlen. GENERATION Z – ABSCHWÜNGE UND TURBULENZEN Die meisten der Generation Z wuchsen vor dem Hintergrund mehrerer globaler Rezes- sionen und wirtschaftlicher Abschwünge auf. Für einige ist Instabilität das Einzige, was sie kennen. Sie wuchsen mit den Ge- sprächen ihrer Eltern über Geldmangel, Arbeitsplatzverlust, Rückgang von Erspar- nissen sowie Zwangsversteigerungen von Häusern und Wohnung auf. Außerdem er- halten sie in wirtschaftlich extrem schwie- rigen Zeiten nur niedrige Einstiegsgehälter, was ihre finanziellen Sorgen noch verschärft hat – und sie zu einem Merkmal des tägli- chen Lebens macht. Die steigende Inflation hat die Lebenshaltungskosten (Wohnung, Heizung, Lebensmittel) in die Höhe getrie- ben, und da die Ausbildungskosten ebenfalls in die Höhe geschossen sind, haben viele junge Menschen auch noch Studienkredite. Ein erheblicher Teil der Generation Z gibt an, unter den derzeitigen Bedingun- gen nicht in der Lage zu sein, zu sparen und Schulden zu tilgen. Kurz gesagt, sie ma- HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits 11 MBA Dipl.-Ing. Raschid Bouabba, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unternehmensberatung, www.mcgb.de

Mitarbeiterbindung chen sich große Sorgen um ihre Finanzen, und zwar oft mehr als andere Generationen. Eine Umfrage unter 20.000 Arbeitnehmern weltweit ergab, dass 39 Prozent der Gene- ration Z finanzielle Unsicherheit als Haupt- stressfaktor nennen, verglichen mit 34 Pro- zent der Millennials und 29 Prozent der 50- bis 64-Jährigen. Jüngere Arbeitnehmer sind besonders besorgt über die steigenden Lebenshaltungskosten und deren Auswir- kungen auf ihre Zukunft. Die Arbeitneh- mer der Generation Z wünschen sich eine faire Entlohnung und Anerkennung für den Wert, den sie in den Arbeitsplatz einbringen sowie Stabilität. Eine Umfrage zeigt, dass 74 Prozent der 1.400 befragten Hochschulabsolventen Sta- bilität und Gehalt bei ihren Arbeitgebern für wichtiger halten als Faktoren wie eine bekannte Arbeitgebermarke (41 %), eine schnell wachsende Branche (39 %) oder sonstige Vorteile (66 %). Im Wesentlichen strebt die Generation Z nach hohen Ge- haltspaketen, um diese Sicherheit zu ge- währleisten. Sie wollen von ihrem Gehalt leben können und sich keine Sorgen um die Bezahlung ihrer Rechnungen machen. Es ist für die Generation Z am wichtigsten, glücklich und erfüllt zu sein und genug zu verdienen, um bequem leben zu können – nicht, um reich zu sein und die Welt zu bereisen. Es ist also nicht unbedingt so, dass die Ge- neration Z gierig oder geldgierig ist; die Mehrheit will einfach nur ihre Kosten de- cken, sagen Experten. Arbeitnehmer in Ge- genden mit höheren Lebenshaltungskosten – vor allem in Großstädten – wollen vor allem ein höheres Gehalt. Bei der Suche nach Arbeitsplätzen steht für die Generati- on Z das Gehalt an erster Stelle. Natürlich sind alle Generationen von den Lebenshal- tungskosten betroffen, aber die Generation Z ist in ihren Lebensabschnitten noch nicht so weit fortgeschritten und daher weni- ger abgesichert. Millennials zum Bei- spiel sind schon länger im Berufsleben und haben insgesamt mehr Geld verdient. Einige von ihnen waren in der Lage, ein Haus zu kaufen, bevor die Preise in die Höhe schossen und die Inflation einsetzte. Die Generation Z wird einfach nicht in der Lage sein, ein vergleichbares Leben in Bezug auf finanzielle 12 HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits Stabilität zu führen wie die älteren Gene- rationen. Andere Generationen, abgesehen vielleicht von den Millennials, die während der Rezession in das Berufsleben eingetre- ten sind, waren als junge Erwachsene nicht mit diesen Umständen konfrontiert. GENERATION Z – WEGE ZU GEHALTSERHÖHUNGEN Wird die Generation Z also die höheren Gehälter bekommen, die sie sich wünscht? In einigen Fällen sind die Zeichen positiv. Die derzeitigen Bedingungen auf dem Ar- beitsmarkt stellen eine gute Ausgangssitu- ation für junge Arbeitnehmer dar. Obwohl sich die Einstellungszahlen seit der Pan- demie abgekühlt haben, ist der Markt für Arbeitssuchende in vielen Ländern immer noch glühend heiß, was bedeutet, dass Ar- beitnehmer immer noch die Macht haben, Forderungen an potenzielle und aktuelle Arbeitgeber zu stellen. Experten zufolge bedeutet dies, dass die Generation Z selbstbewusster ist, wenn es darum geht, ein höheres Gehalt zu fordern. Ermutigt durch den intensiven Wettbewerb um Bewerber (War for Talents) zeigt sich, dass sie sich sicher fühlen, dass ihre Be- dürfnisse erfüllt werden. So glauben mehr als 80 Prozent der Befragten, dass sie ei- nen gut bezahlten Job finden können, der sie auch persönlich erfüllt. Es gibt jedoch einen Vorbehalt. Daten der Personalver- mittlungsplattform Sonovate, die 500 bri- tische Klein- und Mittelbetriebe befragte, die ihre Gehälter erhöht haben, um Ta- lente zu gewinnen und zu halten, zeigen, dass 54 Prozent der Befragten bezweifeln, dass sie dieses Tempo der Lohnerhöhun- gen lange durchhalten können. Selbst die hoffnungsvollsten jungen Leute könnten von dem Angebot ihres Arbeitgebers ent- täuscht sein. Viele Arbeitnehmer der Generation Z müssen möglicherweise das Unternehmen wechseln, wenn sie eine höhere Vergütung wünschen. Und einige nehmen das Streben nach mehr Geld auch selbst in die Hand, vor allem, wenn sie das, was sie brauchen, nicht direkt von ihren Arbeitgebern bekom- men können. Angesichts von Gehältern, die nicht mit der Inflation mithalten, suchen sie in höherem Maße als ältere Generationen nach neuen Einkommensquellen, wobei die Generation Z am ehesten eine zweite Rol- le übernehmen (30 %) und ihre Arbeits- zeit erhöhen will (32 %) – deutlich mehr als die Babyboomer mit 17 Prozent bzw. 13 Prozent, so der Randstad Workmonitor Report 2023. Die Generation Z versucht, ihre finanzielle Zukunft zu sichern, aber ihr Gehaltsstreben hängt auch stark mit ihrem fein abgestimm- ten Sinn für Fairness und Gerechtigkeit zusammen. Sie sind eine Generation, die Dinge anprangert und sich zu Wort meldet, wenn sie das Gefühl hat, dass ihre Arbeit nicht fair bezahlt wird. Dadurch machen sie auf Probleme aufmerksam und ermutigen andere Generationen, einen gerechteren Anteil, mehr Flexibilität oder angemessene- re Arbeitszeiten zu fordern. Viele Unterneh- men spüren diese Veränderungen bereits. Aus den Daten von Beamery vom April 2023 geht hervor, dass 91 Prozent der 700 be- fragten britischen Unternehmensleiter der Meinung sind, dass die von jün- geren Arbeitnehmern geäußerten Be- dürfnisse und Erwartungen sich positiv auf alle Generationen auswirken könnten. Auch wenn sich einige ältere Arbeitnehmer über die hohen Gehaltsforderungen der Generation Z beschweren, wer- den Gehälter für alle Generationen immer wichtiger. Gallup hat die Priori- täten amerikanischer Arbeitssuchender seit 2015 verfolgt, und das Gehalt ist von der vierthöchsten Priorität (41 % halten es m o c . e b o d a . k c o t s - t u w a h t u N : d l i B

halten es für sehr wichtig) zur höchsten Pri- orität (64 %) aufgestiegen. FOKUS: DAS DEUTSCHE SYS TEM DER ALTERSVORSORGE Die gesetzliche Rente ist für die Mehrheit der Arbeitnehmer derzeit und auch wei- terhin die wichtigste Einnahmequelle zur finanziellen Absicherung im Ruhestand. Sie steht als eine von drei Schichten (früher: Säulen) im System der Altersvorsorge ne- ben der betrieblichen (2. Schicht) und der privaten Vorsorge (3. Schicht). Da aufgrund der gestiegenen Lebenserwar- tung das gesetzliche Rentenniveau abge- senkt werden muss (Rente mit 67 schon ab 2031), gewinnt die betriebliche Altersver- sorgung vor allem für jüngere Arbeitneh- mer an Bedeutung. BETRIEBLICHE ALTERS VERSORGUNG (BAV) IN DER PRAXIS Derzeit haben vor allem in Betrieben mit weniger als zehn Beschäftigten nur 30 Pro- zent der Arbeitnehmer eine betriebliche Altersversorgung (bAV). Und was noch schlimmer ist, 42 Prozent der Geringver- diener mit einem Bruttolohn von weniger als 1.500 Euro haben weder eine Anwart- schaft auf betriebliche Altersversorgung noch einen Riester-Vertrag. In der Folge werden steuerliche Förderun- gen nicht ausgeschöpft, und die Arbeitgeber setzen sich einem hohen Haftungsrisiko aus. Und obwohl die höchstrichterliche Recht- sprechung die Einhaltung der gesetzlichen Arbeitgeberpflichten bereits seit Jahren sehr genau prüft, kommen durch das nun bußgeldbewährte und die AG-Informati- onspflichten verschärfende Nachweisgesetz seit 1. August 2022 neue Aufgaben auf die Arbeitgeber zu. SOZIALPARTNERMODELL: DEUTSCHLANDRENTE HAT ZUKUNFT Die Tarifpartner können nun auf tariflicher Grundlage reine Beitragszusagen einfüh- ren. Die neue Betriebsrente wird von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungs- aufsicht (BaFin) auf der Grundlage spezi- fischer neuer Aufsichtsvorschriften über- wacht. Damit stellt sie sozusagen einen sechsten Durchführungsweg in der betrieb- lichen Altersversorgung dar. Daneben ist es Sache der Sozialpartner, zusammen mit den Versorgungseinrichtungen möglichst effiziente und sichere Betriebsrentensys- teme einzuführen, zu implementieren und zu steuern. Dabei sind Mindest- oder Garantieleistun- gen für Arbeitnehmer verboten. Im Gegen- zug werden Arbeitgeber von der Haftung befreit („pay and forget“). Der Arbeitgeber leistet einen Versorgungsbeitrag in eine Di- rektversicherung, eine Pensionskasse oder einen Pensionsfonds. Weder der Arbeitge- ber noch der Lebensversicherer, die Pen- sionskasse oder der Pensionsfonds stehen für eine Mindestleistung ein. Das Kapital- anlagerisiko wird so vollumfänglich auf den Arbeitnehmer verlagert. Dies gilt auch in der Rentenphase, laufen- de Renten können schwanken. Es sind kei- ne Kapitalzusagen möglich, es muss sich um lebenslange Rentenversprechen han- deln. Eine Anpassungsprüfung nach § 16 BetrAVG ist ausgeschlossen. Die Anwart- schaft ist sofort unverfallbar – egal ob bei Entgeltumwandlung oder bei arbeitgeber- finanzierter bAV. Erstmals kann so eine bAV angeboten werden, für deren dauerhaftes Leistungsniveau der Arbeitgeber nicht haf- ten muss. Der Arbeitgeber steht lediglich für die sogenannte Zielrente, eine vorab definierte Betriebsrente entsprechend der eingebrachten Beiträge ein, nicht für de- ren Rendite. ERSTE SOZIALPARTNER MODELLE GEHEN AN DEN START Innerhalb weniger Tage wurden von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungs- aufsicht (Bafin) sowohl das auf einem Flä- chentarifvertrag basierende Branchen-So- zialpartnermodell der Chemie genehmigt als auch der unternehmensbezogene Ver- bandstarifvertrag der Energiewirtschaft. Das Energie-Sozialpartnermodell haben Verdi, die Gewerkschaft IGBCE, das Ener- Mitarbeiterbindung gieunternehmen Uniper, der Arbeitgeber- verband energie- und wasserwirtschaftli- cher Unternehmungen (AVEW) sowie die Arbeitgebervereinigung Bayerischer Ener- gieversorgungsunternehmen (AGV Bayern) verhandelt. Die Aufsichtsbehörde hat das bAV-Konzept des Metzler Pensionsfonds bei Uniper für unbedenklich erklärt. Der Tarifvertrag „rei- ne Beitragszusage“ trat zum 1. Januar 2023 in Kraft und ist erstmals nach zehn Jahren kündbar. Die Tarifvereinbarung für das SPM in der chemischen Industrie haben der Bundesarbeitgeberverband Chemie (BAVC) und die Gewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie (IGBCE) geschlossen. Die BaFin erteilte dem Chemie-Pensionsfonds der R+V Versicherung die Unbedenklichkeits- bescheinigung für das SPM. Die neue tarif- liche Regelung ist in Kraft und wird auch anderen Versorgungswerken offenstehen. ZUSAMMENFASSUNG Das Gehalt wird für die Generation Z wei- terhin eine Priorität behalten und bleibt damit auch im zentralen Fokus der Arbeit- geber. Die betriebliche Altersversorgung hat sich in der Bundesrepublik Deutsch- land stetig und in den letzten Jahren insge- samt positiv entwickelt, obwohl die Wahr- nehmung eine ganz andere ist. Während die langanhaltende Niedrigzins- phase und zunehmende Kündigungen von Gruppenverträgen durch externe Versor- gungsträger notwendige Maßnahmen auf Arbeitgeberseite erzwingen, sind fast un- bemerkt erste Sozialpartnermodelle an den Start gegangen. Und die neue digitale Ren- tenübersicht der Deutschen Rentenversi- cherung wird das Thema in den Blickwin- kel der Generation Z rücken. Doch um es zum Schluss noch einmal klar zu sagen: Bei der Generation Z handelt es sich um eine Generation, der Sinnhaftigkeit (Purpose) und Erfüllung wichtiger sind, als ein hohes Gehalt nur um seiner selbst willen. In jedem Fall ist sie sehr auf Gerechtigkeit bedacht und wird auch weiterhin die erste sein, die sich zu Wort meldet, wenn sie nicht das bekommt, was ihr nach ihrer Meinung zusteht. n HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits 13

Betriebliche Altersversorgung KAPITALABFINDUNG EINER BETRIEBLICHEN ALTERS VERSORGUNG Wie erfolgt die Meldung? Ulrich Frank, Sozialversicherungsfachwirt und Wirtschaftsjournalist A b dem 01.01.2023 wurde die Höhe sowohl des Freibetrags als auch der Freigrenze auf 169,75 Euro mo- natlich beziffert. Im Jahr 2020 betrug die Grenze 159,25 Euro und in den Jahren 2021 und 2022 jeweils 164,50 Euro. Immer wie- der taucht bei Arbeitgebern die Frage auf, mit welchem Formular dies der jeweiligen gesetzlichen Krankenkasse gemeldet wird. Die Freigrenze legt fest, dass erst dann aus Versorgungsbezügen, Kapitalisierungen so- wie nebenberuflichem Arbeitseinkommen 14 HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits ge nur noch aus dem Teil der Betriebsren- te zu zahlen, der den Freibetrag übersteigt. Bei Bezug mehrerer Betriebsrenten wird der Freibetrag nur insgesamt bis maximal 169,75 Euro monatlich berücksichtigt. Die- ser Freibetrag gilt allerdings nicht für die Berechnung der Pflegeversicherungsbei- träge, hier gilt weiterhin nur die vorstehend beschriebene Freigrenze. Es ist zu beachten, dass die Anwendung der Freigrenze sowie des Freibetrags für freiwillig Versicher- te und Versicherte nach § 5 Abs. 1 Nr. 13 SGB V gesetzlich nicht möglich ist. m o c . e b o d a . k c o t s - a K w a L r A : d l i B Beiträge gezahlt werden, wenn die Summe dieser Einnahmen über der Freigrenze liegt. Bleibt die Summe dieser Einkunftsarten da-runter, werden keine Beiträge berechnet.GÜLTIGKEIT DES FREIBETRAGESDer Freibetrag gilt lediglich für die Sum-me der Betriebsrenten und deren Kapita-lisierungen (nach § 229 Abs. 1 Satz 1 Nr. 5 Sozialgesetzbuch (SGB) V). Somit sind Krankenversicherungs- und Zusatzbeiträ-Um die Beitragslast aus Leistungen der betrieblichen Altersversorgung (Betriebsrenten) zu vermindern, hat die Bundesregierung zum 01.01.2020 für diese einen zusätzlichen Freibetrag eingeführt. Voraussetzung für die Berücksichtigung eines Freibetrags ist die Überschreitung der bisherigen und weiterhin gültigen Freigrenze.

falls“ an die Stelle der laufenden Versor- gungsbezüge treten. Für die Ermittlung der beitragspflichtigen Einnahmen ist nach § 229 Abs. 1 Satz 3 SGB V der Zahlbetrag der Kapitalleistungen auf zehn Jahre (dies entspricht 1/120 monatlich) umzulegen. Damit die Krankenkassen die auf die Ver- sorgungsbezüge entfallenden Beiträge ordnungsgemäß erheben können, sind den Versorgungsbezugsempfängern, aber auch den Zahlstellen Melde- und Mitteilungs- pflichten auferlegt worden. Meldepflichtig sind alle Versorgungsbezugsempfänger, die in der gesetzlichen Krankenversicherung pflicht-, freiwillig oder familienversichert sind. DAS ZAHLSTELLENMELDE VERFAHREN Die Zahlstelle hat im Rahmen des Zahlstel- lenmeldeverfahrens zunächst bei der erst- maligen Bewilligung von Versorgungsbe- zügen sowie bei der Mitteilung über die Beendigung der Mitgliedschaft eines Ver- sorgungsbezugsempfängers die zuständige Krankenkasse zu ermitteln und dieser Be- ginn, Höhe, Veränderungen und Ende der Versorgungsbezüge unverzüglich – elekt- ronisch aus dem Abrechnungsprogramm – zu melden. Dabei ist es unerheblich, ob dann auch tatsächlich eine Beitragspflicht aus den Versorgungsbezügen eintritt. Der Versorgungsbezugsempfänger hat der Zahl- stelle seine Krankenkasse anzugeben. Die Krankenkasse prüft aufgrund der Mel- dung, ob, ab wann und ggf. bis zu welcher Höhe Versorgungsbezüge beitragspflichtig sind, und hat der Zahlstelle und dem Ver- sorgungsbezugsempfänger unverzüglich die Beitragspflicht, deren Umfang sowie den Beitragssatz aus Versorgungsbezügen mit- zuteilen. Sofern aus der Kapitalleistung eine Beitragspflicht zur Kranken- und Pflege- versicherung resultiert, sind die Beiträge allein vom Versorgungsbezugsempfänger (für insgesamt 120 Monate) unmittelbar an die Krankenkasse zu zahlen. Bei den im Rahmen einer betrieblichen Altersversorgung vereinbarten oder zuge- sagten Leistungen, die bei Eintritt des Ver- sorgungsfalls vom Arbeitgeber selbst (Di- rektzusage), von einer Institution im Sinne des Betriebsrentenrechts (Unterstützungs- kasse, Pensionskasse, Pensionsfonds) oder im Rahmen einer Direktversicherung zu gewähren sind, handelt es sich nach der so- genannten institutionellen Abgrenzung um Versorgungsbezüge. HANDHABUNG DER VERSORGUNGSBEZÜGE Versorgungsbezüge unterliegen der Bei- tragspflicht zur Kranken- und Pflegeversi- cherung. Hierunter fallen solche Beträge, die als nicht regelmäßig wiederkehrende Leistung nach „Eintritt des Versorgungs- Ein Beitragseinbehalt durch die Zahlstelle ist in diesen Fällen nicht vorgesehen. Al- lerdings hat die Zahlstelle die Höhe der Kapitalleistung der Krankenkasse des Ver- sorgungsbezugsempfängers zu melden. Die Betriebliche Altersversorgung Frist von zehn Jahren beginnt mit dem ers- ten des auf die Auszahlung der Kapitalleis- tung folgenden Kalendermonats. ANWENDUNG VON FREI BETRAG UND FREIGRENZE IN DER KRANKEN UND PFLEGEVERSICHERUNG Zum 01.01.2020 wurde für Leistungen der betrieblichen Altersvorsorge neben der Freigrenze ein „Freibetrag“ für die Kran- kenversicherung eingeführt (im Jahr 2023 jeweils 169,75 Euro). Sobald die bestehende Freigrenze überschritten wird, ist die Sum- me der monatlichen Betriebsrenten bis ma- ximal zur Höhe des Freibetrags beitragsfrei. Zu zahlen sind der allgemeine Beitragssatz und der kassenindividuelle Zusatzbeitrags- satz. In der Pflegeversicherung findet weiter- hin ausschließlich die bisherige Freigrenze Anwendung. In der gesetzlichen Pflegever- sicherung besteht Beitragspflicht für den gesamten Versorgungsbezug, wenn dieser höher als der Freibetrag ist. Zur weiteren Vorgehensweise sollten die betroffenen Per- sonen mit ihrer zuständigen gesetzlichen Krankenkasse Kontakt aufnehmen. n BEISPIEL: Es wird lediglich eine Betriebsrente oberhalb der Freigrenze bezogen. So werden nur noch für den Teil der Betriebsrente Krankenversiche- rungs- und Zusatzbeiträge berechnet, der den Freibetrag in Höhe von 169,75 Euro übersteigt. 200,00 Euro Betriebs rente abzüglich 169,75 Euro = 30,25 Euro 30,25 Euro × 14,6 Prozent (allgemeiner Beitragssatz gesetzliche Krankenversi- cherung) 30,25 Euro × 1,65 Prozent (Zusatzbeitrag gesetzliche Krankenversicherung) 200,00 Euro × 3,05 Prozent (gesetzliche Pflegeversi- cherung ohne Beitragszu- schlag für Kinderlose) = 4,42 Euro = 0,50 Euro = 6,10 Euro Insgesamt 11,02 Euro HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits 15

Betriebliche Altersversorgung NEUES NACHWEIS- GESETZ STELLT UNTERNEHMEN BEI BAV VOR HERAUSFORDERUNGEN Durch das 2022 in Kraft getretene neue Nachweisgesetz ist auch die betriebliche Altersversor- gung (bAV) betroffen. Laut der DCS Deutsche Clearing-Stelle GmbH werden Arbeitgeber damit vor zusätzliche Herausforderungen gestellt. Insbesondere droht mehr Bürokratie: Der Grad an Digitalisierung wird sich hingegen eher reduzieren. Problematisch ist ferner, dass auch im Falle von unbeabsichtigten Verstößen direkt mit Bußgeldern gerechnet werden muss. Mit dem neuen, auf einer EU-Richt- linie basierenden Nachweisgesetz (NachweisG) sind Arbeitgeber verpflichtet, bestehende Arbeitsverträge, Musterarbeitsverträge sowie sämtliche Per- sonalprozesse zu prüfen und zu überarbei- ten. Einer dieser Punkte ist die betriebliche Altersversorgung (bAV), da diese zu den wesentlichen Arbeitsbedingungen zählt. Der Gesetzgeber möchte mit dem Nach- weisgesetz mehr Transparenz schaffen, doch daraus resultiert, laut der DCS Deut- sche Clearing-Stelle, ein höheres Maß an Bürokratie. „Dass Dokumente gemäß Nachweisgesetz künftig schriftlich vorgehalten werden müs- sen, steht der Entwicklung in Richtung ei- ner Digitalisierung der bAV-Verwaltung entgegen. Hinzu kommt, dass die Zeitspan- ne, innerhalb derer Firmen die neuen Rege- lungen umsetzen müssen, äußerst knapp ist – die Herausforderung ist mit den verfüg- baren personellen Ressourcen oft kaum zu bewältigen“, sagt Marco Eckert, Geschäfts- führer der DCS Deutsche Clearing-Stelle GmbH. Im Kern sind in puncto bAV die folgenden Neuerungen mit dem Nachweisgesetz ver- bunden: ▪ Bei externer Durchführung der bAV muss der Arbeitgeber den Namen und die Anschrift des Versorgungs- trägers mitteilen, sofern nicht der Versorgungsträger zu dieser Angabe verpflichtet ist. ▪ Künftig sind alle Bestandteile des Arbeitsentgelts jeweils getrennt anzu- geben, wobei der Arbeitgeber neben der Fälligkeit auch über die Art der Auszahlung zu informieren hat. ▪ Das NachweisG hält an dem beste- henden Erfordernis eines schriftli- chen Nachweises der wesentlichen Vertragsbedingungen mit Unterschrift des Arbeitgebers fest. Die elektroni- sche Form soll weiterhin kategorisch ausgeschlossen werden, obwohl nach EU-Richtlinien eine digitale Über- mittlung grundsätzlich zugelassen werden könnte. ▪ Für Arbeitnehmer, deren Arbeits- verhältnis bereits vor dem 1. Januar 2022 bestanden hat, sieht der Gesetz- entwurf vor, dass ein Nachweis auf Verlangen auszuhändigen ist. ▪ Eine Änderung der wesentlichen Vertragsbedingungen ist künftig spätestens am Tag des Wirksamwer- dens schriftlich mitzuteilen. Bislang galt dies erst einen Monat nach der Änderung. ▪ Grundlegende Neuerung des NachwG ist die Wertung als Ordnungswidrig- keit, wenn der Arbeitgeber einer Pflicht nach dem Nachweisgesetz nicht in der vorgeschriebenen Weise oder nicht rechtzeitig nachkommt. Das gilt auch für die daran anknüpfende Ahndungsmöglichkeit eines solchen Verstoßes mit einem Bußgeld. Die Sanktionierung gibt die EU-Richtlinie dem deutschen Gesetzgeber vor. n Quelle: DCS Deutsche Clearing-Stelle GmbH, www.dcsgroup.de 16 HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits m o c . e b o d a . k c o t s - r u n E : l d l i B

ADVERTORIAL Risikomanage- ment in der bAV- Verwaltung Die Administration der betrieblichen Altersvorsorge stellt Unternehmen vor enorme Herausforderungen: Einerseits sind komplexe Versorgungssysteme mit unterschiedlichen Versorgungsordnungen und -trä- gern datenschutzkonform und vertretungssicher zu verwalten. Andererseits ergeben sich gerade durch die Digitalisierung weitreichende Möglichkeiten, Risiken zu minimieren, Prozesse zu automatisieren, Strukturen zu flexibilisieren und Kosten zu sparen. E ffektive Versorgungsmodelle, die für Mitarbeitende einen ech- ten Mehrwert bringen und über den Abschluss einer Direktver- sicherung im Rahmen des Entgeltumwandlungsanspruchs weit hinausgehen, sind in der Regel sehr komplex. Sie bestehen aus ei- ner Kombination mehrerer Durchführungswege, die Finanzierung erfolgt durch den Arbeitnehmer und den Arbeitgeber, und es werden mehrere Rückdeckungsprodukte/-anbieter genutzt. HR DIREKT ALS DIGITALE LÖSUNG Eine effektive Prozess- und Risikosteuerung kann durch den Einsatz von Cloud-Lösungen, wie dem Portal HR direkt der Entgelt und Rente AG, er- reicht werden. Hier werden die Daten strukturiert und über Change Logs nachvollziehbar verwaltet. Über Standardschnittstellen für den Datenim- port und -export können die Daten laufend aktualisiert werden. Meistens sind bei der Verwaltung zudem Übergangsregelungen oder un- terschiedliche Versorgungsregelungen für verschiedene Mitarbeitenden- gruppen zu beachten. Die Abwicklung dieser Versorgungsverpflichtungen erfordert, insbesondere im Rahmen der Jahresabschlussarbeiten, die Zu- sammenarbeit mehrerer Abteilungen und Dienstleister wie Versicherun- gen oder Fondsanbieter. AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN Trotz dieser Komplexität erfolgt die Verwaltung der Zusagen selbst in gro- ßen Unternehmen oft über Excel-Berechnungssheets oder Access-Anwen- dungen. Eine Datenbank, in der alle bAV-Zusagen (z.B. auch unverfallbare Anwartschaften) gespeichert sind, existiert meist nicht. Die erforderlichen Informationen sind in unterschiedlichen Programmen und Anwendungen (Gehaltssoftware, Buchhaltung, Excel-Listen) zum Teil intern oder bei exter- nen Beteiligten gespeichert. Die Anforderungen an ein zeitgemäßes inter- nes Kontrollsystem werden häufig nicht vollständig erfüllt. Dies verursacht Arbeitgebern großen manuellen Aufwand für die Aufbe- reitung der bAV-Daten, z.B. zur Vorbereitung der Rückstellungsberech- nungen für den Jahresabschluss oder andere Auswertungen. Zudem werden auch Rentenberechnungen nahezu manuell durchgeführt und können oft nur von Spezialisten vorgenommen werden. Die manuelle und nicht vertretungssichere Verwaltung der Daten birgt enorme Risiken, da die Bewertung der Daten Einfluss auf die Rückstellungen und damit auf die Bilanz des Arbeitgebers haben kann. Alle Informationen, die zur Administration der Zusagen erforderlich sind, werden einheitlich verwaltet – sogar, wenn ein Mitarbeitender über meh- rere Zusagen mit unterschiedlichen Leistungsplänen und Durchführungs- wegen verfügt. Alle Prozessbeteiligten, auch externe Dienstleister, wie z.B. Aktuare, können über das Webportal jederzeit auf dieselben Daten zugrei- fen und diese sicher miteinander austauschen. HR direkt umfasst schon im Grundmodul Auswertungsmöglichkeiten und standardisierte Reportings. Natürlich können zu der reinen Datenverwaltung weitere Features wie digi- tale Versorgungsakten, digitale Workflows und kundenspezifische Schnitt- stellen dazu gebucht werden. HR direkt ermöglicht außerdem weitere Dienstleistungen von der vertretungsweisen Übernahme von Einzelaufga- ben bis hin zum Voll-Outsourcing der bAV-Verwaltung. n Anabel Meichsner Entgelt und Rente AG Leiterin Marketing und Vertrieb anabel.meichsner@er-ag.de www.er-ag.de HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits 17 m o c . e b o d a . k c o t s - n n e n b i : d l i B

Betriebliches Gesundheitsmanagement BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT NEU GEDACHT Die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) ist in den letzten Jahren immer populärer geworden. Viele Unternehmen haben die Notwendigkeit und Bedeutung für die eigene Wettbewerbsfähigkeit erkannt und unterschiedliche Initiativen ergriffen. D as BGM konzentriert sich meist auf Bereiche wie Arbeitsschutz oder Bewegungsangebote und besteht in der Regel aus einer Fülle an Einzelmaß- nahmen. Diese Maßnahmen sind richtig und wichtig. Die übliche Form der Aus- richtung des Betrieblichen Gesundheitsma- nagements wird jedoch den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen in Unter- nehmen nur zum Teil gerecht. Auch wenn das BGM im Idealfall die Säulen Gesund- heits- und Arbeitsschutz, Wiedereinglie- derungsmanagement und Betriebliche Ge- sundheitsförderung abdeckt, handelt es sich oftmals um betriebliche Einzelmaßnahmen ohne ausreichende strategische Bedeutung. EIN NEUES GESUND HEITSVERSTÄNDNIS IST NOTWENDIG Darüber hinaus gibt es viele Trends, die für Unternehmen eine zunehmend stärkere Be- deutung bekommen und sich auch auf das 18 HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits

Gesundheitsmanagement auswirken: Die digitale Transformation und der steigen- de Anteil an wissensintensiven Arbeitsfel- dern verändern den Arbeitsalltag. Ebenso bringen die Generationen X, Y und Z, als aktuelle und zukünftige Arbeitnehmer/in- nen und Führungskräfte, andere Werte in die Arbeitswelt ein. Themen wie Selbst- verwirklichung und persönliche Entwick- lungsmöglichkeiten inkludieren auch ein neues Gesundheitsverständnis. Themen wie Zufriedenheit, Wohlbefinden und kör- perliche Balance werden oft als Vorausset- zung für eine berufliche Tätigkeit in einem Unternehmen als selbstverständlich erklärt. Der zunehmende Fachkräftemangel und der weiter fortschreitende War for Talents beschleunigen diese Entwicklung. Betrieb- liches Gesundheitsmanagement sollte da- her nicht nur als wichtig erachtet werden, sondern neu gedacht werden und einen neuen Status in Unternehmen erhalten. In diesem Zusammenhang gehen Unterneh- men zunehmend neue Wege und überden- ken auch den Begriff des Betrieblichen Ge- sundheitsmanagements selbst. Neuere Ansätze wie der „Health & Well- being“-Ansatz stellen die Persönlichkeit und das subjektive Wohlbefinden der Mitar- beiter/innen noch deutlicher in den Mittel- punkt und betonen stärker die strategische Relevanz des Ansatzes. Gerade in den letz- ten Jahren haben die Aspekte Gesundheit UND Wohlbefinden eine neue Bedeutung bekommen. Diese Ansätze scheinen viel- versprechend zu sein, da dadurch das The- ma Gesundheitsmanagement auf eine neue Ebene gehoben werden kann. Es stellt sich daher die Frage, was beinhaltet ein Betrieb- liches Gesundheitsmanagement und welche Weiterentwicklungen sollten Unternehmen verstärkt im Blick behalten. STATUS QUO: BETRIEBLICHES GESUND HEITSMANAGEMENT m o c . e b o d a . k c o t s - t e r o c e d s : d l i B Ein wichtiger Ausgangspunkt für das Grundverständnis des Betrieblichen Ge- sundheitsmanagements ist die Frage: Was ist Gesundheit? Historisch gesehen wurde Gesundheit oftmals als Abwesenheit von Krankheit definiert. Mit diesem Fokus wur- den Krankheitsursachen prinzipiell im Indi- Betriebliches Gesundheitsmanagement Bedarfsanalyse, Maßnahmenplanung, Maßnahmenumsetzung, Erfolgsbewertung BGM Arbeitgeber - Pflicht Arbeitgeber - Pflicht Arbeitgeber - freiwillig Arbeits- und Gesundheitsschutz Inkl. Suchtgefährdungen Betriebliches Eingliederungsmanagement inkl. Suchterkrankungen Betriebliche Gesundheitsförderung z. B. Schulungen, Kurse Maßnahmen und Interventionen Abbildung 1: Konzeption von BGM. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Deutsche Rentenversiche- Abb 1. Konzeption von BGM. Eigene Darstellung in Anlehnung an, Deutsche Rentenversicherung Bund (2020): Starker Service. Starke Firma., rung Bund (2020): Starker Service. Starke Firma., Leitfaden zum Betrieblichen Gesundheitsma- Leitfaden zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM), Der Firmenservice der Deutschen Rentenversicherung informiert, 2. Auflage, nagement (BGM), Der Firmenservice der Deutschen Rentenversicherung informiert, 2. Auflage, Berlin, Seite 2. Berlin, Seite 2. HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits 19 viduum gesehen, die aufgrund bestehender Risikofaktoren verursacht oder begünstigt wurden. Im Rahmen von Arbeits- und Ge-sundheitsschutzmaßnahmen standen dann Themen wie Hygieneregeln, Ernährung, Bewegung etc. im Mittelpunkt.Die Handlungsfelder des Gesundheitsma-nagements sind jedoch vielschichtig und haben sich in den letzten Jahren stark wei-terentwickelt. Auf der einen Seite gibt es gesetzlich verpflichtende Aspekte wie den Arbeits- und Gesundheitsschutz und das betriebliche Eingliederungsmanagement. Auf der anderen Seite freiwillige Aspek-te, wie die betriebliche Gesundheitsförde-rung. Abbildung 1 verdeutlicht die Säulen des BGM.Nicht selten besteht in Unternehmen ein BGM-Mix aus verschiedenen gesundheits-fördernden und präventiven Maßnahmen. Diese stellen jedoch oftmals separate Maß-nahmen dar. Arbeitgeber stehen indes vor der herausfordernden Aufgabe, soziale Verantwortung und Arbeitgeberpflichten zusammenzubringen und somit den An-forderungen der Arbeitswelt und der Mit-arbeiter/innen gerecht zu werden. In einer Weiterentwicklung des Betrieblicen Ge-sundheitsmanagements sollte auch die psy-chische Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter/innen eine zentrale Rolle spielen. Um diesem Wandel hin zu einem stärker ganzheitlichen Ansatz Rechnung zu tragen, sollte das bestehende BGM auf den Prüfstand gestellt und durch ein modernes Konzept ersetzt werden. Prof. Dr. Wolfgang Bohlen lehrt an der AKAD HR- sowie Talent-management (MBA), Personal management (BA) sowie Digital Leadership and Communication (BA).Julia Strücker ist Absolventin an der AKAD im Studiengang HR-Management und Talentmanagement und beschäftigt sich intensiv mit dem Thema Gesundheitsmanagement

Health & Wellbeing Strategische Ausrichtung Multifaktorielle Betrachtung Faktor Mensch Bedarfsanalyse, Maßnahmenplanung, Maßnahmenumsetzung, Erfolgsbewertung Arbeits- und Gesundheitsschutz inkl. Suchtgefährdungen Betriebliches Eingliederungs- management inkl. Suchterkrankungen Betriebliche Gesundheitsförderung z. B. Schulungen, Kurse Maßnahmen und Interventionen Abbildung 2: Konzeption von Health & Wellbeing. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Deutsche Rentenversicherung Bund (2020): Starker Service. Starke Firma., Leitfaden zum Betrieblichen Ge- sundheitsmanagement (BGM), Der Firmenservice der Deutschen Rentenversicherung informiert, 2. Auflage, Berlin, Seite 2. Abb. 2: Konzeption von Health & Wellbeing. Eigene Darstellung in Anlehnung an, Deutsche Rentenversicherung Bund (2020): Starker Service. Starke Firma., Leitfaden zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM), Der Firmenservice der Deutschen Rentenversicherung informiert, 2. Auflage, Berlin, Seite 2. Betriebliches Gesundheitsmanagement Mit einem neuen „Health & Wellbeing“- An satz könnte diese Veränderung auch symbolisch eingeleitet werden. Die Ursa- chen für Krankheiten, Absentismus, Prä- sentismus oder chronische Erkrankungen können durch verschiedenste Auslöser im privaten, beruflichen und persönlichen Bereich hervorgerufen werden. Auch ar- beitgeberverursachende Faktoren wie Arbeitsklima, Mitarbeiterführung oder Arbeitsbedingungen müssen immer ganz- heitlich betrachtet werden. Wichtig ist da- her immer eine multifaktorielle Betrach- tung von Gesundheit, die Aspekte wie psychische Gesundheit, Wohlbefinden und Zufriedenheit inkludiert. Dies verdeutlicht auch den Bedarf, die Mit- arbeiter/innen in einem zukunftsfähigen Gesundheitsmanagement noch deutlicher in den Mittelpunkt zu stellen. Es benötigt die spezifische Ausrichtung auf die Bedürf- nisse der Mitarbeiter/innen. Denn durch den demografischen Wandel sind und wer- den Arbeitgeber zunehmend mit einer Ge- nerationenvielfalt im Unternehmen kon- frontiert. Dies erfordert eine strategische Differenzierung in der Analyse und dem Angebot an gesundheitsfördernden Maß- nahmen. Besonders wichtig in diesem Zu- sammenhang ist die strategische Ausrich- tung des Gesundheitsmanagements. MITARBEITERGESUNDHEIT ALS NEUES HRTOOL Häufig werden Maßnahmen des Gesund- heitsmanagements als arbeitnehmerfreund- licher Benefit oder als Zusatzleistung gese- hen. Diese Einzelmaßnahmen werden den aktuellen und zukünftigen Anforderungen nicht mehr ausreichend gerecht. Die geän- derten Rahmenbedingungen in der Arbeits- welt zeigen, dass neben den Themen Perso- nalgewinnung, -bindung und -entwicklung die Mitarbeitergesundheit als neues HR- Tool nicht fehlen darf. Anstrengungen im Talentmanagement verpuffen, wenn die Mitarbeiter/innen anschließend krank, überfor- dert oder demotiviert sind. Deshalb muss das Gesund- heitsmanagement oder besser das Health & Wellbeing-Konzept eines Unternehmens Teil des Leis- tungsmanagements werden, um 20 HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits m o c . e b o d a . k c o t s - o d u t s - o r p m i i : n o i t a r t s u l l I die Leistungsbereitschaft sowie -qualität der Mitarbeiter/innen aufrechtzuerhalten bzw. wiederherzustellen. Hierzu müssen die Werte einer gesunden Organisation in die Führungskultur und die Unternehmensphi-losophie aufgenommen und gelebt werden. Der Aufbau eines zielgerichteten „Health & Well being“-Konzepts mit einer einheit-lichen Gesundheitsstrategie wird zukünftig immer wichtiger. Aktuell hat leider bisher nur eine kleine Anzahl von Unternehmen das enorme Potenzial eines strategisch aus-gerichteten Gesundheitsmanagements er-kannt und implementiert.Abbildung 2 hebt die zuvor beschriebenen Ergänzungen für ein ganzheitliches und zukunftsfähiges Gesundheitsmanagement als HR-Tool hervor (markierte Bereiche). Grundvoraussetzung ist ein neues Arbeit-geberbewusstsein für das HR-Tool „Health & Wellbeing“. Weiter benötigt es eine stra-tegische Ausrichtung, eine multifaktoriel-le Betrachtung von Gesundheit sowie das Grundverständnis, Mitarbeiter/innen stär-ker in den Mittelpunkt zu stellen.FAZIT UND AUSBLICKDie skizzierten Überlegungen zum Ge-sundheitsmanagement bieten Personalern die Chance, das Thema Gesundheit und Wohlbefinden neu aufzugreifen, weiterzu-entwickeln und umfassender zu betrachten. Dies ist auch deshalb wichtig, weil ein in-novatives New-Work-Umfeld Themen wie Gesundheit und Wohlbefinden inkludiert. Ein „Health & Wellbeing“-Verständnis im Unternehmen ist mit New-Work-Überle-gungen möglichst zu verbinden. Eine neue Arbeitswelt ist ohne ein umfassendes Ge-sundheitsverständnis nicht umsetzbar. Zeitlich und örtlich weitgehend selbstbe-stimmtes Arbeiten, agiles Teamwork in inspirierenden Netzwerken und mit Füh-rungskräften auf Augenhöhe, die mit Em-pathie und Vertrauen führen, wird nur in einem Arbeitsumfeld funktionie-ren, in dem Gesundheit UND Wohlbefinden eine wichtige Rolle spielen. Personalverant-wortliche und Führungskräfte sollten sich gleichermaßen der neuen Bedeutung von Gesundheit und Wohlbefinden stellen und den Wandel hin zu einem neuen Gesund-heitsverständnis aktiv mitgestalten. n

Betriebliches Gesundheitsmanagement Mit den übergeordneten Zielen des Erhalts und der Förderung von Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Erfolg aller Beschäftigten (gesund.bund.de) wird deutlich, dass Betriebliches Gesund heits- management (kurz: BGM) eine essenzielle, strategische Stellung im Bereich der Fachkräfte- sicherung, Mitarbeitendenbindung sowie Zukunftssicherung von Unternehmen spielt. Häufig stellt die Teamebene hierbei ein bislang ungenutztes Potenzial zur Verankerung des Themas Gesundheit in regulären Arbeitsstrukturen dar. D abei weisen aktuelle Studien d arauf hin, dass neben dem klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutz zunehmend das Thema der psychischen Gesundheit eine zentrale Rolle spielt. So unterstreicht der Psychreport 2023 der DAK die Relevanz psychischer Gesundheit: Hier erreichte der Arbeitsausfall in Folge psychi- scher Erkrankungen für das Jahr 2022 einen neuen Höchststand (48 % mehr Fehl tage ge- genüber dem Fehlzeitenniveau von vor zehn Jahren). Mit 301 Fehltagen je 100 Versicher- ten lagen psychische Erkrankungen auf Platz 3 der Gründe für Fehlzeiten. Gleich- zeitig weist der Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP, 2023) in einer aktuellen Pressemitteilung auf ein substanzielles Defizit in der Durch- führung von Gefährdungsbeurteilungen der psychischen Belastung hin. Obwohl die Novellierung des Arbeits- schutzgesetzes mit der Verpflichtung zur Beurteilung psychischer Gefährdungen am Arbeitsplatz bereits zehn Jahre zurückliegt, kritisiert der BDP, dass schätzungsweise le- diglich 20 Prozent der Arbeitergeber ent- sprechende Gefährdungsbeurteilungen durchführen. Während die Gründe für bei- de Trends sicherlich vielfältig sind, zeigt sich hier ein enormes Potenzial für die Sen- sibilisierung und Stärkung gesundheitsbe- zogener Themen in Unternehmen. ZENTRALORGANISIERTES BGM ALS KERN UND HE RAUS FORDERUNG Die übergreifende Organisation und Steu- erung des BGM auf zentraler Ebene ist ein wesentlicher Schritt zur Verankerung gesundheitsbezogener Themen im Unter- 22 HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits nehmen. So lassen sich Interventionen zur Reduktion psychischer Belastung am Ar- beitsplatz oder unternehmensweite Ange- bote zur Förderung der körperlichen Ge- sundheit, effektiv auf den Weg bringen, um Mitarbeitende vor potenziellen Ge- sundheitsgefährdungen zu schützen (Prä- vention) und das Gesundheitsverhalten innerhalb der Unternehmen zu fördern (Gesundheitsförderung). Gerade in großen Konzernen werden daher speziell mit dem BGM betraute Abteilun- gen eingerichtet und mit entsprechenden Ressourcen versorgt. Während ein zen tra- li siertes Vorgehen große Signalwirkung entfaltet und viele Vorteile hat (z.B. hohe Sichtbarkeit, Integration mit der Unterneh- mensstrategie, Sicherstellung eines gleich- berechtigten Zugangs), gibt es auch einige typische Herausforderungen in der Um- setzung: 1. Zentral gesteuerte BGM-Projekte können in Unternehmen schnell als „Mammutaufgabe“ wahrgenommen werden, gerade wenn es keine sepa- raten Abteilungen für das BGM gibt, sodass entsprechende Bemühungen zu einer erheblichen Mehrbelastung für die Beteiligten führen. 2. Eine weitere Herausforderung kann in der Übernahme von Verant- wortung für einzelne Maßnahmen liegen. Gerade bei zentral gesteuer- ten Maßnahmen kann es schnell zu Verantwortungsdiffusion in Bezug auf die Umsetzung und Sicherung der Nachhaltigkeit kommen, welches den Erfolg gesundheitsbezogener Angebote maßgeblich beeinträchti- gen kann. Jonas Brüggemann (M.Sc. Psychologie), Universität Osnabrück, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachgebiet, Arbeits- und Organisationspsychologie, E-Mail: jonas.brueggemann@uni-osnabrueck.deDr. Tammo Straatmann, Universität Osnabrück, Post-Doc am Fachgebiet, Arbeits- und Organisationspsychologie, E-Mail: tammo.straatmann@uni-osnabrueck.deProf. Dr. Karsten Müller, Universität Osnabrück, Leiter des Fachgebiets Arbeits- und Organisationspsychologie, E-Mail: karsten.mueller@uni-osnabrueck.de

3. Weiterhin kann es mit steigender Größe von Unternehmen passieren, dass durch die Distanz zwischen Projektkoordination (z.B. BGM-Ver- antwortliche) und den eigentlichen Nutzern (i.d.R. den Mitarbeitenden) die Passgenauigkeit der Angebo- te und damit die Motivation zur Teilnahme sowie die kontinuierliche Nutzung verringert werden. VERMEHRTES ARBEITEN IM HOMEOFFICE VERSCHÄRFT DIE SITUATION Die Herausforderungen für ein zentral or- ganisiertes BGM wurden durch die zu- nehmende Arbeit im Homeoffice noch weiter verschärft. Zwar kann die durch das Homeoffice gewonnene Flexibilität von Mitarbeitenden eine gesundheitsrelevan- te Ressource sein, dennoch birgt sie auch Komplikationen für das BGM. Gerade die Arbeit im Homeoffice kann durch die zu- nehmende Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben zu zusätzlichen psychischen Belastungen für Mitarbeitende führen (z.B. AOK-Befragung, 2019). Weiterhin werden die Distanzen zwischen Mitarbeitenden und Verantwortlichen für gesundheitliche Maßnahmen durch das Homeoffice noch zusätzlich erhöht. Hin- zu kommt, dass zentrale Maßnahmen allein meist nicht ausreichen, um die komplexen Anforderungen einer immer flexibler wer- denden Arbeitswelt an das BGM abzubilden. Vielmehr ist es notwendig, dass Themen wie gesunde Arbeit und Gesundheitsprävention (insbesondere im Bereich psychischer Ge- fährdungen) in die alltäglichen Strukturen der Arbeit integriert werden. PLATZIERUNG DES THEMAS „GESUNDHEIT“ AUF ALLEN EBENEN Mit Blick auf die Ebenen des BGM (z.B. Schneider, 2018; Krause et al., 2018) wird deutlich, dass viele Ansatzpunkte des zentral organisierten BGM typischerweise auf der Unternehmensebene und auf der Individu- alebene liegen. Auf der Unternehmensebene können beispielsweise Arbeitszeitmodelle, Arbeitsabläufe, Führungsphilosophie, Er- gonomie sowie andere Rahmenbedingun- gen gestaltet werden. Darüber hinaus kön- Betriebliches Gesundheitsmanagement nen Angebote auf der Individualebene, wie Trainings hinsichtlich des individuellen Gesundheitsverhaltens (z.B. Schlafhygiene oder Ernährung) einen wertvollen Beitrag zur Gesundheitsprävention und -förderung der Mitarbeitenden darstellen. Dementsprechend zeigt der Präventions- bericht des GKV-Spitzenverbands in Zu- sammenarbeit mit dem Medizinischen Dienst Bund (Schempp, Kaun, & MD Bund, 2022), dass 29 Prozent der durchgeführten Maßnahmen im Sinne eines starken Ver- haltensbezugs das primäre Ziel hatten, ge- sundheitsförderliches Verhalten der Be- schäftigten zu unterstützen. Gleichzeitig zeichnet sich ein Trend ab, dass im Ver- gleich zu den Vorjahren mehr Maßnahmen sowohl verhaltens-, als auch verhältnisbezo- gen (d.h. strukturbezogen) ausgerichtet wa- ren. Gerade diese Kombination ist wichtig, da es kein nachhaltiger und zielführender Ansatz sein kann, Mitarbeitende für defi- zitäre Arbeitsbedingungen fit zu machen. Vor diesem Hintergrund weist die Team- ebene besondere Chancen auf, da im Team Verhalten- und Verhältnisbezug besonders eng zusammenkommen. So kommen viele m o c . e b o d a . k c o t s - i l m o c . s e g a m e p o e p / o r n u M e n a D i : d l i B HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits 23

Betriebliches Gesundheitsmanagement relevante Aspekte gesunder Arbeit auf der Teamebene zum Tragen oder könnten di- rekt dort verändert und gestaltet werden (z.B. soziale Beziehungen, Arbeitsorgani- sation, Arbeitsinhalte; siehe auch GDA- Arbeitsprogramm Psyche, 2022). Ent- sprechend kann die Berücksichtigung von Teams im BGM besonders hilfreich sein, um das Thema „Gesundes Arbeiten“ in den Arbeitsalltag zu bringen. So machen auch Halbe-Haenschke und Reck-Hog (2017) deutlich, dass für ein er- folgreiches und insbesondere von den Mit- arbeitenden breit akzeptiertes BGM die Berücksichtigung aller drei Ebenen (Un- ternehmens-, Team- und Individualebene) wichtig ist. Die Ergänzung um einen eher dezentralen Ansatz durch die Einbindung von Teams und die lokale Ableitung von Maßnahmen stellen daher ein häufig noch ungenutztes Potenzial zur Stärkung gesun- den Arbeitens dar. WIE TEAMS DAS BGM UNTERSTÜTZEN KÖNNEN Um mithilfe der Teamebene bestehende Herausforderungen des BGM zu überwin- den, sollte beachtet werden, dass sich die Teamebene nicht nur auf den Gesundheits- zirkel als Gruppenarbeit, parallel zur regu- lären Arbeitsorganisation beschränkt. Viel- mehr kann es über die Teamebene gelingen, das Thema „Gesundes Arbeiten“ in die re- guläre Arbeitsorganisation zu integrieren, wenn hauptsächlich die tatsächlichen und im Arbeitsalltag relevanten Teamstruktu- ren befähigt und empowert werden, sich mit diesem Thema zu befassen. Ebenso wie das Thema „Qualität“, dass zunächst in Qua- litätszirkeln ausgelagert bearbeitet wurde und nun meist in die Teamstruktur und den Arbeitsalltag integriert ist, muss dies mit dem Thema „Gesundes Arbeiten“ gelingen. Die Relevanz der Teams wird auch in einer aktuellen Studie von Wang und Kollegen (2022) sichtbar, die deutlich macht, dass die Qualität der Zusammenarbeit im Team von Mitarbeitenden im Gesundheitswesen un- mittelbar mit Burn-out-assoziierten Ten- denzen (z.B. emotionale Erschöpfung und Gefühle der Depersonalisierung) der ein- zelnen Teammitglieder zusammenhängt. Die Beobachtung dieses Zusammenhangs im Gesundheitswesen ist zudem interes- 24 HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits sant, da die Zahl der Fehltage aufgrund psy- chischer Erkrankungen gerade im Gesund- heitssektor besonders hoch ist (Psychreport DAK, 2022). Werden Teams befähigt und in die Lage versetzt, sich mit dem Thema „Gesundes Arbeiten“ zu befassen, können sie für sich besser passende und zielführende Ansätze finden, als es über zentrale Entscheidungen möglich wäre. Dabei kann die Förderung des Informationsaustausches innerhalb des Teams, z.B. über gesundheitsrelevante The- men, das Bewusstsein für Gesundheit am to, 2010). Metaanalytische Ergebnisse von Lines und Kollegen (2021) deuten darauf hin, dass die Förderung von Teamreflexivi- tät klar positive Effekte, z.B. auf verbesserte Teamkoordination und -kommunikation, haben kann. So zeigt sich auch, dass Reflexivität ein Schlüssel für gesunde Arbeit in Teams sein kann. Beispielsweise zeigen Andela und Truchot (2016), dass besonders die Fähig- keit zur sozialen Reflexivität eine wertvolle Ressource für Mitarbeitende in Bezug auf Burn-out-Prävention sein kann. Speziell Arbeitsplatz fördern und somit auch die Aufmerksamkeit für eher zentral organisier- te BGM-Strukturen erhöhen. Zusätzlich können der Austausch und die gemeinsame Abstimmung im Team die soziale Unter- stützung innerhalb der Teams als wichtige psychologische Ressource stärken. TEAMREFLEXIVITÄT ALS SCHLÜSSEL FÜR GESUNDE TEAMS Als wichtiger Ansatzpunkt für BGM auf Teamebene bietet sich die Förderung der Teamreflexivität an. Teamreflexivität meint das Ausmaß, in dem Teammitglieder in der Lage sind, gemeinsam Ziele, Strategien und Prozesse des Teams zu reflektieren, diese offen zu diskutieren und entsprechend ihr Verhalten anzupassen (West & Sacramen- kann soziale Reflexivität im Team als Puf- fer gegenüber arbeitsbezogenen Stressoren, emotionaler Erschöpfung sowie zynischen Einstellungen bei der Arbeit wirken. Die- se Pufferwirkung ist insbesondere in Kon- texten, die mit hohem emotionalem Stress (z.B. Berufe im Gesundheitswesen) einher- gehen, enorm wertvoll. In einer anderen Forschungsarbeit im pro- duzierenden Gewerbe konnten Chen und Kollegen (2018) ähnliche Effekte von In- terventionen zur Förderung der Teamre- flexivität nachweisen. Auch hier trug die Förderung der Teamreflexivität zu einem verbesserten Umgang mit emotionaler Be- lastung bei. Insgesamt lässt sich also festhal- ten, dass die Förderung der Reflexivität auf Teamebene eine sinnvolle Intervention zur Förderung der psychischen Gesundheit im Rahmen des BGM darstellen kann. m o c . e b o d a . k c o t s - h c v o t n a p i : d l i B

WIE UNTERNEHMEN DIE REFLEXIVITÄT IHRER TEAMS FÖRDERN KÖNNEN Damit Unternehmen Maßnahmen ablei- ten können, mithilfe derer Teams ihre Re- flexivität erhöhen können, ist es zunächst relevant, die verschiedenen Facetten der Teamreflexivität zu identifizieren. In An- lehnung an Chen und Kollegen (2018) lässt sich Teamreflexivität aus einer Prozessper- spektive verstehen und in vier Prozesse zu- sammenfassen, welche als Ausdruck einer hohen Teamreflexivität angesehen werden können: 1. Analyse des Verhaltens der Team- mitglieder, um daraus Schlüsse in Bezug auf Erfolge und Misserfolge in der gemeinsamen Zusammenarbeit zu ziehen. 2. Validierung der Sichtweisen und Ergebnisse, zum Beispiel durch Dis- kussionen im Team oder Betrach- tung objektiver Daten (z.B. Verkaufs- zahlen im Rahmen der Produktivität oder Krankheitstage im Rahmen der Gesundheitsförderung). 3. Aktive Suche nach Feedback von Kolleg:innen, um verschiedene Sichtweisen zu integrieren. 4. Planung und Vereinbarung gemein- samer Ziele sowie Ableitung konkre- ter Maßnahmen zur Verbesserung der Teamsituation (z.B. Kommunika- tion oder Koordination im Team). Interventionen zur Steigerung der Team- reflexivität sollten also vor allem den per- sönlichen Austausch zwischen Teammit- gliedern fördern. Weiterhin fassen Lines und Kollegen (2021) zusammen, dass ent- sprechende Maßnahmen zyklisch, also in regelmäßigen Abständen, wiederholt wer- den sollten und beispielsweise mit beste- henden Feedbackprozessen kombiniert werden können. So können regelmäßige oder anlassbezogene Reflexionen (z.B. zum Jahresstart oder -ende, nach Projektmei- lensteinen) eine gute Möglichkeit sein, um Stressoren zu identifizieren und entspre- chende gesundheitsfördernde Maßnahmen zu vereinbaren. Unternehmen sollten also systematisch An- lässe schaffen, um Teams die regelmäßi- ge Reflexion der Zusammenarbeit zu er- möglichen. Darüber hinaus können Teams durch Moderationsangebote aktiv unter- stützt werden. Der Stellenwert dieser Re- flexionen kann zum Beispiel über zentrale Maßnahmen und Kommunikationskanäle des BGM verankert werden. Gleichzeitig sollte transparent gemacht werden, dass den Teams explizit Zeit und Ressourcen für die gemeinsame Reflexion eingeräumt werden. FAZIT Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass ein effektives BGM für den nachhaltigen Unternehmenserfolg unerlässlich ist. Wäh- rend zentrale Maßnahmen und Bemühun- gen wichtig sind, um globale Leitplanken vorzugeben, stellen dezentrale Maßnahmen unter Einbindung von Führungskräften und Teams ein häufig ungenutztes Potenzial dar. Eine Integration aus zentralen und dezen- tralen Bemühungen ist notwendig, um die Komplexität in den Ansprüchen der Arbeit, aber auch der Mitarbeitenden adäquat be- antworten zu können. Zur Aktivierung der Teamebene im BGM sollte Energie nicht in den Aufbau zusätzli- cher Strukturen fließen, sondern durch die Einbindung der tatsächlichen Teams, und deren regelmäßige Reflexion, das Thema „Gesundes Arbeiten“ in regulären Arbeits- strukturen verankert werden. Verschiedene Forschungsarbeiten und Praxiserfahrungen zeigen, dass die Förderung von Teamrefle- xivität einen zusätzlichen Schutz gegenüber emotionalem Stress bieten kann und somit die Prävention gegenüber psychischen Ge- fährdungen sowie die Gesundheitsförde- rung doppelt unterstützt. Dadurch werden Teams befähigt, handlungsbezogene, für die individuelle Situation passende Lösungen zu finden und flexibel auf immer komple- xer werdende Anforderungen zu reagieren. Um das volle Potenzial solcher dezentralen Maßnahmen zu nutzen, sind Unternehmen jedoch gefordert, entsprechende Ressour- cen für Teams zur Verfügung zu stellen. Das bedeutet zum einen, die authentische Ver- mittlung des Stellenwertes von gesunder Arbeit sowie ein Empowerment der Teams im Sinne von Gewährung von Ressourcen und Gestaltungsmöglichkeiten. Zum ande- ren sollten Unternehmen Teams durch ent- Betriebliches Gesundheitsmanagement sprechende Hilfestellungen und zielführen- de Tools in der Umsetzung regelmäßiger Reflexionsprozesse unterstützen. Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, bietet die aktive Einbindung von Teams in den BGM-Prozess und die Förderung von Teamreflexivität eine wertvolle und gesunde Erweiterung zu etablierten zentralen BGM- Maßnahmen. n Literaturverzeichnis Andela, M., & Truchot, D. (2017). Emotional dissonance and burnout: The moderating role of team reflexivity and reevaluation. Stress and Health, 33(3), 179–189. AOK-Befragung (2019). Zufriedener im Homeoffice, aber stärker psychisch belastet. Fehlzeiten-Report 2019. Verfüg- bar unter: https://www.aok-bv.de/presse/medienservice/ ratgeber/index_22687.html Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psycholo- gen (01.06.2023). BDP fordert umgehende Umsetzung von gesetzlich vorgeschriebener Gefährdungsbeurteilung der psychischen Belastung am Arbeitsplatz. Verfügbar unter: https://www.bdp-verband.de/aktuelles/detailansicht/ bdp-fordert-umgehende-umsetzung-von-gesetzlich- vorgeschriebener-gefaehrdungsbeurteilung-der-psychi- schen-belastung-am-arbeitsplatz Chen, J., Bamberger, P. A., Song, Y., & Vashdi, D. R. (2018). The effects of team reflexivity on psychological well-being in manufacturing teams. Journal of Applied Psychology, 103(4), 443–462. DAK (2023). Psychreport 2023. Entwicklung der psychi- schen Erkrankungen im Job: 2012–2022. [Ergebnispräsen- tation]. GDA-Arbeitsprogramm Psyche (2022). Berücksichtigung psychischer Belastung in der Gefährdungsbeurteilung – Empfehlungen zur Umsetzung in der betrieblichen Praxis (4. Aufl.). Bundesministerium für Arbeit und Soziales. Ver- fügbar unter: https://www.gda-portal.de/DE/Downloads/ pdf/Psychische-Belastung-Gefaehrdungsbeurteilung- 4-Auflage.html gesund.bund.de (Abgerufen am 13.07.2023). Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Verfügbar unter: https:// gesund.bund.de/betriebliches-gesundheitsmanagement- bgm Halbe-Haenschke & Heck-Rog (2017). Die Erfolgsstrategie für Ihr BGM. Methoden und Umsetzung eines effektiven betrieblichen Gesundheitsmanagements. Springer. Krause, A., Deufel, A., Dorsemagen, C., Knecht, M., Mu- menthaler, J., Mustafić, M., & Zäch, S. (2018). Betriebliche Interventionen zur gesundheitsförderlichen Gestaltung indirekter Steuerung. In Pfannstiel, M.A., Mehlich, H. (Eds.), BGM – Ein Erfolgsfaktor für Unternehmen. Lösungen Beispiele, Handlungsanleitungen. Springer. Lines, R. L., Pietsch, S., Crane, M., Ntoumanis, N., Temby, P., Graham, S., & Gucciardi, D. F. (2021). The effectiveness of team reflexivity interventions: A systematic review and meta-analysis of randomized controlled trials. Sport, Exer- cise, and Performance Psychology, 10(3), 438–473. Schempp, N., Kaun, L., & MD Bund (2022). Präventionsbe- richt 2022. Verfügbar unter: https://www.gkv-spitzen- verband.de/media/dokumente/krankenversicherung_1/ praevention__selbsthilfe__beratung/praevention/praeven- tionsbericht/2022_GKV_MDS_Praeventionsbericht_bar- rierefrei.pdf Schneider, C. (2018). Arbeits- und Gesundheitsschutz. In: Bajwa, N., König, C. (Eds.), Karriereperspektiven in der Arbeits- und Organisationspsychologie. Meet the Expert: Wissen aus erster Hand. Springer. Wang, W., Atingabili, S., Mensah, I. A., Jiang, H., Zhang, H., Omari-Sasu, A. Y., & Tackie, E. A. (2022). Teamwork quality and health workers burnout nexus: a new insight from canonical correlation analysis. Human resources for health, 20(1), 52, 1–12. West, M. A., & Sacramento, C. (2010). Team reflexivity. In: J. M. Levine, & M. A. Hogg (Eds.), Encyclopedia of group pro- cesses and intergroup relations (Vol. 2, S. 908–910). SAGE. HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits 25

Betriebliches Gesundheitsmanagement PSYCHISCHE BELASTUNG AM ARBEITS PLATZ WIRD IMMER BEDEUTENDER Eine neue Studie der Techniker Krankenkasse zeigt, dass die Fehlzeiten bei den Beschäftigten deutlich gestiegen sind. Immer mehr Aufgaben, schneller werdende Prozesse, mobiles Arbeiten ohne Bindung an Ort und Zeit: Die Anforderungen an die Beschäftigten in der digitalen Arbeitswelt werden immer komplexer. Hinzu kommen die seelischen Belastungen der Menschen durch Zukunftsangst, Pandemie und den Krieg in Europa. Nicht selten fühlen sich Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ausgelaugt und überfordert. D iesen Trend beobachten viele Fir- men und Unternehmen: Für die großangelegte Zukunftsstudie „#whatsnext – Gesund arbeiten in der hy- briden Arbeitswelt“ wollte die Techniker Krankenkasse (TK) in Kooperation mit dem Institut für Betriebliche Gesundheitsbera- tung (IFBG) und dem Personalmagazin (Haufe) wissen, was aus Sicht der Unter- nehmen aktuell und zukünftig die Top-Ge- sundheitsthemen für die Arbeitswelt sind. Eines der auffälligsten Ergebnisse: Das Thema psychische Gesundheit nimmt an Relevanz deutlich zu. 38,5 Prozent der be- fragten Geschäftsführenden, Gesundheits- verantwortlichen und Personalerinnen und Personaler geben an, dass psychische Be- lastungen am Arbeitsplatz wie Burn-out, Überforderung und Depressionen bereits jetzt eine eher große bzw. große Bedeutung in ihren Unternehmen haben. IMMER MEHR KRANK SCHREIBUNGEN DURCH BURNOUT UND CO. Auf die Frage, welche Bedeutung Burn-out und Co. in drei Jahren haben werden, sagen das sogar rund 70 Prozent der Befragten. Karen Walkenhorst, Personalvorständin der TK: „Psychische Erkrankungen am Arbeits- platz haben die körperlichen Belastungen in ihrer Dringlichkeit in vielen Branchen überholt. Das ist eine große Herausforde- rung, der sich die Arbeitgeber stellen müs- sen – gleichzeitig aber auch eine Chance, die Gesundheit der Beschäftigten in Ar- beitsprozessen und Unternehmenskultur fest zu verankern.“ Diesen Trend bestätigen auch die Aus- wertungen zu den Arbeitsunfähigkeitsbe- scheinigungen der bei der TK versicher- ten Erwerbspersonen. Bereits seit Jahren gehören psychische Erkrankungen zu den Top-3-Gründen für eine Krankschreibung. Im letzten Jahr betrug der Anteil am Ge- samtkrankenstand rund 17,5 Prozent und lag damit noch vor den Krankheiten des Muskel-Skelettsystems (13,7 %) und nur hinter Erkrankungen des Atmungssystems wie Grippe und Erkältung (25,3 %). Auch sind die durchschnittlichen Krank- heitstage je Erwerbsperson aufgrund psy- chischer Belastungen in den letzten zehn Jahren kontinuierlich gestiegen. War jede TK-versicherte Erwerbsperson im Jahr 2012 noch durchschnittlich 2,46 Tage mit einer psychischen Diagnose krankgeschrieben, so waren es 2022 bereits 3,33 Fehltage. Das ent- spricht einem Anstieg von gut 35 Prozent. EIN YOGAKURS ALLEIN REICHT NICHT Der Arbeitsplatz ist ein wesentlicher Faktor, der die psychische Gesundheit beeinflusst. Das zeigte bereits die TK-Stressstudie „Schalt mal ab, Deutschland!“ 2021. Dort gaben 47 Prozent der Befragten an, dass Beruf, Studium oder Schule der Haupt- auslöser für Stress sei. Laut der aktuellen #whatsnext-Studie gehören zu den größ- ten Herausforderungen am Arbeitsplatz die Menge sowie die Komplexität der Aufga- ben, die Quantität der zu verarbeitenden Informationen, permanente Veränderungen sowie Ablenkungen und Unterbrechungen. Zwar bieten rund 40 Prozent der Unter- nehmen ihren Mitarbeitenden bereits An- gebote zur Stressreduktion und Ressour- censtärkung an und rund 37 Prozent haben schon Workshops zum Thema Achtsamkeit und Resilienz umgesetzt. Doch das sei nur Symp tombekämpfung, so TK-Personalvor- ständin Walkenhorst. Um die Leistungsfä- higkeit der Mitarbeitenden langfristig zu erhalten, müsse ihre seelische Widerstands- kraft dauerhaft gestärkt werden. „Ein Yoga- kurs allein reicht da nicht.“ Sowohl gesunde Arbeitsprozesse als auch eine wertschätzende und respektvolle Un- 26 HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits

ternehmenskultur sind wichtige Faktoren dafür, dass die Mitarbeitenden auch lang- fristig körperlich und psychisch gesund bleiben“, sagt Walkenhorst. Ein ganzheit- liches Betriebliches Gesundheitsmanage- ment (BGM) könne dabei wichtige Unter- stützung leisten. FÜHRUNGSKRÄFTE ALS VORBILDER Wie bereits die erste #whatsnext-Stu- die 2017 ergeben hat, sind Führungskräf- te die wichtigste Stellschraube in Sachen (psychischer) Gesundheit am Arbeitsplatz. Aktuell geben mehr als sechs von zehn Be- fragten (63 %) an, dass Führungskräfte eine große bzw. sehr große Bedeutung im BGM spielen, Tendenz deutlich steigend. „Füh- rungskräfte tragen nicht nur Verantwor- tung für ein Team, sie sind auch gleich- zeitig Vorbild. Eine Führungskraft, die ständig erreichbar ist und auch noch spätabends Chatanfragen und Mails bearbeitet, fördert damit nicht die Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“, so Studienleiter Dr. Mark Hü- bers vom IFBG. „Gesunde Führung in der agilen Arbeitswelt bedeutet vielmehr ‚Em- powerment‘, also die Mitarbeitenden fach- lich aber auch auf persönlicher Ebene in ihrer Eigenverantwortung zu stärken und selbst als positives Vorbild voranzugehen.“ MIT ACHTSAMKEIT FÜHREN Hier setzt das sogenannte „Mindful Lea- dership“ an. Diese noch relativ junge Füh- rungsform basiert auf dem Prinzip der Achtsamkeit. Ziel ist, dass Führungskräfte ihre Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster aktiv hinterfragen und so in ein bewusstes Handeln kommen, statt nur zu reagieren. Bereits jetzt messen rund 35 Prozent der Betriebliches Gesundheitsmanagement Befragten dieser Art der Führung eine eher große bzw. große Bedeutung zu. Für das Jahr 2025 geben das mit rund 77 Pro zent sogar mehr als doppelt so viele der Befragten an. „Eine Führungskraft, die reflektiert mit ihren eigenen Ressourcen umgehen kann, kann auch die Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter besser für deren Ar- beitsweise sensibilisieren“, so Hübers. HERAUSFORDERUNG HOMEOFFICE Eine der größten Herausforderungen der Chefinnen und Chefs ist das gesunde Füh- ren auf Distanz. Wie halte ich Kontakt zu den Mitarbeitenden im Homeoffice? Wie kann auch auf Entfernung eine positive Team- und Unternehmenskultur etabliert und auf- rechterhalten werden? Beim Versandunter- nehmen OTTO gehört ein Mix aus Präsenz und Homeoffice zur Arbeitskultur. BGM-Expertin Cora Münz von OTTO: „Wir haben festgestellt, dass zwischen- menschliche Kontakte in Präsenz, infor- meller Austausch oder auch gemeinsame sportliche Aktivitäten wichtig sind für ein gesundes und erfolgreiches Arbeitsleben und eine positive Unternehmenskultur. Für uns im BGM heißt das: Wir planen Ge- sundheitsangebote zweigleisig und denken virtuelle Workshop- oder Beratungsange- bote weiterhin mit. Das gilt auch für unsere psychosoziale Beratung, die Mitarbeitende jederzeit in Anspruch nehmen können.“ ÜBER DIESE STUDIE Für die Studie „#whatsnext – Gesund ar- beiten in der hybriden Arbeitswelt“ hat das Institut für Betriebliche Gesundheitsberatung (IFBG) zusammen mit der Techniker Kran- kenkasse (TK) und dem Personalmagazin (Haufe) im Oktober 2022 in einer Online-Be- fragung 1.098 Geschäftsführende, Personale- rinnen und Personaler sowie Verantwortliche für Betriebliches Gesundheitsmanagement nach den größten Herausforderungen für Unternehmen heute und in Zukunft gefragt. Die Daten zu den Fehlzeiten stammen aus den Vorabdaten des TK-Gesundheitsreports 2023. Grundlage dafür bilden die rund 5,6 Millio- nen bei der TK versicherten Erwerbstätigen, Stand Februar 2023. n Quelle: Techniker Krankenkasse (TK), www.tk.de HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits 27

Wellbeing LOKALE STRATEGIEN FÜR GLOBALES WOHLBEFINDEN Die neue Alight international Workforce and Wellbeing Mindset Study 2022 Der aktuelle Arbeitsmarkt stellt für viele Unternehmen eine große Herausforderung dar. Denn die Arbeitgeber müssen sich in einem hart umkämpften Umfeld um die besten Talente behaupten. Dies ist auf die Umwälzungen in der Arbeitswelt in den letzten Jahren zurückzuführen. Q ualifizierte Mitarbeiter sind ge- fragter denn je, weshalb der Ar- beitsmarkt heute verstärkt von den Bewerbern bestimmt wird. Die bisherigen Zusatzleistungen durch den Arbeitgeber reichen aber nicht mehr aus. Unterneh- men müssen sich zunehmend als attraktive Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt positio- nieren, damit sie die begehrten Talente für sich gewinnen. Um Top-Talente anzuziehen und zu halten, sollten sich Unternehmen von der Konkur- renz abheben. Außerdem empfiehlt sich das Angebot von Leistungen, die über das reine Gehalt hinausgehen und zu einem ganz- heitlichen Wohlbefinden der Beschäftigten beitragen. WELTWEIT GERINGERES WOHLBEFINDEN BEI ARBEIT NEHMERN den befragt. Die Studie zeigt, dass im Hin- blick auf das Wohlergehen der Beschäftig- ten deutliche geografische Unterschiede zu erkennen sind. So sind beispielsweise in den USA 27 Prozent der Arbeitnehmer mit ih- rem aktuellen Mitarbeitererlebnis zufrie- den. In Großbritannien, Deutschland und in den Niederlanden sind es nur 13 Prozent. Frankreich weist mit 7 Prozent die geringste Zufriedenheit auf. Im Rahmen der Alight international Work- force and Wellbeing Mindset Study 2022 wurden mehr als 10.000 Arbeitnehmer aus den USA und Europa zu ihrem Wohlbefin- Fast zwei Drittel der Arbeitnehmer in Euro- pa denken darüber nach, ihren derzeitigen Arbeitgeber zu verlassen. Rund ein Fünf- tel der Beschäftigten fürchtet sich sogar vor 28 HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits dem Arbeitsalltag. Dies zeigt, dass Unter- nehmen verstärkt Maßnahmen ergreifen müssen, um den aktuellen Anforderungen des Arbeitnehmermarkts gerecht zu wer- den. Denn nur, wenn die Bedürfnisse der Arbeitnehmer erfüllt sind, können Arbeit- geber von einer engagierten, produktiven und loyalen Belegschaft profitieren. ES GIBT KEINE UNIVERSELLE LÖSUNG Remote Work und flexibles Arbeiten rück- ten während der Pandemie in den Vorder- grund, und viele Unternehmen erkann- ten bereits die Vorteile von Homeoffice. Trotzdem steht ein Großteil der Arbeitge- ber noch immer vor der Herausforderung, wie sie zukunftsweisende Arbeitsmodelle erfolgreich umsetzen können. Im Rahmen der Studie gaben 60 Prozent der Arbeitneh- mer an, dass sich die Remote-Arbeit positiv auf ihr Wohlbefinden auswirkt. Dabei wür- den in Europa 47 Prozent der Arbeitnehmer keinen Arbeitsplatz in Betracht ziehen, der ihnen weniger Flexibilität bietet als heute. In Deutschland sind es mehr als drei Viertel der Beschäftigten. m o c . e b o d a . k c o t s - e h p a r g o t o h P - f o T : i d l i B Alex Börner, Country Lead Professional Services DACH bei Alight

Die Erfahrungen im Hinblick auf diese neuen Arbeitsmodelle sind jedoch unter- schiedlich. Während etwa die Hälfte der Arbeitnehmer von einer verbesserten Mit- arbeitererfahrung berichtet, gibt die andere Hälfte an, dass sich ihr allgemeines Wohl- befinden weniger positiv entwickelt hat. Sie haben das Gefühl, bei hybriden Arbeitsbe- dingungen geringere Unterstützung zu be- kommen. Zudem wird ihnen weniger Ver- trauen entgegengebracht, wenn sie von zu Hause aus arbeiten. Dies zeigt, dass es keine einheitlichen Maß- nahmen für die Implementierung moderner Arbeitsmodelle gibt. Unternehmen müssen sich darauf konzentrieren, individuelle An- sätze zu finden, um das Wohlergehen aller Mitarbeiter zu gewährleisten. MITARBEITER FORDERN MEHR UNTERSTÜTZUNG Das Thema „Wohlbefinden“ gewinnt zu- nehmend an Bedeutung. Weltweit legen Arbeitnehmer großen Wert auf Gesund- heit, mentales Wohlbefinden sowie auf so- ziale, körperliche, berufliche und finanzi- elle Faktoren. Doch die Belastung durch Stress nimmt weiter zu: 73 Prozent der Ar- beitnehmer berichten über ein mittleres bis hohes Stresslevel. In Deutschland liegt der Spitzenwert sogar bei 80 Prozent. Darüber hi naus berichten vier von zehn Arbeitneh- mern über Symptome von Burn-out. In einer kürzlich von Gartner veröffent- lichten Studie heißt es: „Der Bedarf an Unterstützung für das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist rapide angestiegen. Die Un- ternehmen haben daher die Pflicht, mehr und bessere Programme anzubieten. Arbeit- geber müssen auf die Bedürfnisse des Ein- zelnen eingehen – sowohl auf die körperli- chen als auch auf die emotionalen.“ Diese Erkenntnis wird durch die Ergebnis- se der Alight-Studie unterstützt. Demnach sind 65 Prozent der befragten Europäer und 48 Prozent der Deutschen der Meinung, dass Programme, die das Wohlergehen der Mitarbeiter fördern, die Attraktivität eines Unternehmens steigern. In den letzten zwei Jahren hat die Unterstützung der psychi- schen Gesundheit im Zusammenhang mit den Auswirkungen der Pandemie zu Recht an Bedeutung gewonnen. Arbeitgeber müs- sen sich daher weiterhin auf die Bewälti- gung von Stress, Burn-out und eine gesün- dere Work-Life-Balance konzentrieren. INVESTITIONEN IN DIE MENTALE GESUNDHEIT SIND WIRTSCHAFTLICH Das Wohlbefinden am Arbeitsplatz wirkt sich positiv auf die Produktivität aus. In Europa geben die befragten Mitarbeiter an, dass sie produktiver sind, wenn sie sich wohlfühlen. Dabei spielen auch die Authen- tizität und die Art und Weise, wie der Ein- zelne behandelt wird, eine zentrale Rolle. Klar ist aber ebenso, dass Maßnahmen zur Steigerung der Zufriedenheit der Beschäf- tigten für jeden Aspekt der mentalen Ge- sundheit einzeln festgelegt werden müs- sen. Initiativen, die Mitarbeiter in einem Bereich schätzen, können nicht unbedingt für einen anderen übernommen werden. Eine Anpassung an die lokalen Bedürfnisse stellt sicher, dass die Arbeitgeber genau die Faktoren angehen, die sich auf die Produk- tivität auswirken. So lässt sich sowohl die Zufriedenheit der Arbeitnehmer als auch die langfristige Wirtschaftlichkeit der Un- ternehmen sicherstellen. FINANZIELLES WOHL ERGEHEN ERFORDERT FLEXIBLE ANSÄTZE Im Hinblick auf das finanzielle Wohlerge- hen der Arbeitnehmer kommt es vor allem auf die Details an. So gaben in Deutschland 30 Prozent der Befragten an, dass sich ihre persönliche Verschuldung negativ auf ihre Lebensqualität auswirkt. In den Niederlan- den hatte ein Viertel der Befragten das Ge- fühl, keine Kontrolle über ihre finanzielle Zukunft zu haben. Den höchsten Wert weist Frankreich auf. Hier erklärten 45 Prozent der Befragten, dass sich finanzielle Sorgen negativ auf sie auswirken. Dies macht deutlich, dass länderspezifische Unterstützungsmaßnahmen für das finanzi- elle Wohlergehen erforderlich sind. Dabei geht es nicht nur darum, dass Arbeitgeber allgemeine Informationen und Ratschlä- ge bereitstellen. Es ist ebenso wichtig, die Wellbeing Maßnahmen auf die tatsächlichen Bedürf- nisse zuzuschneiden. Für eine praktische Lösung halten 67 Pro- zent der Befragten eine häufigere Bezahlung. Mehr als die Hälfte der Beschäftigten äußer- te, dass sie alternative Optionen wie Tages- und Vorschusszahlungen begrüßen würden. Dadurch wird Arbeitnehmern die Möglich- keit geboten, sofort auf ihr verdientes Ein- kommen zuzugreifen, statt bis zum Monats- ende auf ihre Vergütung warten zu müssen. EIN INDIVIDUELLER ANSATZ, DER SICH AUSZAHLT Mentale Gesundheit ist ein umfassendes Thema, das alle Facetten der Mitarbeiter- erfahrung abdeckt. Dabei gibt es jedoch keinen einheitlichen Ansatz für alle Unter- nehmen. Vielmehr gilt es, länderspezifische Anforderungen und individuelle Bedürfnis- se zu berücksichtigen. In Großbritannien zum Beispiel nannten die Befragten Work-Life-Benefits wie die Möglichkeit, mehr Urlaub zu nehmen, als attraktiv. In Deutschland und den Nieder- landen wurden dagegen eher körperliche Gesundheitsprogramme wie Physiothera- pie und die Erstattung von Fitnesskosten genannt. Wie einige Länder bereits zeigen, gibt es Möglichkeiten, individuelle Wohlfühlpro- gramme anzubieten. In Großbritannien und in den USA haben 91 Prozent der Arbeitneh- mer, die im letzten Jahr ein Programm zum Stressmanagement an ihrem Arbeitsplatz ge- nutzt haben, dieses zu schätzen gewusst. Al- lerdings hatten nur 15 Prozent der Befragten Zugang zu einem solchen Programm. FAZIT Aus diesen Gründen müssen Unternehmen neben der Entwicklung eines ganzheitlichen Konzepts für Vergütungen und betriebliche Zusatzleistungen auch darüber nachdenken, wie ihre Personalstrategien die Mitarbeiter erreichen und einbinden können. Der glo- bale Fachkräftemangel erfordert heutzutage eine robuste und proaktive Reaktion der Ar- beitgeber. Ohne durchdachte Investitionen in maßgeschneiderte Benefits-Programme laufen Unternehmen Gefahr, ihr größtes Kapital zu verlieren: ihre Mitarbeiter. n HR Performance 3/2023 ▶ Compensation & Benefits 29

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