G 25633 · 42,00 Euro · ISSN 1866-3753 · www.datakontext.com Dezember 4/2024 HZ217012 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR „KI als Wegweiser für die Employee Journey“ Revolutioniert KI das Personalwesen? Anbieter • Human Capital Management (HCM) • Kompetenzporträts • Special: Best of HR

Editorial Wie aus dem Datenpool von gestern ein Datenschatz wird „KI wird den Markt grundlegend verändern und in allen Bereichen der Em- ployee Journey Unterstützung bieten. Sie wird die HR-Arbeit erheblich ver- einfachen, mehr Transparenz schaffen und es ermöglichen, schneller und fundierter Entscheidungen zu treffen sowie gezielte Maßnahmen zu ergrei- fen. Der Zugang zu KI wird allen Mitarbeitenden offen stehen, sodass nicht nur eine ausgewählte Gruppe davon profitiert. Dies ist kein vorübergehen- der Trend; vielmehr handelt es sich um eine Entwicklung, die bereits in vol- lem Gange ist und die Zukunft des Personalwesens prägen wird.“ Dieses Zitat von Benedict Geissler (s. S. 10 ff.), Geschäftsführer von Netigate, steht für die Kernbotschaft dieser Ausgabe. In der Titelgeschichte zeigt er, wie aus dem Datenpool von gestern ein Datenschatz wird, der Echtzeitanalysen erlaubt und Muster erkennt. Plötzlich lassen sich ohne großen manuellen Aufwand viele Daten zusammenführen. Das ermöglicht zukünftig eine präzisere und effizientere Personalsteuerung. Vor über 30 Jahren überlegten sich viele Fir- men, welche Software sie im HR-Bereich einsetzen wollen. Heute stellt sich die gleiche Frage zum Thema KI. Die letzten Entscheidungen müssen bei den Menschen liegen Für alle Bereiche der Personalarbeit bietet der Markt heute KI-Unterstützung und -Lösungen an. „Die Digitalisierung und der Einsatz von KI im Personal- management bieten enorme Chancen, die Effektivität (Output) und die Effi- zienz (Kosten, Zeit) von HR-Prozessen zu steigern. Unternehmen, die diese Technologien frühzeitig implementieren, können sich einen Wettbewerbs- vorteil sichern“, schreibt Raschid Bouabba, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unternehmensberatung (s. S. 16). Dr. Charlotte de Brabandt (s. S. 20 ff.) fragt sich: Ersetzt KI das klassische Bewerbungsgespräch? Und sie zeigt Möglich- keiten auf, wo und wie dies bereits eingesetzt wird. Trotzdem gilt auch zu- künftig, dass KI nicht alles kann. Wessen Datenpool aus Garbage besteht, darf sich nicht wundern, wenn KI daraus auch Garbage erzeugt. Noch kann KI nonverbale Faktoren nicht zuverlässig bearbeiten. Es bleibt schwierig, Soft Skills einzuschätzen und zu messen. Introvertierte und extrovertierte Per- sonen reagieren auf die gleichen Fragen unterschiedlich. Natürlich lernen die modernen Technologien ständig dazu und werden besser. Sie verschieben die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit, aber sie heben sie nicht auf. Die letzte Entscheidung muss auch zukünftig der Mensch treffen. Vom papierlosen Büro zur mitarbeiterfreien Personalabteilung Prof. Dr. Wolfgang Appel von der htw saar in Saarbrücken (s. S. 34 ff.) be- schäftigt sich mit den HR-Services der fünften Generation. Er thematisiert die mitarbeiterfreie Personalabteilung. Vor 30 Jahren konnten sich viele ein papierloses Büro nicht vorstellen. Heute sieht so der Alltag aus. Deshalb sollten wir uns auch ernsthaft mit dieser und anderen Visionen auseinander- setzen und uns schon heute fit für die Zukunft machen. Oft lebt die Medienwelt von negativen Schlagzeilen. Wer jedoch ins nahe oder ferne Ausland blickt, stellt schnell fest, dass man die Welt auch anders sehen und erleben kann (s. S. 60 ff.). HR Performance 4/2024 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur Frohe Weihnachten! Wir möchten uns bei all unseren Leserinnen und Lesern für ihre Treue bedanken. Ein großes Dankeschön gilt auch unseren Autorinnen und Autoren für ihr Engagement und unseren Anzeigenkunden für ihre Unterstützung. Wir wünschen Ihnen allen erholsame Feier- tage und ein erfolgreiches Jahr 2025.

Inhaltsverzeichnis 40 HR-Digitalisierung im Mittelstand – die Lösung heißt „Cloud“ Special „Best of“: Die führenden HR-Anbieter 2024/2025 Datenschutz und HR 52 Kündigungs- und Abberufungsschutz für Datenschutzbeauftragte Management Irgendetwas mit E-Autos Service Editorial: Wie aus dem Datenpool von gestern ein Datenschatz wird Drei Fragen an Maria Koller Drei Fragen an Roberta Pozzoli Ein dickes Fell, immer noch in Mode? – Natürlich! Drei Fragen an Bernd Dobbeck Buchvorstellungen Wir stellen vor: Thomas Buck Vorschau/Impressum Globale Rekrutierung – Der Schlüssel zur Gewinnung internationaler Talente Job ohne Grenzen, aber mit Sprachbarriere Was deutsche Unternehmen treibt, ins Ausland zu expandieren Berufliche Auslandserfahrung ist wieder attraktiver People Analytics Vom Personalcontrolling zu People Analytics 62 64 66 68 70 Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de New Work New Work leben: Die Rolle agiler Feedbacksysteme 74 = Teil einer Serie 78 82 3 6 8 9 69 84 86 HR Performance 4/2024 5

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Drei Fragen an … … Bernd Dobbeck – er ist seit 1. September 2023 Vice President People & Culture beim Software- entwickler Sport Alliance. Service ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Dobbeck: Sicherlich hat das klassische HRIS als Datengrund- lage nach wie vor eine überragende Bedeutung im Hinblick auf Compliance und Effektivität des HR-Bereichs. Wir stehen aber durch unsere Unternehmensstrategie, die Internationalisierung und unser M&A-Geschäfts vor wachsenden Herausforderungen und Komplexität. HRIS allein ist in diesem Maße nicht skalierbar und muss mit anderen Lösungen kombiniert werden, um alle unsere Bedürfnisse abzudecken. Ein Beispiel: Unsere Gehalts- philosophie ist, dass wir fair und leistungsbasiert bezahlen. Um sicherstellen zu können, dass unsere Gehälter marktgerecht sind, und um die Verknüpfung zum Performance-Review-Pro- zess abzubilden, greifen wir auf externe Tools zurück. HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Inflation und multiplen Krisen aus? Dobbeck: Die aktuellen Zeiten stellen uns vor viele und auch teilweise neue Herausforderungen. Zum einen müssen wir im HR-Bereich in der Lage sein, in einem sich schnell verändernden Ökosystem kulturelle Sicherheit zu bieten. Auf der anderen Seite müssen wir Veränderungen antizipieren, um kurzfristig mit effi- zienten und schlauen Lösungen reagieren können. Was daraus resultiert, ist, dass man bestehende Prozesse, wie z. B. Gehalts- erhöhungsprozesse, immer wieder hinterfragen und ggf. anpas- sen, aber nicht immer neu erfinden muss. Enge Kommunikation mit Mitarbeiter*innen und Führungskräften ist hier unabdingbar, da durch genau diesen Dialog die besten Lösungen entstehen. HRP: Herr Dobbeck, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie beim Softwareent- wickler Sport Alliance an, speziell im HR-Bereich? Bernd Dobbeck: Durch den Strategiewechsel und die Integra- tion von Perfect Gym hat sich in den letzten zwölf Monaten der HR-Bereich bei der Sport Alliance signifikant verändert. Wir ha- ben z. B. unsere Kernprozesse, wie den Performance-Review- Prozess im Hinblick auf Effizienz und internationale Skalierbar- keit, verbessert. Wichtig für uns ist es dabei, alle Perspektiven einzubeziehen. Wir sprechen mit Mitarbeiter*innen, Manage- ment und Geschäftsführung und mit unseren neuen Kolleg*in- nen aus den verschiedensten Ländern. Gerade in Zeiten mit viel Veränderung ist dieser Austausch wichtiger denn je. Die Ver- besserung des Employee Engagement steht für uns klar im Vordergrund. ?

HRP: Welche anderen Quellen meinen Sie außer den Umfra- gen? Geissler: Neben unseren eigenen Umfragen gibt es zahlrei- che weitere Feedbackquellen. Dazu zählen Plattformen wie Linked In und XING, die indirektes Feedback liefern können, sowie Bewertungsportale wie kununu und Glassdoor. Auch HRM-Systeme wie Personio spielen eine wichtige Rolle. Und selbstverständlich können auch andere Umfragetools genutzt werden, um zusätzliche Insights zu gewinnen (lacht). HRP: Wieso konzentrieren sich die Unternehmen verstärkt auf die Employee Journey? Geissler: Unternehmen legen zunehmend Wert auf die Emp- loyee Journey, da Themen wie Talentakquise und Mitarbeiter- bindung zentrale Herausforderungen darstellen. Es ist wichtig, Mitarbeiter über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg zu be- treuen – von der Bewerbung bis zur Rente. Dabei geht es dar- um, die richtigen Maßnahmen zu identifizieren und umzuset- zen, um ihre Entwicklung zu fördern. Ein weiterer Faktor ist der Fachkräftemangel, mit dem viele un- serer Kunden kämpfen. Durch den Einsatz von Technologie und KI können Unternehmen Rückschlüsse und Zusammenhänge erkennen, die sonst nicht sichtbar wären. Zudem belegen Gallup-Studien sowie unsere eigenen Erfah- rungen, dass zufriedene Mitarbeiter auch zu höheren Kunden- zufriedenheitswerten führen. Dieser Zusammenhang ist ent- scheidend für die gesamte Erfahrung, die ein Unternehmen seinen Stakeholdern vermittelt. HRP: Welche Probleme löst die generative KI für HR-Mana- ger und warum ist sie ein entscheidender Bestandteil Ihrer Plattform? Geissler: Die generative KI ermöglicht es, Informationen aus unterschiedlichsten Quellen zusammenzuführen und relevan- te Erkenntnisse zu gewinnen, aus denen gezielte Maßnahmen abgeleitet werden können. Sie erlaubt HR-Managern, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, anstatt Zeit mit manuellem Fleiß zu verbringen. Alles, was zuvor mit erheblichem Aufwand verbunden war, kann die KI nun mit nur einem Klick und durch gezielte Fragen für die Nutzer transparent machen. Titelgeschichte HRP: Wie wird sich Ihrer Meinung nach der Einsatz von KI im Personalwesen und in der Mitarbeitererfahrung in den nächsten Jahren entwickeln? Geissler: KI wird den Markt grundlegend verändern und in allen Bereichen der Employee Journey Unterstützung bieten. Sie wird die HR-Arbeit erheblich vereinfachen, mehr Transparenz schaf- fen und es ermöglichen, schneller und fundierter Entscheidun- gen zu treffen sowie gezielte Maßnahmen zu ergreifen. Der Zugang zu KI wird allen Mitarbeitenden offenstehen, so- dass nicht nur eine ausgewählte Gruppe davon profitiert. Dies ist kein vorübergehender Trend; vielmehr handelt es sich um eine Entwicklung, die bereits in vollem Gange ist und die Zu- kunft des Personalwesens prägen wird. HRP: Herr Geissler, wir danken Ihnen für das Gespräch. HR Performance 4/2024 11

Titelgeschichte Komplettes Umfragemanagement in drei Schritten: Erstellen: Die Umfragegestaltung erfolgt mühelos durch Drag- and-Drop, eine umfangreiche Fragenbibliothek und anpassbare Vorlagen. Versenden: Sammeln Sie Feedback über E-Mail, SMS und Web- links. Automatisieren Sie den Versand durch die Integration mit externen Systemen, um eine gezielte Ansprache zu ermögli- chen. Steigern Sie die Rücklaufquote durch den Einsatz von Fol- geumfragen. Analysieren: Erhalten Sie Echtzeit-Insights und profitieren Sie von KI-gestützter Textanalyse, um die wichtigsten Maßnahmen gezielt zu priorisieren. Verstehen Sie Ihr Mitarbeiterfeedback im Kontext Sehen Sie die Korrelation mit Einflussfaktoren und lesen Sie nur relevantes Feedback. Die KI analysiert die Stimmung, ganz un- abhängig von der Sprache. Netigate Netigate ist einer der führenden europäischen Anbieter webbasierter Lösungen für KI-gestütztes Experience Ma- nagement – mit Schwerpunkt auf Employee Experience, Customer Experience und Marktforschung. Das SaaS-Un- ternehmen wurde 2005 in Stockholm, Schweden, gegrün- det. Die deutsche Zentrale befindet sich in Frankfurt am Main, mit weiteren Niederlassungen in Berlin, Oslo, War- schau und Helsinki. Weltweit vertrauen über 1.500 Kund*in- nen aus unterschiedlichsten Branchen und Unternehmens- größen, insbesondere im DACH-Raum, auf die Lösungen von Netigate. Netigate Deutschland GmbH Untermainkai 27–28 60329 Frankfurt am Main www.netigate.net/de E-Mail: hallo@netigate.de Datenschutzbedenken Unternehmen müssen sich streng an Datenschutzrichtlinien halten, um sicherzustellen, dass sensible Mitarbeiterdaten ge- schützt sind und nur von autorisierten Personen eingesehen werden können. Die Einhaltung der Datenschutz-Grundverord- nung (DS-GVO) ist dabei unerlässlich. Digitale Lösungen als Schlüssel zur Datenflut Um die wachsende Menge an Feedback und Touchpoints effi- zient zu verwalten, sind herkömmliche manuelle Methoden schlicht nicht mehr ausreichend. In einer Zeit, in der die Emp- loyee Journey immer komplexer wird – mit mehreren Teams, Standorten und Ländern –, benötigen HR-Abteilungen ein digi- tales Tool, das von KI unterstützt wird. Nur so lassen sich große Datenmengen schnell und präzise analysieren, um umsetzbare Erkenntnisse zu gewinnen. Eine solche Lösung ermöglicht es Unternehmen, proaktiv und präventiv zu handeln, anstatt le- diglich auf Probleme zu reagieren, wenn es bereits zu spät ist. Künstliche Intelligenz hilft nicht nur, Daten zu strukturieren, son- dern bietet auch Echtzeit-Insights, mit denen HR-Manager präzi- sere Entscheidungen treffen können. Dies schafft nicht nur Trans- parenz entlang der gesamten Employee Journey, sondern spart wertvolle Zeit und Ressourcen, die sonst in langwierige manuelle Analysen fließen würden. Der Einsatz moderner Technologien ist daher nicht mehr nur eine Option, sondern ein entscheidender Er- folgsfaktor für die Zukunft des Personalmanagements. Netigate EX: Erfassen Sie Mitarbeiterfeedback entlang der gesamten Employee Journey Ob jährliche Umfragen, Pulsumfragen oder spezifische On- boarding- und Exit-Interviews – Netigate EX bietet eine intuiti- ve Plattform, mit der Sie Ihre Umfragen einfach erstellen, ver- senden und analysieren können. Integration Ihrer Systeme – Ihre Wahl Gewinnen Sie automatisch wertvolle Erkenntnisse, indem Sie selbst bestimmen, welche externen Datensätze Sie integrieren möchten. Sie können HRM-Systeme wie Personio, Bewertungs- plattformen wie kununu und Glassdoor sowie indirektes Feed- back von Google Reviews, LinkedIn und XING verwenden. HR Performance 4/2024 13

Offensive für mehr Präsenzarbeit Eine aktuelle Studie zeigt: Immer mehr Unternehmen möchten den Anteil von Präsenzarbeit wieder erhöhen und Homeoffice-Tage reglementieren. Aktuell Mehr Mitarbeiter*innen am Unternehmensstand- ort – dieses Ziel verfolgen viele Arbeitgeber. So lautet das Ergebnis einer repräsentativen Stu- die der KÖNIGSTEINER Gruppe, in deren Auftrag 1.017 Beschäftigte zum Verhältnis von Präsenzar- beit und Homeoffice bei ihrem aktuellen Arbeitge- ber befragt wurden. Demnach geben mehr als ein Drittel der Beschäftigten (35 %) an, dass ihr Ar- beitgeber sie zu mehr Präsenzarbeit aufgerufen habe. 58 Prozent der Befragten berichten außer- dem davon, dass ihr Unternehmen klare Richtli- nien zur Menge der Präsenztage aufgestellt und in die Belegschaft kommuniziert habe. Dieser Vorstoß der Unternehmen hat aus Arbeit- geberperspektive gute Gründe: Denn aktuell ar- beiten „nur“ 33 Prozent der Beschäftigten die komplette Woche im Unternehmen. Damit könn- te ein Produktivitätsverlust für die Unternehmen verbunden sein. Denn 43 Prozent der Arbeitneh- mer*innen sind eigenen Angaben zufolge im Un- ternehmen produktiver, während nur 35 Prozent das für das Homeoffice von sich behaupten. Dem- gegenüber steht allerdings eine höhere Arbeits- zufriedenheit, wenn die Menschen zu Hause ar- beiten. Den meisten Beschäftigten stehen aktuell zwei Homeoffice-Tage zu Viele Unternehmen haben die Anzahl der Homeof- fice-Tage mit einer klaren Quoten-Vorgabe ver- bunden. So berichtet jede*r fünfte Mitarbeitende davon, dass er maximal einen Tag pro Arbeitswo- che im Homeoffice arbeiten kann. Der deutlichen Mehrheit der Beschäftigten (48 %) stehen aller- dings bis zu zwei Homeoffice-Tage wöchentlich zur Verfügung. Die meisten nutzen unabhängig vom arbeitgeberseitigen Regelwerk allerdings nur einen Tag pro Woche für die Heimarbeit. Das jedenfalls geben 61 Prozent der Befragten an. 18 Prozent nutzen zwei Tage dafür. Im Schnitt ar- beiten die Deutschen 1,8 Tage in der Woche von zu Hause aus. Eine Fünf-Tage-Woche im Unternehmen gehört derweil für ein Drittel zum Arbeitsalltag. Das Inte- resse daran ist allerdings deutlich geringer. Denn die komplette Arbeitswoche in Präsenz wünschen sich aktuell nur noch 22 Prozent der Beschäftig- ten. Das hat Gründe: Denn im Homeoffice sind 48 Prozent der Teilnehmenden zufriedener (34 % im Unternehmen), 44 Prozent während des Jobs ausgeglichener (36 %) und 56 Prozent weniger gestresst (26 %). Orte für Austausch als Rezept für mehr Präsenzarbeit Ein Hauptgrund trotz der hohen Zufriedenheits- werte mehr im Unternehmen zu arbeiten, ist aus Sicht vieler Arbeitnehmer*innen die dort besse- re soziale Bindung sowie der Austausch mit Kol- legen und Kolleginnen. Diesen schätzen mehr als zwei Drittel von ihnen (68 %) als zentrales Argu- ment für eine Rückkehr zu mehr Präsenzarbeit. „Arbeitgeber, die den Anteil der Arbeitszeit im Un- ternehmen dauerhaft erhöhen möchten, sollten vor allem Begegnungsstätten für kollegialen Aus- tausch schaffen. Dazu muss das Büro als solches konzeptionell neu gedacht und zu einem Ort ent- wickelt werden, der vom schnöden Arbeitsort zu einem Ort der Begegnung wird, an dem sich Mitar- beitende treffen, sich wohlfühlen und an dem sie sich gern austauschen. Wer versteht, dass der Ar- beitsort für den Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin da ist und nicht Mitarbeitende für den Arbeitsort, hat schon viel gewonnen“, so Nils Wagener, Ge- schäftsführer der KÖNIGSTEINER Gruppe. QUELLE: HR-Präsenz, www.hr-praesenz.de HR Performance 4/2024 15

HR Digital & KI Zukünftige Entwicklungen und Trends Die Entwicklung von KI im Personalwesen steht erst am Anfang. In den kommenden Jahren sind weitere Fortschritte und neue Anwendungen zu erwarten. KI wird zunehmend in der Lage sein, personalisierte Erlebnisse für Mitarbeiter (Expe- rience) zu schaffen. Dies umfasst etwa maßge- schneiderte Schulungsprogramme, individuelle Karrierepfade sowie zielgruppenspezifische Be- nefits. Durch die Analyse großer Datenmengen (Predictive Analytics) können zukünftige Entwick- lungen früher erkannt werden. Dies ermöglicht es HR-Abteilungen, sich frühzei- tig mit solchen Fragestellungen zu befassen und proaktiv auf Veränderungen zu reagieren sowie fundierte strategische Entscheidungen zu tref- fen. Mit der zunehmenden Nutzung von KI im Per- sonalwesen wird auch die Frage nach ethischen Standards und Transparenz wichtiger. Unterneh- men müssen sicherstellen, dass ihre KI-Anwen- dungen fair, transparent und diskriminierungsfrei laufen. Neue Anwendungen und Tools Neben den bereits erwähnten Anwendungen gibt es eine Vielzahl neuer Tools, die das Personalwe- sen in den kommenden Jahren prägen werden. So kann die Technologie der generative KI neue In- halte wie Stellenanzeigen oder Schulungsmate- rialien erstellen. Dies spart Zeit und Ressourcen und ermöglicht es HR-Abteilungen, sich auf stra- tegisch wichtigere Aufgaben zu konzentrieren. NLP-Technologien (Natural Language Processing) ermöglichen es zunehmend, menschliche Spra- che zu verstehen und zu interpretieren. Dies kann in HR-Anwendungen genutzt wer- den, um Mitarbeiterfeedback zu analysieren oder automatisierte Interviews durchzuführen. Und schließlich bieten Technologien im Bereich Virtu- al Reality (VR) und Augmented Reality (AR) neue Möglichkeiten für Schulungen und Onboarding- Prozesse. Mitarbeiter können in virtuellen Umge- bungen trainiert werden. Hierdurch werden Effek- tivität und Engagement erhöht. Global und flexibel arbeiten Der Wechsel von einer Fünf-Tage-Woche im Büro zum „Arbeiten von überall“ klingt nach einer schönen Idee, bringt aber eine Reihe rechtlicher Herausforderungen mit sich. Dazu gehören Ein- wanderung, Arbeitsrechte, Sozialversicherungs- schutz und -beiträge, Steuern, Compliance und Datensicherheit, wobei in jedem Fall eine Rei- he von Parametern und Verfahren zu beachten ist. Je nach Staatsangehörigkeit, Heimatland und Gastland eines Mitarbeiters sind unter anderem unterschiedliche Vorgehensweisen erforderlich. Die Anforderungen in Bezug auf Einwanderung, Compliance, Gehaltsabrechnung, Steuern und Verträge variieren von Land zu Land, und es kann schwierig sein, zu bestimmen, welche Gesetze gelten. Unternehmen tun sich derzeit schwer, diese Risi- ken zu bewerten und das richtige Gleichgewicht zu finden, wenn sie ihre Richtlinien in Bezug auf diese neuen Formen der globalen Mobilität fest- legen. Auch hier können KI-Tools eine Hilfe sein. KI hat das Potenzial, Fachleute für globale Mobilität bei ihren Risikobewertungen zu unterstützen und Prozesse effizienter zu gestalten. Einige sich wie- derholende, weniger interessante und administ- rative Aufgaben wie die Erstellung von Verträgen oder das Ausfüllen von Anträgen könnten auto- matisiert werden, sodass mehr Zeit für die stra- tegischeren und komplexeren Aspekte der Arbeit bleibt. Herausforderungen für Payroll Und was machen Lohnabrechner im Jahr 2030? Wird man sie noch benötigen, oder werden die Betriebe dann alles selbst machen, ohne sich ei- nes Steuer- oder Lohnbüros zu bedienen? Ein kla- res Ja. Die Lohnabrechnung wird immer komple- xer. Stammdaten Zeitwirtschaft Beratung Entsendungen Digital Digital Agil Agil Der Einfluss des Arbeits-, Lohnsteuer- und Sozi- alversicherungsrechts nimm zu, und der Bedarf an Fachleuten, die in der Lage sind, die rechtli- chen Vorgaben in eine sachlich und rechnerisch richtige Payroll zu übersetzen, steigt unaufhör- lich. Selbstverständlich werden viele Aufga- ben künftig nicht mehr manuell bearbeitet. Sei es die Stammdatenerfassung (entfällt durch On line-Recruiting sowie Elster), die Pflege der Zeitwirtschaft (Arbeitszeit-Apps), das Beschei- nigungswesen oder die Nettolohnoptimierung (Benefits-on-demand) und nicht zuletzt die Be- arbeitung von elektronischen Arbeitsunfähig- keitsbescheinigungen (eAU) – um nur einige ausgewählte Beispiele zu nennen – werden voll- automatisch ablaufen und nur noch in Einzelfäl- len einen Eingriff erfordern. HR Performance 4/2024 17

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HR Digital & KI Der gesamte Bewerbungsprozess verläuft mit KI schneller und effizienter. Studienergebnisse der IU, Internationale Hochschule in Erfurt, von 2021 zeigen, dass 95 Prozent der Personalverantwort- lichen großen Nutzen in KI-Anwendungen sieht. Dem steht gegenüber, dass 70 Prozent der Be- werberinnen und Bewerber interviewenden Men- schen aus der Personalabteilung mehr vertrauen (IU Hochschule 2023). KI im Bewerbungsgespräch Was unterscheidet das klassische Bewerbungs- gespräch von den vorhergehenden Stationen des Bewerbungsverfahrens? Es handelt sich nicht mehr um die Auswertung von Daten und Fakten, sondern um reine Kommunikation, wenngleich die Unterredung auch auf zuvor erstellten KI-Analy- sen basiert. Wer im Bewerbungsgespräch sitzt, hat einige Prüfverfahren überstanden und ist bis- lang positiv bewertet worden. Es geht nun um das letzte Rennen im Wettbewerb um die Stelle. Die bewerbende und interviewende Person ist physisch anwesend. Wie so oft kann der erste äu- ßere Eindruck bei der Entscheidung für oder ge- gen jemanden eine Rolle spielen. Sympathie und Antipathie sind schwer auszugrenzen. Darunter haben diverse Menschen oft zu leiden, wenn ein Unternehmen nicht bewusst diverse Menschen einbezieht. Das betrifft im Wesentlichen ältere, behinderte, queere und nicht weiße Menschen, aber auch oft Frauen (insbesondere bei Auf- stiegspositionen). Das Einbeziehung von Diver- sity ist jedoch nicht nur ein Prozess, der demo- kratische Entscheidungen stärkt und Individuen gleichberechtigt behandelt, sondern auch eine wirtschaftliche Notwendigkeit, die Wettbewerbs- vorteile mit sich bringt (vgl. De Brabandt/Schem- mel 2024). Von solchen äußeren Attributen bleibt die KI un- beeindruckt und damit vorurteilsfrei. Insofern ist sie hier objektiv, während Angehörige des Personalmanagements dem „Unconscious Bias“ unterliegen können. Das sind unbewusste Ein- stellungen bis hin zu Vorurteilen, die eine objek- tive Beurteilung beeinträchtigen. Falls die vor- herige Auswahl der Bewerbungsschreiben und Lebensläufe mithilfe von KI erfolgte und vor- urteilsgefährdete Daten aussortiert wurden, so sollten die Personalbeauftragten gut vorberei- tet ins Gespräch gehen, wenn sie nicht von un- erwarteten Äußerlichkeiten überrascht werden wollen, die ihre Entscheidungsfindung beein- flussen, z. B. körperliche Beeinträchtigungen oder Hautfarbe. Nonverbale Faktoren Wie in jedem Gespräch zwischen Menschen gibt es im klassischen Bewerbungsgespräch eine Menge von nonverbalen Signalen. Das sind Kör- perhaltung und Gestik, das Sprechverhalten (Ton, Geschwindigkeit, Betonung, Pausen), Augen- kontakt und Mimik. Gesprächsbeteiligte nehmen nonverbale Signale stets mehr oder weniger un- bewusst wahr, solange sie nicht als störend emp- funden werden. Allerdings können Personalver- antwortliche auch in der Wahrnehmung geschult sein. Nonverbale Signale zeigen oft Eigenschaf- ten wie Intro- oder Extrovertiertheit, Offenheit oder Schüchternheit, vorhandenes oder fehlen- des Selbstbewusstsein und Kritikfähigkeit. Im Hinblick auf nonverbale Signale bestehen Zwei- fel, ob auf eine korrekte Einschätzung der KI Ver- lass ist. Beim Einsatz von KI in Bewerbungsgesprächen spricht die bewerbende Person mit einem Chat- bot. Es gibt bereits Programme für ausgiebige Be- werbungsgespräche. Sie werden noch nicht so stark eingesetzt wie im vorangehenden Bewer- bungsprozess, doch auch hierbei ist KI auf dem Vormarsch. So berichtet eine Forscherin der Uni- versity of Sussex Business School, dass sich der Einsatz von KI durch die Pandemie der Jahre 2020 bis 2022 erhöht hat. Eine oft verwandte Metho- de veranlasst die bewerbenden Personen, sich selbst bei der Beantwortung vorgegebener Fra- gen aufzuzeichnen, und zwar innerhalb eines Zeitfensters. Eine KI-basierte Programmierung analysiert das Video und vergibt Punkte auf den Inhalt, aber auch auf die nonverbalen Signale. Hier stellt sich die Frage, ob KI diese Signale im Sinne einer Personalentscheidung treffsicher in- terpretiert. Wie würde dies es z. B. eine Person ein- stufen, die eher zurückhaltend agiert oder stot- tert? Wird Nervosität negativ gewertet, obwohl sie HR Performance 4/2024 21

HR Digital & KI Reaktionen der Bewerberinnen und Bewerber Viele Bewerberinnen und Bewerber setzen da- rauf, sich auf ein KI-Vorstellungsgespräch vor- zubereiten, und zwar ihrerseits mit KI. Da ihnen die Betriebssoftware nicht zur Verfügung steht, nutzen sie ChatGPT. Als Grundlage dienen die Stellenausschreibung und der Lebenslauf, dann übernimmt der textbasierte Chatbot die Rolle der Personalmitarbeitenden. Was kann er? • Fragen stellen, die sich auf die Stellenaus- schreibung und die Branchen beziehen. • Schlüsselwörter in den Antworten erkennen und seine Fragen darauf anpassen. • Kritische Fragen stellen und Problemlösungs- kompetenzen herausfordern. • Feedback geben. • Anregungen geben (z. B. dazu, mehr Beispiele in das Interview einzubauen) (Jobvector 2024). Solche Übungen können Ängste und Nervosi- tät abbauen, und gerade diese Gefühle sind nicht selten. Im 4. Quartal 2021 führte die Erfurter IU Hochschule eine repräsentative Befragung unter potenziellen Jobsuchenden mit dem Thema „KI im Recruiting“ durch (KI im Recruiting 2021). Bei der Beurteilung von KI waren die Ergebnisse u. a.: • 64,7 Prozent standen dem Einsatz von KI grundsätzlich ablehnend gegenüber. • 72 Prozent sahen „Unpersönlichkeit“ als gro- ßen Nachteil an. • 59,4 Prozent befürchteten, dass zwischen- menschliche Aspekte wie Sympathie in den Hintergrund rücken. • 52,1 Prozent befürchteten menschliche Fehler in der Programmierung. • 80,5 Prozent fühlten sich nicht wertgeschätzt. • 63,3 Prozent bewerteten das Fortschreiten des Einsatzes von KI negativ. Je tiefer der Einstieg in den Bewerbungsprozess ist, desto negativer wurden die Beurteilungen. So akzeptierten 69,8 Prozent das Verfassen von Stellenanzeigen, 51,4 Prozent die Vorauswahl an- hand des Lebenslaufes, aber nur 28 Prozent den Einsatz bei Bewerbungsgesprächen. Interessant: Die Akzeptanz von KI stieg im gesamten Prozess mit zunehmendem Bildungsgrad und lag außer- dem bei Menschen mit Migrationshintergrund mit 48 Prozent am höchsten. Hinweise des Ethikbeirats Mittlerweile hat sich auch der Ethikbeirat HR Tech mit dem Thema KI in der Personalarbeit und im Bewerbungsprozess beschäftigt. Er stellt ver- schiedene Forderungen für KI dazu auf. Darunter fallen (Haufe 2024): • Die Zielsetzung muss klar definiert sein. • Die Nutzung soll innerhalb eines nachhaltigen, strategischen Planungsprozesses erfolgen; Zielkonflikte sollen geklärt sein. HR Performance 4/2024 23

HR Digital & KI Massiver Wandel durch KI in der Arbeitskultur Aktuelle Studie zeigt Erwartungen zu den Chancen und Risiken von künstlicher Intelligenz für die menschliche Zusammenarbeit. Die Mehrheit der Berufstätigen rechnet damit, dass künstliche Intelligenz die menschliche Zu- sammenarbeit massiv verändern wird. Das ist das Ergebnis der aktuellen Studie „KI und Arbeits- kultur“, für die der Coachingausbilder InKonstella- tion 1.051 Berufstätige befragt hat. Die der Studie zugrunde liegende repräsentative Online-Umfra- ge wurde im Mai 2024 im Auftrag von InKonstel- lation durch das Marktforschungsinstitut Bilendi durchgeführt. 54 Prozent der Beschäftigten rech- nen ihr zufolge damit, dass KI die Arbeitswelt in den kommenden Jahren deutlich verändern wird. Politische Fakes als größtes KI-Risiko Die größten KI-Risiken sehen Berufstätige derzeit bei politischen Themen. Den „Einsatz von gefakten Statements oder Bildern in der politischen Ausein- andersetzung“ halten 70 Prozent für ein KI-Risiko, den „massiven Verlust von Arbeitsplätzen“ dage- gen 50 Prozent. Den eigenen Job durch KI bedroht sehen sogar nur zehn Prozent. Die stärkste Verän- derung der Arbeitswelt wird in der Automatisierung und Produktivitätssteigerung gesehen (69 %). Eine Mehrheit sieht aber ebenso starke Veränderungen in der Arbeitskultur – etwa durch die Zunahme von Remote-Arbeit (57 %), die Veränderung von Arbeits- rollen und Fähigkeiten (63 %) oder die zunehmende Notwendigkeit lebenslangen Lernens (52 %). Menschliche Zusammenarbeit und KI Grundsätzlich sehen die Befragten in der künst- lichen Intelligenz eher Chancen (55 %) als Risiken (45 %). Beim Blick auf die konkreten Folgen von KI für die menschliche Zusammenarbeit sind Be- rufstätige jedoch deutlich skeptischer. 63 Prozent rechnen zum Beispiel damit, dass die mensch- liche Zusammenarbeit durch den Einfluss von KI eher schwerer als leichter wird. Fehlende Kommunikationsfähigkeit 62 Prozent erwarten eher, dass KI menschliche Kommunikationsfähigkeiten schrumpfen lässt, als dass diese Fähigkeiten zunehmen. „Menschen verlernen, miteinander zu arbeiten, zu kommuni- zieren und Empathie zu entwickeln“, schreibt ein Teilnehmer in einem Kommentar zu seinen Erwar- tungen, was den Einfluss von KI auf die mensch- liche Zusammenarbeit angeht. Ein anderer be- fürchtet: „Zwischenmenschliche Kommunikation und emotionale Bedeutung von Mimik und Gestik werden komplett verloren gehen.“ Transformation in der Führungspraxis Auch beim Thema Führung erwartet die Mehrheit der Beschäftigten einschneidende Veränderungen. So gehen 55 Prozent davon aus, dass virtuelle Füh- rung zunehmen wird, 52 Prozent rechnen damit, dass Entscheidungen zum moralisch verantwort- baren Einsatz von KI zur Führungsaufgabe werden. Immerhin 45 Prozent glauben, dass sich Führung stärker „in Richtung Coaching, Kulturarbeit und Strategie“ verändern wird. Die eigene Führungs- kraft sehen dagegen nur 21 Prozent „gut“ oder „sehr gut“ vorbereitet auf die KI-Veränderungen. Mensch-Maschine-Vorsprung Die Studie zeigt: Die Durchdringung der Arbeits- welt mit künstlicher Intelligenz wird zu einem ge- waltigen Transformationsprozess, den Menschen aktiv gestalten müssen und können. „Noch haben Menschen einen großen Vorsprung im Vergleich zur KI, weil sie nicht maschinenhaft fehlerfrei, sondern menschlich denken und handeln“, sagt Timo Schlage, Gründer und Geschäftsführer von InKonstellation: „Bedingungen und Möglichkei- ten menschlichen Handelns in sozialen Systemen wahrzunehmen, zu verstehen und in gemeinsa- mes Handeln zu überführen, gehört zu diesem Vorsprung. Es ist aus unserer Sicht eine gute Idee, diesen Vorsprung jetzt auszubauen.“ Das Whitepaper zur Studie steht zum kostenlo- sen Download unter dem nachfolgenden Link zur Verfügung: www.in-konstellation.de/wp-content/ uploads/2024/06/KI_und_Arbeitskultur_Studie_ InKonstelation.pdf QUELLE: HR-Präsenz, www.hr-praesenz.de HR Performance 4/2024 25

nen zwar grundsätzlich vorhanden sind, aber die Anwender*in- nen nicht erreichen. Dieser Teil der Informationen, die in einem Unternehmen für die Produktivität der Mitarbeitenden eine Rol- le spielen, wird in Abbildung 2 als notwendiger Relevanzbereich bezeichnet. Für solche Informationen gibt es in den meisten Un- ternehmen jedoch in der Regel noch keine Bereitstellung. Der Weg zur intelligenten Informationsversorgung Wünschenswert wäre ein zentrales Informationssystem, das auf der einen Seite den unstrukturierten und flexiblen Charak- ter der bisherigen Informationsversorgung beibehält, zusätz- lich aber über Schnittstellen mit den Anwendungssystemen im eigenen Unternehmen verbunden ist und echte Daten und Fak- ten aus den Geschäftsprozessen liefert. Der Informationsfluss sollte dabei präzise und zielgruppenspezifisch erfolgen und nicht, wie häufig bei E-Mail-Systemen, einen umfangreichen Empfängerkreis mit nicht relevanten Informationen überhäu- fen (irrelevanter Bereich, in der Abbildung 2 links dargestellt). Es geht also darum, den Anteil der wirklich wichtigen Informa- tionen im Unternehmen zu erhöhen und gleichzeitig Ablenkung und Infostress durch zu viele irrelevante Meldungen zu redu- zieren. Genau an diesem Punkt setzt die Kommunikationssoft- ware iNFOHUB von VANTAiO aus Mainz an. Sie vollzieht den Wandel von einem Pull-Paradigma zu einer Push-Kultur. Ziel- setzung ist, den Mitarbeitenden alle relevanten Nachrichten »mundfertig« anzuliefern – an einer zentralen Stelle und über alle angeschlossenen Systeme hinweg. Ein ähnliches Prinzip verfolgen die Mitteilungszentralen auf Smartphones. Der Unterschied liegt aber in der Relevanz der Informationen. Es handelt sich hierbei eben nicht um die wiederholte Benach- richtigung durch beispielsweise Groupon oder Wetter-Apps, sondern um Neuigkeiten und Fakten mit geschäftlicher Re- levanz. Natürlich gilt auch hier das Gesetz der Dosierung: Die Mitarbeitenden sollten weder in Informationen ertrinken noch unterversorgt sein. Die goldene Mitte ist gefragt – und das wird durch intelligente Filter und Personalisierungen im System au- tomatisch ausgesteuert. Abb. 3: Die Kommunikationssoftware iNFOHUB von VANTAiO. HR Digital & KI Infos und Kontakt Mit dem VANTAiO iNFOHUB sorgen Sie dafür, dass rele- vante Informationen die gewünschten Zielgruppen in Ih- rem Unternehmen sicher und zuverlässig erreichen. Eine relevante Informationsversorgung ist die Basis eines je- den Digitalen Arbeitsplatzes. Für eine umfassende Lösung braucht es aber noch weitere Bausteine. Welche genau das sind, erfahren Sie in unserem Blogartikel – siehe QR-Code. Kontaktdaten: VANTAiO GmbH & Co. KG Rheinstraße 4N 55116 Mainz Telefon: 0 61 31/6 22 28-0 E-Mail: kontakt@vantaio.com www.vantaio.com Wie gelangen die Nachrichten ins System? Der VANTAiO iNFOHUB beinhaltet zunächst einmal eine eige- ne, redaktionelle Erfassungskomponente. Die Lösung macht es den Redakteur*innen leicht, Nachrichten unterschiedlichs- ter Art zu erstellen. Über Konnektoren können darüber hinaus beliebige Anwendungssysteme angeschlossen werden. We- sentliche Zielsetzung ist dabei die Automatisierung, das heißt, die Informationen werden nicht mehr „per Hand“ in das System eingetragen, sondern automatisch aus der jeweiligen Quelle eingespeist. Vor der Veröffentlichung können die Nachrichten bearbeitet, in die gewünschten Sprachen übersetzt und über den integrierten Workflow freigegeben werden. Mithilfe eines solchen Systems werden, aufgrund der verbes- serten Informationsversorgung, anfallende Aufgaben effizien- ter bearbeitet, Prozesse verkürzt und Fehler von vorneherein vermieden. Mit fortschreitender Digitalisierung und der zu- nehmenden Verbreitung hybrider Arbeitsmodelle wird die Be- deutung der internen Kommunikation weiter zunehmen. Un- ternehmen, die heute in moderne Kommunikationslösungen investieren und eine offene Kommunikationskultur fördern, sind jedoch bestens gerüstet, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern und ihre Mitarbeitenden als langfristige Verbündete zu gewinnen. STEFAN BOHLMANN ist Inhaber und Gründer von VANTAiO, dem SAP-Partner für digitale Arbeits- plätze und innovative Kommunika- tionslösungen. VANTAiO ist Spezialist für Digitalisierungsprojekte auf Basis der SAP Business Technology Plat- form (BTP) und SAP Build. HR Performance 4/2024 27

HR Digital & KI Antworten, die sie gibt, richtig sind. Außerdem kann sie nicht transparent machen, wie sie zu ih- ren Vorschlägen kommt. Profunde menschliche Fachexpertise bei der Evaluierung von KI-Content ist also zwingend. Übrigens kann der Erfahrungs- schatz älterer Generationen dabei sehr hilfreich sein. Was künstliche Intelligenz alles nicht kann Was KI definitiv nicht kann, ist fühlen. Ihr gelingt es allerdings immer besser, menschliche Inter- aktionen zu lesen, Sprache, Stimme und Tonali- tät glaubhaft zu imitieren und uns Empathie vor- zuspielen. Emotionen und auch Lügen erkennt KI bereits besser als die meisten Menschen. Das kann sie, weil sie einerseits mit riesigen Mengen menschlicher Kommunikation trainiert wird und andererseits unsere Mikromimik analysiert. Dass Menschen künstliche Gegenüber anthropomor- phisieren, ihnen also menschliche Eigenschaften, Gefühle und Absichten zuschreiben, ist insofern verständlich. Doch eine KI ist nichts anderes als programmierter Code. Dabei gilt: • KI weiß fast alles, doch versteht nichts. • KI kann weder denken noch fühlen. • KI hat weder Intuition noch Fantasie. • KI hat weder Bewusstsein noch Werte. • KI tut bemüht, doch ihr ist alles egal. Praktisch jedes Business kann mit digitaler Un- terstützung besser betrieben werden. Doch Ethik und Moral – das kennt die Technologie nicht. Das muss von den Menschen kommen. Denn es sind Menschen, die Software programmieren, und da- mit definieren sie die Realität einer KI. In den Hän- den der Falschen ist sie ein Teufelszeug. Wer eine mächtige Technologie in die Welt setzt, löst immer einen Wettlauf zwischen Gut und Böse aus, denken wir nur mal an Messer, Vorschlag- hammer und Kettensäge. Jede Technologie ist ein zweischneidiges Schwert. So hält Elektrizität un- sere komplette Wirtschaft in Gang, wenn wir sie aber direkt berühren, ist sie meist tödlich. Auch das Auto ist eine feine Sache, doch jährlich ster- ben weltweit 1,3 Millionen Menschen im Straßen- verkehr. Wir sind uns solcher Risiken durchaus bewusst, haben uns aber primär die Vorteile zu- nutze gemacht. Regulierende Vorschriften haben geholfen, uns vor Schaden zu schützen. Deshalb wird im EU-AI-Act künstliche Intelligenz reguliert. Sollen programmierte Systeme zuarbeitende, in- telligente Mitarbeitende oder Herrschende sein? Ferner stellt sich die Frage nach Gefahrenpoten- zialen und Verantwortlichkeiten, etwa bei Fremd- einwirkung, bei fehlerhaften Anwendungen oder bei Fehlern in der Programmierung. Die letzte Entscheidung muss bei einem Menschen liegen, der Wissen, Können und eine positive Gesinnung hat. Vor allem Entscheidungen im Arbeitsverhält- nis verlangen ein besonderes Maß an sozialem Feingefühl, das eine KI mit ihren Analysen, Be- wertungen und Empfehlungen einfach nicht leis- ten kann. Der GIGO-Effekt: Garbage in, Garbage out In digitalen Kontexten entwickeln sich das Rich- tige wie auch das Falsche exponentiell. Insofern müssen wir als weltweite Gesellschaft – und auch jeder für sich – rasch zu einem verantwor- tungsvollen Umgang mit KI & Co. finden. Allem voran braucht es für „Augmented Intelligen- ce“, dem Zusammenspiel von menschlicher und künstlicher Intelligenz, jede Menge digitales Ver- ständnis. Fragen wie diese sind dabei essenziell: • Was kann KI besser als Menschen? Und was können Menschen besser als KI? • Wann überlassen wir die Arbeit der KI – und wann schreiten wir entschieden ein? • Welche neuartigen Leistungen können wir mit KI-Unterstützung erbringen? • Können wir die KI-Anwendungen, die wir ver- wenden, erklären? Welche Risiken gehen wir ein, wenn wir das nicht können? Und, in aller Interesse, wollen wir das? Die Weichen dafür stellen wir jetzt. Denn smar- te KI entwickelt sich bereits selbstständig wei- ter, mitunter auf eine Weise, die sogar Profis we- der verstehen noch nachvollziehen können. Ein wesentlicher Punkt dabei ist der: KI wird mit Ver- gangenheitsdaten gefüttert, und das erzeugt den GIGO-Effekt – Garbage in, Garbage out. Schlech- tes, gefaktes, entstelltes und diskriminierendes Ausgangsmaterial erzeugt Müll. Hass, Häme und niedere ethische Werte finden sich schon jetzt in großem Ausmaß im Web und beeinflussen unse- re Zukunft. Zwangsläufig werden selbstlernende Sprachprogramme sich fortan auch mit Texten trainieren, die sie selbst zuvor, teils auch „hallu- zinierend“, also frei erfunden, erschaffen haben. Textinzest nennt man das. Ein zentrales Problem beim Einsatz von KI ist die Intransparenz der Entscheidungsfindung. Zudem stellt sich die Frage nach ihrem Einsatznutzen: „Die KI presst alle Kommunikation durch einen hocheffizienten Mixer. Was sie produziert, wird wiederum ins Weltwissen des Internets ein- HR Performance 4/2024 29

sich finden, experimentieren und ausprobieren. Standardrezepte sind sogar höchst gefährlich. Denn keine zwei Unternehmen sind gleich. Bran- chen und Märkte sind genauso individuell wie Ge- schäftsmodelle, Unternehmenskulturen und Kun- denstrukturen. Die Firmengröße spielt eine Rolle, landestypische und kulturelle Besonderheiten sind zu beachten. Restriktionen, die einem Unter- nehmen durch Gesetze, Behörden, Börsenvor- schriften, Investoren und Anteilseigner auferlegt werden, müssen berücksichtigt werden. Der größte Fehler dabei ist der, der Organisation die KI „von oben“ überzustülpen. Die Mitarbeiten- den von heute wollen von Anfang an mitgestalten und angemessen beteiligt werden. Damit Akzep- tanz, gepaart mit hohem Engagement entsteht, braucht es eine abteilungsübergreifende, inter- hierarchische Vorgehensweise aus der Mitte des Unternehmens heraus. Zudem ist es sinnvoll, sich von externen Profis beraten und inspirieren zu lassen. Vor allem die Pioniere im Einsatz von Di- gitalisierung und KI können wertvolle Denkanstö- ße liefern. Doch unreflektiert nacheifern darf man ihnen nicht. Was bei dem einen großartig funktio- niert, kann anderswo grandios scheitern. Silodenke in der Digitalisierung? Das passt nicht! Nie darf die Digitalisierung in eine Abteilung ge- sperrt werden, sie steht für Vernetzung und be- trifft alle im Unternehmen über alle Bereiche hin- weg. Interdisziplinäres Agieren ist also ein Muss. Jede Geschäftseinheit benennt dazu ihre Ver- antwortlichen in Sachen KI. Am besten wird eine crossfunktional agierende digitale Taskforce mit KI-Interessierten zusammengestellt, um im ge- samten Unternehmen nach KI-Chancen zu su- chen. In einem geschützten Raum von Versuch und Irrtum können die Beteiligten passende An- wendungen finden, erproben und schrittweise implementieren. Die Gruppe kümmert sich um die Priorisierung der Aktivitäten, um das Maß- nahmendesign und die operative Umsetzung. Sie formiert sich rund um die notwendigen Hand- lungsfelder und legt Ziele, Budgets, Messwerte, Verfahren, Schulungsbedarfe und Zeitpläne fest. Digitale Aktivitäten sind keine Projekte mit Anfang und Ende. Sie befinden sich immer in einer Transi- tion, dem Übergang zu etwas noch Besserem und Neuem. Insofern sind iterative Vorgehensweisen entscheidend, um zeitnah auf neueste Entwick- lungen zu reagieren und immer bessere User-Ex- periences zu generieren. Die Applikationen wie auch die Reaktion der Märkte darauf ändern sich laufend – und zunehmend schnell. HR Digital & KI Das Buch zum Thema Anne M. Schüller Zukunft meistern Das Trend- und Toolbook für Übermorgengestalter Gabal Verlag 2024, 232 Seiten, 29,90 Euro ISBN: 978-3-96739-181-7 In diesem Kontext kann ich „Hack the Org“-Ak- tivitäten sehr empfehlen. Dabei geht es um Me- thoden, Maßnahmen und Tools, die dazu dienen, unbrauchbare Vorgehen rasch loszuwerden und intelligentere, effizientere, digitalere Wege der Aufgabenbewältigung, der Zielerreichung und der Zusammenarbeit zu finden. Hierarchie-unabhängig kann jeder einzelne Mit- arbeitende Initiativen anstoßen, wenn er die Not- wendigkeit dafür sieht. Dies erzeugt eine erstens fortwährende und zweitens vorausschauende Selbsterneuerung in kleinen Schritten. So ist es viel leichter, den digitalen Wandel voranzubrin- gen. Veränderungsbereitschaft wird zur Norma- lität, weil sie durch ständiges Ausprobieren, Re- flektieren, Adaptieren und Optimieren de facto täglich trainiert wird. ANNE M. SCHÜLLER ist Diplom-Betriebswirt, Managementdenker, Keynote-Speaker, preis- gekrönte Bestsellerau- torin und Businesscoach, www.anneschueller.de. HR Performance 4/2024 31

während Vollzeit-Remote-Arbeit deutlich weniger beliebt ist. Vieles spricht daher für hybride Modelle als ideale Lösung, um den Vorteil der Büropräsenz mit der Flexibilität des Homeoffice zu kombinieren. truffls ist Teil der FUNKE Works GmbH, welche dieses Konzept erfolgreich umgesetzt hat: Die meisten Mitarbeitenden ar- beiten zwei Tage von zu Hause und drei Tage im Büro. Tobias Heberlein, Geschäftsführer von FUNKE Works, beschreibt den erfolgreichen Ansatz: „Wir haben ein gutes Gleichgewicht zwi- schen Arbeit vor Ort und flexibler Fernarbeit mit einem fixen Regelwerk. Hinzu kommen die Nutzung cleverer Tools fürs Pro- jektmanagement und Online-Kollaboration über beispielswei- se Sharepoints oder Asana, um To-dos, Fortschritte, Nachfra- gen etc. für alle Beteiligten zugänglich zu machen“. Er ist sich sicher: „Das Angebot für Remote- und Hybridarbeit kann das Gesamtpaket eines Unternehmens aufwerten und Jobangebo- te attraktiver machen. Schnelles Feedback im Recruiting-Prozess Ein schnelles Feedback auf Bewerbungen ist laut den Ergeb- nissen der Trendstudie entscheidend: 47 Prozent der Befragten erwarten eine Rückmeldung innerhalb einer Woche, 41 Prozent sogar in zwei bis drei Werktagen. Arbeitgeber, die rasch reagie- HR Digital & KI Tobias Heberlein, Geschäftsführer von FUNKE Works ren, haben demnach bessere Chancen, sich qualifizierte Talente zu sichern. Die Schlussfolgerung: Bleiben Bewerbungen länger unbe- antwortet, kann das Kandidat:innen verunsichern und im schlimmsten Fall zum Absprung führen. Fazit: Flexibilität und schnelle Reaktionen machen den Unterschied Auf dem heutigen, oft umkämpften Arbeitsmarkt können fle- xible Arbeitsmodelle, verkürzte Wochenarbeitszeiten und ein schnelles, wertschätzendes Feedback im Bewerbungsprozess den entscheidenden Unterschied machen. Neugierig auf mehr? Die komplette Studie von truffls steht zum kostenlosen Download auf der Website bereit. Scannen Sie einfach den QR-Code oder besuchen Sie direkt: www.truffls.de/de/ trendstudie-2024 und erfahren Sie, wie Sie Ihr Recruiting auf die Bedürfnisse von heute anpassen können. Ihr Kontakt: Service-Team von truffls Telefon: 030 970050-10 E-Mail: kunden@truffls.com HR Performance 4/2024 33

HR-Outsourcing HR-Services der fünften Generation Unser Autor, Professor Dr. Wolfgang Appel von der Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saar- landes in Saarbrücken, zeigt in seinem neuesten Artikel die Entwicklungen im HR-Outsourcing auf und beleuchtet darüber hinaus, wie sich die Digitalisierung und das Fortschreiten der künstlichen Intelli- genz (KI) im HR-Bereich auswirken wird. Im Jahr 2013 haben die beiden Oxford-Wissen- schaftler Frey und Osborne mit ihrer Vorhersage Aufsehen erregt, dass bis Mitte der 2030er-Jahre fast die Hälfte der Jobs in den USA infolge der Di- gitalisierung und Automatisierung verschwinden wird (http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/down- loads/academic/The_Future_of_Employment. pdf). Insbesondere standardisierbare Berufe wie Telefonmarketing, Bankmitarbeiter und Busfah- rer, aber auch Fremdenführer und Köche sollen durch Maschinen ersetzt werden. Allein hoch- individuelle Berufe, die ihren Mehrwert durch persönliche Beziehungen zu Kunden oder eine besondere Kreativität erreichen wie Personalbe- rater, Sozialarbeiter, Krankenpfleger oder Desig- ner sollten verschont bleiben. Die Mannheimer Wissenschaftler Holger Bonin, Terry Gregory und Ulrich Zierahn haben die Studie von Frey/Osborne auf den deutschen Arbeitsmarkt übertragen (ZEW-Kurzexpertise Nr. 57, Mannheim 2015) und kamen auf einen Anteil von immerhin 42 Prozent der Beschäftigten, die im deutschen Arbeitsmarkt in den folgenden 20 Jahren ersetzt werden. Im Jahr 2024 haben wir etwa die Hälfte der Wegstrecke zurückgelegt, und trotz aller Er- folge neuer Technologien ist die negative Progno- se noch nicht einmal in Ansätzen eingetreten. Man erlebt das selbst in administrativen Personalpro- zessen: Der Prozessmanager im HR-Servicecenter und der erfahrene, selbstständige Entgeltabrech- ner sind extrem knappe Ressourcen. Angesichts dieses Zwischenstands ist jedoch nicht von einer fehlerhaften Analyse der Wissenschaft- ler auszugehen. Die verarbeiteten Datenmengen waren gigantisch, die Auswertungsverfahren be- lastbar und die Schlussfolgerungen plausibel. Viel- leicht handelte es sich eher um eine „self-destroying prophecy“: Aufgeschreckt durch die Chancen neuer Technologien wurde stark in den Ausbau von Kapazi- täten und Kompetenzen an menschlichen Ressour- cen investiert, um in dem Rennen um Marktanteile an menschlichen Ressourcen nicht zurückzufallen. So auch im Bereich der HR-Administration. Reifegrade von HR-Services In einem Prognosemodell haben Appel, Felisiak und Müller (2016) anhand von acht Dimensionen dargestellt, welche Ausprägungsstufe HR-Ser- vices erreichen können. Das Modell ist weniger als Abbild realer Erscheinungsformen von Ser- vicecentern zu verstehen, sondern als idealtypi- sche Beschreibung möglicher Zustände. Die Stufen wurden mit den vier Phasen Start-up, Etablierung, Wachstum und Verselbstständi- gung bezeichnet. In der höchsten Stufe befinden sich Servicecenter mit globalen Strukturen, einer zentralen Steuerung und regionalen Leistungs- hubs sowie einem hohen Digitalisierungsgrad. Die niedrigste Stufe wird von Organisationen ge- bildet, die kaum über die klassische Entgeltab- rechnung und Personaladministration hinausge- kommen sind. Die neuesten Entwicklungen in der Service-Com- munity legen nahe, dass mittlerweile von einer fünften Reifegrad-Stufe gesprochen werden kann. Natürlich ist die KI dabei ein ganz großer Treiber. Aber es sind zusätzlich neue Überlegun- gen in die Steuerung und die Rollen von HR eben- so eingeflossen, wie eine veränderte Kunden- orientierung. Diese Aspekte sollen nachfolgend entlang der wichtigsten Dimensionen des Reife- grad-Modells dargestellt werden. Strategie Die klassischen Rollenmodelle von Dave Ulrich kommen zunehmend in Bewegung. Zum einen wird versucht, den Services höherwertige Auf- gaben zu übertragen. In regionalen Recruiting- Services werden so nicht nur einfache Profile für Ausbildungsplätze oder Berufseinsteiger ge- sucht, sondern auch berufserfahrene Profes- sionals rekrutiert. Dies ist ein Beleg für die zu- nehmende Akzeptanz der Recruiting-Services in globaler werden Arbeitsmärkten bei mobiler wer- denden hoch qualifizierten Arbeitskräften. HR Performance 4/2024 35

HR-Outsourcing KI und Bots sind natürlich ein großes Thema. Aber die meisten Unternehmen, die an KI im Bereich der HR-Services arbeiten, sind noch in der Pilot- phase. Es werden Dinge ausprobiert – da wird mal ein Bot für die Bewerber freigeschaltet; da eine Zeitwirtschafts-Hotline automatisiert. Die Sorge fehlerhafter Auskünfte in rechtlich sensiblen Be- reichen ist groß, die tatsächliche Effizienzsteige- rung noch ungewiss. Als Erfahrungswert konnte das HR-Servicecenter eines deutschen Autobau- ers schon verbuchen, dass durch den Einsatz ei- nes Chatbots die Anzahl der Anfragen der Mitar- beiter nicht zurückgegangen ist. Aber die Kunden sind jetzt besser informiert, fragen gezielter nach und geben sich nicht mehr so einfach mit ableh- nenden Auskünften zufrieden. Operating Model Servicecenter wollten vor 15 Jahren vor allem mit großzügigen Öffnungszeiten, am besten 24/7, überzeugen. Schritt für Schritt wurden die Zeiten, zu denen man persönlich einen HR-Mitarbeiter ans Telefon bekam, zurückgefahren. Der nächste Schritt wird sein, dass die Telefonie-Hotline kom- plett abgeschaltet wird. Mit der E-Mail ist es schon so weit: Zu aufwen- dig in der Verarbeitung ist diese Art der Kommuni- kation. Stattdessen wird der Kunde in eine struk- turierte Interaktion mit Kontaktformularen über Instant Messenger gezwungen. Wobei der junge Nutzer diese Kanalisierung nicht als Zwang emp- findet, sondern diese Form des Austausches ent- spricht seinem Lebensgefühl und Alltagserleben. Nach wie vor möchten die meisten deutschen Großunternehmen ihre HR-Services für deut- sche Standorte selbst erbringen. Anders sieht es zumeist für die Mitarbeiter in weltweiten Toch- terunternehmen aus. Denen wird nur noch ein depersonalisierter, fremd erstellter Service ange- boten. Es wird versucht, in globalen Strategien für Payroll, Time und Benefits mit wenigen globalen Serviceanbietern zusammenzuarbeiten. Personal eines Servicecenters HR-Experten wissen, dass mittlerweile nicht nur die Pflegekraft oder ein Heizungsbauer eine am Arbeitsmarkt knappe Ressource sind, sondern auch Payroll-Experten. Und das für diese Funk- tion aus Datenschutzgründen früher kaum denk- bare Homeoffice eine übliche Arbeitsumgebung geworden ist, jedenfalls seit der Corona-Phase. In Ballungsräumen und Branchen mit niedriger Ent- geltstruktur wie dem Einzelhandel zeigt sich das Problem besonders deutlich. Sehr oft füllen Hochschulabsolventen mit Ba- chelor-Grad die Lücken, die bislang von kauf- männisch Ausgebildeten besetzt wurden. Jedoch werden die jungen Hochgebildeten diese Tätigkeit nach kurzer Zeit als nicht ausfüllend, da repetitiv und weniger projektorientiert, erleben und sich weiterentwickeln wollen. Arbeiteten wir in den Nuller-Jahren an dem „papierlose Büro“ so ist es jetzt an der Zeit, über das „mitarbeiterfreie Perso- nalbüro“ nachzudenken, da der Nachwuchs aus- bleiben wird. Die Automatisierung von Sprachkommunikation in Verbindung mit KI wird dabei ein starker Trei- ber sein. Es entstehen zugleich ganz neue Tätig- keitsgebiete. Etwa der Bot-Trainer, der einer KI und einer Sprachautomatisierung Fallmerkmale und Lösungswege beibringt. Dazu sind in vielen Fällen keine Programmierkenntnisse, wohl aber ein grundsätzliches Verständnis von Maschinen- lernen in Verbindung mit profunder Fachkenntnis notwendig. Personalservices werden zukünftig weniger aus Dienst am Kunden und vielmehr aus Arbeit an Prozessen, Steuerungsmechanismen und Technologien bestehen. Fazit Der Kunde von HR-Services der fünften Generati- on wird eine hochautomatisierte, wenig persönli- che, aber vielschichtige und variantenreiche Leis- tung zu jeder Zeit und an jedem Ort erhalten. Er wird den persönlichen Kontakt zum Personaler aber zunehmend weniger vermissen. Emotionale Bedürfnisse an das Arbeitsverhältnis werden die direkte Führungskraft und Kollegen befriedigen müssen. Der HR-Service-Mitarbeiter wird zum Datenma- nager, Prozess- und Automatisierungsexperten mutieren – „der halt gerade was mit HR macht“. KI wird zum Schlüsselinstrument, um fehlende Res- sourcen am Arbeitsmarkt auszugleichen. Dies al- les sind Chancen für Großunternehmen. Vielleicht wird der Mittelstand mit echten Menschen in ech- tem Erleben dagegenhalten können und so eine eigene USP (Unique Selling Proposition) auf dem Arbeitsmarkt erhalten. PROF. DR. WOLFGANG APPEL ist Professor für Personal- und Servicemanagement an der htw saar in Saarbrücken. HR Performance 4/2024 37

HR-Outsourcing Optionale Module HR Recruitment Schnittstellen Benefit/Zahlungen Ausstattungsmanagement E-Learning Empfehlungsmanagement Karriere- & Nachfolgeplanung Leistungspotenzialmatrix Personalentwicklung Personalgespräche Portal-Blogs & Chat Scanmanager Seminarverwaltung Skillmanagement Umfragen & Feedbacks Veranstaltungsmanagement Zielvereinbarungen Ausbildungsmanagement/Lernpfade Abwesenheitsmanagement Zeiterfassung 360° Feedback Entgeltrunden/-tabellen Ereignisberichte Zeugnisgenerator Zusätzliche Sprachen Karriereportal Exchange-Modul Maps Whats-App Bewerbung Multiposting Zusätzliche Sprachen HR Entgelt Prozessabwicklung im HR zu gewährleisten, ist der Personal- managementbereich ebenfalls ein wichtiges Rad im Getriebe. Beginnend mit einer digitalen Personalakte, einem ausgereif- ten Self-Service-Portal für die Mitarbeiter, einer Organigramm- und Stellenwirtschaftslösung bis hin zu einem Workflow und Vertrags- oder Zeugniswesen lässt sich die Aufzählung beliebig fortsetzen. Nicht zu vergessen ist hierbei eine leistungsstar- ke Recruitmentlösung, da diese ein wichtiges Aushängeschild für die Fachkräftegewinnung ist. Sie zeigt den Bewerbern sehr deutlich, welchen Stand das jeweilige Unternehmen im Digita- lisierungsumfeld erreicht hat. Wie erhält nun der Full-Service-Anbieter die vorhandenen Mitarbeiterdaten? Durch unsere langjährige Erfahrung haben wir fertige Migra- tionstools, um die Daten aus der vorhandenen Entgeltabrech- nung in unsere Lösung mit einem überschaubaren Aufwand zu migrieren. Danach erfolgt die Parametrierung des Systems, die Lohnar- teneinrichtung und zum Schluss diverse Testläufe vor dem ech- ten ersten Abrechnungslauf und dem Monatsabschluss mit Da- tenübergabe an die Finanzbuchhaltung. Fazit Heute gehört die Auslagerung der Entgeltabrechnung zur Stan- darddisziplin im Personalwesen. Mit der gesamtheitlichen Lö- sung eines erfahrenen und dienstleistungsorientierten HR- Partners sparen Sie nicht nur Zeit und Geld, sondern erhöhen die Schlagkraft Ihrer HR-Abteilung um ein Vielfaches! Dashboard Data Warehouse Digitale Personalakte Organisationsmanagement Prozessmanagement Self Service Portal Stellenwirtschaft Vertragswesen WorkflowManagement r Basismodule e g a n a M R H zesslösung ins Auge zu fassen, in der die Entgeltabrechnung im Full Service Providing (FSP) abgewickelt wird und die anderen Lösungen im Application Service Providing (ASP) selbst genutzt werden. Eine effektive People-Management-Lösung Wie bereits oben erwähnt, teilt man sich in einer solchen People-Management-Lösung die Aufgaben. Die eigenen Mit- arbeiter kümmern sich um die wertschöpfenden Aufgaben wie Personalentwicklung, Weiterbildung und Recruitment. Des Weiteren liegt die Personalzeitwirtschaft weiterhin in den Hän- den der eigenen Mitarbeiter. Gerade die Zeitwirtschaft ist im Outsourcing ein wichtiger Ver- bündeter, um schnell und effizient zu arbeiten. Zu vielen guten Zeitwirtschaftsprogrammen haben wir Standardschnittstellen, die uns nicht nur die Fehlzeiten, sondern auch beispielsweise die Mehrarbeitswerte automatisch zur Verfügung stellen und somit komplett integriert laufen. Die Vorteile des automatischen Datenaustausches Ein nicht zu unterschätzender Vorteil eines automatischen Datenaustausches ist z. B. auch die unkomplizierte eAU-Ab- wicklung, neben vielen weiteren Vorteilen. Das bringt für Ihre HR-Mitarbeiter eine erhebliche Zeitersparnis und reduziert die Fehlermöglichkeiten auf ein Minimum. Um eine strukturierte LOTHAR STEYNS, Geschäftsführender Gesellschafter, SUMMIT IT CONSULT GmbH, www.summit-it-consult.de HR Performance 4/2024 39

HR-Software Mittelstand Schauen wir uns die digitale Transformation bei der HR-Software in KMU etwas genauer an. Im Grunde passiert hier für alle Firmen derzeit ein Paradigmen-Wechsel, und zwar von der bislang dominanten „Inhouse-Lösung“ (On-Premises) hin zu einer extern zur Verfügung gestellten HR- Cloud-Lösung. (in welchen Ländern, auf welchen Servern) sich die persönlichen Nutzerdaten letztlich befinden. Cloud-Computing verwendet moderne Web-Tech- nologien, die Dienste sind dynamisch skalierbar, d. h. vom Anwender jederzeit und je nach Bedarf erweiterbar. Die Abrechnung von Cloud-Diensten erfolgt nutzungsabhängig („Pay-per-use“). Cloud-Computing Software as a Service Generell wird unter Cloud-Computing die Be- reitstellung und Nutzung von Diensten, Anwen- dungsprogrammen und Ressourcen (z. B. Server, Speicherkapazitäten) über das Internet verstan- den. Das Wort „Cloud“ dient hierbei als Metapher für das Internet und dafür, dass Datenzentren, Hardware-Komponenten, Software und damit verbundene Dienstleistungen für den Anwender nicht sichtbar sind. Der technische Betrieb wird zentralisiert, dem Nutzer bleibt verborgen, wo Datenspeicherung und -verarbeitung erfolgen. Bei der privaten Nutzung von Cloud-Speicher- diensten wie beispielsweise Dropbox weiß der Anwender im Regelfall gar nicht, auf welchen Servern und in welchem Land seine Daten letzt- lich physikalisch gespeichert sind. Auch bei dem weitverbreiteten Zoom ist es unklar, wo genau HR nutzt vor allem „Software as a Service“. Hier- bei stellt ein Dienstleister die HR-Software über seine eigenen Server zur Verfügung. Außerdem ist der Anbieter für die sichere Datenspeicherung, die Wartung, die Administration, das Aufspielen neuer Software-Updates und die verschlüsselte Datenübertragung über das Web verantwortlich. Der Anwender muss keine lokalen Programm-In- stallationen auf eigenen Servern und Clients vor- nehmen, es genügt eine sichere (verschlüsselte) Internetverbindung zum Dienstleister, und natür- lich ein Vertrag, in dem Nutzer und Dienstleister den Umfang des Service („Service Level Agree- ment) und letztlich auch den Preis vereinbaren. Die Nutzer können von jedem Ort aus, also auch aus dem Homeoffice, bequem auf die HR-Soft- ware und die benötigten Daten zugreifen. Für Abbildung 1: Cloud oder On-Premises? HR Performance 4/2024 41

HR-Software Mittelstand Komplexe Schnittstellen Größere Unternehmen haben sich bislang oft- mals für ein hybrides Modell entschieden. Ein wichtiger Grund hierfür war die fehlende Inte- gration von Payroll. Bis auf wenige Ausnahmen werden zwar Funktionalitäten unter dem Begriff „Human Capital Management“ (HCM) in der Cloud nutzbar, allerdings fehlt die besonders für deut- sche Unternehmen wichtige Komponente „Pay- roll“, diese wird meistens weiterhin auf eigenen Rechnern betrieben. Als Konsequenz dieser ge- mischten Einsatzstrategien sind Schnittstellen zum Datenaustausch zwischen einzelnen Kom- ponenten zu programmieren. Bei Updates und Release-Wechseln müssen die Schnittstellen jedes Mal erneut getestet und ggf. angepasst werden. Je standardisierter eine Schnittstelle ist, z. B. durch Web-Services, desto eher eignet sich SaaS. Eine wichtige Frage in die- sem Zusammenhang ist die Festlegung des füh- renden HR-Systems. Wenn das Payroll-Modul als führendes System dient, werden bestimmte personenbezogene Grunddaten zunächst hier er- fasst. Nach der Übernahme dieser Daten von HCM wer- den dort ergänzende Daten, z. B. Ausbildung, Per- sonalentwicklung für den jeweiligen Arbeitneh- mer, erfasst. Wenn das HCM-Modul führend ist, werden zwar alle personenbezogenen Angaben zunächst in diesem System erfasst, allerdings müssen dann bestimmte abrechnungsrelevante Prüfungen, wie sie beispielsweise für die späte- re Datenübermittlung an Sozialversicherungen (DEÜV) benötigt werden, im HCM-Modul „nachge- bildet“ werden. Datenschutz und Datensicherheit Personaldaten sind in besonderem Maß sensibel und schützenswert. Der Arbeitgeber ist aufgrund der Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) und ggf. Betriebsvereinbarungen zur sparsamen Er- hebung, sicheren Speicherung und eingeschränk- ten Weitergabe verpflichtet. Unbefugte dürfen keinen Zugriff auf Arbeitnehmerdaten erlangen. Gerade in Zeiten von Fachkräftemangel und de- mografischem Wandel könnten ansonsten Head- hunter oder Konkurrenzunternehmen die eigenen Mitarbeiter gezielt abwerben. Die Anbieter von HR-Cloud-Lösungen setzen zahl- reiche Sicherheitsmaßnahmen ein, um die Daten ihrer Kunden zu schützen, z. B. genaue Zugriffs- regeln, Verschlüsselung und Firewalls. Arbeit- nehmerdaten sollten verschlüsselt übertragen und gespeichert werden. Mit dem Dienstleister sollte eine Vereinbarung zur Auftragsdatenver- arbeitung gemäß § 11 Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) abgeschlossen werden. Ausreichende IT-Sicherheitsmaßnahmen und Datenschutzkonzepte weisen Cloud-Anbieter im Regelfall über Zertifikate nach. Vieles lässt sich vertraglich regeln, in letzter Konsequenz muss jedoch der Unternehmer darauf vertrauen, dass die Personaldaten in der Cloud genauso sicher und geschützt sind wie auf dem Server im eige- nen Datenzentrum. Einige Datenpannen in den letzten Jahren haben dieses Vertrauen allerdings nicht gerade gefördert. Auf jeden Fall muss darauf geachtet werden, an welchem Ort (Deutschland, EU, außerhalb der EU) die Daten gespeichert sind. Arbeitnehmerdaten dürfen, genauso wie andere personenbezogene Daten, nur dann in ein Drittland weitergegeben werden, wenn das Datenschutzniveau im Dritt- land mit dem in der EU vergleichbar ist. Für die USA hat der EuGH dies in einem Urteil infrage ge- stellt (EuGH, Urteil vom 16.7.2020 – C-311/18) (vgl. Kremer, S. 41). Die Personaldaten bei einer HR-Cloud-Lösung sollten daher auf Servern in Deutschland gespei- chert werden, weil damit auch die strengen deut- schen Datenschutzvorschriften angewandt wer- den können. PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Dozent, Berater und Autor in Essen, E-Mail: muelder@ hs-niederrhein.de HR Performance 4/2024 43

HR-Software Mittelstand ckelt wurden, Ideen und Vorschläge für Anwen- dungsfälle zu generieren. Hierfür ein Beispiel: KI-Systeme können Prognosen zum künftigen Kaufverhalten von Personen und Organisationen erstellen. Dazu nutzen sie Entscheidungsmuster, die in Kundendaten vorliegen. Bezogen auf die- sen Anwendungsfall lautet die zentrale Leitfra- ge: Welche betriebswirtschaftlichen und strate- gischen Vorteile würde es uns bringen, wenn wir das Kaufverhalten unserer Kunden prognostizie- ren könnten? Beim Arbeiten mit den Musteranwendungsfällen geht es also nicht primär darum, ein vertieftes Technologie-Verständnis zu entwickeln, vielmehr soll erkundet werden, welchen Benefit das Unter- nehmen aus dem potenziellen KI-Einsatz ziehen könnte. Die Vorlagen haben hierbei die Funktion von Blaupausen, um Ideen zu generieren, wo und wie die Unternehmen die KI messbar effektiv nut- zen könnten. Schritt 2: Wirtschaftlichkeit berechnen nen, denn jeder Berechnung liegen zahlreiche Annahmen und Wenn-Dann-Beziehungen zu- grunde: • Wenn das Projekt teurer wird als geplant, rech- net es sich dann noch? • Wenn die Verkäufe statt um 30 nur um 20 Pro- zent steigen, lohnt sich die Investition dann noch? • Wie wirkt es sich auf den Business Case aus, wenn wir statt diesem KI-System das Tool ei- nes anderen KI-Anbieters nutzen? Beim Beantworten solcher Fragen kann ein Sze- narienrechner helfen. Mit ihm können die unter- schiedlichsten Szenarien (Worst Case, Best Case, Anbieter A, Anbieter B) verglichen werden. Das Tool berechnet auch den Projektaufwand, „den viele Mittelständler häufig vergessen“, so Meyer. „Es macht einen riesigen Unterschied, ob die Be- schäftigten drei Wochen, Monate oder Jahre mit dem Implementieren einer KI beschäftigt sind.“ Schritt 3: Machbarkeit analysieren Eine große Herausforderung beim Einsatz künst- licher Intelligenz ist es, die genauen Einspar- be- ziehungsweise Wachstumspotenziale zu berech- Damit eine künstliche Intelligenz sinnvolle Daten und Empfehlungen generieren kann, braucht es Azubi-Recruiting beim Testsieger! Azubiyo – eine Marke von FUNKE Works Tassiloplatz 27 81541 München Tel.: 0 89/41 61 41-0 40 E-Mail: service@azubiyo.de www.azubiyo.de Produkte/Dienstleistungen: Online-Stellenbörse für Ausbildungs- und duale Studienplätze – Im Einsatz seit: 2010 Kurzbeschreibung: Azubiyo bringt über ein wissenschaftlich fundiertes Matching-Verfah- ren Schüler:innen mit passenden Arbeitgebern zusammen. Mit über 140.000 freien Stellen ist Azubiyo eines der größten Ausbildungsporta- le in Deutschland. Neben dem Stellenmarkt informiert die Plattform zu allen Themen rund um Jobprofile, Berufswahl und Bewerbung. Im Jahr 2024 wurde die Jobbörse zum achten Mal in Folge als „Deutschlands Bestes Jobportal für Schüler und Azubis“ ausgezeichnet. Azubiyo gehört zu FUNKE Works und ist damit Teil der FUNKE Mediengruppe. Unsere Pläne für die Zukunft: Unser brandneues System der Schnellbewerbung ermöglicht den Jugendlichen eine noch einfachere Bewerbung mit nur zwei Klicks. Arbeitgeber erhalten potenziell mehr Bewerbungen und erweitern ihren Kandidatenpool. Praxisbeispiele/Referenzkunden: Über 4.200 Ausbildungsbetriebe in Deutschland vertrauen auf Azubiyo – vom Konzern bis zum Kleinbetrieb. Die Erfolgsgeschichten unserer Kund:innen finden Sie unter azubiyo.de/arbeitgeber/referenzen. HR Performance 4/2024 45

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HCM Präferenzen können sowohl die Bedürfnisse der Unternehmen als auch der Mitarbeitenden bes- ser abdecken. Immerhin 64 Prozent der Befragten wünschen sich, dass ihre Arbeitszeitwünsche bei der Schichtplanung berücksichtigt werden. Verschiebung der Prioritäten Die traditionelle Fokussierung auf die Auslastung der Maschinen sollte zunehmend der Verfügbar- keit von Mitarbeitenden als zentrale Ressource weichen. Arbeitszeitexperten wie Guido Zander stützen die These, dass die Flexibilisierung der Schichtarbeit das „New Work für Deskless Wor- kers“ darstellt. Dies umfasst direkte Interaktionen der Mitarbei- tenden mit der Personaleinsatzplanung durch Wunschschichten, Schichttausch und Abwesen- heitsmeldungen, ebenso wie die effiziente Ein- planung von Teilzeitkräften und die Reduktion von Leerzeiten. Über die Studie Die Studie von INFORM in Zusammenarbeit mit dem Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen hat über einen Zeitraum von zwei Mona- ten die Herausforderungen und Motivationen von Deskless Workers beleuchtet. Insgesamt nahmen 500 Mitarbeitende der Pro- duktion, Teamleiter, Produktionsleiter und Dienst- planer aus Automobil- und zulieferindustrie, Ma- schinen- und Anlagebau, Lebensmittelindustrie, Chemie- und Pharmaindustrie, Metallindustrie und Warentransport und -logistik teil. Ziel der Studie war es, die Arbeitsrealität von Desk less Workers abzubilden und Ansätze he- rauszufiltern, wie Schichtarbeit attraktiver ge- staltet werden kann. QUELLE: INFORM GmbH, www.inform-software.com Mehr Zeit für Menschen. Mehr Zeit für Erfolg. Bye Bye HR-Administration. Hallo Kundenpflege. Mit unserer HR-Software digitalisieren Sie Ihre HR-Prozesse smart und einfach. Damit Sie keine Zeit mehr mit Zeiterfassung verlieren, sondern in das investieren, wofür Ihr Herz schlägt: Ihre Kunden. Jetzt kostenlos testen. hrworks.de

Advertorial HCM IT-Sicherheit als Fundament der deutschen Wirtschaft Weshalb Schulungen im IT-Bereich unerlässlich sind. Die Bedrohungslage für deutsche Unternehmen durch analoge und digitale Angriffe hat in den letzten Jahren stark zugenom- men. Sieben von zehn Unternehmen fühlen sich laut einer ak- tuellen Bitkom-Studie durch Bedrohungen wie Datendiebstahl, Industriespionage und Sabotage gefährdet. 2024 summierten sich die Verluste durch Cyberkriminalität auf 266,6 Milliarden Euro – eine alarmierende Zahl, die zeigt, wie wichtig präventive Maßnahmen und IT-Sicherheit sind. Die wachsende Komplexität von Angriffen Die Angriffe auf Unternehmen sind vielfältig: von der Sabotage von Produktionssystemen bis hin zum Diebstahl sensibler Ge- schäftsdaten über E-Mail oder Messenger. Diese Bedrohungen gehen nicht nur von Einzelpersonen oder kriminellen Organi- sationen aus, sondern auch vermehrt aus dem Ausland, vor al- lem von China und Russland aus. Die Investitionsbereitschaft der Unternehmen ist deshalb gestiegen: Der Anteil des Budgets für IT-Sicherheit beträgt mittlerweile im Schnitt 17 Prozent des gesamten IT-Budgets. IT-Sicherheit ist also nicht nur ein tech- nisches, sondern auch ein wirtschaftliches Muss. Bitkom Akademie: Exzellenz in der IT-Sicherheitsweiterbildung Angesichts der zunehmenden Bedrohungen setzen Unter- nehmen verstärkt auf qualifizierte Schulungen im Bereich IT- Sicherheit. Die Bitkom Akademie als mehrfacher Preisträger bietet in diesem Bereich seit Jahren herausragende Weiterbil- dungen an, die für ihre Praxisnähe und Aktualität bekannt sind. Sie wurde als „Deutschlands Beste“ im Bereich der Weiterbil- dungsanbieter ausgezeichnet und erhielt den renommierten Deutschen Bildungs-Award 2024/2025 des Fernsehsenders n-tv in der Kategorie „Weiterbildung IT-Sicherheit“. Zudem wurde das E-Learning-Angebot der Bitkom Akademie mit dem E-Learning-Award 2024 des E-Learning Journals prämiert. Die- se Auszeichnungen unterstreichen die führende Rolle der Bit- kom Akademie in der Weiterbildung von Fachkräften, die im Be- reich IT-Sicherheit arbeiten. Warum Weiterbildung unverzichtbar ist Die dynamische Entwicklung in der IT-Sicherheitslandschaft macht regelmäßige Schulungen unerlässlich. Unternehmen müssen ihre Mitarbeitenden auf dem neuesten Stand halten, um Bedrohungen frühzeitig erkennen und abwehren zu können. Die Bitkom Akademie legt in ihrem neuen Seminarprogramm für 2025 einen klaren Fokus darauf. Die Schulungen umfassen Themen wie Grundlagen der IT-Sicherheit, spezifische Angriffs- techniken und fortgeschrittene Abwehrmaßnahmen und rich- ten sich an Fachkräfte, die ihre Kenntnisse vertiefen wollen, um die Sicherheitsstrategie ihres Unternehmens zu stärken. Fazit: IT-Sicherheit durch Weiterbildung stärken Die Bedeutung von IT-Sicherheit kann nicht genug betont wer- den. Angesichts der zunehmenden Bedrohung durch Cyber- angriffe ist proaktives Handeln entscheidend. Qualifizierte Weiterbildung ist der Schlüssel, um Mitarbeitende auf dem neuesten Stand zu halten. Die Bitkom Akademie bietet die per- fekte Plattform, um Fachkräfte zu schulen und Unternehmen für die Herausforderungen der Zukunft zu wappnen. Sichern Sie sich jetzt Ihren Platz in einem der IT-Sicherheitsseminare für 2025 und stärken Sie die Sicherheit Ihres Unternehmens. Weiterbildungen für IT-Sicherheitsexpertinnen und -experten Um den wachsenden Herausforderungen gerecht zu werden, ist eine kontinuierliche Weiterbildung der IT-Sicherheitsver- antwortlichen in öffentlichen Verwaltungen unerlässlich. Die Bitkom Akademie bietet mit ihren praxisorientierten Lehrgän- gen eine ideale Möglichkeit, Sicherheitsverantwortliche auf die Herausforderungen der digitalen Welt im öffentlichen Sektor vorzubereiten. Haben Sie Fragen zu den Seminaren und dem Inhouse-Angebot im Bereich IT-Sicherheit? Dann kontaktieren Sie Michel Achenbach: m.achenbach@bitkom-service.de HR Performance 4/2024 51

zustand zurückkehren. Ab den 1970er-Jahren wurde Resilienz als Bezeichnung für eine psycho- logische Eigenschaft gebräuchlich. In den letzten 50 Jahren hat die Resilienzforschung definiert, was unter Resilienz zu verstehen ist, wie diese wirkt, welche Eigenschaften eines Menschen re- levant sind für Resilienz – und vor allem: Inwie- weit und wodurch sich die eigene Resilienz stei- gern lässt. Wie bin ich an ein dickeres Fell gekommen? Mein Weg zu meinen heutigen Ansichten und Fä- higkeiten im Bereich Resilienz war nicht wirklich zielgerichtet und gerade. Vielmehr habe ich über Jahre mit Versuch und Irrtum meinen Weg ge- funden. Rückblickend sehe ich drei Bereiche, mit denen ich gearbeitet habe und die ich weiteremp- fehle: 1. Lesen und lernen Was macht Resilienz in der Theorie und For- schung aus? Was sagt die Psychologie? Was funktioniert, was funktioniert nicht? Welche al- ternativen Mindsets gibt es? In Bezug auf diese Fragen habe ich nach und nach Wissen aufgebaut, um bewusst und kompetent handeln zu können. Drei Bücher haben mich hierbei besonders inspi- riert: a. „Du musst nicht von allen gemocht werden“ von Ichiro Kishimi und Fumitake Koga: Ein Phi- losoph und ein junger Mann erörtern in einen fortwährenden Dialog die Philosophie Alfred Adlers, einem der Wegbereiter der Achtsam- keitsbewegung – entlang der Frage, was es braucht, um ein zufriedenes Leben zu führen. Dieses Buch habe ich inzwischen viermal ge- lesen, jedes Mal entdeckte ich für mich neue Ideen. Besonders geholfen hat mir zum Bei- spiel die Idee der Aufgabentrennung: Den Blick darauf zu schärfen, was man tatsächlich be- einflussen und steuern kann – und demgegen- über: Was man nicht steuern kann und wofür andere verantwortlich sind. b. „Stop overthinking“ von Nick Trenton: Die meis- ten kennen das Phänomen, sich abends ins Bett zu legen, todmüde zu sein – aber doch nicht schlafen zu können, weil ein Gedanken- karussell im Kopf Party macht. Mich hat dies so sehr gestört, dass ich gezielt nach passender Literatur gesucht habe und mit diesem Buch fündig wurde. Im Buch werden die wesentli- chen Grundlagen von Overthinking erläutert und vor allem Methoden und Handgriffe vor- gestellt, um kurz- und langfristig Abhilfe zu schaffen. Für besonders fordernde Momente HCM „Für mich bedeutet Resilienz, ein dickes Fell zu haben.“ Anna Leddin nutze ich seitdem die 5-4-3-2-1 Methode, bei der ich mich konzentriere auf: • 5 Dinge, die ich sehen kann, • 4 Dinge, die ich fühle bzw. ertasten kann, • 3 Sachen, die ich hören kann, • 2 Dinge, die ich riechen kann • und 1 Sache, die ich schmecke. Damit komme ich gut aus dem Karussell heraus. c. „Der tägliche Stoiker“ von Ryan Holiday: Die- ses Buch funktioniert wie ein Kalender. Für jeden Tag eines Jahres gibt es einen kurzen Text- oder Briefauszug aus der Schule der Sto- iker, der in wenigen Sätzen auf die heutige Zeit bezogen wird. Ich nehme aus diesem kurzen Blitzlicht immer eine Idee mit, worauf ich an diesem Tag achten möchte – zum Beispiel ver- nünftige Pausen in meinen Tagesablauf einzu- bauen. 2. Coaching und Begleitung Mit welchem Mindset bin ich aktuell unterwegs – und wie gut passt das schon meinem Ziel? Wie komme ich besser und schlechter durch Projekt- phasen und Arbeitsalltag? Wo komme ich tat- sächlich voran – und wo bagatellisiere ich oder rede mir etwas schön? Wo lauern alte Muster und was kann ich diesen entgegensetzen? Fragen wie diese, habe ich über mehrere Jahre bis heute in Gesprächen mit „Wegbegleiter:innen“ bearbeitet. Konkret vor allem in diesen zwei Varianten: a. Begleitung durch meine disziplinarische Füh- rungskraft – von einem ähnlichen Mindset kommend, haben wir immer wieder lange Ge- spräche (am liebsten beim Spaziergang) da- rüber geführt, was mir leicht und schwerfällt im Projektalltag. Dies ist besonders dann wirk- sam, wenn ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen herrscht und mindestens einer/ einem der beiden auffällt, wenn man über ei- nen längeren Zeitraum die immer gleichen He- rausforderungen auf die immer gleiche Art und Weise erfolglos versucht zu lösen. Denn dann kommt es idealerweise zu echten „Aha-Erleb- nissen“, denen wiederum das Ausprobieren und Anwenden neuer Verhaltensformen fol- gen können. Handwerklich hilfreich ist zum HR Performance 4/2024 53

Die bessere Alternative zu Weihnachtsgutscheinen HCM s n o i t u l o S t e e l F l l e h S @ : d l i B Flexibles, steuerfreies Tankguthaben – digital und monatlich nutzbar Tankkarten mit Benefit-Programmen beispielsweise ermögli- chen es Arbeitgebern, ihren Mitarbeitern monatliches Tankgut- haben als steuerfreien Benefit anzubieten. Dies schafft nicht nur einen echten Mehrwert für die Belegschaft, sondern redu- ziert auch die Verwaltungsaufwände und garantiert gleichzei- tig steuerliche Vorteile. Die wichtigsten Vorteile, die ein Benefit-System mitbringen sollte: • Kosteneffizienz und -überblick: Unternehmen sollten nur für die Leistungen, die ihre Mitarbeiter tatsächlich nutzen, zahlen müssen und dauerhaft Überblick über die Kosten be- halten können. • Geringer Verwaltungsaufwand: Einfache Abrechnung und transparentes Reporting minimieren den Aufwand für die Personalabteilungen. • Steuerfreiheit: maximale Nutzung des steuerfreien Sachbe- zugs für Mitarbeiter, ohne Zusatzkosten fürs Unternehmen. • Höhere Mitarbeitermotivation: Zusätzliche Anreize wie Ge- schenke und Prämien fördern Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung. • Flexibilität und moderne Zahlungsmöglichkeiten: Benefit- Systeme sollten für Mitarbeiter komfortabel zu nutzen und an vielen Standorten verfügbar sein. Vorteilhaft ist das Zah- len ohne physische Karten oder Anstehen an der Kasse. Fazit: Weihnachtsgeschenke mit echtem Mehrwert Kleine Aufmerksamkeiten wie Weihnachtsgeschenke oder Be- nefit-Programme bieten Unternehmen die Chance, die Moti- vation und Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter langfristig zu stär- ken. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels und steigender Gehaltsforderungen sind solche Maßnahmen entscheidend, um Talente zu binden und die Unternehmenskultur zu stär- ken. Steuerfreie Benefits wie ein flexibles Tankguthaben bie- ten nicht nur einen klaren finanziellen Vorteil, sondern unter- streichen auch die Wertschätzung gegenüber der Belegschaft – eine Investition, die sich für beide Seiten auszahlt. Besonders Unternehmen mit kleineren Fuhrparks – wie Handwerksbetrie- be, Pflegedienste oder das Baugewerbe – brauchen Lösungen, die speziell auf sie zugeschnitten sind. Mit dem dreiteiligen Lö- sungsmix von Shell Fleet Solutions können Unternehmen ihren Mitarbeitern eine moderne, flexible und steuerfreie Möglich- keit bieten, Wertschätzung zu erfahren. Erfahren Sie mehr un- ter: https://go.shell.com/mitarbeitervorteile. Gerade zu Weihnachten suchen Unternehmen nach Wegen, ihre Belegschaft für die Leistungen des vergangenen Jahres zu be- lohnen und ihre Wertschätzung auszudrücken. Doch Gutschei- ne und klassische Geschenke haben oft nicht die gewünschte Wirkung oder wirken einfallslos. Um dem entgegenzuwirken, können Unternehmen auf flexible und steuerfreie Benefits wie monatliches Tankguthaben setzen. In diesem Artikel beleuch- ten wir für Personalentscheider Lösungen, die nicht nur die Mo- tivation der Belegschaft steigern, sondern auch den Verwal- tungsaufwand minimieren. Steuerfreie Benefits statt ungenutzter Gutscheine Zu den bekanntesten steuerfreien Zuwendungen gehören Ge- schenke zu besonderen Anlässen, wie Geburtstage oder Hoch- zeiten, die bis zu 60 Euro steuerfrei gewährt werden können. Auch betriebliche Gesundheitsförderung – beispielsweise Stressbewältigungskurse oder gesunde Ernährung – kann bis zu 600 Euro jährlich steuerfrei sein. Das Deutschlandticket ist eine weitere attraktive Option, bei der Arbeitgeber ihren Mitar- beitern eine steuerfreie Unterstützung für den Arbeitsweg bie- ten können.1 Doch während klassische Weihnachtsgutscheine oft verschenkt werden, bleiben sie laut Studien häufig unge- nutzt und verfallen.2 Dies führt nicht nur zu Frustration bei den Mitarbeitern, sondern auch zu vermeidbaren Kosten für die Unternehmen. Um diesem Problem entgegenzuwirken, suchen Unternehmen nach flexibleren und effizienteren Alternativen. 1 Steuerfreie Arbeitgeberleistungen: Was ist zu beachten? | IHK (ihk-muen- chen.de) 2 The economics of unused gift cards – The Hustle & Viele Gutscheine werden nie eingelöst (fr.de) QUELLE: www.shell.com HR Performance 4/2024 55

Merkmale Personal - abrechnung Merkmale Personal - adminis tration Merkmale Talentmanagement Merkmale Zeitmanagement Merkmale Personal - kostenplanung . s i t a m o t u a M A T S L E d n u A T O K A D . l t h c i s n h t s i i n e s e w e d e M l s a D b a e g ä r t r e v f i r a T e l l a t k c e d e r a w t f o S e D i n e g n u s ö L . g l l a . v g n u z t u N r u z n o i t k n u f e t a p m e T t e t e b e r a w i l t f o S e s s i n b e g r e s g n u n h c e r b A r e d g n u r e v h c r A e h c s i t a m o t u A i i e r e t i e W g n u r e i r t e m a r a P e l l i i i e u d v d n m u h c i s t l e d n a h s E V W A m e g . i i n e g n u g n e h c s e B n e h c i l d r ö h e b . v g n u l l . e t s r E m o t u A i n r e t l a t s n a r e v r a n m e S d n u t t i r t f u a b e W m e n e g e n o v g n u d n b n E i i i n e t i e z l h e F d n u - s t i e b r A e r e t i e W i n e g n u r a b n e r e v e Z / n e g n u i l l i e t r u e B l h a w s u a r e b r e w e B r e d i e b G G A g n u g i t h c i s k c ü r e B l h a w s u a r e b r e w e B r e d i e b g n u z t ü t s r e t n U i g n u b e r h c s e b n e l l e t S / g n u n a p n e l l l e t S g n u t l a w r e v r e b r e w e B l g n u n a p s f r a d e b a n o s r e P l e r e t i e W g n u d l i b r e t i e W d n u - s u A e l l e d o m n e t h c i h c S i s l a n m r e t s g n u s s a f r e t i e Z n o v g n u d n b n A i g n u n h c e r h c o h n e t s o k a n o s r e P l e r e t i e W e l l o r t n o k s t t i r t u Z n e g n u l i e t b a h c a F d n u R H r ü f s t r o p e R l ) P E P ( g n u n a p z t a s n e a n o s r e P l i n e i r a n e z S n o v e h c i e g r e V h c r u d e s y a n A l l n e l l l e t s n a P n o v g n u g i t h c i s k c ü r e B g n u l l e t s r a D e h c s i f a r G l e c x E / d r o W n i t r o p x E e l l e d o m t i e z t i e G l l e t k a a n o s r e P e a t i g d n i l i e t n e m u k o D r e g b e i i l e b g n u l l e t s n E i Anbieter Bemerkungen r a b r e t i e w r e l e b i x e l f t s i s i s a b n e t a D e i D u z s i s a b n e t a D e l a r t n e z e n i e f u a n e f i e r g e l u d o M e l l A n e d r e w t r e i n i f e d n e n n ö k e l u d o M e n e g i E n e g n u d n e w n a d r a d n a t S r ü f s w o l f k r o W n e t r e i n i f e d r o v t i m m e t s y S - w o l f k r o W n i e t b g s E i e r e t i e W 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 HR Performance 4/2024 57

HCM Führt Blind Hiring zu mehr Diversität? Blindes Rekrutieren setzt übrigens nicht zwangsläufig absolu- te Dunkelheit voraus. Unternehmen können das Konzept auch in abgeschwächter Form verfolgen – etwa indem in den Bewer- bungsunterlagen Alter, Geschlecht und Herkunft unbekannt bleiben, was im angelsächsischen Raum ohnehin Standard ist. Hier ist die Studienlage tatsächlich sehr interessant. Beispiels- weise fanden schwedische Forscher in einer bereits 2012 ver- öffentlichten Studie heraus, dass mehr Frauen und ethnische Minderheiten für Vorstellungsgespräche ausgewählt wurden, wenn ihre Bewerbungen anonymisiert waren. Zu ähnlichen Er- gebnissen kam im Jahr 2011 eine holländische Studie für Be- werber nicht westlicher Herkunft. Allerdings sind dieser Ergebnisse differenziert zu betrachten, wie eine große, ebenfalls 2012 von deutschen Forschern ver- öffentlichte Studie zeigt. Demnach erhöht Blind Hiring nur dann die Vielfalt im Unternehmen, wenn es vorher schon ein Diskri- minierungsproblem mit bestimmten Minderheiten gab. Bei Ar- beitgebern, die im Rahmen eines traditionellen Verfahrens eher Bewerber aus Minderheitengruppen einstellten, wurde diese Tendenz nämlich durch die Anwendung einer Blind-Hiring-Stra- tegie aufgehoben, was zu schlechteren Auswahlquoten bei Be- werbern aus Minderheitengruppen führte. Wie sieht meine Belegschaft idealerweise aus? Die wesentliche Erkenntnis aus dieser Studie für das moder- ne Recruiting – sehr passend zum Keyword „blind“ – ist: Un- ternehmen müssen sich zuerst selbst die Frage beantworten, wie die eigene Belegschaft idealerweise aussehen sollte. Denn, wer hier zu sehr nach Optik geht und Vielfalt unabhängig von den Skillsets der jeweiligen Bewerber:innen in den Vordergrund stellt, läuft Gefahr, zwar eine bunte Belegschaft zu haben, aber Abstriche bei den Fähigkeiten, Kenntnissen und Erfahrungen einzugehen. Das ist allerdings kein Argument gegen blindes Rekrutieren – eher im Gegenteil, denn ein Unternehmen kann es sich heute weder leisten, dass beim Recruiting aufgrund psychologischer Phänomene, bei denen der Thomas seinen Namensvetter ein- stellt oder die Gaby nur die Gaby, noch kann es zugunsten der Vielfalt passende Fähigkeiten außen vor lassen, um eine Quote zu erfüllen. Die Wahrheit liegt wie immer irgendwo in der Mitte. Eine Be- legschaft soll möglichst vielfältig sein, ja, aber eben nicht nur nach den Kriterien Geschlecht, Herkunft oder Alter. Es sind die verschiedenen Fähigkeiten, Erfahrungen, Sichtweisen und Fer- tigkeiten, die divers sind, damit neue Innovationen entstehen. Die leidige Diskussion um Quoten Die eigene Recruiting-Strategie regelmäßig zu hinterfragen, ist essenziell. Manchmal können Quoten sinnvoll sein – quasi für die eigene Disziplin. Allerdings führen Quoten alleine auf Dauer eben nicht zum Erfolg und können bei den Bewerber:innen zu- dem einen faden Beigeschmack hinterlassen. Menschen möch- ten weder für Geschlecht, Hautfarbe oder Herkunft diskriminiert, noch ausschließlich aufgrund dieser Kriterien eingestellt wer- den. Auch hier ist die Welt eben nicht nur schwarz oder weiß. Es ist außerdem wichtig, sich dessen bewusst zu sein und die eigenen Prioritäten richtig zu setzen. Recruiting darf in einem ersten Schritt durchaus blind sein und sich ausschließlich auf die inhaltlichen Aspekte fokussieren, die für die jeweilige Stelle wichtig sind. Gibt es dann mehrere Bewerbungen, die die Kri- terien erfüllen, dürfen Quoten und/oder die Sympathie im per- sönlichen Gespräch entscheiden. Diesen Ansatz nennt man jenseits des Atlantiks „blind-then- see“. Verschiedene Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass ein derartiger Ansatz die Voreingenommenheit zugunsten von Mitgliedern benachteiligter Gruppen verringern kann, wäh- rend die Vorteile einer blinden Erstbeurteilung der Qualifikatio- nen erhalten bleiben. Bewerber:innen als gesichtslose Avatare mit Roboterstimme? Manche Unternehmen treiben das Blind Recruiting tatsäch- lich noch auf die Spitze: Die Unternehmensberatung CFC Big Ideas lädt Bewerber:innen nach einem anonymisierten Prozess zu einem Online-Interview ein, bei dem sie ihre Antworten auf vorher definierte Fragen aufzeichnen. Die Recruiter sehen die Bewerber:innen dann als gesichtslose Avatare mit Roboter- stimme. Das mag Vorteile haben, da auch für den regionalen Akzent der Bewerber oftmals Sympathiepunkte vergeben werden. Aber ob dieses blind-recruiting-at-its-best wirklich zum ultimativen Erfolg verhilft, bleibt fraglich. Im Restaurant steht eins zweifel- los fest: Der wahre Maßstab ist der Geschmack. Wie der Koch aussieht, wird dabei zur unwichtigen Randnotiz. TOBIAS KÜHR, Managing Partner bei Berndson HR Consulting, www.berndtson-hrconsulting.de DAGMAR-ELENA MARKWORTH, Partner bei Odgers Berndtson, www.odgersberndtson.com HR Performance 4/2024 59

Global HR Ganz im Gegensatz zu Work and Travel haben sie bereits bei der Ausreise aus Deutschland den Ar- beitsvertrag und damit die Jobgarantie im Gepäck. Eine gewisse Unzufriedenheit mit dem Leben in Deutschland, die auch in den Freitext-Antworten der Umfrage deutlich wurde, ist auffallend. „Ich will das alles in Deutschland nicht mehr hören, ich will einfach raus“, hört Frank Möller häufig. Sein Portal Auslandsjob.de, seit 20 Jahren Anlauf- stelle für grenzüberschreitende Arbeitssuche, bekommt am Tag etwa 20 bis 30 Anfragen in den Bewerberpool von jungen Leuten, die im Ausland arbeiten wollen. „Das ‚Wo‘ und das ‚Was‘ oder das Gehalt sind meistens gar nicht so wichtig, Haupt- sache ‚raus‘.“ Das sei eine Umkehrung früherer Einstellungen und typischer Reisemotive anderer Auslandsaufenthalte, so Möller. Chancen für Deutsch sprechende Nicht-Akademiker sind im Ausland sehr gut Die Anforderungen für sogenanntes „Contract Work“ im Ausland sind in der Regel nicht akade- misch. Die Job-Angebote richten sich an junge Menschen, die eine Zeit im Ausland arbeiten und gleichzeitig das Leben dort genießen möchten. Eine Berufsausbildung, das „Privileg“ Abitur oder gutes Englisch sind zwar von Vorteil, aber nicht notwendig. Deutschsprachigkeit, Teamfähigkeit und Empathie, um Kundendialoge lösungsorien- tiert führen zu können, sind die gesuchten Skills. Schulungen finden dann vor Ort statt. „Es muss auch nicht immer ein Job im Callcenter sein, wo- bei es dort die meisten Angebote gibt“, erklärt Möller. Auch Service-Personal wie beispielsweise Barkeeper auf einem deutschen Kreuzfahrtschiff oder Kinderbetreuung in einem Urlaubsclub wird gesucht. Ein weiteres Plus: Um das begehrte Personal zu bekommen, runden sogenannte „Relocation Pa- ckages“ (Umzugspakete) die Job-Angebote ab. Dazu zählen beispielsweise Unterkunft, Verpfle- gung, Erstattung der Reisekosten, Krankenversi- cherung oder Sprachkurse. Hin und wieder gibt es auch Boni, wenn der Personalbedarf sehr dringend ist und eine private Krankenversicherung on top. Aber es gibt auch Nachteile: Die Gehälter sind in der Regel landestypisch. Sie liegen bei etwa 1.400 Euro brutto, allerdings oft mit Kost & Logis und anderen Zugaben. Die meisten deutschspra- chigen Auslandsjobs gibt es in Portugal (Lissa- bon), in Griechenland (z. B. Thessaloniki), in spa- nischen Metropolen (Barcelona, Madrid), auf den Kanaren und Balearen, aber auch in osteuropäi- schen Großstädten, in skandinavischen Ländern und außerhalb von Europa, wie in Thailand, wo es eine große deutsche Community gibt. Was vielleicht auch nicht jedem liegt: Die Jobs sind zwar in einer reizvollen Urlaubsdestination, aber der Arbeitsplatz befindet sich nicht zwangsläufig in der malerischen Natur oder auf dem Land. Ge- arbeitet wird in modernen Büros, manchmal mit Meerblick, aber vor allem mit Headset und am Computer-Monitor. Die meisten Auslandsjobber möchten nach ihrem befristeten Job wieder zu- rück nach Deutschland. Anderen gefällt es jedoch so gut, dass sie bleiben und dann in der berufli- chen Hierarchie ihres ausländischen Arbeitgebers die Karriereleiter aufsteigen. Über die Umfrage Die Online-Umfrage war anonym, die Teilnahme freiwillig. Die Dateneingabe erfolgte verschlüs- selt. Die Regeln des Datenschutzes wurden ein- gehalten. Es nahmen 3.083 Personen teil. Zur kompletten Umfrage gelangen Sie unter: https://www.auslandsjob.de/ueber- uns/studien/umfrage-studie-arbeiten- ausland-2023/ QUELLE: INITIATIVE auslandszeit GmbH, www.auslandsjob.de HR Performance 4/2024 61

Global HR forderlich ist. Der EOR übernimmt die rechtlichen Verpflichtun- gen und Gehaltsabrechnungen, während Sie das Tagesgeschäft Ihrer internationalen Mitarbeitenden managen. Vorteile • Schnelle Einrichtung (Tage statt Monate). • Kosteneffizienz. • Geringes Risiko. • Hohe Flexibilität. • Lokale Expertise. Nachteile • Erwerb physischer Vermögenswerte: Unternehmen mit um- fangreichen physischen Vermögenswerten benötigen in der Regel eine eigene juristische Person. • Möglicher Bedarf an mehreren Anbietern: Wenn der EOR- Dienstleister nicht in allen gewünschten Ländern tätig ist, könnte die Zusammenarbeit mit mehreren Anbietern not- wendig sein. Checkliste zur Bestimmung eines EOR als geeignete Lösung: Ihr Unternehmen setzt erste Schritte in einem Land und • möchte den Markt testen. • Sie planen den langfristigen Betrieb in Ländern mit geringem Volumen. • Sie möchten keine Freiberufler in anderen Ländern beschäf- tigen. • Eliminierung eines möglichen internationalen Betriebsstät- tenrisikos. Ein Partner für globale Einstellungen Safeguard Global unterstützt Unternehmen im gesamten Un- ternehmenszyklus und bietet Dienstleistungen wie internatio- nale Personalbeschaffung, Employer of Record, Entitätsgrün- dung, Buchhaltung, HR- und Gehaltsabrechnungslösungen in über 170 Ländern. Unsere erfahrenen globalen Teams verste- hen die Komplexität des internationalen Geschäfts und helfen unseren Kunden, die Nuancen lokaler Gesetze und Vorschriften zu verstehen und effektiv zu meistern. Wir vereinfachen den Arbeitsalltag für unsere Kunden, damit sie sich auf ihre Kern- kompetenzen konzentrieren können. Für weitere Informationen zum Thema globale Einstellungen besuchen Sie bitte safeguardglobal.com/de oder vereinbaren Sie ein Beratungsgespräch mit Stefan Lang: Telefon: 0 34 93/3 36 49 29, stefanlang@safeguardglobal.com. STEFAN LANG ist Global Solutions Advisor bei Safeguard Global. Mit über einem Jahrzehnt Erfahrung in renommierten Technologieunternehmen unterstützt er Organisationen bei der Umsetzung komplexer globaler Expansions- strategien. HR Performance 4/2024 63 zen und Anforderungen gerecht zu werden. Dies kann kompli- ziert sein, insbesondere in mehreren Ländern, da Vorschriften oft erheblich variieren. Ein Beispiel ist China: Wenn Sie einen lokalen Mitarbeitenden einstellen möchten, sind Sie verpflichtet, in Wohn- und Sozial- programme einzuzahlen. Diese rechtlichen Anforderungen und Kosten sollten bei einer Expansion berücksichtigt werden. Vorteile • Zugang zu Top-Talenten. • Rechtliche Compliance. • Management physischer Vermögenswerte. • Marktpräsenz fördert Vertrauen und Glaubwürdigkeit. • Grundlage für nachhaltiges Wachstum. Nachteile • Hohe Einrichtungskosten (in der Regel 15.000 bis 20.000 USD). • Lange Einrichtungsdauer (durchschnittlich zwei bis vier Mo- nate, es kann jedoch bis zu 18 Monate dauern). • Komplexe Compliance-Verwaltung. • Schwierigkeiten bei der Auflösung: Die Auflösung einer juris- tischen Person kann dreimal so teuer sein wie ihre Gründung. Wenn diese Option zu Ihrem Unternehmen passt, sind folgen- de Komponenten zur Gründung einer juristischen Person not- wendig: • Ein ansässiger Direktor. • Informationen und Zeugnisse des Führungsteams und aller Vorstandsmitglieder. • Büroräume oder eine registrierte Adresse. • Lokale Unterstützung (z. B. Steuerberater, Anwaltskanzlei- en, Bankkonten). • Registrierung bei der lokalen Arbeitsbehörde und nationale Anforderungen (Rente, Gesundheit, Arbeitslosigkeit). • Ein lokaler Betriebsvertrag. • Arbeitsverträge, die den lokalen Gesetzen entsprechen. Employer of Record Ein Employer of Record (EOR) kann Unternehmen bei der inter- nationalen Einstellung entlasten und gleichzeitig Flexibilität und Kontrolle gewährleisten. Ein EOR, wie GEO von Safeguard Global, ermöglicht die rechtskonforme Einstellung von Mitar- beitenden in anderen Ländern, ohne dass eine lokale Entität er-

Global HR tatsächlich viele Unternehmen über die grund- sätzliche Möglichkeit, eine berufliche Auslands- erfahrung ins Feld zu führen. Denn derzeit unterhalten, so die Einschätzung der Beschäftigten, 45 Prozent der deutschen Unter- nehmen Standorte im Ausland. „Die Kluft zwi- schen den Beschäftigten, die an eine berufliche Auslandserfahrung denken und denen, die das konkret angehen möchten, ist zwar relativ groß. Trotzdem verfolgt immerhin jede fünfte Arbeits- kraft in Deutschland derzeit den konkreten Plan, international zu arbeiten. Das ist vor dem Hintergrund des Fachkräfteman- gels für viele Arbeitgeber ein Problem. Daher sind internationale Standorte immer auch eine Chan- ce, dem Wunsch von Teilen ihrer Belegschaft im eigenen Unternehmen nachzukommen und so Chancen zu internationalen Jobs zu eröffnen“, so Nils Wagener, Geschäftsführer der KÖNIGSTEINER Gruppe, zu den Ergebnissen der Studie. Auslandserfahrung ist eine Frage des persönlichen Horizonts Die Gründe, die aus Sicht der Beschäftigten für einen internationalen Job sprechen, liegen vor allem in persönlichen Motiven. So nennen die Teilnehmenden in diesem Kontext, die Möglich- keit, im Ausland persönlich zu wachsen (77 %), die eigenen Fremdsprachkenntnisse auszubauen (78 %) sowie die Chance, im internationalen Um- feld neue Menschen mit anderen kulturellen Hin- tergründen kennenzulernen (77 %). „Wir sehen an den Ergebnissen, dass es weniger berufliche Auf- gaben oder andere Kriterien aus der Arbeitswelt sind, die auf gefragte Talente anziehend wirken. Es ist der persönliche Horizont, der die Menschen international anzieht“, so Nils Wagener. Diese Einschätzung trifft auch auf die Argumen- te gegen eine berufliche Auslandserfahrung zu. So ist die Entfernung zu Familie und Freunden für 72 Prozent der Befragten ein viel genannter Grund, nicht ins Ausland zu gehen. Für 54 Prozent ist zudem die Sprachbarriere zu groß, um dies an- zustreben, was vor allem aus dem Gesichtspunkt interessant ist, da ja mehr als 70 Prozent der Be- fragten angeben, sehr gutes oder zumindest gu- tes Englisch zu sprechen. Über die Studie Für die repräsentative Studie „Arbeiten im Aus- land“ befragt das Marktforschungsinstitut bi- lendi im Auftrag der KÖNIGSTEINER Gruppe 1.024 Beschäftigte. Der Befragungszeitraum lag im Jahr 2023. 51 % der Befragten waren weiblich, 49 % männlich. Das Durchschnittsalter betrug 40,4 Jahre. Die Teilnehmenden waren je zur Hälf- te Akademiker*innen und Nichtakademiker*innen. QUELLE: HR-Präsenz, www.hr-praesenz.de HR Performance 4/2024 65

Global HR Deutschland als auch weltweit auf die Führungs- kräfte von KMUs auswirken, darunter: 1. Künstliche Intelligenz: Die meisten Befragten (84 %) geben an, dass sie sich gewappnet füh- len, die Vorteile der künstlichen Intelligenz in den nächsten zwei Jahren für ihre globalen Ge- schäftsabläufe zu nutzen. 2. Risikomanagement: Die Befragten sind der Meinung, dass eine wirtschaftliche Abschwä- chung oder Rezession (40 %) oder ein Mangel an Talenten und qualifizierten Arbeitskräften (38 %) ein störendes oder erhebliches Risiko für die internationale Expansion darstellen. 3. Zugang zu Kapital: 46 Prozent der Befragten gaben an, dass ihr Unternehmen wahrschein- lich die Inanspruchnahme privater Investor:in- nen für ein internationales Wachstum in Er- wägung ziehen wird oder bereits in Anspruch genommen hat, und 36 Prozent haben eine staatliche Finanzierung für eine internationa- le Expansion in Betracht gezogen oder werden dies wahrscheinlich tun. 4. ESG: Eine große Mehrheit (90 %) findet es wichtig, ESG-Praktiken zu berücksichtigen, wenn sie Länder oder Regionen für eine Expan- sion in Betracht zieht. 5. Globale Steuern: 29 Prozent der Befragten ge- ben an, dass sie die globalen internationalen Steuervorschriften, die für multinationale Un- ternehmen gelten, genau kennen. „Der Bericht bietet wertvolle Einblicke in die Mo- tive und Herausforderungen von Unternehmer:in- nen, die ins Ausland expandieren wollen oder be- reits expandiert haben. Die Aussichten deutscher Unternehmer:innen für eine künftige Expansion ins Ausland sind eindeutig etwas weniger opti- mistisch als im weltweiten Vergleich, obwohl bis- herige Unternehmungen grundsätzlich positiv gewertet wurden“, kommentiert Andreas K. Wied- mann, Wirtschaftsprüfer | Steuerberater | Partner bei Kreston Bansbach, den Bericht. „Die Studie unterstreicht auch die wachsende Be- deutung von ESG-Themen und die Notwendig- keit, sich mit globalen Steuerregelungen ausei- nanderzusetzen. Dies ist besonders relevant in einer Zeit, in der Nachhaltigkeit und Compliance zu zentralen Themen der Unternehmensführung geworden sind“, so Wiedmann. „Obwohl es viele globale Herausforderungen gibt, mit denen sich Unternehmer:innen auseinander- setzen müssen, sind insbesondere KMU in der Lage, diese erfolgreich zu bewältigen. Sie machen sich die eigene Agilität zum Vorteil und können so Chancen ergreifen und neue Wege beschrei- ten, um ihr Unternehmen im In- und Ausland er- folgreich zu machen“, ergänzt Liza Robbins, Ge- schäftsführerin von Kreston Global. Und weiter: „Dieser Bericht ist ein Teil des Ziels von Kreston Global: Interpreneur:innen – oder diejenigen, die Ambitionen haben, international zu expandieren – zu inspirieren, damit sie sich nicht nur auf inter- nationalen Märkten und im sich ständig verän- dernden regulatorischen Umfeld zurechtfinden, sondern in jeder Situation erfolgreich sind.“ QUELLE: Kreston Global, www.kreston.com Streunerhunde brauchen unsere Hilfe! VIER PFOTEN rettet Tiere in Not und beschützt sie. Weltweit. Helfen Sie mit! Unterstützen Sie unsere Arbeit mit IHRER Spende. VIER PFOTEN Spendenkonto (GLS Bank) IBAN DE86 4306 0967 1193 1759 00, BIC GENODEM1GLS www.vier-pfoten.de/spenden HR Performance 4/2024 67

Service Buchvorstellungen CLAUDIA IRSFELD ANNA LEDDIN ALEXANDRA MISTELE KARRIERE INSIGHTS Mit gemeinsamer Power zum Erfolg We r t vo l le T i p p s au s e inem Frauennet z- we rk KI Exzellenz – Erfolgs- faktoren im Management jenseits des Hypes Karriere Insights – Mit gemeinsamer Power zum Erfolg IT und Digitales für Aufsichtsräte und Beiräte Tawia Odoi Claudia Irsfeld · Anna Leddin · Andrea Mistele Daniela Hellwig und Karl-Heinz Schulte Obwohl künstliche Intelligenz (KI) der- zeit in aller Munde ist, setzen bislang nur wenige Unternehmen die Tech- nologie wirklich erfolgreich ein. Der Experte für KI-Implementierung im Unternehmen, Dr. Tawia Odoi, erklärt verständlich, was sich hinter KI ver- birgt und welche immensen Vorteile sie gegenüber herkömmlicher Soft- ware bietet. Das Buch benennt die Er- folgsfaktoren für den optimalen Ein- satz von KI in Unternehmen und zeigt, wie diese KI nutzen können, um neue Geschäftsbereiche zu entwickeln. 22 Business-Frauen schreiben über ihre ganz persönlichen Vorstellungen und Erfahrungen mit der Karriere. Da- rüber, was Karriere ihnen alles bedeu- ten kann, worin berufliche Ziele beste- hen können, was ihnen geholfen hat, auf- oder aber auch auszusteigen. Sie schreiben – und das macht das Buch so wertvoll – aus ihrem eigenen Erleben heraus, wie Selbstvermarktung ausse- hen kann und wie Frau Gehaltsgesprä- che führen sollte und wachsen kann. Dieses Werk bündelt alle wesent- lichen Informationen, die ein Auf- sichtsrat oder Beirat über digitale Transformation, IT, Risiken und Cyber- security wissen sollte, in einem kom- pakten Leitfaden. Fachlich fundiert und dennoch leicht lesbar geschrie- ben, geben die beiden Autoren einen praxisnahen Überblick mit unzähligen konkreten Ratschlägen. Ein Fallbei- spiel, das sich durch das ganze Buch zieht, erklärt alle Aspekte anschaulich unter Bezugnahme auf die besondere Rolle eines Aufsichtsrats oder Beirats. Führungskräfte, Unternehmer sowie alle Mitarbeitende und KI-Interessierte Ein Buch für alle Frauen, die über Karriere nachdenken – und natürlich auch für Männer Führungskräfte, Aufsichtsräte, Beiräte und Personaler • 22 individuelle und sehr persön- • Dieses Buch beinhaltet alles, was • Was sich hinter KI wirklich verbirgt. • Einblicke über den erfolgreichen Einsatz von KI in der Praxis. liche Berichte von Frauen aus ihrem Karriereleben. • Prognosen zu möglichen Zukunfts- • Mit „hands-on“-Anregungen und szenarien. Tipps für die Praxis. • Kurze und kurzweilige Beiträge zu allen Aspekten von Karriere. Sie als Aufsichtsrat oder Beirat über IT und Digitales wissen soll- ten. Innovation als Teil der Firmen- kultur. • • Cyberversicherung, die Antwort auf einen Angriff und die Wieder- herstellung danach. l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i Verlag: Haufe Auflage: 1. Auflage 2024 Umfang: 204 Seiten Einband: Broschur ISBN: 978-3-648-17675-7 Verlag: Marie von Mallwitz Auflage: 1. Auflage 2023 Umfang: 264 Seiten Einband: Gebunden ISBN: 978-3-946297-29-1 Verlag: Steinbeis Auflage: 1. Auflage 2024 Umfang: 256 Seiten Einband: Hardcover ISBN: 978-3-98674-112-9 s i e r P 29,99 Euro 24,90 Euro 38,00 Euro HR Performance 4/2024 69

People Analytics Personalkennzahlen werden zu stark aggregiert Viele Kennzahlen stehen lediglich in stark aggre- gierter Form zur Verfügung, beispielsweise als Krankheitsquote des gesamten Unternehmens. Viel bessere Erkenntnisse lassen sich erzie- len, wenn genauer hingeschaut wird, d. h., wenn Krankheitsquoten für verschiedene Arbeitneh- mergruppen, Standorte, Abteilungen, Altersgrup- pen etc. errechnet und verglichen werden. Nur auf detaillierter Ebene sind Ursachen erkennbar und können konkrete Gegenmaßnahmen getroffen werden. Personalkennzahlen sind oftmals ungenau Selbst vermeintlich „einfache“ Kennzahlen, bei- spielsweise „Anzahl der Mitarbeiter“, haben ihre Tücken. Was wird genau mit dieser Kennzahl festgehalten? Wird die Zahl der beschäftigten Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen („Köp- fe“) errechnet oder erfolgt eine Umrechnung nach Vollzeitmitarbeitenden (Full Time Equiva- lent – FTE)? Zu welchem Stichtag wird gezählt – Monatsanfang oder Monatsende? Werden aus- schließlich unbefristet Beschäftigte oder auch Werkstudenten, Praktikanten, Leiharbeitnehmer, Auszubildende berücksichtigt? Werden Mehrar- beitsstunden in irgendeiner Form berücksichtigt. Sämtliche Aspekte müssen vor der endgültigen Berechnung diskutiert werden und letztlich muss eine Rechenformel gewählt werden, die dann auch von den Kennzahlen-Adressaten verstan- den und akzeptiert wird und zukünftig unverän- dert angewandt werden kann. Personalkennzahlen sind zufallsbasiert und verbergen statistische Ausreißer Bei Durchschnittswerten und stark aggregier- ten Zahlen verbergen sich statistische Ausreißer. Erst durch den Vergleich über mehrere Perioden, sowie die Betrachtung von Einzelwerten, lassen sich Ursachen und Problemschwerpunkte erken- nen. Hilfreich ist auf jeden Fall die grafische Auf- bereitung von Abweichungen sowie von Soll-Ist- Vergleichen. Big Data HR Bei Big Data werden riesige, bislang zwar schon existierende und gespeicherte, aber noch nicht sinnvoll genutzte Daten analysiert und ausge- wertet. Die großen Internetunternehmen erkann- ten als Erste, dass Daten eine wichtige Ressource sein können. Für HR stellt sich die Frage, ob und wo es bislang wenig bzw. gar nicht genutzte Da- tenbestände gibt und welche neuen Erkenntnisse sich aus diesen Daten gewinnen lassen. Es muss sich hierbei nicht zwangsläufig um personenbe- zogene Daten handeln. Auch anonymisierte bzw. pseudonymisierte Da- ten können nutzbringend sein, wenn aus Daten- schutzgründen die Verwendung individueller Mitarbeiterdaten untersagt ist. Von besonderem Interesse sind Daten, die bei der Nutzung von In- ternet und Social Media entstehen, sowie solche Daten, die über Sensoren automatisch erfasst werden oder an Maschinen quasi als „Abfallpro- dukt“ anfallen. Beispiele für den Einsatz von Big Data HR Mitarbeiterbefragungen sind eine traditionel- le Methode des Arbeitgebers, um etwas über die Stimmung im Unternehmen zu erfahren. Weil die- se Aktion jedes Mal geplant, abgestimmt, ausge- wertet und diskutiert werden muss, also einen erheblichen Aufwand bedeutet, führen die meis- ten Unternehmen nur alle ein bis zwei Jahre eine derartige Erhebung durch. Warum nicht einfach die E-Mails und Social-Media-Beiträge aller Mit- arbeiter regelmäßig analysieren? Hierbei kann gezielt nach Emotionen gesucht werden, Lob und Kritik lassen sich herausfiltern und die Personal- abteilung kann kurzfristig auf veränderte Stim- mungen reagieren und gezielte Gegenmaßnah- men ergreifen. In Zeiten von Fachkräftemangel und demografi- schem Wandel wird der richtige Beschaffungska- nal immer wichtiger. Viele Unternehmen wissen allerdings nicht genau, welche Rekrutierungswe- ge optimal sind und wie die Kandidaten am bes- ten angesprochen werden können. Warum füh- ren so wenige Unternehmen eine genaue Analyse durch, woher erfolgreich rekrutierte Mitarbeiter kommen und wie lange sie bleiben? Interessant ist auch die Frage, warum Mitarbei- ter das Unternehmen verlassen. Zwar werden oftmals Austrittsgespräche geführt, es erfolgt allerdings selten eine genaue Ursachenanaly- se. Warum versucht man nicht – im Sinne einer Frühwarnung – durch Korrelationen mit Daten aus persönlicher Entwicklungshistorie, Beurtei- lungsgesprächen, Surf- und E-Mail-Verhalten die wechselwilligen Mitarbeiter rechtzeitig zu erken- nen und präventiv an das Unternehmen zu bin- den? HR Performance 4/2024 71

ta-Mining, um Datenmuster und Zusammenhän- ge zu entdecken. Für HR könnte z. B. die Prognose von Fluktuationen für verschiedene Berufsgrup- pen und Länder interessant sein. Prescriptive Analytics (= vorscheibende Analy- sen) geht noch einen Schritt weiter und versucht, Handlungsempfehlungen abzuleiten. Mithilfe von Simulationsverfahren und entscheidungs- analytischen Methoden kann z. B. die Führungs- kräfte-Nachfolgeplanung verbessert oder die Wirksamkeit eines neuen Vergütungssystems prognostiziert werden. Herausforderungen bei People Analytics Obwohl die meisten HR-Softwareunternehmen inzwischen Tools zur Analyse von HR-Daten an- bieten, müssen in der Unternehmenspraxis noch einige Hürden überwunden werden. Zum einen ist zu prüfen, ob auswertbare Daten überhaupt vor- liegen oder ob sie aus verschiedenen Quellen zu- sammengetragen und zudem bereinigt werden müssen. Weiter ist zu prüfen, ob die Daten – un- ter den bereits erwähnten Restriktionen des Da- tenschutzes – auch ausgewertet werden dürfen. Ferner muss eine ausreichend große Datenmen- ge vorliegen, um die Algorithmen, die bislang vor allem bei großen Konzernen verwendet wurden, auch sinnvoll nutzen zu können. Eine weitere Hürde sind fehlende Kompetenzen der HR-Nutzer. Ohne vertiefte Kenntnisse in Sta- tistik und IT wird ein Personaler kaum in der Lage sein, People Analytics sinnvoll anzuwenden. Blin- des Vertrauen in die Korrektheit von Algorithmen birgt die Gefahr von Fehlentscheidungen. Eine weitere Schwierigkeit ergibt sich aus der Vernachlässigung der sozialpsychologischen Komplexität von Personalentscheidungen, die von einem Algorithmus im Regelfall nicht abge- bildet werden kann. Selbst bei einem perfekten Matching zwischen Anforderungen und Qualifika- tion spielen „weiche“ Faktoren oftmals eine grö- ßere Rolle: Passt der neue Mitarbeiter ins Team? Spricht das „Bauchgefühl“ des Recruiters gegen den Vorschlag der Software? Algorithmen sollen vermutete Zusammenhänge in Form von Ursachen und Wirkungen abbilden. Das Problem besteht darin, dass die Program- me hierfür von Menschen programmiert werden, die wiederum ihre eigenen Werte und Interessen einfließen lassen. Insofern besteht die Gefahr, dass Software, die Personalentscheidungen tref- fen soll, einprogrammierte Vorurteile aufweist. People Analytics Abb. 3: Anwendungsbereichen und Beispiel für People Analytics (vgl. Peters/ Krieger 2023), S. 2 Schließlich bleibt ein generelles Unbehagen ge- gen Algorithmen-basierte Entscheidungen beste- hen – sowohl aufseiten der Betroffenen als auch aufseiten von HR. Fazit Auf absehbare Zeit bleibt damit festzuhalten: HR Analytics sollte letztlich keine Personalentschei- dungen autonom treffen, sondern sie lediglich vorbereiten. Quellenangaben Haufe: Whitepaper Personalcontrolling: Grundlagen, Nutzen, in: https://www.haufe-akademie.de W. Mülder: Überblick zu Potenzialen neuer Technologien für HR, in: Digital HR – smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement, hrsg. von T. Petry und W. Jäger, Freiburg, Stuttgart u. München 2021, 21. Aufl., S. 103–123 R. Peters/B. Krieger: People Analytics – Technologien zur Aus- wertung von Beschäftigtendaten, Institut für Technikfol- genabschätzung und Systemanalyse, Themenkurzpro- fil Nr. 64, Juli 2023; in: https://publikationen.bibliothek.kit. edu/1000161885 PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Dozent, Berater und Autor in Essen, E-Mail: muelder@ hs-niederrhein.de HR Performance 4/2024 73

New Work Nur so kann Feedback tatsächlich zu einem konti- nuierlichen Verbesserungsprozess führen. Medi- enbrüche, bei denen Daten von einem System ins nächste übertragen werden müssen, behindern diesen Prozess. Ein ganzheitliches Feedbacksys- tem hingegen stellt sicher, dass Feedback nicht nur gesammelt, sondern auch in greifbare Verän- derungen überführt wird. 3. Verwendung von interaktiven Methoden Die Zeiten, in denen Mitarbeitende einfach nur Feedbackbögen ausfüllen, sind vorbei. Moderne Feedbacklösungen setzen auf kreative und inter- aktive Methoden, die das Engagement der Mit- arbeitenden fördern. Methoden wie Swipen oder Schieberegler, aber auch visuelle Darstellungen sind nur einige Beispiele, die bereits genutzt wer- den. Doch das wirklich Entscheidende ist nicht nur die optische Aufbereitung, sondern die Tiefe der Auseinandersetzung mit den Themen. Statt zahlreiche Themen nur oberflächlich ab- zuhaken, sollten Feedbackprozesse auf wenige, aber relevante Themen fokussiert sein. Offene Fragen, die Raum für Reflexion und Kommenta- re bieten, fördern die Auseinandersetzung und schaffen ein höheres Engagement. In der New- Work-Umgebung ist diese tiefere Auseinander- setzung notwendig, um nachhaltige Veränderun- gen anzustoßen. 4. Nutzbarkeit in einem hybriden Setting Die Arbeitswelt befindet sich in einem tiefgrei- fenden Wandel, bei dem hybride Arbeitsmodelle zur Norm geworden sind. Dies stellt auch Refle- xionsprozesse und Feedbacktools vor neue He- rausforderungen. Moderne Feedbacklösungen müssen daher nicht nur vor Ort, sondern auch in vollständig digitalen oder hybriden Teamsettings reibungslos funktionieren. Ein gutes System soll- te ortsunabhängig sein und sowohl von Teams im Büro als auch von Remote-Mitarbeitenden glei- chermaßen genutzt werden können. Aber auch der anschließende Austausch über die Ergebnisse und die Bearbeitung von Maßnahmen müssen so gestaltet sein, dass sie in einem Work- shop vor Ort genauso effizient wie in einer Video- konferenz bearbeitet werden können. Kurzum: Feedback-Tools müssen in der Lage sein, auch in verteilten Teams den sozialen Austausch zu för- dern und sicherzustellen, dass alle Stimmen ge- hört und in den Reflexionsprozess integriert wer- den – unabhängig vom physischen Arbeitsort. pe. New Work setzt auf Selbstorganisation und Eigenverantwortung – und genau das sollte sich auch in den Feedbackprozessen widerspiegeln. Teams sind das Zentrum, in dem Entscheidungen getroffen und Veränderungen angestoßen wer- den können. Das Feedback sollte daher gezielt auf die Teamebene zugeschnitten sein, da hier die Handlungskompetenz am stärksten ausgeprägt ist. Gleichzeitig müssen die Fragen so gestaltet sein, dass sie auf dieser Ebene auch praxisnah um- setzbar sind. Es ist wenig hilfreich, ein Team nach Feedback zu organisationalen Entscheidungen zu fragen, die es selbst nicht beeinflussen kann. Die richtige Adressierung des Feedbacks ist daher entscheidend für den Erfolg. 6. Ausgewogener Feedback-Rhythmus Feedback ist nur dann effektiv, wenn es im rich- tigen Rhythmus erfolgt. In einer zu hohen Fre- quenz wird Feedback oft als störend empfunden und führt zu einer „Feedbackmüdigkeit“. Außer- dem geht der konkrete „Handlungsanlass“ ver- loren, sich mit dem Feedback auseinanderzuset- zen, wenn die reine Erhebung von Daten im Fokus steht und mit den Ergebnissen nicht weitergear- beitet wird. Zu seltenes Feedback hingegen bringt das Risiko mit sich, dass wertvolle Informationen und Lernmöglichkeiten verloren gehen. Ein angestrebtes, ausgewogenes Maß liegt bei zwei bis vier Feedbackrunden pro Jahr (Rotolo, Fleck, & Shepherd, 2020). Dieser Rhythmus ist kurz genug, um kontinuierliche Verbesserungen anzustoßen, aber lang genug, damit konkrete Maßnahmen zwischen den Runden umgesetzt und reflektiert werden können. Ein modernes Feedbacksystem sollte diese Dynamik unterstüt- zen und die Möglichkeit bieten, den Feedbackpro- zess flexibel an die Bedürfnisse des Teams anzu- passen. 7. Automatisierung und KI-Unterstützung In einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt spielt die Automatisierung auch im Feedback- prozess eine wachsende Rolle. Der Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) kann nicht nur die Da- tenerhebung vereinfachen, sondern auch bei der Analyse und Interpretation von Feedback wert- volle Unterstützung bieten. KI-gestützte Tools können Muster in den Rückmeldungen erkennen, automatisch Schwerpunkte identifizieren und so tiefere Einblicke ermöglichen. 5. Klare Ausrichtung auf Teamebene Ein oft vernachlässigter Punkt bei Feedbackpro- zessen ist die Frage nach der richtigen Zielgrup- Darüber hinaus kann KI dazu beitragen, perso- nalisierte Maßnahmenvorschläge auf Basis des Feedbacks zu generieren und so den Reflexions- HR Performance 4/2024 75

New Work Abb. 2: Vergleich unterschiedlicher Feedbacklösungen mutig zu erproben und für die Weiterentwicklung der Organisation zu nutzen. Fazit Während die operativen und kommunikativen As- pekte von New Work in vielen Organisationen be- reits gut umgesetzt werden, wird die Ebene der Reflexion zur Unterstützung der Selbstorganisa- tion oft vernachlässigt. Ein durchdachtes Feed- backsystem, das in die Kultur der Organisation eingebettet ist, bietet hier den entscheidenden Hebel. Feedback, das auf die richtigen Zielgrup- pen ausgerichtet ist, mit den passenden Metho- den durchgeführt wird und gut in den Arbeitspro- zess integriert ist, kann ein echter Gamechanger sein. Es geht nicht mehr nur um das Sammeln von Da- ten, sondern darum, diese ortsunabhängig und dezentral bereitzustellen und in konkrete Ver- besserungen und Maßnahmen zu überführen. Die Zukunft von New Work liegt nicht nur in neuen Kommunikations-, Organisations- und Projekt- management-Methoden, sondern auch darin, wie wir uns selbst und unsere Arbeitsweise reflektie- ren und verbessern. Agile Feedbacklösungen, die konsequent und gezielt eingesetzt werden, kön- nen hier eine entscheidende Grundlage bieten. Literaturverzeichnis Brüggemann, J., Straatmann, T. & Müller, K. (2023). Teamrefle- xivität als wichtiger Baustein für gesundes Arbeiten. HR Per- formance – Special: Compensation & Benefits, 3, 22–25. Leblanc, P. M., Harvey, J. F., & Rousseau, V. (2024). A meta-analy- sis of team reflexivity: Antecedents, outcomes, and bounda- ry conditions. Human Resource Management Review, 101042. Lines, R. L., Pietsch, S., Crane, M., Ntoumanis, N., Temby, P., Gra- ham, S., & Gucciardi, D. F. (2021). The effectiveness of team reflexivity interventions: A systematic review and meta-ana- lysis of randomized controlled trials. Sport, Exercise, and Performance Psychology, 10(3), 438. Müller, K. & Straatmann, T. (2020). Schöne, neue Feedbackwelt?! – Trends in der Gestaltung organisationaler Feedbackinstru- mente. HR Performance, 3, 12–16. Müller, K., Kempen, R., & Straatmann, T. (2021). Mitarbeiterbe- fragung: Organisationales Feedback wirksam gestalten. Pra- xis der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe. Rotolo, C. T., Fleck, C. R. & Shepherd, B. (2020). Current and Fu- ture Trends in Employee Survey Practice: A View from Emp- loyee Survey Practitioners, in: William H. Macey, & Alexis A. Fink (eds), Employee Surveys and Sensing: Challenges and Opportunities (S. 425–442). Oxford University Press. PHILIPP HUND ist Geschäftsführer des IWOP-Instituts und ent- wickelt dort u. a. die Feedback-Plattform „Teamlove“ (www.teamlove.app). CHRISTOPHER KLANKE ist Gesellschafter des IWOP-Instituts und Ex- perte für die Gestaltung klassischer und agiler Feedbacklösungen (www.iwop.eu). HR Performance 4/2024 77

Datenschutz und HR Durch nationales Recht in § 6 Abs. 4 S. 1 und § 38 Abs. 2 BDSG wird dieser Schutz eines als Arbeit- nehmer beschäftigten DSB zum einen verstärkt, indem die Abberufung nur in entsprechender An- wendung des § 626 BGB zulässig ist. Ein wichtiger Grund kann beispielsweise dann vorliegen, wenn die weitere Ausübung der Funktion und Tätigkeit als Datenschutzbeauftragter unmöglich ist oder zumindest erheblich gefährdet erscheint. Dies ist u. a. der Fall, wenn der Datenschutzbe- auftragte nicht (mehr) die erforderliche persönli- che Integrität oder das erforderliche Fachwissen besitzt, weil er z. B. Geheimnisse verrät oder eine dauerhafte Verletzung der datenschutzrechtli- chen Kontrollpflichten vorliegt. Das Recht eines Arbeitnehmers, die Unwirksamkeit des Widerrufs der Bestellung zum Datenschutzbeauftragten geltend zu machen, kann verwirken.6 Bei der Abberufung bleibt das Beschäftigungs- verhältnis zunächst bestehen, sofern es nicht gleichzeitig beendet wird. Soll diese Beendigung eines als Arbeitnehmer beschäftigten DSB durch Kündigung geschehen, sind dem durch nationales Recht ebenfalls Grenzen gesetzt. c) Die Kündigung Besonderen Schutz hat ein Datenschutzbeauf- tragter auch bezüglich seines Arbeitsverhältnis- ses, d. h. nicht nur in Bezug auf seine Funktion im Bereich des Datenschutzes. Die Kündigung ei- nes als Arbeitnehmer beschäftigten DSB ist nach § 6 Abs. 4 S. 2 und § 38 Abs. 2 BDSG nur zulässig, wenn Tatsachen vorliegen, die den Arbeitgeber zur fristlosen Kündigung aus wichtigem Grund berechtigen. Zudem genießt ein Datenschutzbeauftragter so- gar einen Kündigungsschutz, der über die Aus- übung dieser Funktion hinausgeht: Für ein Jahr nach seinem Ausscheiden aus der Tätigkeit als DSB ist er vor einer Kündigung sicher – vorausge- setzt, dass kein wichtiger Grund besteht, der eine fristlose Kündigung rechtfertigt. d) Verhältnis von Abberufung und Kündigung Eine reine Verletzung der Pflichten als DSB kann keine Kündigung, sondern grundsätzlich nur eine Abberufung des DSB nach § 6 Abs. 4 S. 1 BDSG rechtfertigen.7 Andererseits bewirkt eine Kündi- gung nicht per se die Abberufung des DSB. Wird die Bestellung nach § 6 Abs. 4 Satz 1 BDSG wirksam widerrufen, ist die Tätigkeit des Beauf- tragten für den Datenschutz nicht mehr Bestand- teil der vertraglich geschuldeten Leistung. Es bedarf dann keiner – regelmäßig unzulässigen8 – Teilkündigung. e) Mehrere und gemeinsame Datenschutzbeauftragte Auch wenn dies gesetzlich nicht vorgesehen ist, kann ein Arbeitgeber auch mehrere Datenschutz- beauftragte bestellen oder auch stellvertretende Datenschutzbeauftragte einsetzen. Bei mehreren Datenschutzbeauftragten müssen klare Zustän- digkeiten bestehen. So kann ein DSB ausschließ- lich für Mitarbeiterdatenverarbeitungen zustän- dig sein.9 Auch für mehrere oder stellvertretende Daten- schutzbeauftragte gilt der Abberufungs- und Kündigungsschutz. Für einen stellvertretenden „internen“ DSB hat so u. a. aktuell das Landes- arbeitsgericht (LAG) Sachsen10 entschieden. Glei- ches hatte das BAG11 bereits zuvor festgestellt. In Art. 37 Abs. 2 und 3 DS-GVO ist die Bestellung von gemeinsamen Datenschutzbeauftragten in Unternehmensgruppen (Art. 4 Ziff. 19 DS-GVO) oder bei mehreren öffentlichen Stellen vorgese- hen. Derartige Beauftragte haben einen Arbeits- vertrag mit mehrfachen Benennungen, deren Be- endigung obigen Einschränkungen unterliegt. f) Der externe DSB Für den auf der Basis eines Dienstleistungsver- trages beschäftigten externen Datenschutz- beauftragten gilt jedoch nur Art. 38 Abs. 3 S. 2 DS-GVO, wonach eine Abberufung oder Benach- teiligung wegen der Erfüllung seiner Aufgaben untersagt ist. Jedoch unterliegt die Beendigung des Dienstleis- tungsvertrags keinen besonderen Einschränkun- gen. Erfolgt seine Kündigung, erledigt sich für den externen DSB, auch unabhängig von einer an sich nötigen Abberufung, die Wahrnehmung dieser Position. 6 LAG Mecklenburg-Vorpommern, Urt. v. 7.12.2021 – 5 Sa 113/21 8 BAG, Urt. v. 23.3.2011 – 10 AZR 562/09 – Rn. 27ff. m. w. N. 9 Gola in Gola/Heckmann, § 5 BDSG Rn. 23 10 LAG Sachsen, Urt. v. 17.3.2023 – 4 Sa 133/22; ebenso ArbG 7 ArbG Heilbronn, Urt. v. 29.9.2022 – 8 Ca 135/22; obiter dic- Hamburg, Urt. v. 13.4.2016 – 22 Ca 486/15 tum BAG, Urt. v. 6.6.2023 – 9 AZR 621/19 11 BAG, Urt. v. 27.7.2017 – 2 AZR 812/16 HR Performance 4/2024 79

Datenschutz und HR der Aufgaben des Datenschutzbeauftragten als typischerweise unvereinbar. Ein DSB könne keine Positionen bekleiden, in de- nen die Festlegung von Zwecken und Mitteln der Verarbeitung personenbezogener Daten (auch) zum Aufgabengebiet gehört. Das sei zumindest für den Betriebsratsvorsitzenden gegeben, der im Namen des Betriebsrats im Rahmen verschie- dener Beteiligungs- und Mitbestimmungsrechte, z. B. nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG, personenbe- zogene Daten vom Arbeitgeber anfordere bzw. erhalte und über ihre weitere Verarbeitung ent- scheide und das Organ im Rahmen der gefassten Beschlüsse nach außen vertrete.19 Die Aufgabe des DSB umfasst demgegenüber die Kontrolle der Datenverarbeitungen des Arbeitgebers und damit auch etwaige Übermittlungen an den Betriebsrat und nachfolgende Verarbeitungen.20 Die Vereinbarkeit einer DSB-Tätigkeit einzelner Mitglieder des Betriebsrates war nicht Gegen- stand der Entscheidung des BAG und wurde von ihm offengelassen.21 Diese Aussagen sind auf den Vorsitzenden eines Personalrats übertragbar. Der HessLfDI22 vermutet, dass die DSB-Funktion in der Regel u. a. auch für Mitglieder der Schwerbehin- dertenvertretung unvereinbar sei. Letztlich sei auf die besondere Datenschutzver- pflichtung von Betriebsräten in § 79a BetrVG hin- gewiesen. Dass gravierende Datenschutzverlet- zungen durch die Mitarbeitervertretung auch mit zur Auflösung des Betriebsrats führen können, hat das ArbG Elmshorn23 entschieden. 19 BAG, Urt. v. 6.6.2023 – 9 AZR 383/19, Rn. 25 20 BAG, Urt. v. 6.6.2023 – 9 AZR 383/19, Rn. 36 21 Für das „einfache“ BR-Mitglied noch verneint: BAG, Urt. v. 22.3.2012 – 10 AZR 562/09 22 HessLfDI, 52. TB (2023); Abschnitt 5.4 23 ArbG Elmshorn, Beschl. v. 23.8.2023 – 3 BV 31e/23 n. rk. PETER GOLA, u. a. Herausgeber eines Kommentars zur DS-GVO und des bei DATAKONTEXT erschienenen Hand- buchs zum Beschäftigten- datenschutz Um zu unterstreichen, dass ein DSB nicht vor je- dem Verlust seiner Rechtsstellung geschützt ist, führt das BAG die Möglichkeit eines Abberufungs- verlangens durch die Aufsichtsbehörden der Län- der nach § 40 Abs. 6 S. 2 BDSG an. Als Beispiele für eine Abberufung rechtfertigende „wichtige Gründe“ nennt das Gericht solche, die mit der Funktion und Tätigkeit des Datenschutz- beauftragten zusammenhängen und eine weite- re Ausübung dieser Tätigkeit unmöglich machen oder sie zumindest erheblich gefährden (z. B. Ge- heimnisverrat oder eine dauerhafte Verletzung der Kontrollpflichten als Datenschutzbeauftrag- ter, auch sofern diese aufgrund andauernd feh- lender Fachkenntnis oder Zuverlässigkeit beru- hen). Die Zuverlässigkeit kann speziell durch Interes- senkonflikte infrage gestellt sein, wenn der DSB zugleich eine Position bekleidet, die die Festle- gung von Zwecken und Mitteln der Verarbeitung personenbezogener Daten zum Gegenstand hat. c) Die Inkompatibilität von DSB-Funktion und Betriebsratsmitgliedschaft Unter dem letztgenannten Aspekt befasste sich das BAG17 nach Entscheidung des EuGH18 mit der Vereinbarkeit einer Betriebsratsmitgliedschaft mit der DSB-Funktion. Es bewertete zumindest den Betriebsratsvorsitz mit einer Wahrnehmung 17 BAG, Urt. v. 6.6.2023 – 9 AZR 383/19 18 EuGH, Urt. v. 9.2.2023 – C-453/21 HR Performance 4/2024 81

Management Nun gibt’s Meetings, die sind auf die Verbin- dungen der öffentlichen Verkehrsmittel abge- stimmt. War auch einst eine Nachhaltigkeitsof- fensive. Heißt: Die beginnen um 08:50 und enden 12:20 Uhr. Genau hier beginnen die Abstimmungs- probleme. Denn dauert das Meeting länger als 12:00 Uhr, ertönt ein Alert auf dem Handy der be- troffenen Sitzungsteilnehmenden. Das bedeutet wiederum: Sofort aus dem Mee- ting, Auto umparken, wieder ins Meeting und um 16:10 wieder an die Ladestation dranhängen. Die- jenigen, die Slot 2 gebucht haben, erhalten eben- falls um 12:00 Uhr einen Alert: „Ihr Fahrzeug kann in fünf Minuten aufgeladen werden. Die Station 5 wird sogleich frei.“ Neue Tools müssen her Hannes wächst die Sache langsam über den Kopf, und er lässt bei der IT ein Meeting-Pla- nungstool entwickeln, das verschiedenste Mee- tings mit unterschiedlichsten Teilnehmenden und partieller Teilnahme von E-fahrenden Per- sonen simuliert. Das kostet nicht nur, sondern die schnellen Wech- sel produzieren auch Liftfahrten, wenn man vom vierten Stock innerhalb von fünf Minuten in die Tiefgarage stürmen muss. Also wird die Weisung noch wie folgt ergänzt: „Es werden aus Nachhal- tigkeitsgründen für das Umparken des E-Autos keine Slots für Liftfahrten vergeben.“ „Endlich!“, so ist Hannes geneigt, zu denken, dass er einmal mehr alle Probleme mittels sauberem Szenarienmanagement ausräumen konnte … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, stefan-haeseli.com Globale HCM-Lösungen Dayforce Germany GmbH Frau Mona Szyperski Kaiserswerther Straße 135 40474 Düsseldorf Tel.: 02 11/86 94 30 51 E-Mail: dachsales@dayforce.com www.dayforce.com/de Produkte/Dienstleistungen: Dayforce Im Einsatz seit: 2012 Kurzbeschreibung: Erleben Sie, wie eine zentrale HCM-Plattform mit integriertem Work- force Management (WFM) und globalem Entgelt die Arbeitswelt trans- formiert. In einer dynamischen Wirtschaft werden flexible HR-Lösungen zur Optimierung von Personalplanung, Compliance und Produktivität zu- nehmend unverzichtbar. Erfahren Sie, wie Händler mit innovativen Tech- nologien auf aktuelle Trends reagieren können. Unsere Pläne für die Zukunft: Dayforce setzt weiterhin verstärkt auf den Einsatz von künstlicher Intelli- genz. Als neuste Innovation steht Dayforce Co-Pilot zur Verfügung, wel- ches den Mitarbeitenden den Arbeitsalltag vereinfacht. Praxisbeispiele/Referenzkunden: Dayforce ermöglicht Henkel die Nutzung eines globalen Systems, das zentrale HR-Prozesse optimiert, Berichtswesen verbessert und Mitarbei- tenden Zugriff auf alle nötigen Daten erlaubt. HR Performance 4/2024 83

Service Was schätzen Ihre Freunde/Ihr/e Partner/in an Ihnen? Mit mir ist es nie langweilig. Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? Einmal um die Welt segeln. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? Auch die dunkelste Stunde hat nur 60 Minuten (aus „Mittendrin“ von Udo Lindenberg). Worüber können Sie lachen? Extra3, Dieter Nuhr, Two and a half man, Big Bang Theory. Wobei können Sie am besten abschalten? Segeln auf Alster oder Elbe. Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Überall, wo mich die BahnCard100 hinbringt und mit allen, die verrückt genug sind, das mitzumachen. Sie bekommen 1.000 Euro geschenkt. Was machen Sie damit? Familie und Freunde zur Geburtstagsfeier einladen. Was bedeutet Ihnen Sport? Mich über den HSV zu freuen bzw. aufzuregen. Welche Musik hören Sie gern? Lieblingslied ist „Sailing“ von Rod Stewart, Lieblingsinterpret ist Herbert Grönemeyer und ansonsten sehr gemischt. Hier können Sie ein Buch empfehlen: Tod am Zollhaus (Band 1 der historischen Hamburg-Krimireihe) von Petra Oelker. Entweder … oder: Tee oder Kaffee? Kaffee. Hund oder Katze? Fische. Berge oder Meer? Meer. Sommer oder Winter? Sommer. Fahrrad oder Auto? ICE. (Nacht)Eule oder Lerche? (Nacht)Eule. Kino, DVD oder Streaming? Kino. HR Performance 4/2024 85

„Im HR-Bereich werden die Aufgaben immer vielfältiger. Die modularen HR-Lösungen von DATEV bieten uns alle Möglichkeiten.“ Karin Bernecker, Leiterin Personalbuchführung, ORTLIEB Sportartikel GmbH Effiziente HR-Prozesse gehören zu den zentralen Erfolgsfaktoren für die komplexen und sehr individuellen Aufgaben im Personalwesen. Die HR-Lösungen von DATEV und ihren Partnern lassen sich für Ihre Anforderungen modular zusammenstellen und bedarfsgerecht skalieren – von Zeiterfassung und Payroll über Controlling und Reporting bis hin zum Personalmanagement. So gestalten Sie Ihre Personalprozesse professionell: digital, vernetzt und zukunftssicher. gemeinsam-besser-machen.de/hr