HR Performance 1

HR Performance 1_2023

! KONTAKT Die neue Plattform für HR-Zukunft ﬂexibel gestalten – VEDA Ihr Firmenprofil HR im Flow Die Akten sind on Endlich ﬂexibel Ressourcen im Griff Networking ist Trumpf Nuwork Unternehmenskultur Beiträge von VEDA GmbH HR-SOFTWARE 23.01.2023 Hybrid Work: Machen wir es rich! tig? Mit der passenden Software kann HR entscheidend dazu beitragen, dass die Digitalisierung und damit Hybrid Work im eigenen Unternehmen erfolgreich gelingt. Klar ist aber auch, dass die Digitalisierung kein Selbstläufer und erst recht kein Sprint, sondern eine dauerhafte Aufgabe ist. Webinare von VEDA GmbH HR-SOFTWARE Worauf es bei der Digitalisierung der Zeiterfassung ankommt www.hrperformance-online.de durch Digitalisierung die Efﬁzienz verbessern News von VEDA GmbH Jetzt teilnehmen und Firmenpartner werden: petra.priggemeyer@datakontext.com Wie VEDA HR-Prozesse wie die eAU vereinfacht bestehende Flexibilität im Homeofﬁce Wir bedanken uns bei unseren Partnern: HR Performance DATAKONTEXT zeitschriften und Seminare, Zertiﬁzierung und Beratung. Services E-Learnings mit Zertiﬁkat Newsletter abonnieren HRPerformance Bild: comauthor - stock.adobe.com

Editorial Transformation der Illusionen in der Arbeitswelt Als vor gut 40 Jahren der US-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Berg- mann den Begriff „New Work“ prägte, verloren gerade viele Menschen in der Automobilproduktion ihre Arbeitsplätze. Durch die Automatisierung am Fließband wurden weniger Mitarbeiter benötigt. Er sah die Defizite der da- maligen Arbeitswelt und stellte sich vor, dass die Menschen eigentlich etwas ganz anderes machen möchten, nämlich New Work. Die „Neue Arbeit“ soll- te sie befähigen, ihre Berufung zu finden und dabei kreative und innovative Ideen entwickeln. Sehnsucht nach einer neuen Arbeit Es dauerte fast 40 Jahre, bis der Begriff New Work wirklich zum Synonym für die neue Arbeitswelt wurde. Und ob es den heute arbeitslos werdenden Fließ- bandarbeitern leichter fällt, zu sagen, was sie wirklich arbeiten möchten, weiß ich nicht. Doch die Frage, die Frithjof damals stellte, stellen sich heute viele Menschen selbst. Dabei wird gar nicht die Rolle der Arbeit zur Existenz- sicherung infrage gestellt. Sie suchen nach dem Sinn und wünschen sich an- dere Arbeitsformen. Aus den Illusionen des letzten Jahrhunderts kann Wirk- lichkeit werden. Auch wenn uns noch viele Antworten fehlen, spüren wir, dass unsere Arbeitswelt in einem massiven Umbruch steckt. Die Auseinanderset- zung mit diesem Wandel zieht sich wie ein roter Faden durch diese Ausgabe. Corona hat die Diskussionen um New Work beschleunigt. Die Generation Z lehnt das klassische Arbeitsmodell ab. Die starken Jahrgänge verlassen den Arbeitsmarkt. Und auf dem Arbeitsmarkt fehlen die Fachkräfte. Aber auch die Zahl der Rentner, die der Arbeitswelt verbunden bleiben möchten, wächst. Damit können den Unternehmen Fachkräfte in anderen Arbeitsformaten er- halten bleiben. Unter dem Titel: „Gute Übergänge in den Ruhestand zahlen sich für Unternehmen aus“, finden Sie ein Interview mit Angelika Graßmann Seite 56 ff. Im Drees & Sommer „Workspace Benchmark Report 2022“ Sei- te 14 ff. heißt es, dass rund 93 Prozent der Befragten überzeugt sind, dass Homeoffice und mobiles Arbeiten gekommen sind, um zu bleiben. Prof. Dr. Werner Fröhlich schreibt auf Seite 42 ff., „Potenzielle neue Mitarbeiter sind anspruchsvoller geworden im Hinblick auf zu erfüllende eigene (subjektive) Kriterien wie z.B. ökonomische und ökologische Nachhaltigkeit von Produk- ten und Prozessen, Sinnhaftigkeit zu übernehmender Aufgaben [...].“ Sand im Getriebe des Systems Arbeit Wer mit jungen Menschen spricht, spürt, wie sehr unser Land noch in der Vergangenheit steckt. Hier prallen konträre Welten aufeinander. Wer die Be- schreibung von Birgit Ennemoser auf Seite 80 ff. liest, wie sie zu ihrem Beruf gekommen ist, wird wahrscheinlich nicht überrascht sein. Der Zufall spielt eine Schlüsselrolle. Tatsächlich funktioniert der Arbeitsmarkt auch heute noch so. Obwohl heute die Digitalisierung alle unsere Lebensbereiche durch- zieht, scheint unser Arbeitsmarkt in der Vergangenheit hängen geblieben zu sein. Unser Land hat das Potenzial für die Zukunft. Die Menschen wollen den Kulturwandel. Und auch auf den Regionalmessen Seite 18 ff. „Zukunft Perso- nal Nord und Süd“ geht es um die Transformation der Arbeitswelt. Wir wün- schen allen bei der Umsetzung der Zukunftsarbeit viel Erfolg. HR Performance 1/2023 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur

Inhaltsverzeichnis New Work Remote Work bedeutet Kulturwandel Menschen sind gern im Büro, wenn sie auch zu Hause arbeiten dürfen Messe-Highlights Zukunft Personal: Innovative Lösungen und neue Denkimpulse Digitalisierung von Personalprozessen in SAP Workforce Management Digital ersetzt Papier Satellite Offices als Bonus und Lockruf 2023 steht die eigene Workforce im Fokus! 10 14 18 21 22 24 25 Zeitwirtschaft Arbeitszeitgestaltung als strategischer Erfolgsfaktor 26 Zutritt und Kontrolle Zutrittssteuerung im Verbund mit anderen Sicherheitssystemen 34 Employer Branding Employee Satisfaction – Erfolgsfaktor oder Irrweg? 42 Personaleinsatzplanung Stets mit Soll- und Not-Besetzungen arbeiten Onboarding/Offboarding Wenn der erste und der letzte Eindruck zählen Gute Übergänge in den Ruhestand zahlen sich für Unternehmen aus Anbieter Messe-Highlights Zeitwirtschaftssysteme Zeitwertkonten Zutrittskontrolle Personaleinsatzplanung Corporate Coworking im Flex-Angebot (KP) 4 HR Performance 1/2023 46 52 56 20 30 32 40 50 63 Remote Work bedeutet Kulturwandel 10 42 Employee Satisfaction – Erfolgsfaktor oder Irrweg? 52 Wenn der erste und der letzte Eindruck zählen

Inhaltsverzeichnis Special: Talentmanagement/ Recruiting HR RoundTable News Ausgabe April 2023 60 30 Jahre HRP Generationenschübe – wie alles begann Die Jahre 1993 bis 2002 72 Praxis Lösung des Fachkräfteproblems steht an erster Stelle 76 Management Die Coach-Auswahl ist digital und ausgelagert Service Editorial: Transformation der Illusionen in der Arbeitswelt Der Einsatz von Chatbots in HR Bewerbermanagement Digitales Bewerbermanagement – effizient, einfach und lückenlos Chatbots Der Einsatz von Chatbots in HR HR-Portale Digitalisierung im Personalmanagement Datenschutz und HR Das Hinweisgeberschutzgesetz (HinSchG) – das Gesetzgebungs verfahren dauert an Drei Fragen an Sandra Klein Drei Fragen an Till Beier Drei Fragen an Christin Clodius Drei Fragen an Ulrike Lehbrink Buchvorstellungen 58 Wir stellen vor: Birgit Ennemoser Vorschau/Impressum 60 64 Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de 68 = Teil einer Serie 78 3 6 7 8 9 77 80 82 HR Performance 1/2023 5

Service Drei Fragen an … … Sandra Klein, seit dem 1. Juni 2022 Head of Human Resources bei der Wacker Neuson Group ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Klein: HR muss es schaffen, eine digitale und resiliente Orga- nisation vorzuleben, um als Treiber von Veränderungen ernst genommen zu werden. Neue Tools sollen dabei das Arbeiten in der Wacker Neuson Group für unsere Mitarbeitenden und Füh- rungskräfte nachhaltig erleichtern. Wir planen hier z.B. eine neue Informationsplattform für unsere Belegschaft oder Dash- boards für unsere Führungsteams. Wesentlicher Bestandteil ist aber auch, dass neue Produkte von einer gelebten Kultur unter- stützt werden. Das darf HR nicht aus den Augen verlieren. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona aus? Klein: Corona hat unser Leben verändert – und vieles davon wird uns weiterhin auch nach Corona begleiten. HR hat sich zum Partner der Belegschaft in Krisenzeiten entwickelt – vom Trei- ber für Maßnahmen im Gesundheitsschutz, über eine ausführ- liche und sehr schnelle Kommunikation in unsicheren Zeiten bis hin zur weitreichenden Digitalisierung von HR-Prozessen. Die Formen unserer Zusammenarbeit haben sich verändert, und es ist Aufgabe von HR dafür zu sorgen, dass wir als Arbeitgeber in einer immer stärkeren digitalen Welt nicht austauschbar wer- den. Dazu gehören neue Formate des persönlichen Austauschs und der sozialen Interaktion genauso wie empathisches Füh- ren auf Distanz oder das Zugehörigkeitsgefühl auch im digita- len Umfeld zu stärken. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der Wacker Neu- son Group an, speziell im HR-Bereich? Sandra Klein: Unsere globalen HR-Teams sind grundsätzlich sehr gut aufgestellt. Sie brennen für ihre Themen und es gibt viele Initiativen zur Weiterentwicklung der HR-Arbeit in der Wacker Neuson Group. Aktuell arbeiten wir an unserer neu- en People Strategy, die unsere Unternehmensstrategie un- terstützt und die in den Bereichen Employer Branding, Orga- nisationsentwicklung, Digitalisierung von HR-Prozessen und HR-Excellence neue Akzente setzen wird. Daneben wollen wir die Zusammenarbeit und das Best Practice Sharing in unserer globalen HR-Community stärken. ? HRP: Frau Klein, vielen Dank für das Gespräch. Syrien/Türkei: Hilfe muss alle erreichen + caritative Anzeige S R E T U E R : o t o F Jetzt spenden: Nothilfe Erdbeben medico.de/spenden IBAN: DE69 4306 0967 1018 8350 02 6 HR Performance 1/2023

Drei Fragen an … … Till Beier, seit 1. Juli 2022 Leiter des Geschäftsbereichs Personal im Klinikum Mutterhaus der Borromäerinnen ZEIT- ERFASSUNG DIGITAL ÜBER SMARTPHONE, TABLET, AM PC ODER VIA TERMINAL HRP: Welche Veränderungen streben Sie im Klinikum Mutterhaus der Borromäerin- nen an, speziell im HR-Bereich? Till Beier: Wir unterstützen unsere Mitarbeiter*innen bestmöglich darin, ihre Tätigkeit im Einklang mit ihren Interessen und ihrer individuellen Lebenssituation ausführen zu können. Dafür arbeiten wir kontinuierlich an der Flexibilisierung von Arbeitszeiten, -orten und -inhalten. So aktuell an einem Projekt in der Pflege, indem Mitarbeiter*in- nen flexibel ihre Arbeitszeiten vorgeben, sich dafür aber frei nach Bedarf in verschie- denen Teams verplanen lassen. Zudem befassen wir uns mit nachhaltigen Mobilitäts- konzepten. ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Beier: Von essenzieller Bedeutung ist ein modernes Bewerbermanagement-Sys- tem, das den Prozess vom Erstkontakt bis zum Vertragsschluss so unkompliziert und schnell wie möglich gestaltet. In einem stetigen Ausbau befindet sich zudem unse- re digitale Lernwelt, die es uns ermöglicht, viele Fortbildungsangebote online abzu- bilden und Schulungsbedarfe zu monitoren. Unser Lieblingsprodukt in der Personal- arbeit bleibt aber der Besprechungstisch und wir sind froh, dort wieder häufiger in direkten Kontakt zu kommen. HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona aus? Beier: In unseren Kliniken liegt die besondere Herausforderung darin, mit einer flexib- len Personaleinsatzplanung die Versorgung der Patient*innen trotz eigener Ausfälle sicherzustellen. Da haben die Mitarbeiter*innen in den vergangenen Jahren Unglaub- liches geleistet. Von besonderer Bedeutung ist zudem eine schnelle und transparente Kommunikation zu den sich ständig verändernden Bestimmungen, um Sicherheit zu geben. Positiv ist, dass die Pandemie aufgezeigt hat, welche Potenziale in digitalem Austausch stecken. ? HRP: Herr Beier, vielen Dank für das Gespräch. www. isgus. de

Service Drei Fragen an … … Christin Clodius, seit 1. Juli 2022 neue Leiterin Personal und Soziales beim ROLAND Rechtsschutz in Köln ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Clodius: Keine Frage, Tools und Apps können in der HR-Arbeit einen wichtigen Beitrag leisten. Schließlich ist es auch für uns ein klarer Auftrag, Prozesse zu digitalisieren. Dabei denke ich an möglichst einfach zu bedienende Anwendungen für Anliegen der Mitarbeitenden oder an Tools, die komplexe Prozesse intuitiv ab- bilden. Hier erkenne ich mittlerweile viel Bewegung am Markt. Relevant sind außerdem Administrations- und Abrechnungssys- teme, die schlank und umfänglich bedienbar sind sowie größt- mögliches Auswertungspotenzial bieten. Bei unserem stark hy- brid und standortübergreifend geprägten Arbeitsumfeld sind zudem Kollaborations- und Kommunikationstools essenziell. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona bzw. Post-Corona aus? Clodius: Die zurückliegende Corona-Zeit war geprägt vom ei- gentlichen Krisenmanagement, also der Arbeit im Krisenstab, einem schnellen Agieren, dem Managen von Kurzarbeit usw. Nun geht es vermehrt darum, uns wieder mit noch feinfühlige- ren „Antennen“ um das Zwischenmenschliche in der Zusammen- arbeit zu kümmern. Wir müssen noch aktiver nachfragen, wirk- lich hinhören, vermitteln und in den direkten Austausch gehen. Noch näher an den Führungskräften und Mitarbeitenden dran zu sein, um sie bestmöglich in der Gestaltung der mittlerweile üb- lichen hybriden Form der Zusammenarbeit zu begleiten, ist eine der Kernaufgaben von HR. Diese Arbeit rund um „New Work“ wird uns ganz sicher auch weiter sehr beschäftigen. HRP: Frau Clodius, vielen Dank für das Gespräch. ? HRP: Welche Veränderungen streben Sie beim ROLAND Rechtsschutz an, speziell im HR-Bereich? Christin Clodius: Wir als ROLAND Rechtsschutz haben uns mit unserer Unternehmensstrategie ein ambitioniertes Ziel ge- setzt: Wir wollen die Konflikte unserer Kund:innen bevorzugt einvernehmlich und nachhaltig lösen – und so zu einem ver- änderten Konfliktverhalten beitragen. Kurz: Wir stehen „für ein besseres Miteinander“. Hier liegt ein Fokus unserer HR-Arbeit. Wir beginnen gerade, hierzu eine zielgerichtete Personalstra- tegie abzuleiten. Denn „besser miteinander“ spielt auch inner- halb des Unternehmens eine zentrale Rolle. Ziel ist es, zum Beispiel die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und den Austausch im Rahmen von New Work zu stärken, die Transfor- mation der Unternehmenskultur voranzutreiben und Mitarbei- tende und Führungskräfte dabei bestmöglich zu begleiten. hospiz - gemeinschaft - betreutes wohnen „Die Gäste kommen zum Sterben, aber sie bekommen im Domicilium Lust am Leben – wie wundervoll, dass es diesen Ort gibt.“ (Bruno Jonas, Bayerischer Kabarettist und Förderer der Hospiz-Gemeinschaft) spendenkonto stiftung Domicilium e.V.: Sparkasse Miesbach-Tegernsee IBAN: DE89711525700012094769 BIC: BYLADEM1MIB Spendennachweis + mehr Info: www.hospiz-gemeinschaft.de 8 HR Performance 1/2023

Drei Fragen an … … Ulrike Lehbrink, seit 1. September 2022 als Chief Human Resources Officer tätig bei der Wirtschafts- kanzlei Noerr Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Lehbrink: Digitale Tools sind für uns Befähiger, um Prozesse zu beschleunigen und noch effizienter zu gestalten. Wir treiben deshalb die Digitalisierung nachhaltig voran. So befinden wir uns gerade mitten in der Implementierung einer cloudbasierten Software für unsere HR-Prozesse. Das ist hoch spannend und wird uns noch schlagkräftiger und effizienter machen. Gleich- zeitig geht es in HR um Menschen und daher nicht nur um eine reine Administrierung der einzelnen Mitarbeiter in Systemen. Die Menschen sind unser Kapital – das wir hegen und pflegen müssen. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona aus? Lehbrink: Mit einer klugen Kombination von Homeoffice mit den Vorteilen eines physischen Miteinanders können wir einen echten Mehrwert für alle Beteiligten schaffen. Denn klar ist, dass für einen echten Teamspirit, aber auch für effiziente Kom- munikation und abteilungsübergreifendes Arbeiten, ein Mit- einander im Büro ein wesentliches Element ist. Wir überlegen daher auch ganz konkret, wie wir das Arbeiten im Büro noch at- traktiver machen können, etwa mit dem New Work Thema. Bei uns sollen die Mitarbeitenden das bestmögliche Arbeitsumfeld vorfinden. HRP: Frau Lehbrink, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Noerr an, spe- ziell im HR-Bereich? Ulrike Lehbrink: Die HR-Abteilung soll das Business mit Lei- denschaft und moderner digitaler Technologie bestmöglich un- terstützen und als Sparringspartner für unsere Beraterinnen und Berater fungieren. Wichtig für uns wird es sein, die besten Talente von uns zu überzeugen und dauerhaft zu binden. Mit „Noerr Thrive“ unterstützen wir eben jene Talente, sich auch persönlich weiterzuentwickeln – mit Themen, die über das üb- liche Work-Life-Balance-Angebot hinausgehen, wie Well-Being und Mental Health, Resilienz-Stärkung und Entwicklung men- taler und körperlicher Widerstandskraft. ?

New Work Remote Work bedeutet Kulturwandel Chancen und Risiken von Thema Remote Work aus psychologischer Perspektive In den letzten Jahren hat die Heterogenität der Ar- beitsformen während der Lockdowns und danach stark zugenommen. Von Workation über Cowor- kation und anderen Varianten von Remote Work ist die Bandbreite inzwischen sehr groß. Für Un- ternehmen spielen momentan vor allem rechtli- che Fragestellungen eine große Rolle, da Remote Work außerhalb von Europa aus verschiedensten Gründen herausfordernd umzusetzen ist und ein Langzeitaufenthalt über einen bestimmten Zeit- raum hinaus ebenfalls Herausforderungen für die Arbeitgeber mit sich bringt. Wichtig ist jedoch auch die psychologische Pers- pektive auf Remote Work, da Arbeitsformen so- wohl die Remote Worker als auch die Mitarbei- tenden vor Ort maßgeblich beeinflussen. Auf diese Perspektive wird in dem vorliegenden Bei- trag eingegangen, nachdem eine systematische Einordnung von Remote Work vorgenommen wird. Varianten von Remote Work Erst einmal bedeutet Remote Work nur, dass eine Person nicht an einem regulären Arbeitsplatz vor Ort ihrer Arbeitstätigkeit nachgeht, beispiels- weise in einem Büro. Die Vielfalt der Arbeitsorte ist dabei sehr groß, sodass sowohl der Wohnort an sich, alternative Arbeitsorte in der Nähe des Wohnorts, z.B. Coworking Spaces, als auch tem- poräre Aufenthaltsorte in anderen Städten und Gegenden bis hin zu anderen Ländern sowie al- ternative Arbeitsorte an diesen Standorten infra- ge kommen. Neben dieser Differenzierung nach dem Arbeits- ort bei Remote Work spielt die Ausgestaltung des Arbeitstages aus sozialer Perspektive eine Rolle. So wird bei Workation zwar an einem an- deren Ort gearbeitet, doch steht der soziale As- pekt hier nicht im Mittelpunkt. Anders verhält es sich bei Coworkation, bei welcher die soziale Ein- 10 HR Performance 1/2023

New Work bindung in eine Community vor Ort essenziell ist, beispielsweise in der jeweiligen Unterkunft oder in einem Coworking Space. Darüber hinaus ist die erweiterte Perspektive auf Remote Work wichtig, da ein Remote Worker in einem Team natürlich auch Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse aller anderen Teammitglie- der mit sich bringt. Besprechungen können nicht mehr vollständig in Präsenz stattfinden, die te- lefonische oder anderweitige Erreichbarkeit ist möglicherweise verändert und ein informeller Austausch ist erschwert, gerade bei einer sozia- len Einbindung des Remote Workers in eine Com- munity vor Ort. Notwendigkeit von Remote Work Aufbauend auf diesen Aspekten könnte der Schluss nahe liegen, dass Remote Work mögli- cherweise mehr Herausforderungen als Vortei- le mit sich bringt. Doch letztlich hängen die He- rausforderungen weniger mit dem Aufenthalt an anderen Orten oder sogar in anderen Ländern zusammen, als vielmehr mit hybrider Zusammen- arbeit im Allgemeinen. Diese Entwicklung ist allerdings nicht mehr auf- zuhalten, da viele Mitarbeitende durch die Erfah- rungen flexibilisierter Arbeitsorte und oftmals auch flexibilisierter Arbeitszeiten in der Pande- mie ihre Erwartungen und Bedürfnisse verändert haben. In Kombination mit dem Fachkräfteman- gel liegt es momentan also weniger an Unterneh- men, Bedingungen zu diktieren, sondern vielmehr diese veränderten Erwartungen und Bedürfnisse von bestehenden und zukünftigen Mitarbeiten- den aufzugreifen. In bestimmten Tätigkeitsbereichen wie der Soft- wareentwicklung, in denen ein besonders hoher Bedarf an qualifizierten Mitarbeitenden besteht, sind mehrere Monate Remote Work pro Jahr aus dem Ausland inzwischen eine gängige Anforde- rung von Bewerberinnen und Bewerbern. Wenn Unternehmen diese Flexibilität kategorisch aus- schließen, dann müssen sie sich mit einem weit- aus kleineren Bewerberpool zufriedengeben. Mitarbeiterbindung und -fluktuation im Kontext von Remote Work Gerade die Ermöglichung von längerer Workation ist momentan sicherlich ein Alleinstellungsmerk- mal für Unternehmen, das sehr positiv auf das Employer Branding einzahlt und ein mitarbeiter- orientiertes Image als Arbeitgeber transportiert. In einigen Jahren könnte das keine Besonderheit mehr darstellen, nachdem dann die Mehrheit der Unternehmen flexibilisierte Arbeitsformen in die- HR Performance 1/2023 11

New Work Kommunikations- und Führungsprozesse gestal- tet, heißt das nicht, dass die Mitarbeitenden des- halb regelmäßig oder sogar täglich am Arbeits- platz vor Ort erscheinen müssen. Dieser Paradigmenwechsel ist vor allem mit der eigenen Haltung als Führungskraft und mit der übergeordneten Organisations- und Führungs- kultur verbunden. Eine professionelle und zeitge- mäße Auseinandersetzung mit Remote Work geht aus psychologischer Perspektive also so weit, dass ich auch eine umfassende Qualifizierung der eigenen Führungskräfte und einen langfristig an- gelegten Kulturwandel anstoßen muss. Von kul- turellen Veränderungsprozessen wissen wir, dass diese mehrere Jahre benötigen. Auch eine Reflexion der eigenen Haltung und eine Veränderung des damit zusammenhängenden Verhaltens ist nicht in einigen Wochen erledigt, sondern benötigt ebenfalls Monate bis Jahre. So- mit sind wir gerade erst am Anfang der Transfor- mation der Arbeitsformen, weil viele damit zu- sammenhängende Prozesse erst richtig an Fahrt aufnehmen. Remote Work als eine Facette von New Work An einigen Stellen wird die zunehmende Flexibili- sierung des Arbeitsortes und die teilweise damit einhergehende Flexibilisierung der Arbeitszeiten als flächendeckender Wandel in Richtung New Work dargestellt. Dabei müssen allerdings einige Punkte berücksichtigt werden, da die Hälfte oder sogar mehr der Mitarbeitenden aktuell an einen festen Arbeitsplatz in Präsenz gebunden sind. In- sofern ist eine Reduktion von New Work auf Ar- beitsort und Arbeitszeit zu kurz gedacht, denn New Work wäre dann exklusiv einem gewissen pri- vilegierten Anteil von Mitarbeitenden vorbehalten. Letztlich geht es bei New Work jedoch um genau die Aspekte, die bereits in Bezug auf Führung dar- gestellt wurden. Es ist eine Frage der Haltung al- ler Beteiligten, es ist ein umfassender Prozess des Kulturwandels und es ist eine Fokussierung auf die Bedürfnisse und die Autonomie der Mit- arbeitenden. Psychologisches Empowerment ist dabei ein theoretisches Konzept, das sowohl Be- deutung als auch Erfolg von New Work erklären kann. In der ursprünglichen Theorie von Spreitzer (1995) wird dabei zwischen dem Erleben von Be- deutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss unterschieden. Wenn diese Aspekte aus subjektiver Perspektive der Mitarbeitenden erfüllt sind, dann traue ich mir se Richtung anbietet, sofern es die Tätigkeit er- möglicht. Insofern kann Workation als aktuell in- novative Variante von Remote Work sehr positiv auf die Mitarbeiterbindung einzahlen, da Mitar- beitende sich in ihren Erwartungen und Bedürf- nissen bestätigt fühlen und somit eine stärkere Identität und Bindung an das Unternehmen mög- lich ist. Herausfordernd dabei ist, dass Identität und Bindung natürlich Kontaktpunkte vorausset- zen und dass ein persönlicher Austausch hier si- cherlich positive Akzente setzt. Eine vollständige Anstellung in Remote Work bringt also aus psy- chologischer Perspektive noch einmal eigene He- rausforderungen mit sich, auf die an dieser Stelle nicht vertieft eingegangen wird. Auf Mitarbeiterfluktuation kann sich Remote Work mit Anteilen von Workation, falls es von den Mitarbeitenden gewünscht ist, somit sehr posi- tiv auswirken. Dabei ist allerdings die Einbindung des Mitarbeitenden in die sozialen Prozesse des eigenen Teams und des gesamten Unternehmens von großer Bedeutung, damit ein Zugehörigkeits- gefühl entsteht oder aufrechterhalten wird und damit ein Wechsel des Arbeitgebers auch einen Unterschied in der sozialen Einbindung des Mit- arbeitenden mit sich bringen würde. Führung in Zeiten von Remote Work Neben den Auswirkungen auf das eigene Team ist die Auswirkung von Remote Work, egal ob als Workation oder einfach am eigenen Wohn- ort oder in einem Coworking Space, auf den Füh- rungsprozess sehr umfassend. Mit traditionellen Führungskonzepten, die auf Kontrolle und Prä- senz setzen, kann nicht weitergearbeitet werden. Somit spielt Vertrauen eine große Rolle im Füh- rungsprozess, egal welches Führungskonzept und welches konkrete Führungsverhalten ange- wendet wird. Eine Herausforderung für Führungskräfte liegt dabei auch darin, dass sie nicht ihre eigenen Be- dürfnisse über die ihrer Mitarbeitenden stellen. Nur weil eine Führungskraft lieber in Präsenz 12 HR Performance 1/2023

New Work mehr im Rahmen meiner Tätigkeit zu und nehme dann meine Arbeitstätigkeit auch sinnhafter wahr. Strukturelles Empowerment nach Kanter (1977) erweitert diese Perspektive des Erlebens der Mit- arbeitenden um Rahmenbedingungen des Arbeits- platzes, Organisationsstruktur und vergleichbare Kontextfaktoren. Eine Kombination aus psycholo- gischem und strukturellem Empowerment erklärt somit bereits zu einem großen Anteil, warum New Work so an Bedeutung gewinnt. Führungskräfte aller Ebenen spielen dabei eine Schlüsselrolle, da sowohl psychologisches als auch strukturelles Empowerment maßgeblich von ihnen beeinflusst und gestaltet werden kann. Führung ist also eine der großen Stellschrauben, wenn ich eine Transformation in Richtung New Work aus ganzheitlicher Perspektive anstrebe. Vielfältige Ansatzpunkte für New Work in allen Branchen und Tätigkeitsbereichen Immer noch tauchen an vielen Stellen Argumen- te auf, dass New Work in bestimmten Branchen und Tätigkeitsbereichen nicht möglich wäre, bei- spielsweise in der Hotellerie, in der Pflege oder auch im produzierenden Gewerbe. Doch bei Be- rücksichtigung der dargestellten Einflussfakto- ren gibt es in jeder Branche und für jeden Tätig- keitsbereich eine große Zahl an Stellschrauben, um die Arbeitswelt der Mitarbeitenden in Rich- tung New Work zu gestalten. Im Folgenden sol- len einige konkrete Beispiele genannt werden, um diese Argumentation zu untermauern. • Einfluss auf die Schichtplanung: In vielen der genannten Branchen ist eine Tätigkeit vor Ort erforderlich, sodass eine Flexibilisierung des Arbeitsortes natürlich nicht möglich ist. Den- noch können durch einen Einfluss auf die Schichtplanung das Erleben der Mitarbeiten- den verändert und deren Bedürfnisse stärker berücksichtigt werden. Softwaresysteme zur Schichtplanung – unterstützt von künstlicher Intelligenz und kurzfristiges Tauschen von Schichten auf Basis entsprechender Kommu- nikationskanäle – sind hier konkrete Umset- zungsvarianten. • 4-Tage-Woche: Einen Schritt weiter kann die gesamte Arbeitszeit optional umorganisiert werden, sodass Mitarbeitenden eine 4-Ta- ge-Woche ermöglicht wird. Natürlich müs- sen zahlreiche organisationale Prozesse an- gepasst und möglicherweise Öffnungs- oder Betriebszeiten reduziert oder Personal aufge- stockt werden, doch die Bedürfnisse der Mit- arbeitenden stehen so stärker im Mittelpunkt, auch wenn eine Arbeit in Präsenz erforderlich ist. • Mitbestimmung bei Entscheidungsprozessen: An vielen Stellen werden Entscheidungen im- mer noch von Führungskräften getroffen, die von der jeweiligen Entscheidung gar nicht di- rekt betroffen sind und die gar nicht unbedingt die größte Expertise beim jeweiligen Thema besitzen. Durch umfassende Mitbestimmung bei Entscheidungsprozessen von der Perso- nalauswahl bis hin zu anderen unternehmeri- schen Entscheidungen, kann das Erleben von Bedeutsamkeit und Einfluss in jedem berufli- chen Kontext erweitert werden. • Anpassung der Organisationsstruktur: Inzwi- schen existieren zahlreiche moderne Formen für die Struktur von Organisationen, die teil- weise seit Jahrzehnten bekannt sind. Soziokra- tie ist hier zu nennen, dass durch das Konsens- Prinzip allen Mitarbeitenden eine gewichtige Stimme verleiht und sich gleichzeitig von star- ren personengebundenen Positionen und hier- archischer Führung verabschiedet. Remote Work als Aufbruch in eine schöne neue Arbeitswelt? Zweifellos ist die zunehmende Verbreitung von Remote Work im Allgemeinen und Varianten wie Workation im Speziellen ein Meilenstein in Rich- tung einer neuen Arbeitswelt. Ob es sich dabei um eine schöne neue Arbeitswelt im tiefgehenden Sinne von New Work handelt, das bleibt aktuell noch abzuwarten. Doch durch die Beschleunigung der Veränderungen der Arbeitswelt werden auch traditionellere Branchen mitgerissen, die sich bis- her zurückgelehnt und keinen Veränderungsbe- darf bei sich selbst gesehen haben. Somit kann aus psychologischer Perspekti- ve festgehalten werden, dass wir uns an einem spannenden Wendepunkt befinden. Allerdings ist in Bezug auf Führung, Organisationskultur, Mitbe- stimmung, strukturelle Befähigung von Mitarbei- tenden und vielem mehr noch sehr viel zu tun, da- mit wir flächendeckend von einer schönen neuen Arbeitswelt sprechen können. PROF. DR. SIMON WERTHER, Diplom-Psychologe, Professor für Leadership an der Hochschule München, Mitgründer und Gesellschafter der HRinstruments GmbH HR Performance 1/2023 13

New Work Menschen sind gern im Büro, wenn sie auch zu Hause arbeiten dürfen Drees & Sommer Workspace Benchmark Report 2022 Die Zukunft der Arbeitswelt ist in Bewegung – das zeigt eine Umfrage von Drees & Sommer unter 230 IT-, Real-Estate- und HR-Verantwortlichen aus rund 20 verschiedenen Branchen. Während das Büro durch vermehrtes mobiles Arbeiten ei- nerseits sein Monopol als erste Arbeitsstätte verloren hat, ist es andererseits wichtiger denn je: Alles, was remote nicht umsetzbar ist, muss das Büro ermöglichen: von A wie Afterwork bis Z wie Zufallsbegegnungen. An die veränderten An- forderungen der Nutzer:innen müssen sich Büro- flächen anpassen – in der Gestaltung wie im Flä- chenbedarf. Unternehmen benötigen zukünftig eine klare Strategie, um mit der sich stetig verän- dernden Arbeitswelt voranzugehen. Eines hat sich spätestens im Verlauf dieses Jah- res gezeigt: Homeoffice und mobiles Arbeiten sind gekommen, um zu bleiben. Davon sind rund 93 Prozent der Befragten überzeugt. Während Unternehmen in Deutschland vor der Corona- Pandemie diesbezüglich eher zurückhaltend wa- ren, hat die Pandemie stark an den Grundfesten der Präsenzkultur gerüttelt und in vielen Bran- chen den Weg für moderne, dezentrale Arbeits- modelle geebnet. Für Arbeitnehmer:innen birgt dies unbestreitbare Vorteile: weniger verbrachte Zeit auf der Straße, mehr Freizeit sowie mehr Fle- xibilität in der Einteilung der Arbeitszeit. Auf der anderen Seite fragen sich Unternehmen, wie sie dabei die Loyalität und den Innovationsgeist ihrer Mitarbeitenden aufrechterhalten. Die gute Nachricht: „Das Büro ist keinesfalls tot. Es wird bloß zukünftig eine andere Rolle im Ar- beitsalltag spielen als vor der Pandemie“, sagt Sven Mylius, Senior Manager und Experte für New Work-Konzepte bei der Drees & Sommer SE. Teamarbeit und formelle wie informelle Kommu- nikation rücken in den Vordergrund. Kurz gesagt: Menschen gehen wegen Menschen ins Büro. Fast die Hälfte der Befragten nimmt diese Entwicklung als Veränderung im Vergleich zu vor der Pandemie wahr. „An die neuen Anforderungen müssen sich 14 HR Performance 1/2023

New Work die Büros nun anpassen, zum Beispiel mit Krea- tiv- und Projekträumen, Kommunikationsflächen und Aufenthaltsangeboten. Das erfordert gleich- zeitig ein Umdenken hinsichtlich Arbeitsweisen, Arbeitsorten und Strukturen – und damit auch ein Umdenken in der Unternehmensführung“, so My- lius. Es menschelt im Büro Die Sorge vieler Arbeitgeber:innen, dass die Ein- führung von Homeoffice und mobilem Arbeiten für leere Büros sorgen werde, ist unbegründet, wie die Ergebnisse der Trendstudie zeigen: Rund zwei Drittel der Teilnehmer:innen wünschen sich mobiles Arbeiten an zwei, maximal drei Tagen pro Woche (34 bzw. 32 Prozent). Diese Präferenz ist dabei nicht nur Theorie, sondern sie spiegelt sich genauso in der Umsetzung wider: Die Befragten, die zwei bis drei Tage pro Woche mobil arbeiten können, schöpfen diese Möglichkeit regelmäßig aus. Dahingegen tendieren diejenigen, die bis zu fünf Tage pro Woche mobil arbeiten dürfen, eher dazu, dies an nur drei Tagen wahrzunehmen. Wunsch und Realität decken sich tatsächlich. „Menschen gehen gern ins Büro, wenn sie auch Über den Workspace Benchmark Report 2022 In einer anonymen Umfrage wurden insge- samt 230 Verantwortliche der Bereiche HR, IT und Real-Estate aus rund 20 unterschied- lichen Branchen befragt. 46 Prozent davon stammen aus Unternehmen mit mehr als 1.500 Mitarbeitenden, 25 Prozent aus dem Mittelstand mit 201 bis 1.500 Mitarbeitenden und die übrigen 29 Prozent repräsentieren kleine Firmen mit 50 bis 200 Mitarbeitenden. Am stärksten vertreten waren Mitarbeiter:in- nen aus den Bereichen Automotive, Property Companies sowie Information and Communi- cation Technology (ICT). zu Hause bleiben dürfen und für sich selbst ent- scheiden können, wie oft sie hingehen“, schluss- folgert der New Work-Experte Mylius. „Wenn wir das Büro und mobiles Arbeiten als sich ergänzen- de anstatt konkurrierende Konzepte verstehen, können sie im Zusammenspiel ihr volles Potenzial und ihren jeweiligen Mehrwert entfalten.“ Besuchen Sie uns auf den Messen ZUKUNFT PERSONAL NORD + SÜD MIT DEM QR-CODE DIREKT ZUM PROGRAMM ! ZUKUNFT PERSONAL NORD | 18. – 19. April 2023 Hamburg Messe · Halle A1 · Partnerstand H2 · Vorträge H1 ZUKUNFT PERSONAL SÜD | 9. – 10. Mai 2023 Messe Stuttgart · Halle 1 · Partnerstand C1 · Vorträge C2 VIELEN DANK AN UNSERE PARTNER. ARBEITSRECHT HEALTH & WELLBEING LE ARNING & TR ANSFORMATION HR BENEFITS & SOLUTIONS OUTPLACEMENT INTERIM MANAGEMENT HR-BERATUNG WEITERBILDUNG INTERN. KRANKENVERSICHERUNG BETRIEBL. ALTERSVERSORGUNG HR-SOFTWARE PERSÖNLICHKEITSDIAGNOSTIK ROTH INSTITUT Science for Business Das vollständige Vortragsprogramm zum Download unter WWW.HR-ROUNDTABLE.DE Erhalten Sie ein kostenfreies Messeticket mit dem Vouchercode: hr_roundtable Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme! HR Performance 1/2023 15

New Work Mehr Flexibilität in den Flächen gefragt Derzeit schätzen die Befragten die Flächenaus- lastung ihrer Büros auf 31 bis 40 Prozent – das entspricht einer höheren Auslastung als noch vor einem Jahr laut den Ergebnissen des Workspace Benchmark Report 2021. Das Desksharing-Prin- zip nutzen derzeit rund zwei Drittel der Teilneh- menden – Tendenz steigend. Zukünftig sind rund 76 Prozent zu erwarten. Im vergangenen Jahr lag die Nutzung noch deutlich niedriger bei 52 Prozent. Mit den neuen Arbeitsmodellen wird voraus- sichtlich zukünftig eine Flächenreduktion einher- gehen: Rund 61 Prozent der Befragten rechnen damit, dass der Flächenbedarf pro Arbeitsplatz reduziert wird, indem zum Beispiel Einzelbüros wegfallen. Diese Mitarbeitenden erwarten eine Flächenreduktion von 21 bis 30 Prozent. Dagegen ist ein Drittel der Befragten der Meinung, dass es keine Veränderung geben wird. Ein geringer Anteil von rund 6 Prozent rechnet sogar mit einer Flä- chenerhöhung von 11 bis 20 Prozent. New Work- Konzepte gehen nicht zwangsläufig mit einer Flä- chenreduktion einher. Fest steht jedoch: Im Büro der Zukunft werden Flächen anders genutzt wer- den als zuvor. Shared Spaces machen den größ- ten Flächenanteil aus, während die klassische Ar- beitsfläche immer weiter abnimmt. Das Büro als Flagship-Store Im Rahmen eines New-Work-Konzepts kommt es neben der Raumaufteilung insbesondere auf de- ren Gestaltung an. „Im Wettbewerb um Talente wird das Büro zukünftig das Aushängeschild des Unternehmens sein, um Mitarbeiter:innen zu ge- winnen und zu halten. Wer hier die Nase vorn be- halten will, der muss in die Qualität der Fläche in- vestieren. Wie in einem Flagship-Store erlebe ich im Büro die Arbeitgebermarke, deshalb müssen Markenwerte und Unternehmenskultur in den Räumen spürbar und erlebbar sein“, sagt Martin Becker, Partner bei Drees & Sommer. „Menschen kommen ins Büro, um Kolleg:innen persönlich zu treffen und sich mit dem Arbeitgeber zu identifi- zieren. Somit werden die Flächen mehr und mehr zur Tankstelle für Identität und Integrität.“ Es wird daher für Unternehmen zunehmend wich- tiger, eine Strategie für den Umgang mit dem The- ma New Work zu entwickeln. Rund drei Viertel der Befragten geben an, in ihrem Unternehmen dies- bezüglich bereits eine Strategie zu haben oder zu erarbeiten. Dabei sollte die New-Work-Strategie auf die Unternehmensstrategie einzahlen, um ein ganzheitliches Verständnis zu schaffen. Ist das Verständnis intern im Unternehmen vorhanden, so kann auch extern eine Akzeptanz des Themas New Work erzeugt werden und auf die Arbeitge- berattraktivität einzahlen. Den vollständigen Workspace Benchmark Report 2022 finden Sie hier zum Download: www.dreso. com/de/workspace-benchmark-report QUELLE: Drees & Sommer, www.dreso.com 16 HR Performance 1/2023

Messe-Highlights Zukunft Personal: Innovative Lösungen und neue Denkimpulse Erleben Sie im Frühjahr 2023 die Messen Zukunft Personal Nord in Hamburg und die Zukunft Personal Süd in Stuttgart. Die HR-Welt ist in Aufbruchstimmung. Und ihr größtes europäisches Event-Universum ist es auch. Nachhaltigkeit in allen ihren Facetten, Di- gitalisierungsboom und die Weiterentwicklung der HR-Funktion unter dem Motto „The Big New“ setzt Zukunft Personal 2023 einen klaren Fokus auf die Transformation der Arbeitswelt. Die wichtigsten Branchenplayer und ein Top-Line- Up von Speaker:innen machen die ZP-ExpoEvents so besonders und schaffen einen einzigartigen Er- lebnisraum rund um das ganze Themencluster von HR. Für Entscheider:innen die idealen Business- und Netzwerkplattformen, um Lösungen zu ent- decken, sich interdisziplinär auszutauschen, Kon- takte zu knüpfen und Beziehungen zu vertiefen. Frühjahrs-Kickoff: ZP Nord in Hamburg im April Die Vorbereitungen sind schon im vollen Gang und die Messen bereits sehr gut gebucht. Am 18. und 19. April 2023 präsentieren führende Un- ternehmen in Hamburg auf der ZP Nord innovati- ve Lösungen für HR der Zukunft. In allen relevan- ten Themenbereichen: Recruiting & Attraction, Operations & Services, Learning & Development, Corporate Health und Future of Work. Auch das Programm bietet jede Menge HR-Input – mit hochkarätigen Keynotes, Best Practices und in- teraktiven Formaten wie Workshops oder Lear- ning Cafés. Neu in Hamburg: die Kamin-Lounge. HR-Expert:innen sprechen in intimer Atmosphäre über ihre Erfahrungen und tauschen sich persön- lich mit der Community aus. Die ersten Speaker:innen auf der ZP Nord stehen fest und folgen dem diesjährigen Motto „The Big New“: Diversität, Inklusion und Business-Trans- formation. Dafür stehen: Gazelle Vollhase (Re- cruiting und Diversity & Inclusion Partnerin bei idealo, die Tipps für eine diverse und inklusive Recruiting-Strategie gibt) sowie Frank Kohl-Boas (Personalchef des Medienverlags Zeit) und Silvia Wiesner (ehem. Managing Director Unilever Bel- gien und Luxemburg, Young Global Leader des WEF). Sie diskutieren darüber, wie Führungskräf- te ihre Teams durch Krisen und Zeiten der Trans- formation führen können. Unter dem Namen „Arbeitsschutz Smart Event“ treffen außerdem in einem eigenen Expo-Bereich aktuelle Themen zu modernem Arbeits- und Ge- sundheitsschutz auf die HR-Community. Inno- 18 HR Performance 1/2023

vative Lösungen und Produkte, Keynotes, Talks, zahlreiche Best Practices. Auf einen Blick Messe-Highlights Die ZP Nord findet am 18. und 19. April 2023 in der Halle A1 der Hamburg Messe statt. Hier gehts zum kostenlosen Ticket für die ZP Nord. ZP Süd in Stuttgart im Mai Am 9. und 10. Mai 2023 trifft sich die HR-Commu- nity auf der ZP Süd in Stuttgart. Das heißt: zwei Tage Produktneuheiten und Trends der Arbeits- welt live erleben. Plus Austausch und Networ- king, interaktive Sessions und inspirierende In- sights von erfahrenen HR-Expert:innen. Zu den Programm-Highlights zählen die Keynotes von Prof. Dr. Anabel Ternès von Hattburg (Managing Director SRH Institut für Nachhaltiges Manage- ment, Gründerin, Zukunftsforscherin, LinkedIn Top Voice Nachhaltigkeit), welche in ihrem Vortrag anschaulich erklärt, was Future Mindset bedeutet und dass nur Unternehmen, die diese Eigenschaf- ten bei ihren Führungskräften und Mitarbeiten- den unterstützen und fördern, sich erfolgreich für die Zukunft aufstellen können. Die ZP Süd bildet die Employee Experience ganz- heitlich und übergreifend ab, sowohl im Ausstel- lungs- als auch im Programmbereich. Deshalb liegt der Fokus in diesem Jahr auf der gesell- schaftlichen Transformation, die sich enorm auf die moderne Arbeitswelt auswirkt. Als etablierte Plattform profitieren die Besucher:innen von ei- nem umfassenden Vortragsprogramm und Best Practices, die auf die Marktanforderungen des Mittelstands und der regionalen Wirtschaft zu- Zukunft Personal Nord 18. bis 19. April 2023 9.00 bis 17.30 Uhr Hamburg Messe und Congress Messeplatz 1, 20357 Hamburg Halle A1, Eingang Mitte oder West Zukunft Personal Süd 9. bis 10. Mai 2023 9.00 bis 17.30 Uhr Messe Stuttgart Messepiazza 1, 70629 Stuttgart Halle 1, Eingang Ost Weitere Informationen: https://www.zukunft-personal. com/de/expo_events/zp-nord/ Weitere Informationen: httpss://www.zukunft-personal. com/de/expo_events/zp-sued/ geschnitten sind. Die Veranstaltung ist branchen- übergreifend mit Fokus auf Automotive sowie An- lagen- und Maschinenbau. Nahtlos integriert in das Themenportfolio der ZP Süd ist die frühere Stuttgarter Corporate Health Convention – mit vielen interessanten Ausstel- lern und umfangreichem Programm zu den The- men Corporate Health und Betriebliches Gesund- heitsmanagement. Die ZP Süd findet am 9. und 10. Mai 2023 in der Halle 1 der Messe Stuttgart statt. Leser:innen der HR Performance schenkt der Ver- anstalter ein kostenloses Mehrtagesticket für die ZP Süd. Hier gehts zu den kostenlosen Tickets für die ZP Süd. QUELLE: spring Messe Management GmbH, www.messe.org HR Performance 1/2023 19

Anbieter HANSALOG GmbH & Co. KG Persis GmbH Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de Frau Katja Kolb Theodor-Heuss-Straße 5 89518 Heidenheim Tel.: 0 73 21/98 84-0 E-Mail: kontakt@persis.de www.persis.de Zukunft Personal Nord Halle: A1 – Stand: C.12 Zukunft Personal Süd Halle: 1 – Stand: E.11 Ansprechpartner: Herr René Burat Zukunft Personal Nord Halle: A1 – Stand: A.02 Zukunft Personal Süd Halle: 1 – Stand: F.02 Ansprechpartner: Frau Katja Kolb Die Software für Ihr Personalwesen Innovativ, umfassend und nutzerfreund- lich, so präsentiert sich die HR-Software der HANSALOG GRUPPE. Mit viel Erfah- rung und Liebe zum Detail entstand eine Mittelstandslösung, die fast alle HR- Prozesse abbilden kann. Sie ist modular aufgebaut und steht als Lizenz, Outsour- cing oder Cloud-Lösung zur Verfügung. Die HANSALOG GRUPPE ist ein führen- der deutscher Anbieter von personal- wirtschaftlicher Software. Im ständigen Austausch mit Kunden, Sozialversiche- rungsträgern und Regulierungsbehör- den bringt das Unternehmen die Ent- wicklung der Software nachdrücklich voran. HANSALOG passt diese laufend an die neuesten betriebswirtschaftli- chen und rechtlichen Anforderungen an. Das fachliche Know-how, das aus dieser kontinuierlichen Verbesserung entsteht, kommt den Kunden zugute. Die prozess- orientierten Lösungen von HANSALOG fördern die digitale Transformation im Personalbereich, weil sie alle Vorgän- ge in einem System abbilden – und das auch in komplexen Fällen. Die ITSG-Zer- tifizierung bürgt für fachliche Qualität und Datensicherheit. 20 HR Performance 1/2023 Persis steht für innovative High Level Human Resource Software, fundier- te Expertise und erstklassigen Service. Unsere Motivation: Ihren Arbeitsalltag durch Digitalisierung einfacher machen und Ihnen Zeit für das Wesentliche ver- schaffen – die Menschen. Warum ist Persis die richtige Personalsoftware für Sie? • Expertise aus langjähriger Erfahrung – über 35 Jahre • Made in Germany, Serverstandort Deutschland • All-in-one-Lösung • Modular, erweiterbar und flexibel: Anpassung an Ihre Prozesse und an Veränderungen Unsere Module: • Bewerbermanagement • Personalma- nager • Digitale Personalakte • Perso- nalentwicklung • Weiterbildung • Ausbil- dungsmanager • HR-Reporting Mit Persis können Sie wachsen und sich entwickeln – unsere Software wächst mit und passt sich Ihrer Systemland- schaft an. Ob SaaS oder Lizenzkauf? Bei uns haben Sie die Wahl. Mit uns haben Sie einen zuverlässigen Partner – kontaktieren Sie uns gern!

Advertorial Messe-Highlights • Zeugnisse mit vorformulierten Textbau- steinen schneller erstellen (Textbau- steine vom Richard Boorberg Verlag). XFT Personnel Manager Steuern Sie alle Personalprozesse durch- gängig. • Individuelle Prozesse einfach modellie- ren. • Aufgaben automatisiert verteilen. • Alle relevanten Dokumente zentral und gesichert bereitstellen. XFT Document Composer Erstellen Sie Ihren Schriftverkehr automa- tisiert mit Word, Excel oder PDF – basie- rend auf Ihren SAP-Daten. • Dokumente in der sicheren SAP-Pro- zessumgebung erstellen und digital un- terzeichnen. • Medienbrüche und Systemwechsel in der täglichen Arbeit vermeiden. • Bequem neue Vorlagen anlegen. Erfahren Sie mehr: xft.com/personalwesen oder besuchen Sie uns auf der Zukunft Per- sonal Süd in Stuttgart an unserem Stand C.10 und unseren Vortrag „Digitalisierung von Personalprozessen in SAP“ (Operati- ons & Services Stage: 9.5.2023, 11.45 Uhr). XFT GmbH SAP Partner Port Altrottstraße 31 69190 Walldorf Tel.: 0 62 27/5 45 55-0 E-Mail: vertrieb@xft.com • www.xft.com VOLKER KOHLSTETTER, Geschäftsführer der XFT GmbH, vertrieb@xft.com, www.xft.com HR Performance 1/2023 21 Von A wie Arbeitsvertrag bis Z wie Zeugnis XFT ist Ihr erfahrener Experte für Enter- prise Informa tion Management im SAP- Umfeld – bereits über 350 Kunden unter- schiedlicher Fachbereiche, Branchen und Unternehmensgrößen setzen auf XFT-Pro- dukte. Mit unseren Produkten erweitern Sie Ihr SAP-System und führen alle Informatio- nen, die in Ihren Prozessen anfallen, an ei- ner Stelle zusammen. Warum? Weil Sie so rechtssicher und deutlich effizienter arbei- ten sowie Ihren Arbeitsalltag angenehmer gestalten. Wie Sie Dokumente und Prozesse im Personal management vervollständigen Die Personalabteilung soll weniger ver- walten, stärker Talente fördern und so die Unternehmensstrategie unterstützen. Wie soll das funktionieren, wenn die Personal- prozesse so zeitaufwendig sind wie eh und je? Wenn Sie auf HR-Lösungen von SAP setzen, haben Sie bereits ideale Vorausset- zungen geschaffen. Den Rest des Weges gehen Sie mit XFT. Mit unseren SAP-inte- grierten Produkten beziehen Sie alle Be- teiligten in die Personalprozesse ein – von den Mitarbeitern über den Betriebsrat bis zu den Führungskräften. Und Sie bringen alle wichtigen Aufgaben zentral zusam- men. Beides spart Zeit und schafft Freiräu- me für eine strategischere Personalarbeit. Mit den XFT-Produkten für das Personal wesen können Sie: • Alle Personalprozesse durchgängig steuern und beschleunigen. • Personaldokumente zentral erstellen, • verwalten und digital unterzeichnen. In Ihrer gewohnten SAP-Umgebung si- cher auf alle Mitarbeiterdaten zugreifen. • Viel leichter alle rechtlichen Vorgaben einhalten, einschließlich der Daten- schutz- Grundverordnung (DS-GVO). • Fragen zu Mitarbeiterdaten schneller und zuverlässiger beantworten. Personalmanagement komplett in SAP – stärken Sie das Herz Ihres Unternehmens Endlich haben Sie alle Dokumente, Infor- mationen und Prozesse rund um das Per- sonalmanagement an einer Stelle vereint. Ganz gleich, ob Sie auf SAP ERP Human Ca- pital Management (SAP ERP HCM) setzen, bereits SAP S/4HANA nutzen oder SAP Suc- cessFactors verwenden: Mit den Erweite- rungen von XFT holen Sie schnellstmög- lich deutlich mehr aus Ihrem bestehenden System heraus. Und wenn Ihr Bedarf steigt, können Sie weitere Produkte oder individu- elle Lösungen direkt ergänzen. XFT Personnel File Digitalisieren Sie Ihre Personalakten. • Alle relevanten Dokumente zu sämt- lichen Mitarbeitern jederzeit einsehen und bearbeiten. • Compliance durchgängig sicherstellen. • Selfservices für Mitarbeiter einrichten. XFT Zeugnismanager Erstellen Sie Arbeitszeugnisse schneller und einfacher. • Juristische Fehler bei der Zeugniserstel- lung vermeiden. • Beurteilungen durch klares Schulnoten- system vereinfachen.

Workforce Management Digital ersetzt Papier Die neue elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ist seit dem 1. Januar 2023 in Kraft. Pro Jahr werden ca. 77 Mio. Arbeitsunfähigkeitsbescheinigun- gen in vierfacher Ausführung ausgestellt – für die Ärzt:innen, die Versicherten, die Krankenkassen und die Arbeitgeber. Seit dem 1. Januar 2023 ist die digitale Variante für alle Beteilig- ten Pflicht. Der „gelbe Schein“ wurde von der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (eAU) abgelöst. Das verein- facht Prozesse und spart Papier. Arbeitgeber sind gemäß Bürokratieentlastungsgesetz III ver- pflichtet, die AU-Daten ihrer Mitarbeitenden bei deren Kran- kenkasse elektronisch abzurufen. Dazu müssen Ärzt*innen und Zahnärzt*innen Arbeitsunfähigkeitsdaten, Krankenhäuser die Zeiten eines stationären Aufenthalts mit einer qualifizierten elektronischen Signatur signiert an die Krankenkassen melden. Bei der Krankenkasse wird die eAU in einer zentralen Sammel- stelle abgelegt. Damit verschiebt sich die Nachweispflicht über die Erkrankung auf die Krankenkasse. Der Arbeitgeber ist ver- pflichtet, die eAU bei der Sammelstelle anzufragen und abzu- rufen, sobald sie dort bereitsteht. Krankheitstage müssen genau erfasst werden Um den Prozess der Übermittlung und Verarbeitung von Ar- beitsunfähigkeitsbescheinigungen zu automatisieren und zu vereinfachen, kann die eAU in ein zugelassenes und daten- schutzkonformes Workforce-Management-System integriert werden. Es unterstützt Unternehmen dabei, die Daten in ihre Zeiterfassung zu übernehmen. Das beschleunigt das Fehlzei- tenmanagement und minimiert gleichzeitig die Fehleranfäl- ligkeit der manuellen Dateneingabe. Die Workforce-Manage- ment-Software von GFOS unterstützt sämtliche Prozesse des Fehlzeitenmanagements, der Personalplanung und der HR- Analyse. personenbezogenen Daten sollte sicher zwischen dem System zur Entgeltabrechnung, der Zeiterfassung und der Datenbank der Krankenversicherung erfolgen. Viele Vorteile durch die elektronische Krankmeldung Hier kommt intelligente Schnittstellentechnologie zur Anbin- dung des Abrechnungssystems an eine Zeiterfassungssoft- ware zum Einsatz. Zum einen können Unternehmen die eAU bei ihren Entgeltsystemen anfordern – anschließend werden die Daten in die Zeiterfassung übergeben. Zum anderen ist es mög- lich, die Daten direkt über das eingesetzte Zeiterfassungssys- tem beim Kommunikationsserver der gesetzlichen Krankenver- sicherung anzufragen. Die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ist für Arbeitgeber aus Gründen der Lohnfortzahlung besonders wichtig. Im Krank- heitsfall haben Mitarbeitende bis zu sechs Wochen lang ein Recht auf Fortzahlung ihres Lohns bzw. Gehalts. Für Unter- nehmen ist es daher von großer Relevanz, die Krankheitstage genau zu erfassen. Dies geschieht im besten Fall mithilfe einer Zeiterfassungssoftware. Voraussetzung für den Abruf der elektronischen Arbeitsunfä- higkeitsmeldung bei der Krankenkasse ist das Vorliegen einer Berechtigung. Diese liegt vor, wenn für die angefragten Zeit- räume ein Beschäftigungsverhältnis des Arbeitnehmenden bei dem anfragenden Arbeitgeber bestand und wenn der Arbeit- nehmende dem Arbeitgeber die abzurufende Arbeitsunfähig- keit sowie deren voraussichtliche Dauer vorab mitgeteilt hat. Unternehmen müssen durch die neue elektronische Krankmel- dung sicherstellen, dass die internen Prozesse zum Fehlzeiten- management ideal funktionieren. Denn durch den Anspruch auf Entgeltfortzahlung sind sie verpflichtet, Abwesenheiten genau zu dokumentieren – zudem gibt es die verpflichtende Arbeits- zeiterfassung durch das Urteil des Europäischen Gerichtshofs. So muss überprüft werden, wie die Kommunikation zwischen den Datenbanken zukünftig geschehen soll. Der Austausch der Der Arbeitgeber erhält beim Abruf der Daten nur die Informa- tionen, die bisher auch auf den Papier-Bescheinigungen zu fin- den waren. Eine Diagnose ist nicht hinterlegt. Das neue Verfah- ren zur elektronischen Krankmeldung hat für alle Beteiligten Vorteile, da die Prozesse anhand einer integrierten Software vereinfacht werden. KATHARINA VAN MEENEN-RÖHRIG, CEO GFOS mbH 22 HR Performance 1/2023

Workforce Management Advertorial Satellite Offices als Bonus und Lockruf Die 1.000 Möglichkeiten des Arbeitens mittlerweile von mittelständischen Firmen aus der Finanzwirt- schaft, Mobilitätswirtschaft, Versicherungen, Consulting, IT- Branche und speziell auch aus Pharma- und Biochemie, die mit ganzen Teams vor Ort ihre Nähe zu Kunden in vielen Städten ausbauen möchten. „Firmen schicken auch bestimmte Abteilungen, Projektgrup- pen oder Führungskräfte in ein Satellite Office.“ Das habe gleich mehrere Gründe, führt Anita Gödiker aus. Zum einen gehe es dabei um frische Inspiration durch eine neue Umgebung, zum anderen, um sinkende Projektlaufzeiten, weil sich die Gruppen in der Umgebung von Satellite Office besser konzentrieren kön- nen als im Homeoffice. Außerdem sind die Wege zueinander kürzer und die Kommunikation miteinander einfacher. Das weltweit einzigartige Office-Konzept „pureSilent©“ Dabei ist es nicht nur für PersonalerInnen ganz wichtig zu wis- sen, dass es „Coworking“ mittlerweile in sehr vielen verschie- denen Facetten gibt. Es gibt die hippen Spaces mit Schwerpunkt auf Community, es gibt klassische Anbieter, die auf Einzelbüros setzen, es gibt Coworking-Spaces mit Kinderbetreuung – und das Ganze von 1-Stern bis 5-Sterne plus ... die Liste ist lang. Sa- tellite Office hat eine unverwechselbare Position im High-End- Segment, die zu einem großen Teil der Gründerin und Pionierin Anita Gödiker zu verdanken ist. Vor vier Jahren bündelte sie ihre über 25-jährige Erfahrung im Coworking in dem weltweit einzigartigen Office-Konzept „pureSilent©“. Sie stellte den Menschen mit seinen fünf Sinnen in den Mittelpunkt und verband klares, edles Design mit aus- geklügelten Akustik-Systemen, verknüpfte beruhigende Farb- welten mit einzigartigen Licht- und Beleuchtungskonzepten, verwendete haptisch feine Materialien und schlug damit die Brücke zwischen Design und Funktionalität. Der Fokus liegt auf konzentriertem Arbeiten und effizienten Gesprächen in schallgeschützten Räumen und Bereichen, Dis- kretion und modernster Technik. In der Ruhe liegt schließlich die Kraft. Enorm wichtig ist dabei der hohe Servicegedanke der Satellite Office-Teams, die Entscheidern jeden Tag den Rücken freihalten, ihre Geschäftspartner formvollendet begrüßen und jeden Tag ein herzliches Lächeln auf die Gesichter zaubern. QUELLE: Satellite Office: Feine flexible Workspaces, Büros und Meetingräume an bester Adresse. www.satelliteoffice.de Die Vielfalt an Arbeitsmöglichkeiten war noch nie so groß wie heute. Wie attraktive hybride Arbeitsmodelle jedoch zu gestal- ten sind, ist häufig eine große Frage. Und das nicht nur in den Personalabteilungen. Dabei werden Führungspositionen mit flexiblen Arbeitsmodellen erst so richtig attraktiv – das Gehalt spielt nicht mehr allein die ausschlaggebende Entscheidungs- rolle. Darin steckt ein enormes Potenzial, sich als ausgezeich- neter Arbeitgeber zu positionieren. Dabei kommt den flexiblen Workspaces wie Satellite Office – auch Coworking genannt – eine immer wichtigere Rolle zu. Im Recruiting spielt zum Beispiel bei der Einbindung von „Satel- lite Offices“ die Entfernung der Top-Kandidaten zum Unterneh- men keine Rolle mehr. Die Führungskraft kann für zwei bis drei Tage in der Woche ein modernes Satellite Office auf hohem Ni- veau in oder nahe seiner Heimatstadt beziehen und die anderen Tage in der weiter entfernten Firmenzentrale verbringen. Das ist Bonus und Lockruf zugleich! Und auch ein Umzug aus per- sönlichen Gründen in eine andere Region ist damit kein Grund mehr für eine Kündigung. Schließlich geht es heute mehr denn je darum, gute Mitarbeitende langfristig an das Unternehmen zu binden. Flexibilität des Arbeitsortes eine große Rolle „Wir sehen einen großen Wandel, wie Menschen arbeiten möchten. Dabei spielt die Flexibilität des Arbeitsortes eine gro- ße Rolle“, sagt Anita Gödiker, Gründerin und Geschäftsführerin von Satellite Office. Über dreißig Prozent der Kunden kämen 24 HR Performance 1/2023

Advertorial Workforce Management 2023 steht die eigene Workforce im Fokus! Das Jahr 2022 hat den seit Jahren existierenden strukturellen Fachkräftemangel in Deutschland weiter verschärft. Laut einer Umfrage des Digitalverbands Bitkom fehlen in Deutschland allein 137.000 IT-Fachkräfte. Auch Bund und Länder sind sich der Ausgleichwirkung von be- trieblicher Weiterbildung bewusst. Mit der Nationalen Weiter- bildungsstrategie (NWS) und den damit verbundenen Maß- nahmen von Transparenz, Bündelung und Neuorganisation des deutschen (Aus-)Bildungsmarkts sind zahlreiche Projekte und Initiativen auf dem Weg. Darüber hinaus verlängern Bund und Länder finanzielle Digi- talisierungsförderungen. Es existieren in allen Bundesländern öffentliche Förderprogramme zur Unterstützung digitaler In- novationen und Weiterbildungen von Arbeitnehmenden. Sie finden hierzu eine Übersicht: Öffentliche Förderprogramme von Bund und Ländern (https://bitkom-akademie.de/foerderung-digitalisierung) Das neue Seminarprogramm der Bitkom Akademie Im ersten Halbjahr 2023 bietet Ihnen die Bitkom Akademie über 200 Weiterbildungen an. Neu im Programm sind unter ande- rem: • Ausbildung zum Chief Sustainability Officer • Nachhaltiges Energiemanagement mit Daten • THG-Bilanzierung und Klimamanagement • Preisanpassungen und Änderungen bei öffentlichen Verträgen • Datenschutzrecht im digitalen Marketing Wir bieten Ihrem Unternehmen zudem gezielte und unabhängi- ge Projektbegleitung an. Neben maßgeschneiderten Schulun- gen für Ihre Mitarbeitenden im Rahmen konkreter Unterneh- mensprojekte unterstützen wir Sie mit unserem Netzwerk bei der Planung und Umsetzung von mittel- und langfristigen Digi- talisierungsvorhaben. QUELLE: www.bitkom-akademie.de HR Performance 1/2023 25 Trotz enormer gesellschaftlicher und wirtschaftlicher He- rausforderungen ist die Nachfrage nach Fachpersonal in na- hezu allen Branchen ungebremst. Für die Zukunftsfähigkeit der deutschen Wirtschaft ist es wichtiger denn je, gezielt in die Weiterqualifizierung von Fach- und Führungskräften zu in- vestieren. Das ist in Zeiten von Inflation und komplexen gesell- schaftlichen Herausforderungen kein leichtes Unterfangen. Weiterbildungsbudgets sind krisenfest! Weiterbildungsbudgets sind krisenfest – dies hat eine aktuel- le Studie der Bitkom Akademie in Zusammenarbeit mit HRpep- per Management Consultants herausgefunden. Unternehmen erkennen in schwierigen Zeiten die Bedeutung von Qualifizie- rungsmaßnahmen, insbesondere für Leistungsträger sowie als Mittel zur Steigerung der Attraktivität der Arbeitgebermar- ke. Im Zusammenhang mit den Wirtschaftsprognosen für 2023 müssen demnach Unternehmen zur Sicherung ihrer Wettbe- werbsfähigkeit in die eigene Workforce investieren.

Zeitwirtschaft Arbeitszeitgestaltung als strategischer Erfolgsfaktor In Zeiten des Fachkräftemangels ist ein attraktives Gesamtpaket aus Entlohnung, zeitgemäßer Unternehmenskultur und innovativen Arbeitszeitmodellen der Schlüssel für das Recruiting neuer Mitarbeitender. Aktuell beobachten wir ein neues Phänomen. Obwohl rings um uns herum diverse Krisen eine Rezession heraufbeschwören und nicht weni- ge Unternehmen Insolvenz anmelden, ist der Arbeitsmarkt davon kaum betroffen. Dies liegt daran, dass bedingt durch den demografischen Wandel deutlich mehr Erwerbstätige den Arbeits- markt verlassen als eintreten. Zwischen 2020 und 2035 wird diese Differenz laut Statistischem Bundesamt bei ca. sechs Millionen Erwerbstäti- gen liegen. Das sind pro Jahr im Durchschnitt ca. 400.000 Personen weniger. Nun gibt es nach wie vor nicht wenige, die glau- ben, dass es schon nicht so schlimm kommen wird, da viele Arbeitsplätze durch Automatisie- rung wegfallen, es eine Zuwanderung gibt und durch die Krisen insgesamt weniger Arbeitskräfte benötigt werden. Richtig ist, dass diese Entwick- lungen das Problem abmildern werden, sie wer- den aber nicht ausreichen, um den Fachkräfte- mangel zu verschwinden zu lassen. Der Arbeitsmarkt hat sich komplett gewandelt Dennoch glaube ich, dass es die Unternehmen selbst in der Hand haben, ob sie vom Fachkräf- temangel betroffen sind. Aktuell sind viele Mit- arbeitende in Ihrem Job nicht glücklich, ganze 40 Prozent sind laut einer Studie der Initiative „Chefsache“ wechselwillig. Jeder Zweite wünscht sich kürzere Arbeitszeiten, 60 Prozent wollen im Homeoffice arbeiten und ganze 85 Prozent wollen grundsätzlich flexible Arbeitszeiten. Letztendlich heißt dies, dass Unternehmen leicht Mitarbeitende gewinnen können, wenn sie ein 26 HR Performance 1/2023

Zeitwirtschaft attraktives Gesamtpaket aus Entlohnung, zeit- gemäßer Unternehmenskultur und innovativen Arbeitszeitmodellen haben. Unternehmen mit schlechten Bedingungen können noch so viel in Recruiting investieren, sie werden Mitarbeitende verlieren und nur schwer neue gewinnen können. Oder anders formuliert: Den Letzten beißen die Hunde. Unternehmen mit Schichtarbeit haben einen strategischen Nachteil Unternehmen mit einer ordentlichen Entlohnung, einer angenehmen Unternehmenskultur und fle- xiblen Arbeitszeitmodellen inklusive Homeoffice haben also einen klaren Vorteil. Und Arbeitgeber, die dies nicht bieten können, sind erst einmal be- nachteiligt. Und gerade Schichtarbeit mit Arbeit in der Nacht und/oder am Wochenende wird zuneh- mend als unattraktiv wahrgenommen. Zudem ist Homeoffice aus offensichtlichen Gründen im Ge- sundheitswesen oder im produzierenden Gewer- be nicht oder nur extrem eingeschränkt möglich. So gut wie alle Unternehmen mit Schichtarbeit klagen bereits heute, dass sie kaum noch Mitar- beitende finden. Für manche Ausschreibungen gehen kaum mehr Bewerbungen ein, also auch noch nicht einmal „schlechte“ Bewerbungen. Da es in den Unterneh- men keine Lösungsvision für attraktive Schicht- arbeit gibt, ist oft Resignation die Folge, mit dem Gedanken an eine Produktionsverlagerung ins Ausland. Diese Alternative gibt es allerdings nicht im Gesundheits- bzw. Dienstleistungssektor. wäre es gerade dort notwendig, darüber nachzu- denken, wie Schichtarbeit attraktiv, gesund und nachhaltig gestaltet werden kann. Und leider hat sich die New-Work-Community in den letzten Jahren nahezu ausschließlich mit ei- ner Verbesserung der Arbeitsbedingungen in Whi- te-Collar-Bereichen beschäftigt und die Desk- less Workforce komplett vernachlässigt. Dabei Arbeitszeitmodelloptimierung statt Lohnerhöhung Der erste Reflex ist daher in der Regel, an der Lohnschraube zu drehen. Dies ist aber ein Kampf, für Chemie und Life Sciences Von Chemikern für Chemiker Nutzen Sie das Netzwerk der GDCh:  Stellenmarkt – Online und in den Nachrichten aus der Chemie  Publikationen rund um die Karriere  CheMento – das GDCh-Mentoringprogramm www.gdch.de/karriere twitter.com/GDCh_Karriere für chemische Nachwuchskräfte  Coachings und Workshops  Jobbörsen und Vorträge  Einkommensumfrage HR Performance 1/2023 27 Gesellschaft Deutscher Chemiker

Zeitwirtschaft den man meines Erachtens auf Dauer nicht ge- winnen kann. Denn eine Lohnerhöhung mag erst mal Mitarbeitende kurzfristig zufriedenstellen und halten und ggf. auch aus anderen Unterneh- men ins Eigene locken, aber in dem Moment, in dem andere Unternehmen noch mehr zahlen, ist der Effekt wieder weg. Außerdem gebe ich zu bedenken, welche Art von Mitarbeitenden man mit „Geld“ anlockt. Wenn je- mand wegen ein bis zwei Euro höherem Stunden- lohn anheuert, wird er schnell wieder weg sein, wenn im nächsten Unternehmen noch mehr Geld zu verdienen ist. Wenn der Basislohn auf einem ordentlichen Niveau ist, wird daher das Thema Arbeitszeit und Unternehmenskultur deutlich wichtiger. Denn, wenn sich jemand wirklich wohl- fühlt, wird er oder sie nicht für etwas mehr Geld den Arbeitsplatz wechseln. Aber wie kann das nun bei Schichtarbeit gelin- gen? Dazu muss man erst einmal wissen, dass gesunde und attraktive Schichtpläne gerade im teil- oder vollkontinuierlichen Bereich bei einer Arbeitszeit von über 37 Stunden pro Woche kaum möglich sind, da die Anzahl Freischichten in der- artigen Schichtsystemen nicht ausreichen, um nach einer Nachtarbeit genug Erholungszeit zu haben. Zusätzlich ist nur ein freies Wochenen- de pro Monat für die Mehrzahl der Beschäftigten auch nicht wirklich attraktiv. Das bedeutet, der Schlüssel zu attraktiven Schichtplänen liegt tatsächlich in der Verkürzung der Wochenarbeitszeit. Aber während eine Stei- gerung von Löhnen um zehn Prozent durchaus in Betracht gezogen wird, tun sich Unternehmen sehr schwer damit, ggf. über eine Reduktion der Wochenarbeitszeit bei vollem Lohnausgleich von zehn Prozent nachzudenken. Dabei wäre dies viel günstiger. Die Abbildung (unten links) zeigt den in Deutsch- land gängigsten Schichtplan für ein vollkontinu- ierliches Schichtsystem. Nach den ersten beiden Nachtschichtblöcken gibt es jeweils nur zwei freie Tage, wobei der erste freie Tag der sogenann- te Ausschlaftag ist, bei dem die Beschäftigten erst nach sechs Uhr morgens nach Hause kom- men. Zudem gibt es nur ein freies Wochenende in vier Wochen. Dieser Schichtplan bzw. Schicht- pläne mit einer Wochenarbeitszeit von mehr als 38 Stunden führen sehr oft zu Krankenquoten von deutlich mehr als zehn Prozent, nicht selten so- gar mehr als 15 Prozent. Gleichzeitig sind diese Schichtsysteme oft sehr starr, was zu Leerzeiten in bedarfsschwachen Zeiten führt. Denn selten gehen Mitarbeiten- 28 HR Performance 1/2023

Zeitwirtschaft 40 auf 42 Stunden die Krankenquote von zehn auf 15 Prozent steigen, wären die zwei Stunden bereits egalisiert. Abgesehen davon, dass man in einem hochvolatilen Umfeld immer mit der Ma- ximalkapazität planen würde und keine Flexibili- tätsreserven mehr hätte. Um volkswirtschaftlich die Gesamtkapazität zu steigern, wäre es erfolgversprechender, die Rah- menbedingungen dafür zu schaffen, dass sich der Anteil der Erwerbstätigen in der Bevölkerung er- höht, d.h. eine bessere Kinderbetreuung, mehr Teilzeitangebote und die Möglichkeit, bei guter Gesundheit auch über das 65. Lebensjahr hinaus- zuarbeiten. Auch diese Ziele würden durch eine attraktive und gesunde Schichtarbeit unterstützt werden. Fazit Der Fachkräftemangel wird bleiben. Da die Wech- selbereitschaft der Beschäftigten aber sehr hoch ist, gibt es die Chance, das Unternehmen mit ei- nem guten Gesamtpaket aus Entlohnung, Kul- tur und innovativer Arbeitszeitgestaltung leicht neue Mitarbeitende finden. Im Umkehrschluss werden sich Unternehmen mit unattraktiven Ar- beitszeitmodellen sehr schwertun, Mitarbeiten- de zu halten oder zu finden. Gerade Unternehmen mit Schichtarbeit müssen kreativ werden, um im Wettbewerb um die Arbeitskräfte bestehen zu können. Eine Wochenarbeitszeit kleiner 37 Stunden ist die Basis für attraktive Schichtpläne und durch Aus- gleichseffekte ist sie günstiger als eine entspre- chende Lohnerhöhung. Arbeitszeitveränderung geht oft mit Kulturveränderung einher. Daher haben die Projekte eine entsprechende Laufzeit. Wer also in drei bis vier Jahren etwas erreicht ha- ben will, muss jetzt damit anfangen. Eine grund- sätzliche Erhöhung der Wochenarbeitszeit über 40 Stunden hinaus ist gerade in Schichtbereichen kontraproduktiv. Daher sollte die Politik lieber die Rahmenbedingungen setzen, damit sich die Er- werbstätigenquote erhöht. de nach Hause, wenn weniger zu tun ist, weil sie fürchten, die Zeit in dem ohnehin vollen Schicht- plan in einer Zusatzschicht nachholen zu müssen. Eine Wochenarbeitszeit von z.B. 35 Stunden wür- de gesunde und attraktive Schichtarbeit ermög- lichen und durch die geringe Arbeitszeit gäbe es noch mehr Flexibilität, um Bedarfsschwankungen auszugleichen. Das heißt, dass die Krankenquote sich eher einem Durchschnitt von acht Prozent annähern würde und Leerzeiten vermieden werden könnten. Eine Arbeitszeitreduktion um zehn Prozent würde mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer Kostensteige- rung von unter fünf Prozent führen und gleich- zeitig die Attraktivität steigern, um gutes neues Personal zu finden. Eine Lohnerhöhung um zehn Prozent hat auch eine Kostenerhöhung um zehn Prozent zur Folge und wirklich attraktiver ist man dann auch nicht geworden. Mit einem attraktiven Schichtplan Beschäftigte finden Oft kommen dann Einwände: Aber wenn wir oh- nehin zu wenig Mitarbeitende haben, können wir doch nicht auch noch die Arbeitszeit kürzen. Rich- tig ist, dass man bei weniger Wochenarbeitszeit mehr Mitarbeitende benötigt, um die gleiche Ka- pazität zu erhalten. Allerdings sollte man auch bedenken, dass es mit einem attraktiven Schicht- plan einfacher ist, zehn Beschäftigte zu finden, als mit einem unattraktiven Schichtplan auch nur einen Einzelnen. Zusätzlich kann durch lebens- phasenorientierte Arbeitszeitmodelle verhindert werden, dass Mitarbeitende das Unternehmen wechseln, nur weil das vorherrschende Modell nicht mehr zur aktuellen Lebensphase passt. Nun gibt es immer wieder Stimmen, die aus volks- wirtschaftlicher Sicht die 42-Stunden-Woche oder sogar mehr fordern, um die Gesamtkapazität der Erwerbstätigen zu steigern. Dieser Vorschlag ist gerade bei Schichtarbeit absurd und beinhal- tet einige Denkfehler. Dem Vorschlag liegt die An- nahme zugrunde, dass mehr Arbeitszeit gleich mehr Output bedeutet. Dieser Zusammenhang ist grundsätzlich korrekt, gilt aber immer weniger, je höher die Wochenarbeitszeit wird. In kontinu- ierlichen Schichtsystemen ist rein mathematisch eine Wochenarbeitszeit von mehr als 42 Stunden nicht möglich und ein Schichtplan mit 42 Stunden ist hochgradig ungesund. Wie bereits erwähnt, gibt es in kontinuierli- chen Schichtsystemen mit 40 und mehr Stun- den Krankenquoten über zehn oder 15 Prozent. Würde infolge einer Arbeitszeiterhöhung von GUIDO ZANDER, Geschäftsführender Partner, SSZ Beratung HR Performance 1/2023 29

Anbieter Zeitwirtschaft HANSALOG GRUPPE BÜRK MOBATIME GmbH Steinkirchring 46 78056 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/85 35-23 E-Mail: buerk@buerk-mobatime.de www.buerk-mobatime.de HANSALOG GMBH & CO. KG Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de BÜRK ZWS Web 20 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulung und Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit Datev LuG, Datev Lodas, weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Windows, Unix, Mac BÜRK ZWS Pro.40.10 in verschiedenen Ausführungen mit verschiedenen Leseverfahren ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ auf Anfrage HANSALOG GLOBAL Version LN UI 200 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit HANSALOG GLOBAL Version LN UI/ HANSALOG VISION/DATEV ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja, möglich ✔ ✔ Web App Windows DATAFOX ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ HR-Gesamtsoftware können bei Bedarf benannt werden 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden 30 HR Performance 1/2023

Anbieter ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 Fax: 0 77 20/3 93-1 84 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de Peras GmbH Herr Clemens Hennige Dieselstraße 5 76227 Karlsruhe Tel.: 07 21/62 73 78-7 00 E-Mail: vertrieb@peras.de www.peras.de plano solutions gmbh An der Schloßmauer 2c 98693 Ilmenau Tel.: 0 36 77/68 97 87-0 E-Mail: vertrieb@plano-wfm.com www.plano-wfm.com primion Technology GmbH Steinbeisstaße 2–5 72510 Stetten a.k.M. Tel.: 0 75 73/9 52-0 E-Mail: info@primion.eu www.primion.de SD Worx GmbH Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.de ZEUS® Workforce Management ATOSS Staff Efficiency Suite plano. Workforce Management prime WebTime 300 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 280 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 100 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 380 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen, Support Schulungen, Support Schulungen und Support Installation, Support, Wartung ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ SD Worx Workforce Management 730 DE/6.200 EU ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ SaaS ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Einsatz - Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein satz - Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein satz - Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein satz - Zeitkontenstand, Anwesenheit planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit AKDB, DATEV-Softwarepartner, P&I, SAP PAISY, SAP HCM und ca. 100 weitere ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ nein ✔ ✔ Windows ISGUS-eigene Hardware und weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows, Unix dormakaba, PCS, Datafox ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Schnittstellen zu allen gängigen HR-, Lohn- und Gehaltssystemen vorhanden (z.B. SAP, DATEV, LOGA, PAISY, KIDICAP etc.) planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit alle gängigen Schnittstellen: Loga, Paris, Paisy, SAP, Datev, Sage, 4Plan, Toplohn, AKDB, U-SAP, TSap Provia, Addison ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ wir sind hardwareunabhängig Windows, Unix, Linux Anbindung aller Zeiterfassungs-/ Zutrittsterminals möglich (z.B. Interflex, alle primion-Terminals sowie diverse Terminals anderer Hersteller (OEM) Datafox etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Zutrittskontrolle, Betriebsdatenerfassung, Personaleinsatzplanung Referenzkunden gern auf Anfrage Personaleinsatzplanung Personaleinsatzplanung BDE, Kantinendaten, Personaleinsatzplanung Personaleinsatzplanung Referenzkunden gern auf Anfrage KMU und Konzernunternehmen aller Branchen, Details auf Anfrage Agentur für Arbeit, Fraport Frankfurt, Bundeswehr auf Anfrage HR Performance 1/2023 31

Anbieter Zeitwertkonten Allianz Lebensversicherungs-AG Herr Sven Beste Reinsburgstraße 19 70178 Stuttgart Tel.: 07 11/6 63-25 70 E-Mail: sven.beste@allianz.de www.allianz.de/zeitwertkonto DekaBank Herr Michael Schilling Mainzer Landstraße 16 60325 Frankfurt Tel.: 01 51/52 86 35 17 E-Mail: michael.schilling@deka.de www.deka-zeitdepot.de Foresight GmbH Wilhelmstraße 53 49808 Lingen Tel.: 05 91/13 28 20 90 E-Mail: info@foresight.gmbh www.foresight.gmbh 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? 5. Es gibt eine Standardlösung ✔ ✔ Welche? Die Einzelrückdeckung im Verpfändungs- modell spielt eine zentrale Rolle. Eine zusätzliche Admin der Kapitalanlage ist Admin.: Deka-ZeitDepot, Insolvenzsiche- rung: DekaTreuhand GmbH, Kapitalanlage: Flexi-II-fähiges Anlagemodell mit Fonds Es gibt nur ein festgelegtes Kostenmodell. Wir schätzen die Zusammenarbeit von AG und Betriebsräten, daher sind unsere nicht erforderlich. der Deka Investment GmbH Lösungen individuell. 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? ✔ Wir begleiten die Einführung. Auf dem Gebiet tätige Rechtsdienstleister Sofern gewünscht, Einbindung d. Heubeck können benannt werden. AG o. ext. Rechtsanwaltskanzl. erprobte Admin.-Schnittstellen bei kollektiver Rückdeckung ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Wir vertrauen auf die Zusammenarbeit mit der msg life. ✔ ✔ ✔ Treuhandmodell (CTA) bei Einzel- und kollektiver Rückdeckung, Verpfändungsmodell bei Einzelrückdeckung ✔ doppelseitige (Gruppen-)Treuhand in Form eines CTA (mit Treuhand- und Sicherungs- Durch insolvenzgeschützte Konten bei einem unabhängigen Treuhänder, vertrag); IWV Pension Trust e.V. Treuhänder: DekaTreuhand GmbH ✔ ✔ umfassende Schulungs- und Infor - mationsmaterialien, ZWK-Film, Flyer, Online-Freistellungsrechner auf HR-Bereich: Schulung, Mitarbeiterver- sammlungen – Mitarbeiter: Flyer, Web - Portal inkl. Freistellungsrechner; AN-Film https://zeitwertkonto.firmenonline.de zu ZWK, Tutorials für AG und AN Präsentationen, Vorträge, Begleitmaterial als Digital- und/oder Printversion, Einzelberatungen durch unsere Fachberater ✔ auf Anfrage auf Anfrage keine, nur Kosten der Rückdeckungsvers. individuell nach Absprache keine, nur Kosten der Rückdeckungsvers. 1.500 Euro inkl. Implem. v. Ort/über dig. Konf. Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, z.B. Excel, CSV ✔ ✔ Ja, die Schnittstelle ist unabhängig vom Ja, zu allen gängigen Personalsystemen Personalsystemanbieter. ✔ entfällt, da selbst Treuhänder ✔ ✔ ✔ ✔ können auf Anfrage gern benannt werden auf Anfrage benennen wir gern bei direkter Anfrage; KMU bis Konzerngröße Die Allianz ZeitWertkonten mit Garantie bieten eine Produktlösung für Zeitwert - konten und Altersteilzeit im Bereich „Kapitalvorsorge” und der „Insolvenz - sicherung”. Bei Wahl einer kollektiven Rückdeckung rundet eine virtuelle Kontenführung auf Arbeitnehmerbasis unser Leistungsspektrum ab. Komplettlösung („Alles aus einer Hand“) für Zeitwertkonten inkl. Altersteilzeit zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, unabhängig von der Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl Wir sind keine Versicherung, und durch das Foresight-Prinzip, bestehend aus einem Treuhänder, einem Anleger und einem Verwaltungsdienstleister haben wir sichergestellt, dass die Sparguthaben der Arbeitnehmer geschützt bleiben. Buchen Sie einfach einen Termin auf www.foresight.gmbh, und wir informieren Sie. – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung Welche? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen 32 HR Performance 1/2023

Anbieter PensExpert GmbH Herr Christian Wiecha Rudolf-Diesel-Straße 24 64625 Bensheim Tel.: 0 62 51/8 27 56-0 E-Mail: christian.wiecha@pensexpert.de www.penstime.de 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung Welche? 5. Es gibt eine Standardlösung Welche? ✔ ✔ arbeitsrechtliche Beratung durch PensLegal GmbH ✔ ✔ Zusammenarbeit nach Abstimmung möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ETFs, Bankkonten, Avale ✔ Treuhandmodell (CTA) als Sicherungs- und Verwaltungstreuhandvertrag inkl. Insolvenzsicherheitsgutachten ✔ Onlinerechner www.my-PensTime.de, Flyer, ZWK-Video, Gruppenpräsentationen, bei Bedarf Einzelgespräche sowie Onlinezugang ✔ Onlineplattform PensTec als web basiertes Tool für Unternehmer und Mitarbeiter inklusive der Insolvenzsicherung mittels Treuhandmodell PensTrust e.V. 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen individuell, nach Absprache 1.000 Euro einmalig für die Kontenführung Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, z.B. Excel, CSV. ✔ ✔ ✔ auf Anfrage Komplettlösung inkl. – Beratung zu Kap.-Anlage (Fonds & Versi- cherung gleichz. nutzbar) – verbindl. Rechtsberatung durch PensLegal – Onlineplattform mit Einzelzugängen – unabhängig von der Auswahl der Anlage - modelle – auch bAV/ATZ-Sicherung – erste Mittelstandstreuhand inkl. Gutachten von Großkanzlei HR Performance 1/2023 33

Zutritt und Kontrolle Zutrittssteuerung im Verbund mit anderen Sicherheitssystemen Die Sicherheitstechnik und mit ihr die Zutrittssteuerung werden zunehmend durch die Informations- technik erschlossen. Technologien wachsen zusammen, der Sicherheitsmarkt verändert sich. An- wender fordern zunehmend die Kombination der verschiedenen Lösungen für die physische- und IT-Sicherheit. Standardisierte Schnittstellen ermöglichen den einfachen Datenaustausch zwischen unterschiedlichen Sicherheits- und IT-Systemen innerhalb eines Unternehmens. Veraltete Zutrittssysteme mit herstellerspezi- fischen Komponenten stellen nicht nur ein Si- cherheitsrisiko dar, sondern erfordern oft einen erheblichen Service- und Wartungsaufwand. Außerdem fehlen die Anschlussmöglichkeiten aktueller Zutrittsperiphere und die passenden Schnittstellen für die Anbindung anderer IT-Lö- sungen. Moderne Zutrittssysteme ermöglichen die einfache Integration anderer Sicherheitssys- teme und bieten damit eine Vielzahl an Vorteilen, die nachfolgend erläutert werden. Systemvielfalt bei Zutrittssystemen Die Ausstattung des Zutrittssystems richtet sich nach der Anzahl und Art der zu überwachenden Zutrittsstellen und dem erforderlichen Sicher- heitsgrad. Nach DIN EN 60839-11-1 gibt es 4 Si- cherheitsgrade, von 1 (niedrig, z.B. für Hotels) bis 4 (hoch, z.B. für Rechenzentren, Forschungs- und militärische Einrichtungen). Am einfachsten und kostengünstigsten sind au- tonome, mechatronische Schließsysteme, die kei- Abb. 1: Programmierung eines nachträglich eingebauten, mechatronischen Schließsystems (Foto: PCS Systemtechnik) 34 HR Performance 1/2023 ne Verkabelung erfordern und auch noch nach- träglich in Türen (z.B. Besprechungszimmer oder Büro) eingebaut werden können (siehe Abb. 1); im Vergleich zu einer verkabelten Zutrittssteuerung ein echter Kostenvorteil. Die Zutrittsberechtigun- gen sind auf den Ausweisen hinterlegt. Wird die- ser an den im Schließsystem integrierten Leser gehalten, wird anhand der Ausweisdaten und der aktuellen Systemzeit die Berechtigung zum Zu- tritt bzw. zur Türöffnung überprüft. Parallel kann das RFID-Modul auch Informationen (Ereignisse, Zustandsmeldungen) auf den Ausweis schreiben. Eine Änderung der Zutrittsberechtigungen muss an den autonomen, nicht vernetzten Offline-Ein- heiten „manuell“, i.d.R. über eine Vor-Ort-Pro- grammierung (mittels Parametrierkarte oder mobiler Geräte), erfolgen. Alarm- oder Türzu- standsmeldungen sind nicht möglich, da keine Anbindung zu einer übergeordneten Gefahren- melde- oder Zutrittszentrale besteht. Die Strom- versorgung der Offline-Schließgeräte erfolgt über eine oder mehrere Batterien, die Energie für viele Tausend Schließungen zur Verfügung stel- len. Die mechatronischen Schließsysteme können über den Mitarbeiterausweis mit Online-Zu- trittssystemen in einem virtuellen Netzwerk kombiniert werden. Dazu werden die Berechti- gungs- und erforderlichen Zutrittsdaten über das Identmedium im Schneeballprinzip an die Zu- trittsleser verteilt. Dann können verschiedene Zu- trittsstellen (Türen, Tore, Schleusen etc.) in einem Gebäude ihrer Hierarchie entsprechend auch un- terschiedlich gesichert werden. Komfort, mehr Sicherheit und ein größeres Spek- trum an Identifikationssystemen (z.B. biome- trische Systeme wie Gesichts- oder Venener- kennung) bieten vernetzte Online-Systeme, bei denen alle Entscheidungen in einer oder meh- reren Zutrittszentrale(n) getroffen werden. Die- se ermöglichen eine komfortable Eingabe der

Zutritt und Kontrolle Stammdaten und ein schnelles Sperren von ver- lorenen Ausweisen. Die vorhandene Überwa- chung prüft, ob die Tür unberechtigt geöffnet und innerhalb einer vorgegebenen Zeit geschlossen wurde. Bei unzulässigen Zutrittsversuchen oder beim Aus- fall von Zutrittseinrichtungen wird ein Alarm aus- gelöst. Entsprechende Meldungen können direkt an eine Zentrale zur Bearbeitung und Anzeige weiter- geleitet oder protokolliert und archiviert werden. Höchste Sicherheit bieten dezentral gesteuerte Systeme ggf. mit Notstromversorgung und mit Ent- scheidungsintelligenz am Zutrittspunkt. Bei vernetzten Systemen können sich Auswir- kungen auf bauliche Maßnahmen an der Zutritts- stelle ergeben. Beispielsweise können technische Einrichtungen wie Drehkreuze, Schleusen oder andere gesicherte Absperrungen für die Ergän- zung der Zutrittssteuerung erforderlich sein. Bei Vereinzelungsanlagen können nur einzelne, be- rechtigte Personen den Eingang passieren und außerdem kann der Zugang – ggf. auch der Aus- gang – in geordnete Bahnen gelenkt werden. Im Rahmen der Weiterbildungsinitiative des BHE werden regelmäßig Fachseminare im Be- reich der Zutrittssteuerung angeboten, siehe auch www.bhe.de/seminare. Sicherheitsrisiko veraltete Zutrittssysteme Viele Betriebe und Unternehmen nutzen noch veraltete Zutrittssysteme, die oft schon älter als zehn Jahre sind. Damit sparen die Unternehmen zwar eine Neuanschaffung und Schulungen, im Gegenzug müssen sie aber mehr ausgeben, um die Systeme funktionsfähig zu halten. Neben den erhöhten Wartungs- und Instandhaltungskosten ist dabei zu berücksichtigen, das Diebe, Cyberkri- minelle und Wirtschaftsspione ihre Angriffsme- thoden rasant weiterentwickelt haben. Um auch zukünftig den Schutz vor Hacking und unberech- tigtem Zutritt zu gewährleisten, sollte daher über eine Modernisierung und Einsatz neuester Zu- trittstechnologie nachgedacht werden. Die Kos- ten für die Aktualisierung oder für den Austausch der alternden Hard- und Software ist nicht nur eine wichtige Investition in die Abwehr von Spio- nage, Vandalismus, Einbruch, Diebstahl und sons- tigen kriminellen Handlungen, sondern erhöht auch die Wettbewerbsfähigkeit. Beim Schutz vor unerwünschtem Zutritt liegt der Fokus auf der Art und Weise der Personeniden- tifikation und der Ausstattung der Zutrittsstel- Abb. 2: Unterschiedliche Zutrittsstellen le (Tür, Schleuse, Vereinzelungseinrichtung etc.). Mittlerweile sollte bekannt sein, dass Karten mit Magnetstreifen, Barcode oder mit kontaktbehaf- teten Chips ungeeignet sind, u.a. da der zugehö- rige Leser eine Durchzugs- oder Einstecköffnung hat. Aber auch die früher genutzten, unverschlüs- selten RFID 125 kHz-Systeme (z.B. Miro, HITAG) sind unsicher, weil sie über verschiedene Verfah- ren ausgelesen und die Berechtigungsdaten auf Blanko-Karten kopiert (geklont) werden können. Dessen ungeachtet gibt es immer noch Bestands- systeme, die diese Ausweistypen einsetzen. Viel sicherer und daher eine unbedingte Emp- fehlung ist die Verwendung von aktuellen und genormten RFID-Transpondern (Ausweise und Schlüsselanhänger nach ISO/IEC 14443) wie Le- gic advant und Mifare Desfire EV 2/3, die nur mit 128 Bit verschlüsselten Informationen (mittels anerkannter Kryptoalgorithmen 3DES/AES) ent- halten, was ein Cloning unmöglich macht. Mo- derne Systeme haben auch schnellere Reaktions- zeiten. Aktuelle RFID-Karten verfügen über mehr Speicher und eignen sich daher für weitergehen- de Aufgaben wie Follow-Me-Printing (Authentifi- zierung am Drucker/Kopierer) oder das Bezahlen in der Kantine. Zunehmend wünschen die Anwender, dass für die Zutrittssteuerung Smartphones genutzt wer- den, die quasi wie ein virtueller Ausweis zum Ein- satz kommen. Dafür werden die Berechtigungen als verschlüsselte, strukturierte Datei, z.B. in ei- ner App, auf das Smartphone geladen. Dieses File kann nur vom passenden Leser entschlüsselt werden, sodass der Inhalt auch bei Verlust oder Diebstahl des Smartphones nicht ausgelesen werden kann. Der Datenaustausch kann abhängig vom Anbieter, dem Lesertyp und der Smartphone- Parametrierung per Bluetooth oder mittels NFC HR Performance 1/2023 35

Zutritt und Kontrolle erfolgen. Zusätzlich wird die Datenübertragung per AES verschlüsselt. Das Sicherheitslevel ist damit vergleichbar mit aktuellen RFID-Technolo- gien. Diese Art der mobilen Zutrittssteuerung er- fordert allerdings den Austausch der veralteten Zutrittsperipherie. stellers an dessen Anlage einbinden kann. In Zei- ten von viel diskutierten Standardisierungen und vereinheitlichenden Kommunikationsschnittstel- len bestand schon seit einigen Jahren der Bedarf nach einem standardisierten, offenen und siche- ren Leserprotokoll. Eine kritische Schwachstelle ist der Ausweisleser. Veraltete Schnittstellen zur Zutrittskontrollzen- trale (ZKZ) bieten meist kurze Anschlussentfer- nungen und eine unverschlüsselte Datenübertra- gung zwischen ZKZ und Zutrittsleser. Hierzu gehört die sogenannte Wiegand-Schnittstelle aus den 1980er-Jahren, die in Altprojekten (noch) verbreitet ist und folgende Einschränkungen aufweist: • Unidirektionale Parallel-Schnittstelle: Daten können nur von Leser an die ZKZ gesendet werden. • Maximal 158 m Kabellänge zum Ausweisleser. • Keine Verschlüsselung der Datenleitung sowie zwischen Karte und Leser möglich. Bei der Überlegung zur Aktualisierung des Zu- trittssystems sollte auch geprüft werden, ob sich das Gefahrenpotenzial verändert hat und eine Umstellung der Personenidentifikation auf eine Zwei-Faktor-Authentifizierung (z.B. Karte plus biometrisches Merkmal) erforderlich ist. Außer- dem wird statt Karte zunehmend das Smart- phone zur Personenidentifikation gewünscht. Herstellerunabhängige Anschluss von Zutrittslesern mittels OSDP Verbesserte Sicherheit und herstellerunabhängi- ge Auswahl der Zutrittsperipherie kann nur durch Umstellung auf das standardisierte und genorm- te OSDP V2 Protokoll erzielt werden. Bisher und seit langer Zeit wurden zwischen Leser- und ZKZ proprietäre Schnittstellen und Protokolle ver- wendet. So bieten viele herstellerspezifische Le- serschnittstellen bereits recht hohe Sicherheit und die Möglichkeit, nicht nur Transponderdaten vom Leser zu empfangen, sondern auch von der Zutrittszentrale zum Leser „hochzuladen“ und damit z.B. Adressierungen oder Firmwareupdates am Leser durchzuführen. Dabei ist es wichtig, über die Leserschnittstel- le auch anlagenspezifische oder geänderte Kar- tenschlüssel von der Zutrittszentrale zum Leser – mittels verschlüsselter Kommunikation auf der Luftstrecke zwischen Transponder und Leser – senden zu können, dies allerdings in standardi- sierter Form. Denn die individuellen Protokoll- Kreationen haben den Nachteil, dass der Kunde nur Leser und Zutrittszentralen des Systemher- Um dieser Herausforderungen zu begegnen, hat die amerikanische Security Industry Associa- tion (SIA) das RS485 basierende Open Supervi- sed Device Protocol (OSDP) als offenes Proto- koll zur Kommunikation von Auswerteeinheiten und Lesern entwickelt. OSDP macht die Integra- tion zwischen Systemen verschiedener Herstel- ler einfach. So können beispielsweise Transpon- derdaten vom Leser empfangen und Befehle wie Signalisierungsansteuerungen oder Displayan- zeigen, an den Leser gesendet werden. Seit dem Erscheinen der Version OSDP Version 2 wird auch eine 128 Bit starke AES-Verschlüsselung bei der Datenübertragung zwischen Leser und Zentra- le unterstützt. Das Decoding der verschlüsselt übertragenen Daten findet hier auf Controller- Ebene bzw. in der ZKZ statt, ganz außerhalb der Reichweite externer Angreifer. Im Gegensatz zum unidirektionalen Wiegand- Protokoll ermöglicht OSDP zudem bidirek- tionale Kommunikation und damit auch eine Überwachung der Reader oder automatische Firmware-Updates. Dabei gibt es auch keine Be- schränkung über die Verbindungsart und die Le- ser können bis zu einer Entfernung von 1.200 Me- tern angeschlossen werden. Dabei sind sowohl Punkt-zu-Punkt- als auch Multipunkt-Verbindun- gen (auch als Partyline bezeichnet) möglich. In der Norm IEC 60839-11-5 wird die vereinheitlich- te Verbindung zwischen Zutrittskontrollzentrale und Ausweisleser definiert und beschrieben, ins- besondere folgende Funktionen: • der verschlüsselte Datenverkehr, • Schreibvorgänge auf Ausweise (Ist in der aktu- ellen Version noch nicht standardisiert!), • Erweiterungsmöglichkeiten für Hersteller- Spezifikationen. Das Leserprotokoll OSDP wird als herstellerun- abhängige Kommunikation der neue Standard bei Zutrittssystemen, ähnlich dem ONVIF-Standard in der Videotechnik und findet in Deutschland immer größere Verbreitung. Integrierte Lösungen von Zeit- erfassung und Zutritt liegen im Trend Die Verknüpfung von Zeit- und Zutrittssystemen mit der Besucherverwaltung bietet viele Vorteile. 36 HR Performance 1/2023

Zur Kostenersparnis kann die Nutzung des glei- chen Netzwerks, Ausweis- und Identifikations- systems – ggf. auch des gleichen Terminals – sinnvoll sein. Mit nur einem Buchungsvorgang kann der Arbeitsbeginn des Mitarbeiters erfasst und die Zutrittsberechtigung erteilt werden. Ein weiterer Vorteil ist die Nutzung gleicher Stamm- daten. Diese beinhalten die Arbeitszeitvereinba- rung für den Mitarbeiter, sein Arbeitsprofil sowie seine Buchungs- und Zutrittsberechtigungen, so- dass beide Systeme logisch mit den gleichen Ba- sisdaten arbeiten. Eine doppelte, zeitintensive Datenpflege entfällt. Abb. 3: Zutritt mittels RFID-Mitarbeiterausweis (Foto: PCS Systemtechnik) Für eine komfortable Zutrittssteuerung werden im System geführten Personen Zutrittsprofile zuordnet, die sowohl die räumliche als auch die zeitliche Zutrittsberechtigung steuern. Solche Subsysteme können sowohl die Mitarbeiterdaten aus der Zeitwirtschaft übernehmen als auch Da- ten von Fremdfirmenmitarbeitern und Besuchern. Zeit und Zutritt ergänzt sich auch ausgezeichnet mit der Personaleinsatzplanung. Nur mit anwe- senden Mitarbeitern, belegt durch Zeiterfassung oder Zutrittsbuchung, kann deren Verfügbarkeit nachgewiesen und eine Einsatzplanung erfol- gen. Damit wird die optimale Zuordnung von Mit- arbeitern auf Arbeitsplätze (Stellen) in quantita- tiver, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Sicht angestrebt. Diese ist erforderlich aufgrund un- terschiedlicher Personalkapazitäten (beeinflusst durch Urlaub, Krankheit, Kündigung etc.) und schwankender Arbeitsmengen (Auslastungsgrad, beeinflusst durch saisonale Schwankungen, un- terschiedliche Kundenfrequenzen etc.). Zutritt und Kontrolle Videoüberwachung und Videodokumentation macht Zutrittssteuerung effizienter Zur Erhöhung der Transparenz und Dokumen- tation sicherheitsrelevanter Vorgänge an der Zutrittsstelle bietet sich die Integration der Vi- deoüberwachung an. Dabei erfolgt die Kommuni- kation der Zutrittsmanager und Videoserver über Ethernet, basierend auf der IP-Technologie, die sich mittlerweile auch im Videobereich durchge- setzt hat. Durch die Integration der zusätzlichen Videoüber- wachung werden aus anonymen Zutrittsmeldun- gen anschauliche Vorgänge, die bei Bedarf umge- hend geklärt werden können, zum Beispiel: • Alarm, da die Tür zu lange offen steht: Video- bild gibt Aufklärung, ob eventuell ein Grund für die lange Türöffnungszeit besteht. • System gibt Alarm, da ein nicht eingetrage- ner Ausweis gelesen wurde. Videobilder ge- ben Auskunft, welche Person versucht hat, den Raum, den Sicherheitsbereich oder das Gelän- de zu betreten. Bei der Auslösung eines Alarms zeichnet die Vi- deo-Dokumentation Bilder vor und nach dem Alarm auf und gibt sie an die Zentrale weiter. Fehl- alarme und falsch interpretierte Meldungen am Bildschirm lassen sich so zuverlässig vermeiden. Für spätere Analysen sind beweiskräftige Bilder archiviert. Wenn das Zutrittssystem dem Video- system mitteilen kann, welche Person zu wel- chem Zeitpunkt eine Zutrittsberechtigung besitzt, kann die Anzahl der aufgezeichneten und weiter- geleiteten Bilder drastisch reduziert werden. Abb. 4: Videomanagementsoftware sorgt dafür, dass die Bilder der Außen- kameras zusammenlaufen (Foto: PCS Systemtechnik GmbH) HR Performance 1/2023 37

Zutritt und Kontrolle In der Sicherheitstechnik will man im norma- len Betriebsmodus nur eine Statusmeldung, im Alarmfall jedoch ein Maximum an Information, um nachträglich die Ausnahme-Situation detail- genau analysieren zu können. Bei der Zutritts- steuerung werden dazu Videokameras an neur- algischen Zutrittspunkten installiert. Die Sensorik und Intelligenz der Zutrittssteuerung entschei- det nun, wann eine Video-Aufzeichnung erfolgen soll. Der Access-Control-Manager hat detaillier- te Kenntnisse über den Türstatus (Türfallen- und Rahmenkontakt) und den Leserstatus, sodass der Videoserver nur eine Aufzeichnung wirklich rele- vanter Situationen vornimmt. Zugleich schaut er quasi in die Vergangenheit: Aufgezeichnet wer- den mehrere Bilder vor dem Trigger-Ereignis und mehrere Bilder danach. Diese JPG-Bilder können zur Archivierung gespeichert werden. Einbindung von Sicherheits- und Gebäudeleittechnik Die Zutrittssteuerung kann ein wertvoller Be- standteil der Sicherheits- und Gebäudeleittech- nik (GLT) inkl. Steuerung von Heizung, Klima, Licht etc. sein. Ziel der Integration der klassischen GLT ist eine effizientere Bewirtschaftung von Gebäu- den, indem das Zutrittsmanagement als aktives Steuerungssystem fungiert und elektrische Si- gnale (Strom) oder physikalische Größen (z.B. Druck oder Temperatur) transformiert. Es wer- den z.B. Stromverbraucher nur dann angeschal- tet, wenn eine berechtigte Person anwesend ist. Das können Licht, Heizung oder Jalousien sein, aber auch jedes weitere vernetzte Gerät. Die Inte- gration von Zutrittssteuerung und GLT trägt so zu Kosteneinsparungen bei. Zugleich gewährleistet sie eine selektive, effiziente und nachvollziehbare Nutzung von Ressourcen. Neben der Anbindung von Einbruch- und Brand- meldeanlagen sowie der Videoüberwachung wer- den meist auch Schnittstellen zur Fluchtwegsteu- erung und zum Fluchtleitsystem angeboten. Auch ist die Anbindung an einen Sicherheitsleitstand als ständig besetzte Stelle möglich. Bei Bränden oder anderen Gefahrensituationen lassen sich Fluchtwegetüren mit einem Gruppenbefehl öff- nen, während Eintrittswünsche an Brandschutz- türen abgelehnt werden. Auf keinen Fall darf die Zutrittszentrale die Öffnung der Fluchtwegetüren verhindern, sie darf aber melden, dass die Tür un- berechtigt geöffnet wurde. Geeignete Zutrittskontrollanlagen (ZKA) kön- nen über Ethernet oder digitale Ein- und Ausgän- ge Daten mit einer Einbruchsmeldeanlage (EMA) austauschen, z.B. Steuersignale an die EMA sen- den, um sie scharf oder unscharf zu schalten. Die EMA meldet ihren Status – bereit oder nicht bereit sowie scharf oder unscharf – zurück an die ZKA. Alle Türen, die von einer EMA überwacht und de- ren Türöffnung über eine ZKA gesteuert werden sollen, werden zu einer Alarmzone zusammen- gefasst. Jeder zu überwachenden Tür ist jeweils ein Leser zugeordnet. Wenn die EMA scharf ge- schaltet ist, dann sind alle zur Alarmzone gehö- rigen Türen gesperrt: Bei jeder Buchung wird zu- erst geprüft, ob die EMA scharf ist. Wenn ja, dann wird eine entsprechende Meldung angezeigt und die Buchung abgelehnt. Buchungen zur Steuerung der Alarmanlage unterliegen nicht dieser Prüfung. Die Zutrittsdaten können ein wertvoller Bestand- teil der Sicherheits- und Gebäudeleittechnik sein. Zur Vervollständigung des Sicherheitskonzepts kann ggf. eine Verbindung mit einer Videoüberwa- chung und zentralen Alarmbearbeitung erfolgen. Sobald sich niemand mehr in einer Zone befindet, könnte im Rahmen der Gebäudeleittechnik, z.B. automatisch die Raumtemperatur gesenkt und die Beleuchtung ausgeschaltet werden. Mittels OPC-Schnittstelle (Open Platform Com- munications) – ein Standard zur herstellerun- abhängigen Kommunikation in der Automati- sierungstechnik – kann das ZK-System an einen übergeordneten Leitstand, Gebäudemanage- ment- oder Gefahrenmeldesysteme angebunden werden. Der OPC-Server stellt Zustände wie „Tür ist offen/geschlossen“, „Tür ist von 08.00–18.00 geöffnet“ oder „Zutrittsleser Nr. 123 ist offline“ zur Abholung für das übergeordnete System be- reit. Er übermittelt Alarmierungen, wenn die Tür zu lange geöffnet war oder unberechtigt geöffnet wurde. Im Gegenzug nimmt das Zutrittssystem Steueranweisungen vom übergeordneten System für die Tür-Einzelfreigabe oder -Dauerfreigabe entgegen. DIPL.-ING. WERNER STÖRMER, Fachautor; Delegierter der PCS im BHE und 2. Vorsitzender im Fach- ausschuss „Zutritt“ 38 HR Performance 1/2023

Anbieter Zutrittskontrolle 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE)) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden 40 HR Performance 1/2023 ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 Fax: 0 77 20/3 93-1 84 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de PCS Systemtechnik GmbH Herr Matthias Kleemeier Pfälzer-Wald-Straße 36 81539 München Tel.: 0 89/6 80 04-0 E-Mail: intus@pcs.com www.pcs.com ZEUS® Workforce Management DEXICON Systemhersteller Hersteller von Hard- und Software, ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ unbegrenzt Lösungsanbieter ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ INTUS ID.mobile: Zutrittskontrolle per Smartphone (Bluetooth-Verbindung) 99.999 ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZP: unbegrenzt, RZ: 200.000, ZZ: unbegrenzt Windows MS SQL Server Deutsch, Englisch, Französisch, Polnisch, Tschechisch ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ZZ: 200.000 akt. Windows-Server- und Desktop-Version MS SQL Server Deutsch, Englisch, weitere auf Anfrage ✔ ✔ (H), (ER), (S) Sicherheitsmonitor, digitale Schließtechnik, Zutrittskontrolle, Besuchermanagement, Rollenprofile, Türoffenzeitüberwachung, Aufenthaltsdauerüberwachung, Betriebsdatenerfassung, Anti-Pass-Back, Notfalllisten, Alarmierung Personaleinsatzplanung, On-Premises und SaaS im eigenen Rechenzentrum, über Feeds, E-Mails oder Netzwerk- Lautsprecher bzw. -Scheinwerfer, SAP-Kopplung Besuchermanagement mit Selbstanmeldung, Referenzkunden gern auf Anfrage Sicherheitsunterweisung, Schulung, Lieferverkehrmanagement, Anbindung an das Gefahrenmanagementsystem Enercon, Viessmann, Zollner Elektronik

Zutrittskontrolle 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE)) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden Anbieter primion Technology GmbH Steinbeisstraße 2–5 72510 Stetten a.k.M. Tel.: 0 75 73/9 52-0 E-Mail: info@primion.eu www.primion.de SD Worx GmbH Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.de prime WebAccess SD Worx Workforce Management primion Technology GmbH Softwarehersteller/Serviceprovider ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Mobile ZE 999.999 ZP: 320.000, RZ: 32.000, ZZ: 32.000 Windows, Linux ORACLE; SQL-Server DE, EN, FR, ES, NL ✔ ✔ ✔ (HR), (ER) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ (HR), (ER) ✔ Die Zutrittskontrolle ist die zentrale Verwaltung aller Zugangsrechte für Betriebsgebäude und Umgebung. Die Zutrittskontrolle erfolgt nicht nur ortsgebunden, sondern nach Bedarf auch zeitgebunden. Wichtig: Die Zeiterfassung ist mit dem Zutritt verknüpft. So benötigt man nur eine Badge pro Arbeitnehmer und nur eine Datenbank. auf Anfrage HR Performance 1/2023 41

Employer Branding Employee Satisfaction – Erfolgsfaktor oder Irrweg? Es ist erstaunlich, welche schillernde Entwick- lung der Begriff Personalmarketing genommen hat bis hin zum heutigen Employer Branding und Employer Reputation. Dass hierdurch oftmals „al- ter Wein in neuen Schläuchen“ verkauft wird, ist keine neue Erkenntnis (siehe z.B. Behrends, T./ Baur, M.: Employer Branding: Kritische Würdigung eines personalwirtschaftlichen Gestaltungsan- satzes, 2016). Letztendlich ist das Ziel von Personalmarketing jenseits begrifflicher Spitzfindigkeiten und nuan- cierter Modifikationen nach wie vor und immer, die richtigen Mitarbeiter (nachstehend immer verstanden als d/m/w) zum gewünschten Zeit- punkt für eine Organisation zu gewinnen (Recrui- ting) und – möglichst dauerhaft – an diese auch zu binden (Retention). Über den schwierigen Umgang mit stark differenzierten Bewerberwünschen Auch wenn die Zielsetzung damit klar vorgegeben ist, entwickelt sich die praktische Umsetzung im- mer mehr zu einem Albtraum für die Verantwort- lichen. Allem Anschein nach sind die realen Un- ternehmensnotwendigkeiten, Arbeitsplätze mit qualifizierten Mitarbeitern zu besetzen und die Vorstellungen potenzieller Mitarbeiter von ihren zukünftigen Arbeitsplätzen immer schwerer in Einklang zu bringen. Bietet möglicherweise eine intensivere Hinwendung auf eine verbesserte Employee Satisfaction (Mitarbeiterzufriedenheit) einen erfolgversprechenden Lösungsansatz? Wer genauer hinschaut, wird tückische Fallstricke er- kennen, die es zu berücksichtigen gilt, um nicht auch mit diesem Ansatz zu scheitern. Zweifelsfrei führen stark veränderte Umfeld- bedingungen bereits heute und auch auf abseh- bare Zeit dazu, dass es immer schwieriger wird, freie Arbeitsplätze mit passenden Bewerbern zu besetzen. Potenzielle neue Mitarbeiter sind an- spruchsvoller geworden im Hinblick auf zu er- füllende eigene (subjektive) Kriterien, wie z.B. Wertehaltung des zukünftigen Arbeitgebers, öko- nomisch und ökologische Nachhaltigkeit von Pro- dukten und Prozessen, Sinnhaftigkeit zu über- nehmender Aufgaben, deutlicher Abgrenzung von Arbeits- und Freizeit und damit auch einer „opti- malen“ Work-Life-Balance sowie Inanspruchnah- me von (vermeintlichen) Vorteilen von New Work. Fachkräftemangel als dauerhaftes gesellschaftliches Phänomen Die Arbeitgeber kommen dabei nicht umhin, auf grundsätzliche gesellschaftliche Entwicklungen im Hinblick auf die Rolle und Wertigkeit von (Zu- kunfts-)Arbeit zu reagieren. Zunächst aus den USA sind bekannt geworden: Great Resignation („Das Große Kündigen“ – Welle freiwilliger Kün- digungen durch Arbeitnehmer) und Quiet Quit- tung („Stille Kündigung“, „Dienst nach Vorschrift“). Mittlerweile sind diese Haltungen zur Arbeit auch in Europa angekommen und beeinflussen bzw. erschweren Stellenbesetzungen in erheblichem Umfang. In der Vergangenheit gehörte ein gewisses Zy- klusverhalten in Arbeitsmärkten zum personal- wirtschaftlichen Alltag. Phasen des Personalauf- baus und des Personalabbaus wiederholten sich zwar nicht unbedingt mit planbarer Regelmäßig- keit, jedoch konnte vielfach eine ausbalancierte „Trägheit“ des personalwirtschaftlichen Verhal- tens durchaus zu einer gewissen Stabilität der Mitarbeiterzahlen beitragen. Diese Zeiten sind heute passé – der Fachkräftemangel wird uns mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit auf absehbare Zeit in Atem halten. Umgang mit Bewerbern und deren Entscheidungsdilemma der Vielfalt Dabei besteht die Gefahr, dass die Personalwirt- schaft durch die Notwendigkeit auf kurzfristi- ge organisationsbedingte Herausforderungen schnell reagieren zu müssen, ihren Blick zu sehr verengt auf rein ökonomische Zusammenhänge. Sicherlich wäre es auch im Organisationsinteres- se, wenn gesellschaftliche Entwicklungen bzw. soziologische Erkenntnisse in unternehmensbe- zogenem Handeln stärker Berücksichtigung fin- den würden. Dies könnte auch zu einem besseren Verständnis für die Handlungsgründe nachwachsender Gene- rationen beitragen, mit hilfreichen Schlussfolge- HR Performance 1/2023 43

Employer Branding rungen auch für ein zukünftig zweckdienliches Personalmarketing. Es erscheint sinnvoll, den heute meist (noch) vorhandenen blinden soziolo- gischen Fleck zum Wohle des eigenen Handelns in Organisationen zu erhellen. Die Personalwirt- schaft kommt insofern nicht umhin, sich mit der Entwicklung von Rolle und Wert von Arbeit und den persönlichen Präferenzen der Mitarbeiter auseinanderzusetzen. Die Sehnsucht der aktuell jüngeren Bewerber nach Perfektion des eigenen Lebens, bei nahe- zu grenzenlosen Wahlmöglichkeiten sowie dem Drang nach möglichst perfekter Außendarstel- lung mit bestmöglicher Resonanz und direkter Replique in den sozialen Medien, erscheint ein in der Summe nahezu hoffnungsloses Unterfangen (s.a. Reckwitz, A.: Das Ende der Illusion, Politik, Ökonomie und Kultur in der Spätmoderne, 2019; King, V./Gerisch, B./Rosa, H.: Lost in Perfection, Zur Optimierung von Gesellschaft und Psyche, 2021). Wer diese Zusammenhänge kennt, versteht zum einen besser die psychischen Belastungen der jüngeren Generation im Arbeitsprozess und zum anderen, dass allein mit modifizierten Personal- marketing-Maßnahmen kaum eine Situationsver- besserung zu erreichen ist. Es bedarf offensicht- lich keines großen Gedankensprungs, um bereits aus dieser Argumentation abzuleiten, dass die or- ganisationalen Beeinflussungsmöglichkeiten zur Verbesserung von Employee Satisfaction deutlich eingeschränkt sind durch vielfältige Einflussfak- toren außerhalb der beeinflussbaren Arbeitssitu- ation. Was Personalmarketing von Herzbergs Zweifaktoren-Theorie immer noch lernen kann Zum besseren Verständnis möglicher Handlungs- optionen sei mir auch der Griff in die noch nicht ganz verstaubte Mottenkiste gestattet. Aus Fre- derick Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie (1959) mit den beiden unabhängigen Einflussgrößen Motivations- und Hygienefaktoren können wir auch heute noch ziemlich simpel ableiten, warum bisherige und aktuelle Personalmarketing-Maß- nahmen oftmals wenig nachhaltig sind und wel- che Voraussetzungen ein erfolgreiches Personal- marketing zukünftig erfüllen müsste. In der Definition von Herzberg gibt es Einfluss- faktoren, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern oder, sofern sie fehlen, reduzieren (zu- frieden bzw. nicht zufrieden). Diese nennt er Mo- tivationsfaktoren (mit längerer Wirksamkeit) und beschreibt hierbei einen deutlichen inhaltlichen Bezug der übernommenen Aufgaben. Und es gibt Einflussfaktoren, die die Unzufriedenheit redu- zieren oder, sofern sie fehlen, steigern (nicht un- 44 HR Performance 1/2023

zufrieden bzw. unzufrieden). Diese nennt er Hy- gienefaktoren (mit kürzerer Wirksamkeit) und beschreibt hierbei einen deutlichen Bezug zu sämtlichen Umfeldbedingungen der Arbeit jen- seits des konkreten Inhalts und der damit über- tragenen Verantwortung. Im Ergebnis bedeutet das, dass nur eine Verbes- serung der Motivatoren zu einer (auch längerfris- tigen) gesteigerten Zufriedenheit führt, während eine Verbesserung der Hygienefaktoren „nur“ die Unzufriedenheit (und eher kurzfristig wirk- sam) reduziert. Auch wenn Herzberg darauf hin- weist, dass erst die Erfüllung beider Faktoren zur Arbeitszufriedenheit führt, wäre Personal- marketing trotzdem gut beraten, ihre Aktivitäten stärker auf langfristige Wirkungen auszurichten. Auch zur Verbesserung der Employee Satisfaction bei meist vorhandener Ressourcenbeschränkung und Zielkonflikten ist eine Wirkungsanalyse vor- zunehmen und danach zu entscheiden, inwieweit der Stärkung von Motivationsfaktoren eine Priori- tät eingeräumt werden könnte. Die direkte Führungskraft als Katalysator der Personalgewinnung Bisher haben wir uns dem Personalmarketing ausschließlich vom Blick der Personalwirtschaft oder der Human-Resource-Funktion angenähert. Das ist jedoch eher eine „funktionalistische“ Sicht, die der Realität des heutigen Prozesses der Mit- arbeitergewinnung und -bindung nur bedingt ge- recht wird. Emotionalität, Wertschätzung und kulturelle Passung spielen für die heutigen Be- werber im Gewinnungsprozess eine meist hohe Bedeutung. Der direkten Führungskraft und zugeordneten Arbeitsgruppe kommt insofern bereits im Gewin- nungsprozess eine besondere Rolle bei der Ver- trauensbildung zu. Die frühzeitige Einbindung der direkten Führungskraft sollte stets fester Be- standteil bei der Auswahl neuer Mitarbeiter sein. Persönliche Kontakte vermitteln Wertschätzung, selbst wenn nur ein Video-Treffen oder ein Tele- fonat zustande kommen. Ausblick: Ökonomische Notwendigkeiten und personalwirtschaftliche Balance Employee Satisfaction stärker in den Blick zu nehmen, ist für das Personalmarketing sicher- lich hilfreich, um die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern weiter zu professionalisieren. Aller- dings erscheint ein Blick über den Tellerrand der eigenen Organisation durchaus sinnvoll, um ge- Employer Branding sellschaftliche Entwicklungen auch im Rahmen der organisationalen Praxis und für den Unter- nehmensnutzen angemessen berücksichtigen zu können. Konfliktpotenziale entstehen leider zwangsläu- fig bei einer Personalarbeit, die das Individuum stärker in den Mittelpunkt stellt und auch perso- nenbezogene Einzellösungen erlaubt. Auch wenn diese Entwicklung tendenziell richtig erscheint, erfordert sie jedoch ständige Aufmerksamkeit, um ein möglichst ausbalanciertes Handeln auch bei aufkommendem Neid und Verteilungskon- flikten sicherstellen zu können. Ohne vertrau- ensbasierte Verhandlungsbereitschaft und Kom- promissfähigkeit auf beiden Seiten werden auch zukünftige Personalmarketingbemühungen zur Verbesserung der Employee Satisfaction kaum nachhaltig erfolgreich sein. PROF. DR. WERNER FRÖHLICH, Univ.-Prof. (a.D.) für Allgemeine Betriebs- wirtschaftslehre Europa- Universität Flensburg HR Performance 1/2023 45

Stets mit Soll- und Not- Besetzungen arbeiten Warum in disponierten Arbeitszeitsystemen nicht mit Mindest-Besetzungen gearbeitet werden sollte Immer wieder treffe ich in Beratungsprojekten zu disponierten Arbeitszeitsystemen – in denen der Personaleinsatz also mithilfe von Schicht-, Dienst- oder Einsatzplänen erfolgt – auf den Be- griff „Mindest-Besetzung“ in dem Sinne, dass pro Schicht (etc.) „mindestens X Mitarbeiter*innen anwesend sein müssen“. Wie ich nachfolgend zei- gen werde, machen Mindest-Besetzungen in sol- chen Arbeitszeitsystemen jedoch nicht nur keinen Sinn, sondern können sogar erhebliche Schäden anrichten – weswegen hier stets Soll-Besetzun- gen zugrunde gelegt werden sollten. Warum die Zahl der zu besetzenden Arbeitsplätze so wichtig ist Die Zahl der jeweils zu besetzenden Arbeitsplätze ist bei der Ermittlung des Stellenbedarfs dispo- nierter Arbeitszeitsysteme der quantitativ wich- tigste Parameter; sie sollte stets so festgelegt werden, dass die Mitarbeiter*innen die jeweils zu bewältigenden Arbeitsaufgaben ohne über- mäßige Anspannung erledigen können. Ein kor- rekt ermittelter Stellenbedarf wiederum ist die wichtigste Voraussetzung für das bedarfs- und bedürfnisgerechte Funktionieren jedes flexiblen Arbeitszeitsystems. Wird er zu niedrig angesetzt, müssen Mitarbeiter*innen unter sonst gleichen Umständen über ihre Vertragsarbeitszeit hinaus arbeiten, was insbesondere im Schichtbetrieb keine gute Idee ist. Im umgekehrten (in der Pra- xis eher seltenen) Fall ist es unter sonst gleichen Umständen schwierig, die Mitarbeiter*innen auf ihre Vertragsarbeitszeiten zu bringen, was eben- falls demotiviert und zudem unproduktive Ver- haltensweisen fördert. Diese Zusammenhänge möchte ich nun anhand eines – hier in vereinfachter Form wiedergegebe- nen – Praxis-Beispiels verdeutlichen. 46 HR Performance 1/2023

Personaleinsatzplanung Beispiel: In einem Industriebetrieb sollen rund um die Uhr 5 Arbeitsplätze besetzt werden. Dabei soll in 3 Schichten pro Tag à 8,5 h Arbeitszeit (einschließlich bezahlter Pausenzeit und je- weils 15 min Übergabe- und Umkleidezeit) ge- arbeitet werden. Die Regelarbeitszeit beträgt 40 h/w und steht bei durchschnittlich 20 Pro- zent Gesamt-Ausfallzeit zu durchschnittlich 80 Prozent zur Verfügung. Dies erfordert den Einsatz von [3 x 7 Schich- ten/w x 8,5 h Arbeitszeit/Schicht x 5 Arbeits- plätze: (40 h/w Regelarbeitszeit x 0,8) =] 27,89, aufgerundet 28 Stellen. Wären dagegen immer nur 4 Arbeitsplätze zu besetzen, reduzierte sich der Personalbedarf um 20 Prozent auf 22,31 Stellen. Um einen ver- gleichbaren Effekt zu erreichen, müssten z.B. die Arbeitszeit pro Schicht auf 8 h verkürzt UND die durchschnittliche Ausfallzeitenquote halbiert UND die Regelarbeitszeit auf 42 h/w angehoben werden. Dies zeigt, von wie zentraler Bedeutung die Fest- legung der Besetzung der einzelnen Betriebs- schichten (etc.) ist, die im Übrigen – vor dem Hintergrund der stets vorzunehmenden Gefähr- dungsbeurteilung gemäß § 5 Arbeitsschutzge- setz sowie eventueller gesetzlicher und/oder tarifvertraglicher Mindestbesetzungs-Regelun- gen – grundsätzlich mitbestimmungsfrei erfolgt: „Soweit es hierbei nicht zu Verstößen gegen das Arbeitszeitgesetz kommt oder die Arbeitnehmer entgegen ihren vertraglichen Verpflichtungen ständig Mehr- und Überarbeit zu leisten haben, ist das Konzept und die damit verbundene per- sonelle Ausstattung hinzunehmen“ (LAG Berlin- Brandenburg, Urteil vom 14.10.2021 – 5 Sa 707/21). Soll- und Not-Besetzungen Im obigen Beispiel bin ich implizit von einer Soll- Besetzung der Arbeitsplätze à 5 ausgegangen, die weitestmöglich eingehalten, also weder unter- noch überschritten werden soll. Dieses Ziel ist in flexiblen Arbeitszeitsystemen prinzipiell auch erreichbar – anders als bei starrer Arbeitszeit- Verteilung. Allerdings können darin Unterbeset- zungen in Folge kurzfristigen, z.B. krankheitsbe- dingten Ausfalls von Mitarbeiter*innen nur dann vermieden werden, wenn entsprechend kurzfris- tig nachbesetzt werden kann. Disponierte Mitar- beiter*innen sollten hierzu jedoch an ihren freien Tagen höchstens auf strikt freiwilliger Basis he- rangezogen werden dürfen, damit sie ihre für die langfristige Gesundheit so wichtige Freizeit auf Wunsch völlig ungestört genießen können. Vor diesem Hintergrund hat das Arbeiten mit „Not-Besetzungen“ unterhalb der – z.B. im Rah- men einer rollierenden Wochenplanung1 planmä- ßig sichergestellten – Soll-Besetzungen großen Charme, weil damit kurzfristige Plan-Änderun- gen weitgehend vermieden werden können. Diese dürfen nicht mit Mindest-Besetzungen verwech- selt werden, weil sie ja nur ausnahmsweise und grundsätzlich nur zur Vermeidung von Eingriffen in die Regenerationszeit der Mitarbeiter*innen in Kauf genommen werden. Absehbare Überbesetzungen können in flexiblen, disponierten Arbeitszeitsystemen dagegen prin- zipiell stets sehr einfach dadurch vermieden wer- den, dass entsprechend viele Mitarbeiter*innen frei geplant werden – z.B. unter weitestmöglicher Berücksichtigung der jeweiligen individuellen Präferenzen, im Rahmen einer rollierenden Wo- chenplanung. Dabei wird sich jedoch „Zwangs- frei“ in der Regel nicht vollständig vermeiden las- sen. Dies bereitet in der betrieblichen Praxis oft erhebliche Probleme, die jedoch unbedingt gelöst werden müssen, weil anderenfalls erhebliche Verwerfungen drohen – siehe das nachfolgend fortgeführte Praxis-Beispiel. Beispiel (Fortsetzung): Vor dem Hintergrund des oben ermittelten Stellenbedarfs wird mit 4 Teams à 7 Vollzeit- beschäftigte gearbeitet, von denen wegen der zugrunde liegenden 5er-Soll-Besetzung stets genau 2 planmäßig abwesend sein müssen. Sind in einer Betriebsschicht mehr als 2 Mit- arbeiter*innen absehbar abwesend – was natürlich im Rahmen der langfristigen Abwe- senheitsplanung weitestmöglich vermieden werden muss –, muss anderweitig (z.B. aus ei- nem anderen Team) ausgeholfen werden. Sind in einer Betriebsschicht absehbar weniger als 2 Mitarbeiter*innen abwesend, muss 1 Mitar- beiter*in bzw. müssen 2 Mitarbeiter*innen auf Arbeitszeitkonto freibekommen. Nehmen wir nun einmal an, dass durchschnitt- lich 25 Prozent der Betriebsschichten à durch- schnittlich 1,3 Mitarbeiter*innen überbesetzt sind, weil es die letztgenannte Regel nicht gibt 1 Siehe hierzu ausführlich meinen Text „Planbarkeit ist für die Mitarbeiter*innen sehr wichtig. Schicht-, Dienst- und Einsatzpläne besser planen und zugleich durch die Mit- arbeiter*innen beeinflussbar gestalten“ in HR Performance 3/2021, S. 48–51. HR Performance 1/2023 47

Personaleinsatzplanung oder diese nicht konsequent umgesetzt wird. In diesem Fall nimmt der Stellenbedarf unter sonst gleichen Umständen um [((21 x 5 + (21 x 0,25 x 1,3)): (21 x 5) – 1) x 100 =] 6,5 Prozent bzw. in unserem Beispiel um 1,81 Stellen zu. Will oder muss der Betrieb diesen – beset- zungsseitig ja nicht gerechtfertigten – Mehr- bedarf ohne Zusatzpersonal und/oder ver- gütete Mehrarbeit bewältigen, geht dies nur so, dass z.B. durchschnittlich 1/3 der Schich- ten à 4, also unter Soll, besetzt werden. Im Er- gebnis sind in unserem Beispiel dann nur gut 40 Prozent der Betriebsschichten so (nämlich à 5) besetzt, wie sie dies aus betrieblicher Sicht sein sollten. Fehlt es im Rahmen eines flexiblen Arbeitszeit- systems also an Instrumenten, die die planmä- ßige Einhaltung der jeweiligen Soll-Besetzungen sicherstellen, kommt es zu einem unwirtschaft- lichen Personaleinsatz, eventuell in Verbindung mit Überschreitungen der Vertragsarbeitszeit, und/oder zu Unterbesetzungen – mit der hiermit für die Mitarbeiter*innen verbundenen Zusatz- Belastung sowie betrieblichen Risiken hinsicht- lich Qualität und Maschinenverfügbarkeit. Mindest-Besetzungen als Alternative? Wird statt mit Soll- und ggf. Not-Besetzungen mit Mindest-Besetzungen gearbeitet, hat dies die fol- genden Konsequenzen: • Die für das bedarfs- und bedürfnisgerechte Funktionieren eines disponierten Arbeitszeit- systems essenzielle Ermittlung des Stellen- bedarfs ist vor diesem Hintergrund höchstens sehr ungenau möglich, weil bei der Zugrunde- legung von Mindest-Besetzungen Überschrei- tungen dieser Besetzungen ja nicht stören, sondern ganz im Gegenteil sehr willkommen sind („endlich mal vernünftig arbeiten kön- nen“). Auf der anderen Seite darf es Besetzun- gen unterhalb der Mindest-Besetzungen logi- scherweise nicht geben, sodass ein gewisser Sicherheitspuffer erforderlich ist. Wie groß soll man den aber ansetzen? • Mindest-Besetzungen tendieren stets – und in Zeiten des Arbeitskräftemangels natür- lich in besonderem Maße – dazu, realisiert zu werden: mit dem Effekt einer entsprechenden Verschlechterung der Arbeitsbedingungen, einschließlich hohen Drucks auf die Mitarbei- ter*innen hinsichtlich kurzfristigen Einsprin- gens zum Ausgleich krankheitsbedingter Aus- fallzeiten und vergüteter Mehrarbeit. – Dies sind im Übrigen genau die Erfahrungen, die in den letzten Jahren vielerorts mit der für be- stimmte Krankenhaus-Bereiche geltenden Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung (PpUGV) gemacht worden sind. • Auch dann, wenn es gut läuft, es also nicht zu Unterschreitungen der Mindest-Besetzungen kommt, streuen die Besetzungen der einzel- nen Betriebsschichten, ohne dass es irgendei- ne Handhabe dagegen gibt: In unserem Praxis- 48 HR Performance 1/2023

Beispiel etwa zwischen 4 und 7, wenn hierin 4 als Mindest-Besetzung eingeführt werden würde. • Aus wirtschaftlicher Sicht machen Mindest-Besetzungen nur dann Sinn, wenn bei darüber hinausgehenden Schicht-Besetzungen entsprechend mehr Arbeitsaufga- ben zu bewältigen sind. Dies wiederum setzt voraus, dass es z.B. im Schichtbetrieb nicht nur Sofortarbeit (die also zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erledigen ist), sondern auch Speicherarbeit gibt (die also nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigt werden muss) – die es hier aber deshalb nicht geben sollte, weil dann un- nötigerweise zu gesundheitlich und/oder sozial belastenden Zeiten (z.B. abends, nachts und am Wochenende) gearbeitet wird, außerdem zu höheren Kosten. Fazit In disponierten Arbeitszeitsystemen sollte nach Möglichkeit stets auf Basis von Soll- und Not-Besetzungen gearbeitet werden, um: • gute Arbeitsbedingungen (im Sinne eines Dauerstress-freien Arbeitens) zu unter- stützen, • die Freizeit der Mitarbeiter*innen für diese planbar zu gestalten und • den Stellenbedarf verlässlich kalkulieren zu können. Ein Arbeiten mit Mindest-Besetzungen führt dagegen tendenziell zu einer Verschlech- terung der Arbeitsbedingungen, beeinträchtigt die Planbarkeit der Freizeit der Mit- arbeiter*innen und verhindert mangels Bemessungsgrundlage eine verlässliche Stellenbedarf-Ermittlung. Daher kann nur empfohlen werden, den Begriff „Mindest- Besetzung“ im Zusammenhang mit disponierten Arbeitszeitsystemen unbedingt zu vermeiden und stattdessen mit Soll- und ausnahmsweisen Not-Besetzungen zu ar- beiten. Dies setzt allerdings voraus, dass es im jeweiligen Arbeitszeitsystem Instru- mente gibt, mit denen planmäßige Über- und Unterbesetzungen sicher vermieden werden können. Und was ist zu tun, wenn der Stellenbestand für die Soll-Besetzungen nicht aus- reicht? Ein solcher Zustand darf nur vorübergehend akzeptiert werden bei „Licht am Ende des Tunnels“, um Dauer-Überlastungen der disponierten Mitarbeiter*innen zu vermeiden, die zu höheren Ausfallzeiten, Kündigungen und zusätzlichen Problemen bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter*innen führen können („Todesspirale“). In letzter Instanz muss daher, wenn es keine anderen Möglichkeiten (insbesondere zur Steige- rung der Arbeitsproduktivität) gibt, sogar das betriebliche Leistungsangebot entspre- chend eingeschränkt werden2. 2 Siehe hierzu ausführlich meinen Text „Personaleinsatzplanung hilft gegen Fachkräftemangel“ in HR Per- formance 1/2022, S. 58–61. DR. ANDREAS HOFF, www.arbeitszeit systeme.com www.gfos.com/workforce WORKFORCE IHR SOFTWARE- PARTNER FÜR HR Nutzen Sie die Chancen der Digitalisierung und optimieren Sie Ihre HR-Arbeit mit dem Workforce Management von GFOS. Der persönliche Austausch ist uns wichtig. GFOS Messetermine s t n e v e / s o f g / m o c . s o f g

Anbieter Personaleinsatz - planung/ Workforce Management 1. Name des Produkts 2. Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 3. Personalbedarfsermittlung – Aus Vergangenheitsdaten – Prognosen erstellen – Visualisierung des Bedarfs – Manuelle Anpassung 4. Generierung Arbeitszeiten/Optimierter Planungsvorschlag 5. Planungsfunktionen Jahresurlaubsplanung a) b) Unterstützung der manuellen Planung – Visualisierung – Auswahlfunktion – Anzeige Ist- und Soll-Zustand – Zoomfunktionen – Alternative Sichten – Warnhinweise – Zeitkontenprognose – Fairnesskriterien 6. Integration mit der Zeitwirtschaft – Zeitwirtschaftssystem integriert? – Identische Datenbanktabellen 7. Self Service Funktionen für Mitarbeiter und Vorgesetzte 8. Reporting 9.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal – Cloud-Lösungen/SaaS Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 9.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 9.3 Unterstützte Betriebssysteme 9.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 9.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 9.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren – Sonstige 9.7 Verfügbare Zusatzmodule – BDE – Kantinendaten – Tankdaten – Reisekosten – Sonstige 10. Referenzkunden 50 HR Performance 1/2023 plano solutions gmbh An der Schloßmauer 2c 98693 Ilmenau Tel.: 0 36 77/68 97 87-0 E-Mail: vertrieb@plano-wfm.com www.plano-wfm.com SD Worx GmbH Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.de plano. Workforce Management SD Worx Workforce Management ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Intranet, Smartphone-App Intranet, Smartphone-App ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ Windows Anbindung aller Zeiterfassungs-/ Zutrittsterminals möglich (z.B. Interflex, Datafox etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Qualifikationsmanagement, Forecast KMU und Konzernunternehmen aller Branchen, Details auf Anfrage ✔ ✔ ✔ 4 4 ✔ ✔ auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ auf Anfrage

Onboarding/Offboarding Wenn der erste und der letzte Eindruck zählen Die Begriffe Onboarding und Offboarding gehen schon eine Weile durch die HR-Welt. Trotzdem wird deren immense Bedeutung von Arbeitgebern noch immer unterschätzt. Zeit für eine Auffrischung an- hand von wertvollen Praxishinweisen durch unseren Autor Stefan Scheller. Im Rahmen des sogenannten Employee Life Cycles stehen die Phasen Onboarding und Off- boarding am Beginn bzw. am Ende des Prozesses. Das Onboarding stellt dabei die Weichen für alle weiteren Prozesse und entscheidet darüber, ob die neu eingestellte Person überhaupt beim Un- ternehmen bleiben wird. Die Bedeutung des Onboardings kann nicht hoch genug eingestuft werden Dennoch haben nicht wenige Unternehmen mit Abschluss der Personalgewinnung keine vor- gedachten und strukturierten Prozesse und Zu- ständigkeiten mehr. Mit der Unterschrift auf dem Arbeitsvertrag endet oft die Zuständigkeit der Personalverantwortlichen im Recruiting. Wäh- rend dort meist aufgrund des zunehmenden Fachkräftemangels die Bemühungen um die zu gewinnenden Personen groß sind, fallen zahlrei- che Neueinsteigende anschließend erst einmal in eine Art „Betreuungsloch“. Im schlimmsten Fall ist die zuständige Führungs- kraft gerade mehrere Wochen im Urlaub und das Team ist nur mäßig vorbereitet. Die Frage, ob die Entscheidung für diesen Arbeitgeber richtig war, überlagert dann die anfänglich hohe Arbeitsmoti- vation der frisch Angeworbenen. Das können sich Unternehmen heute definitiv nicht mehr erlauben. Es beginnt mit dem Preboarding Viele Unternehmen beklagen eine hohe Ab- sprungrate im Zeitraum zwischen der Un- terschrift auf dem Arbeitsvertrag und dem tatsächlichen Arbeitsantritt. Aufgrund von Kün- digungsfristen können zwischen den beiden Ter- minen häufig mehrere Monate liegen. Das Phä- nomen des Ghostings, also des kompletten Abtauchens der neu eingestellten Mitarbeiten- den, ist dabei längst kein Einzelfall mehr. In dieser Phase wird das sogenannte Preboarding relevant. Dabei gilt es, die zukünftigen Mitarbei- tenden schon ans Unternehmen heranzuführen und im engen Kontakt zu bleiben. Persönliche Einladungen zu stattfindenden Team-Events oder Strategie-Besprechungen sollten bereits in dieser frühen Phase genutzt werden. Das unterstützt vor allem das emotionale Ankommen im Team, das deutlich weitergeht als lediglich eine fachli- che Einarbeitung. Auch können in dieser Phase bereits allgemei- ne und wissenswerte Informationen über den Arbeitgeber bereitgestellt werden – bestenfalls stufenweise in kleinen Häppchen, um die Kon- taktrate entsprechend hochzuhalten. Optimalerweise wurden zu diesem Zeitpunkt be- reits feste Ansprechpersonen oder Onboarding- Buddies definiert und bekanntgemacht. Über die Vernetzung auf Social Media Plattformen wie XING oder LinkedIn bleiben Führungskräfte und Teams auch über News ihrer zukünftigen Mitglie- der informiert bzw. lernen diese bereits weiter kennen. Führungsverantwortliche sollte schließlich den ersten Arbeitstag professionell und gründlich 52 HR Performance 1/2023

Onboarding/Offboarding vorbereiten, insbesondere was die notwendigen Anmeldungen, Rechte-Erteilungen, Zutritts- und Zugriffsrechte angeht. Der dafür notwendige Auf- wand wird leider oft unterschätzt. Ein frühzeiti- ger Beginn ermöglicht zeitliche Puffer, falls doch zusätzliche Prozessschritte, Genehmigungen oder Beschaffungen benötigt werden. Keine zweite Chance für den ersten Arbeitstag Führungskräfte sollten Sie sich mit Blick auf den ersten Arbeitstag der neuen Mitarbeitenden un- bedingt einmal in deren Situation versetzen. Dort schwingt in der Regel noch immer sehr viel Aufre- gung und Unsicherheit mit. Fragen wie: „War mei- ne Entscheidung für das Unternehmen richtig?“, „Wie komme ich gut in meine neue Aufgabe und Rolle?“ oder „Wie verhalte ich mich, um schnell im Team angenommen zu werden?“, stellen sich die meisten Menschen am ersten Arbeitstag. Professionelle Führungskräfte nehmen die Ant- worten auf diese Fragen vorweg, indem sie dazu ausführlich kommunizieren, persönlich anwe- send sind und auch das Team aktiv in die Gestal- tung des ersten Arbeitstages einbinden. Da immer häufiger Onboarding-Prozesse auch rein virtuell stattfinden und die neuen Mitarbei- tenden auf Distanz mobil arbeiten, sollten vor al- lem technische Fragestellungen schnell geklärt werden. Wohin können sich die Neuen wenden, wenn keine digitale Anschaltung gelingt oder die Videokonferenz abbricht? Wer leistet Support über welchen Kanal? Nutzung von digitalen Onboarding- Tools Während manche Unternehmen noch mit Ein- arbeitungsordnern und gedruckten Checklisten arbeiten, habe die meisten bereits digitale Vari- anten zur Hand. Ein Teil der Unternehmen – ins- besondere solche mit einem hohen Anteil an Re- mote-Arbeitenden – greift gar auf entsprechende Onboarding-Tools zu. Damit lassen sich Prozesse im Pre- und Onboarding automatisieren. Je nach Jobkategorie können beispielsweise entspre- chende Informationen und Vernetzungen sowie Tasks direkt digital zugespielt werden. Insbesondere vorgeschriebene Einweisungen und Unterweisungen im Bereich Brandverhütung, Da- tenschutz und Compliance lassen sich auf die- se Weise rechtssicher abwickeln und dokumen- tieren. Auch werden Feedback-Prozesse in den Workflow eingebaut, um von den neuen Mitarbei- tenden zu den einzelnen Bausteinen unmittelbar Rückmeldung zu erhalten. Für die Einbindung in die Teams und Abteilungen bieten sich auch (interne) Social-Media-Lösungen oder Mitarbeitenden-Apps an. Über sogenannte virtuelle Workdates können beispielsweise Mit- arbeitende per Zufall oder gezielt miteinander vernetzt werden. Dabei suchen die Systeme pas- sende Kolleginnen und Kollegen aus, die für den Aufbau von informellen Arbeitsbeziehungen rele- vant sein könnten. Mit diesen finden dann virtu- elle Kennenlern-Termine statt, denen häufig auch ein Pendant in der Offline-Welt folgt. HR schafft Rahmenbedingungen zum Ankommen im Unternehmen Während erfolgreiches Onboarding größtenteils von der Führungskraft und dem jeweiligen un- mittelbaren Arbeitsumfeld abhängt, kann auch HR wichtige Rahmenbedingungen schaffen. So- genannte Willkommenstage („Welcome Days“) sorgen in größeren Unternehmen dafür, dass eine persönliche Begegnung zu besseren informellen Beziehungen führt, die Einbindung ins gesamte Unternehmen steigt sowie das allgemeine Hin- tergrundwissen wächst. Bei diesen Events entstehen häufig kleinere Gruppen, die sich über einen längeren Zeitraum hinweg immer wieder austauschen. Um die- sen Prozess zu intensivieren, bieten Personal- entwicklung und Learning Departments häufig sogenannte Onboarding Circles oder auch ge- meinsame Lernreisen an. Vergleichbar mit der Working-Out-Loud-(WOL-)Methode wachsen die Teilnehmenden Schritt für Schritt weiter in die Or- ganisation hinein und gewinnen Selbstvertrauen. Dies schafft nicht nur einen weiteren Motivati- onsschub. In der Regel erhöht sich auch die Ver- bundenheit mit dem Arbeitgeber durch das ganz- heitlichere Verständnis des Arbeitskontexts. Gelebtes Feedback ist Wertschätzung pur Menschen wollen bedeutsam sein, Wertschät- zung spüren und sich einbringen. Das gilt gerade und um so mehr für Menschen im Onboarding- Prozess. Erfolgreiche HR-Arbeit erfordert dabei das frühzeitige und systematische Abfragen von Feedback. Einerseits geht es dabei um das per- sönliche Wohlbefinden und die aktuelle Stim- mungslage (Stichwort Employee Experience), an- dererseits um den Stand der Einarbeitung oder die Integration in das Arbeitsumfeld. HR Performance 1/2023 53

Onboarding/Offboarding Feedback-Tools und sogenannte digitale Puls- Checks können dabei eine wertvolle Unterstüt- zung leisten und Ergebnisse sammeln bezie- hungsweise auswertbar machen. Auch zeigen diese transparent auf, wie sich die Stimmung im Laufe des Onboardings verändert, wenn die Neu- en immer tiefer in den Alltag eintauchen. Dennoch sollte gerade der persönliche Kontakt beim Feedback immer mitberücksichtig werden. Emotional intelligente Führungskräfte nutzen das Onboarding, um ein tragfähiges Vertrauens- verhältnis aufzubauen – denn die Motivation wird vermutlich nicht immer gleich ausgeprägt bleiben im Laufe der weiteren Zusammenarbeit. Krisen und andere schwere Zeiten gehören dazu. Eine gelebte Kultur des offenen und ehrlichen Feed- backs ist dabei die Grundlage, um dauerhaft ge- meinsam erfolgreich zu sein. Offboarding – von wegen „Alles schon egal“! Springen wir im Employee Life Cycle in den Be- reich Offboarding, sieht es bei vielen Unterneh- men eher düster aus, was systematische Prozes- se angeht. Zu glauben, dass bei einer Trennung letztlich „eh alles schon egal sei“, ist in vielerlei Hinsicht ein gefährlicher Irrglaube. In den Medien war vor einiger Zeit viel über das Führungsverhalten von Elon Musk zu lesen, der einen Großteil der Mitarbeitenden von jetzt auf gleich per Mail und ohne große Begründung ge- kündigt hatte. Die Empörung war entsprechend groß, der Shitstorm vorprogrammiert. Aber auch ohne solche Extrembeispiele mit hoher Außen- wirkung ist der Offboarding-Prozess besonders sensibel. Spätestens mit Blick auf negative Be- wertungen auf Arbeitgeberbewertungsplattfor- men wie kununu oder Glassdoor wird schnell klar, dass gelungenes Offboarding wertvoll ist. Gründe für ein Verlassen eines Arbeitgebers gibt es viele. Für einen Offboarding-Prozess spielt es dabei übrigens keine Rolle, ob die Initiative vom Unternehmen oder den Mitarbeitenden ausging. In beiden Fällen ist Professionalität entschei- dend! Berufliche Trennung – kein Grund für ausufernde negative Emotionen Wenn Mitarbeitende kündigen, hat in der Regel die Führungskraft oder das Team erst einmal ein Problem. Die Aufgaben müssen anderweitig ver- teilt und gestemmt werden, oder die Stelle ist nachzubesetzen. Im heutigen Arbeitnehmermarkt definitiv herausfordernder als noch vor zehn Jah- ren. Da bleiben negative Emotionen nicht aus. So nachvollziehbar es auch sein mag: Dies darf kei- nesfalls dazu führen, professionelle Führung zu vergessen und einen menschlichen Keil zwischen die beteiligten Personen zu treiben. Was dabei am häufigsten unterschätzt wird: Der Umgang mit Menschen, die sich für ein Verlassen der Organisation entschieden haben, wird von den verbleibenden Mitgliedern des Teams genau beobachtet. Emotionale Streitereien, Vorwürfe oder gar Anflüge von Mobbing können auf diese Weise lange negativ auf den Team-Spirit einwir- ken, auch wenn die betreffende Person gar nicht mehr im Unternehmen ist. Nochmal: Führungskräfte dürfen Emotionen zei- gen, sollten aber stets das richtige Maß an pro- fessioneller Kommunikation wahren. Der Bumerang-Effekt beim Austritt Es gibt einen weiteren guten Grund, warum Off- boarding systematisch und professionell ab- laufen sollte: der sogenannte Bumerang-Effekt. Gemeint ist die Möglichkeit, dass sich die aus- scheidende Person im Zeitverlauf wieder an das Unternehmen annähert und erneut einsteigen möchte. Mit Blick auf schwer nachzubesetzende Stellen wäre dies – im Falle einer gütlichen Tren- nung – sogar ein Glücksfall. Ob dies möglich ist, hängt auch davon ab, ob beim Auseinandergehen viel „Porzellan zerschlagen“ wurde. 54 HR Performance 1/2023

Onboarding/Offboarding gene Events zum Wiedersehen und Austausch – teilweise sogar über eigene digitale Plattformen. Allerdings lassen sich solche Maßnahmen auch in kleineren Unternehmen umsetzen. Social-Me- dia-Gruppen können hier beispielsweise den kostenfreien digitalen Raum bieten für diese Be- ziehungen. Es lohnt sich in jedem Fall, einen Kon- taktabbruch zu vermeiden. Um entsprechend Vorsorge zu treffen, unter- stützen manche Arbeitgeber austretende Perso- nen gar aktiv und setzen sich für eine schnelle und gute Integration beim neuen Arbeitgeber ein oder supporten eine möglicherweise angestrebte Selbstständigkeit. Je intensiver das (emotionale) Band zwischen den beteiligten Menschen bleibt, um so einfacher ist es, Gehende wieder zurückzugewinnen. Meistens bleiben die sogenannten „Bumerang-Mitarbei- tenden“ nach dem erneuten Eintritt der Organisa- tion sogar besonders treu. Vom deutlich erleich- terten Onboarding ganz zu schweigen. Womit sich der Kreis wieder schließt. STEFAN SCHELLER, Speaker und Autor, PERSOBLOGGER.DE Beim Offboarding hilft möglicherweise der ein- prägsame (Merk)satz: Heute schon an übermor- gen denken. Sollte es trotzdem zu unschönen Statements auf Arbeitgeberbewertungsplattformen kommen, gilt es eben Gesagte: Nicht zu einem auch noch öf- fentlich sichtbaren Streit hinreißen lassen! Klare und dennoch wertschätzende Worte im Rahmen einer Stellungnahme als Arbeitgeber können hel- fen, ebenso ein erneuertes Gesprächsangebot. Alumni-Programme und im Kontakt bleiben Über systematische Alumni-Programme bau- en einige Unternehmen gezielt langfristig ange- legte Beziehungen zu Ex-Mitarbeitenden auf. Sie halten sie über Neuerungen im Unternehmen auf dem Laufenden, gestalten für und mit ihnen ei- Du wohnst in den Wolken, Dein Weg ist so weit. Wir helfen Kindern, die nie erwachsen werden. Spendenkonto: IBAN DE03 4625 0049 0000 0290 33 BIC: WELADED1OPE, Sparkasse Olpe www.bundesverband-kinderhospiz.de HR Performance 1/2023 55

Offboarding Gute Übergänge in den Ruhestand zahlen sich für Unternehmen aus Ein Gespräch mit Angelika Gaßmann, Autorin, Germanistin, Personal- und Organisationsentwicklerin, freiberufliche Trainerin und Beraterin mit über 20 Jahren Erfahrung, über einen gelungenen Wechsel vom Erwerbsleben in den Ruhestand. Angelika Gaßmann, Autorin, Germanistin, Personal- und Orga- nisationsentwicklerin, freiberufliche Trai- nerin und Beraterin mit über 20 Jahren Erfahrung Foto: © Denise Claus BILDKUNST HRP: Mal vorweg gefragt, wem fällt der Über- gang vom Arbeitsleben in den Ruhestand leich- ter? Männern oder Frauen? Angelika Gaßmann: Spontan hätte ich angenom- men, dass Frauen der Übergang in den Ruhestand leichter fällt. Sie sind in ihren Biografien zum Bei- spiel durch Kinderpausen und den Wiedereinstieg geübter mit Übergängen. Die Ergebnisse der Stu- die „Transitions and Old Age Potential“ (TOP) zei- gen, dass bei der Frage, wie zufrieden Menschen mit dem Übergang sind, diese von Männern und Frauen sehr unterschiedlich bewertet wird. Span- nend ist, dass Frauen den Übergang allgemein belastender wahrnehmen. Generell fällt es Men- schen – ganz unabhängig vom Geschlecht – leich- ter, wenn sie den Übergang freiwillig erleben und zudem finanziell abgesichert sind. HRP: Jahrelang für das Unternehmen gearbei- tet und aufgeopfert. Dann kommt der wohlver- diente Ruhestand. Und vom Chef gibt’s zum Ab- schied einen Blumenstrauß und eine Urkunde. Ist das ein Klischee oder Wirklichkeit in deut- schen Unternehmen? Gaßmann: Es gibt durchaus Unterschiede in der Art und Weise, wie Unternehmen den Abschied gestalten. Der Blumenstrauß, die Abschiedsre- den und Geschenke sind dabei aber tatsächlich in der Regel die festen Bestandteile. Interessant ist es, dass Menschen, denen dieses Ritual aus den unterschiedlichsten Gründen verwehrt wurde, darunter sehr leiden. Ohne dieses Übergangsri- tual werden aus deren Perspektive all die vielen Arbeitsjahre entwertet. Das bedeutet, dass selbst die übliche Praxis mit Blumenstrauß und Abschiedsrede eben doch auch Wertschätzung und Anerkennung für das Geleistete transportieren und für einen gelunge- nen Abschluss wichtig sind. Gleichzeitig wird sehr deutlich, dass in den meisten Unternehmen das Bewusstsein dafür fehlt, dass es um die Würdi- gung der Lebensarbeitsleistung eines Menschen geht. HRP: Den Übergang von der Erwerbstätigkeit in den Ruhestand sieht zum Beispiel die Theologin Cornelia Coenen-Marx als Entwicklungsmög- lichkeit und zugleich als Entwicklungsaufgabe. Können Sie das näher erklären? Gaßmann: Cornelia Coenen-Marx hat in einem Beitrag formuliert, dass der Übergang in den Ru- hestand die Chance in sich birgt, Zeit für Träume zu haben. Das ist ein wunderbares Bild. Ich kann noch einmal aufbrechen und Neues wagen, mei- ne gewohnten Rollen verlassen, die eigenen Rou- tinen und Prioritäten auf den Prüfstand stellen, selbstbestimmter das tun, was mir wichtig ist. Die andere Seite der Medaille ist, dass der Über- gang in den Ruhestand mir eben genau jene Si- cherheit, die ich aus meiner Rolle, meinen jahr- zehntelangen Routinen und sozialen Bezügen aus der Arbeit gezogen habe, nimmt. So sehr, wie wir manches Mal über die Fremdbestimmtheit in der Arbeit klagen, ist sie auf eine gewisse Weise auch einfach. Der Übergang in den Ruhestand fordert mich heraus, meine Rolle, meine Routinen, mei- ne sozialen Bezüge neu zu finden. Wird dies durch Krankheit, finanzielle Unsicherheit, Trennungen noch zusätzlich belastet, spüren wir, wie krisen- haft dieser Übergang sein kann. HRP: Was empfehlen Sie Menschen, die kurz vor dem Ende ihres Arbeitslebens stehen, als wich- tigsten Schritt, damit der Wandel gut gelingt? Gaßmann: Ich würde ihnen raten: „Sei Gestalter:in deines Übergangs.“ Häufig erlebe ich im Blick auf das Ende des Arbeitslebens, selbst bei gestan- denen Führungskräften, eine seltsame Passivi- tät. Es scheint so, als ob sie den Übergang eher über sich ergehen lassen, als selbst zu gestalten. Wenn ich meinen Übergang jedoch gestalte, er- fahre ich mich wieder in meiner Selbstwirksam- keit und bin zufriedener. Dabei ist es aus meiner Sicht besonders wichtig, sich damit auseinander- zusetzen, wie ich mein Arbeitsleben gut beenden möchte. Viele der Ratgeber auf dem Markt legen den Fo- kus zu einseitig auf das, was nach dem Eintritt in 56 HR Performance 1/2023

den Ruhestand kommt. Wenn das Ende der längs- ten Lebensphase, sprich, der Erwerbsphase, nicht gelungen ist, ist der Start in den neuen Abschnitt belastet. Konkret heißt das, für sich rechtzeitig zu klären: Was will ich alles noch angehen? Wie will ich meine Arbeit gut abschließen? Wann will ich gehen? Wie stelle ich mir meinen Abschied vor? HRP: Der Abschied von Führungskräften bedeu- tet auch für Unternehmen oft weitreichende Veränderungen, denn die Zusammenarbeit im Unternehmen kann sich durch das Ausscheiden eines Mitarbeiters erheblich verändern. Wie sollte sich ein Unternehmen darauf vorberei- ten? Gaßmann: Der Eintritt in den Ruhestand ist plan- bar. Diese Chance sollten Unternehmen nutzen und frühzeitig ein professionelles Übergangsma- nagement implementieren. So schaffen sie sich und dem Gehenden den Raum, die anstehenden Veränderungen zu gestalten und die Unsicher- heiten, die mit dem Übergang verbunden sind, zu minimieren. Eines der zentralen Risiken ist die Frage, ob rechtzeitig geeignete Nachfolger:innen gefunden werden können. Selbst interessante Positionen sind – häufig aufgrund des Fachkräf- temangels – nur schwer qualifiziert zu besetzen. Nicht selten ziehen Wechsel nicht nur in den obe- ren Führungsebenen Unruhe und Unsicherheiten nach sich, sondern auch auf den nächsten Ebe- nen. Je geplanter und transparenter Unterneh- men diesen Prozess begleiten, desto geringer können sie diese Risiken halten. Bei Schlüssel- positionen empfiehlt es sich, drei Jahre vor dem geplanten Ausscheiden in den Übergangsprozess einzusteigen. HRP: Können Sie uns ein Beispiel eines Unter- nehmens nennen, das den Übergang vom Er- werbsleben in den Ruhestand als Gestaltungs- aufgabe besonders gut gelingt? Gaßmann: Ich kann hier gern auf einen erfolg- reichen Beratungsprozess des St. Annenhofs in Kempen verweisen. Gute drei Jahre hat sich die Einrichtung auf den Ausstieg ihres langjährigen Leiters vorbereitet. Dabei ging es darum, sowohl für ihn einen guten Übergang zu gestalten, als auch die Einrichtung selbst auf diese große Ver- änderung einzustellen und gut für die Zukunft auszurichten. Solche Beispiele sind aber noch selten. Ich wünsche mir sehr, dass mein Fachbuch hier einen wesentlichen Impuls dazu leistet, dass wir in einigen Jahren eine Fülle von Best Prac tice guter Übergänge in den Ruhestand entdecken können. Offboarding HRP: Sie haben ein Buch für die Zeit des Ab- schieds geschrieben. „Offboarding“. Was hat Sie zu diesem Thema inspiriert und wie kam es zu diesem ungewöhnlichen Titel? Gaßmann: Das Thema „Onboarding“ ist gerade sehr populär. Man kann viel darüber lesen, was sich Unternehmen alles einfallen lassen, um neue Mitarbeiter:innen „an Bord“ zu holen, gut einzuar- beiten und an das Unternehmen zu binden. Nicht gelungene Stellenbesetzungen sind teuer. Das ist den Unternehmen bewusst, zumal wenn der Be- werbermarkt so umkämpft ist wie gerade. Der Titel des Buches nimmt dies auf und will deutlich machen, dass das „Offboarding“ von Mit- arbeiter:innen genauso wichtig ist wie das „On- boarding“. Gleichzeitig ist es mir wichtig, mit dem Titel zu signalisieren, dass es nicht nur darum geht, wie ich als Einzelner meinen Abschied ge- stalte. Gute Übergänge in den Ruhestand zu ge- stalten, ist eine wichtige Aufgabe der Unterneh- men, die sich auszahlt. HRP: Frau Gaßmann, wir danken Ihnen für das Gespräch. Mehr Informationen zum Buch finden Sie bei un- seren Buchvorstellungen auf Seite 77. HR Performance 1/2023 57

Bewerbermanagement Advertorial Digitales Bewerbermanagement – effizient, einfach und lückenlos Im Mittelstand kommen bis dato noch zu selten softwarebasierte HR-Lösungen zum Einsatz. So läuft der Bewerbungsprozess vielfach weiterhin E-Mail-basiert und damit wenig effektiv ab. Dies ist auch aus datenschutztechnischer Sicht kritisch. Zeit also, die Prozesse zu modernisieren. Digitale Personal akten und Bewerbermanagement-Systeme gelten dabei als nützliche Helfer. reiten und einzurichten sind. Das HR-System bildet somit den gesamten Lifecycle vom On- bis zum Offboarding ab – inklusive fristgerechtem Löschen der Daten. Mehrwert durch den Talent-Pool Hilfreich ist das ausgefeilte Rankingsystem: Es gleicht die Be- werber-Skills mit dem Anforderungsprofil ab und schlägt Ranglisten der aussichtsreichsten Kandidaten vor. Ein Dash- board bereitet die Prozesse grafisch auf und bietet so auch visuell Transparenz über alle Phasen und Akteure. Mehrwert schafft auch der Talent-Pool: Hier werden – ihre Zustimmung vorausgesetzt – die Bewerbungen von Kandidaten bereitge- stellt, die für die ausgeschriebene Stelle nicht infrage kamen, jedoch Potenzial für andere Aufgabenbereiche haben. Insgesamt erleichtern integrierte Checklisten, konfigurierbare Erinnerungs- bzw. Kalenderfunktionen und Vorlagen die Be- werberabläufe erheblich; Organisationen sparen so Zeit und Kosten. Über die ELO App für Smartphone und Tablet lassen sich entsprechende Prozesse auch von unterwegs einfach in- itiieren. Darüber hinaus ist dank automatisierter Abläufe aus dem integrierten Workflow-Designer ein reibungsloser Infor- mationsaustausch zwischen allen Beteiligten sichergestellt. QUELLE: ELO Digital Office GmbH, www.elo.com Der typische Bewerbungsprozess generiert eine Vielzahl an Daten und Unterlagen. Personenbezogene Informationen wie Name und Kontaktdaten des Kandidaten unterliegen in der elektronischen Korrespondenz – selbst unter Kollegen – strikt dem Datenschutz. Dies trifft auch auf die automatische Archi- vierung zu. Hier sind i.d.R. Aufbewahrungs- bzw. Löschfristen einzuhalten. Ein System für das Bewerbermanagement dokumentiert da- bei im Zusammenspiel mit einem Enterprise-Content-Manage- ment-System (ECM) die komplette Kommunikation. Effizienz sowie Datenschutzkonformität gemäß DS-GVO sind damit ge- geben. Ein userabhängiges Berechtigungskonzept inklusive in- tegrierter Datenverschlüsselung schützt die sensiblen Daten vor dem Zugriff Unberechtigter und erfüllt dahingehend sämt- liche Anforderungen. Das HR-Tool „ELO HR Recruiting“ sorgt für Entlastung der Personalabteilung Soll eine Stelle (neu) besetzt werden, entlastet ein elektro- nisches HR-Tool wie „ELO HR Recruiting“ aus dem Hause ELO Digital Office die Personalabteilung erheblich. So erhält die- se zunächst von der jeweiligen Fachabteilung eine Stellenbe- darfsmeldung mit den relevanten Informationen. Dazu gehören u.a. die Anzahl der zu besetzenden Stellen, notwendige Skills und Berufserfahrungen sowie der Gehaltsrahmen. Diese Mel- dung lässt sich als Stellenausschreibung ein- fach kanalübergreifend in Jobportalen posten – entweder direkt vorlagenbasiert oder später in ausformulierter Form – und zusätzlich in inter- ne sowie externe Plattformen einstellen. Dabei unterstützt die integrierte Multiposting-Kom- ponente und sorgt für maximale Reichweite. Alle im Unternehmen eingehenden Bewerbun- gen erfasst und verwaltet das Tool automa- tisch und zentral in digitalen Akten oder über- mittelt sie an das führende HR-System. Dies gilt auch für die weiteren Schritte wie Rück- meldung, Einladung zum Vorstellungsgespräch oder Zu- bzw. Absagen. Wird ein Kandidat ein- gestellt, erhält zum Beispiel die IT-Abteilung eine Meldung, dass Hardware und Benutzer- Accounts für den neuen Mitarbeiter vorzube- 58 HR Performance 1/2023

Vertrauen Sie nur den Besten Erfüllen Sie Ihre Schulungsverpflichtung mit unserem E-Learning Antidiskriminierung. » 28 % aller Anfragen an die Antidiskriminierungsstelle des Bundes beziehen sich auf Benachteiligungen im Arbeitsleben. Schulen Sie Ihre Mitarbeiter jetzt! « Autor E-Learning Antidiskriminierung Prof. Dr. Björn Gaul, Rechtsanwalt Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner bei CMS Hasche Sigle 14 Tage kostenlos testen: www.elearning-mit-zertifikat.de

Chatbots Der Einsatz von Chatbots in HR Prof. Dr. Wilhelm Mülder beleuchtet in seinem neuesten Beitrag die Funktionsweise von Chatbots und deren Einsatzmöglichkeiten im Personalressort. Wie funktionieren Chatbots? Die Bezeichnung „Chatbot“ setzt sich aus dem englischen „Chat“ (Plaudern) und der Abkürzung für „Robot“, also „Bot“ zusammen. Diese Syste- me ermöglichen einen freien Dialog zwischen Mensch und Computer: Der Mensch formuliert seine Anfragen in Textform, entweder in Stich- worten oder in ganzen Sätzen und erhält darauf vom Chatbot eine Antwort, im Idealfall die Beant- wortung der zuvor gestellten Frage. Chatbots können auch gesprochene Sprache er- kennen und umwandeln sowie Antworten in Form von Text- bzw. Sprachausgabe formulieren. Ein auf Recruiting spezialisierter Chatbot ist z.B. in der Lage, allgemeine Fragen eines Bewerbers zum Unternehmen und zu offenen Stellen zu be- antworten. Im Dialog lassen sich sogar die Be- werberdaten komplett erfassen. Bei der ersten Kontaktaufnahme werden Chatbots außerdem für Small Talk genutzt, sie können auch verschie- dene Charaktere verkörpern, z.B. kumpelhaft-lo- cker oder ironisch-selbstkritisch. Entscheidend ist, dass natürliche Sprache in Wort oder Schrift erkannt, interpretiert und ausgege- ben wird. Dieser Vorgang wird als Natural Lan- guage Processing bezeichnet. Hierbei muss die natürliche Sprache durch den Chatbot interpre- tiert und die dahinterstehende Absicht abgeleitet werden. Hat das Computersystem die Absicht er- kannt, setzt es diese in eine Aktion um und führt sie selbstständig aus. Wie funktionieren Chatbots? Ein Nutzer kommuniziert mit einem Chatbot über eine Benutzerschnittstelle. Oftmals öffnet sich ein Chatbot-Fenster bereits nach dem Laden ei- ner Webseite und begrüßt den Benutzer. Über ein Texteingabefeld oder über Sprache können jetzt Fragen formuliert werden, und auf gleiche Wei- se erscheinen die Antworten des Chatbots. Zwi- schen Frage und Antwort „passiert“ allerdings noch einiges. Die Nutzerfrage wird vom Chatbot in einzelne Bestandteile zerlegt und nach festgelegten Re- 60 HR Performance 1/2023

geln verarbeitet. Dabei werden die Syntax und die Ausdrucksweise analysiert, Satzzeichen gedeu- tet und Fehler verbessert, bis ein eindeutig iden- tifizierbarer Text vorliegt. Im Baustein „Dialog- management“ wird die Fragestellung anhand der vorher festgelegten Erkennungsmuster bearbei- tet und gedeutet. Um Fragen korrekt beantwor- ten zu können, wird auf die vorher „gefütterten“ Datenbanken des Chatbots zugegriffen und hier- durch auf mögliche Antworten zugegriffen. Chat- bots können aber auch auf Daten zugreifen, die im Internet frei verfügbar sind. Über Schnittstellen (API = Application Program Interface) kann auf spezialisierte Dienste, wie z.B. Wettervorhersage oder Datumsangabe, zugegrif- fen werden. Im nächsten Schritt formt ein Textge- nerator eine grammatikalisch korrekte Antwort, die an den Nutzer ausgegeben wird. Dieser kann neuen Input erstellen und hierdurch die Konver- sation fortsetzen. Die Funktionsweise eines Chat- bots wird in Abbildung 1 dargestellt. Chatbots Datenbanken API-Ansteuerung Natural Language Understanding Dialog- Management Textgenerator Chatbot Chatbot Weitere Dienste Benutzerschnittstelle Abb. 1: Funktionsweise eines Chatbots (vgl. Novatec) Wissensbasis ist, auf die ein Bot zugreifen kann, umso realistischer gestaltet sich der Chat hinter- her. Der Erfolg hängt hierbei stark vom Können des Botmasters (Administrators) ab, der die Ant- worten und Regeln vorgibt. Welche Arten von Chatbots gibt es? Grundsätzlich lassen sich Chatbots in zwei unter- schiedliche Kategorien unterteilen – und zwar in regelbasierte sowie in selbstlernende Chatbots. Regelbasierte Bots müssen vor ihrer Inbetrieb- nahme mit den erforderlichen Schlüsselbegrif- fen und Regeln „gefüttert“ werden. Je größer die Selbstlernende Bots hingegen sind nicht von den Eingaben eines Menschen abhängig, sondern schaffen sich durch Einspeisung von Trainingsda- ten ihre eigenen Regeln und Gesetzmäßigkeiten. Allerdings birgt auch diese Variante Risiken. Zum einen ist es für den Menschen nicht mehr nach- vollziehbar, wie genau ein Bot zu einer bestimm- ten Antwort gelangt. Ferner besteht die Gefahr, dass allein durch Erfahrungslernen aus vergan- HR Performance 1/2023 61

Chatbots genen Daten falsche Schlussfolgerungen gezo- gen werden. Prominentes Beispiel hierfür ist ein von Amazon entwickelter Recruiting-Bot, der ein Ranking für eingehende Bewerbungen erstellen sollte, mit dem Ziel, den Personalauswahlprozess zu opti- mieren. Ein Jahr nach Inbetriebnahme stellte sich heraus, dass das System diskriminierend funktio- nierte und Bewerberinnen bzw. Bewerbungen mit dem Wort „Woman“ schlechter einstufte als Be- werbungen von Männern. Der Grund hierfür lag in den Datensätzen, mit denen trainiert wurde: Es handelte sich um ehemalige Bewerbungen der letzten zehn Jahre. Amazon hatte in diesem Zeit- raum überwiegend männliche Kandidaten einge- stellt. Einsatzmöglichkeiten für HR Recruiting-Bots Am Anfang tauchten Chatbots fast ausschließlich auf den Karriereseiten von großen Unternehmen auf. Im Web können sich Jobsuchende rund um die Uhr über ein Unternehmen informieren und sich bewerben. Durch Recruiting-Bots müssen die be- nötigten Informationen allerdings nicht mühsam aus den oftmals umfangreichen Karriereseiten im Web zusammengesucht werden. Das Ganze lässt sich mit einem gewissen Spaßfaktor für die Nut- zer gestalten. Das Unternehmen kann sich als in- novativer, attraktiver Arbeitgeber präsentieren. Im Recruiting ermöglichen Chatbots einen ver- Ich fange jetzt an. Hi, ich bin Dein HR- Avatar, was möchtest Du? Ok, Start heute 17.März 2023 um 8.20. Wieviel Resturlaub hab ich noch? Vom letzten Jahr noch 4 Tage, dieses Jahr 30, insgesamt 34 Tage. Wann machst Du Urlaub? Ok, dann hätte ich gern in der Woche vor Ostern Urlaub. Urlaubsantrag vom 3. – 6. April 2023, ich schicke dies an Deinen Chef zur Genehmigung. Abb. 2: Chatbot erleichtert ESS. 62 HR Performance 1/2023 besserten Kandidatenservice, schnellere Antwor- ten und – bei umfangreichen Routineanfragen – auch Kosteneinsparungen. Recruiting-Chatbots erleichtern auch die Er- fassung von Bewerberdatenerfassung. Bis zu 90 Prozent aller erforderlichen Daten lassen sich im Dialog mit dem Bewerber zusammenstellen und strukturiert bereitstellen. Der Recruiter wird unmittelbar über geeignete Kandidaten infor- miert. Ferner kann der Chatbot für die Terminver- gabe in Bewerbungsgesprächen eingesetzt wer- den. Hierfür erhält das Programm einen Zugriff auf die Kalender der am Bewerbungsgespräch zu beteiligenden Personen. Allerdings müssen auch hier die Risiken und Nachteile von Recruiting-Chatbots betrachtet werden. So kann es passieren, dass komplexere Fragen nicht oder falsch beantworten werden, was zur Unzufriedenheit des Bewerbers führen kann. Möglicherweise verliert das Unternehmen hierdurch schnell sein Image als moderner Ar- beitgeber. Unklar ist auch, ob sich Bewerber die- sen Systemen letztlich anvertrauen oder ob sie den Einsatz skeptisch betrachten und ihn sogar ablehnen. Insbesondere die selbstlernenden Bots benötigen möglichst viele Daten, die letztlich auch gespeichert werden müssen. Die DS-GVO verbietet jedoch die Datensammlung auf Vorrat, soweit es sich um personenbezogene Angaben handelt. Chatbots im Onboarding Neben dem Recruiting können Chatbots auch für weitere HR-Prozesse eingesetzt werden. Im Onboar ding können typische Fragen eines neu eingestellten Mitarbeiters beantwortet werden, wie z.B. die Frage nach Ansprechpartnern bei IT- Problemen oder zur Beantragung von Dienst-

Chatbots reisen. Diese Fragen werden von einem Chatbot rund um die Uhr beantwortet. Auch von zu Hau- se kann gefragt werden. Dem Chatbot ist es auch nicht peinlich, wenn die gleiche Frage mehrfach gestellt wird. Chatbots in der Aus- und Weiterbildung Ein weiteres Einsatzfeld ist die Aus- und Weiter- bildung. Hier kann ein Bot Auskunft über Seminar- inhalte, Termine und Buchungen geben. Selbst für Wiederholung und Lernkontrolle eignen sich Bots. In der Zukunft könnten Chatbots sämtliche Infor- mations- und Interaktionsmöglichkeiten über- nehmen, die derzeit im Rahmen von Mitarbeiter- portalen als Employee Self Service (ESS) möglich sind. Hierzu zählen Routinearbeiten, wie z.B. Urlaubsantrag stellen, Krankmeldungen, Rei- sekostenabrechnungen, außerdem Weiterbil- dungs- und Karrieremöglichkeiten für die eigenen Mitarbeiter. Im Unterschied zu ESS müssen jedoch keine Me- nüs und Eingabemasken mehr bedient werden, stattdessen vereinfacht sich die Nutzung durch Freitext- und später Spracheingaben. Die Ab- bildung 2 zeigt exemplarisch ein derartiges Ge- spräch zu Anwesenheitserfassung und Urlaubs- antrag. Literatur Haufe: Einsatz von HR-Chatbots: mehr als Recruting (21.04.2021), in: https://www.haufe.de/personal/hr-ma- nagement/ki-einsatz-von-hr-chatbots-in-der-personalab- teilung_80_522180.html Mülder, W.: Sind Chatbots die besseren Recruiter? In: Personal- magazin Heft 06/2021, S. 66-69 Novatec: Chatbot – Lassen Sie Chatbots für Ihr Unternehmen in: https://www.novatec-gmbh.de/beratung/ sprechen, chatbot/ PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Hochschule Niederrhein, Mönchengladbach, E-Mail: muelder@ hs-niederrhein.de Corporate Coworking im Flex-Angebot beehive GmbH & Co. KG Frau Anna Maria Losos Steinstraße 7 20095 Hamburg Tel.: 08 00/2 33 44 83 E-Mail: info@beehive.work www.beehive.work Produkte/Dienstleistungen: Beehive Enterprise Im Einsatz seit: 2021 Kurzbeschreibung: Das Enterprise-Tool von Beehive ermöglicht Unternehmen, innerhalb eines Tages im Rahmen von hybriden Arbeitsmodellen zwischen Unter- nehmensbüro und Homeoffice, eine zusätzliche Option einzuführen. Im Unternehmensaccount werden einzelne Mitarbeitende oder ganze Abteilungen für alle Corporate Coworking Angebote freigeschaltet und Budgets definiert. Alle administrativen und buchhalterischen Themen sind zentralisiert, während Mitarbeitende den 24-Stunden-Self-Check- in nach individuellen Bedürfnissen tagesaktuell nutzen können. Unsere Pläne für die Zukunft: Wir möchten Unternehmen die Flexibilität und Attraktivität von hybri- dem Arbeiten auch durch die Möglichkeit des Corporate Coworking dank Beehive Enterprise näherbringen. Always open (for ideas). Praxisbeispiel/Referenzkunden: Innovations- und Digitalagentur (ida) GmbH mit Sitz in Leipzig nutzt im Rahmen des Corporate Coworking Bee Open und Meetingräume am Standort Hamburg nach Bedarf und auf Tagesbasis. HR Performance 1/2023 63

HR-Portale Digitalisierung im Personalmanagement Neuerungen und Änderungen im Bereich der HR-Portale und der digitalen Entgeltunterlagen Mehrere gesetzliche Neuerungen bringen Schwung in die Digitalisierung. Dies hat Auswir- kungen auf die rechtskonforme Umsetzung in- nerhalb von HR-Portalen genauso wie auf die Compliance der abrechnungsbezogenen Prozes- se. Hieraus folgen mehrere Umsetzungsschritte, die im Personalmanagement eine durchgreifende Wirkung entfalten. Elektronische Entgeltunterlagen verpflichtend Durch das Siebte Gesetz zur Änderung des Vier- ten Buches Sozialgesetzbuch (SGB IV) und ande- rer Gesetze vom 12. Juni 2020 wurde die Pflicht zur elektronischen Führung von Entgeltunterla- gen eingeführt. So besteht seit 1. Januar 2022 die Pflicht, dass diese Unterlagen dem Arbeitgeber elektronisch zur Verfügung gestellt werden müs- sen. Dies bedeutet, dass nicht nur der Arbeitgeber in der Pflicht ist, diese Unterlagen elektronisch zu führen. Schon derjenige, welcher dem Arbeitge- ber eine solche Unterlage einreicht (ein Student reicht beispielsweise eine Immatrikulationsbe- scheinigung ein), muss dies elektronisch tun. Die wichtigsten dieser Unterlagen und Daten sind Unterlagen zur Staatsangehörigkeit, zu ei- ner Versicherungsfreiheit oder Befreiung von der Versicherungspflicht, zu einer Entsendung, die Mitgliedsbescheinigung der gesetzlichen Kran- kenkasse, Daten zu den erstatteten Meldungen, Daten zu Rückmeldungen der Krankenkassen, Anträge von Minijobbern zur Befreiung von der Rentenversicherungspflicht (= Opt-out), Nieder- schrift nach § 2 des Nachweisgesetzes (NachwG), Erklärungen von kurzfristig Beschäftigten über weitere kurzfristige Beschäftigungen, Kopien von Anträgen auf ein Statusfeststellungsverfahren bei der Clearingstelle der Deutschen Rentenver- sicherung Bund, Bescheide von Krankenkassen über die Feststellung der Versicherungspflicht, Entscheidungen der Finanzbehörden, dass Stu- diengebühren kein Arbeitsentgelt sind, Nachweis der Elterneigenschaft, Aufzeichnungen nach dem Mindestlohngesetz und dem Arbeitnehmer-Ent- sendegesetz. 64 HR Performance 1/2023 Die Regelung steht im engen Zusammenhang mit der Verpflichtung zur elektronisch unterstützten Betriebsprüfung (euBP) ab dem Jahr 2023. Der Verordnungsgeber will erreichen, dass dann Un- terlagen und Daten nur noch elektronisch ausge- tauscht werden. Elektronisch unterstützte Betriebsprüfung ist Pflicht Im Jahr 2019 wurden bereits 40 Prozent aller Be- triebsprüfungen mithilfe der elektronisch unter- stützen Betriebsprüfung (euBP) durchgeführt, das waren fast 313.000 Prüfungen. Im Jahr 2020 ist deren Anteil wegen der besonderen Umstän- de in der Corona-Krise noch einmal kräftig ge- stiegen: Ende Oktober lag dieser bei 54 Prozent. Seit dem 1. Januar 2023 ist die euBP grundsätzlich verpflichtend, soweit es die Daten der Entgeltab- rechnung betrifft. Niederschrift (NachwG) Pass, Personalausweis Antrag bei DRV Bund eUnterlage Sachverhalt (Auszug) Arbeitsvertrag Staatsangehörigkeit Statusfeststellung Versicherungspflicht Bescheid der GKV A1-Bescheinigung Entsendung Opt-out zur RV Minijobber Kurzfristig Mehrfach- beschäftigungen Beschäftigte Studierende Immatrikulation Auf Antrag des Arbeitgebers kann der zustän- dige Rentenversicherungsträger allerdings für Zeiträume bis 31. Dezember 2026 auf die Über- mittlung der Daten verzichten. Der Verzicht ist an keinerlei Bedingungen geknüpft, die Rentenversi- cherungsträger werden ihn deshalb in der Regel erklären. Bei den Daten der Finanzbuchhaltung bleibt alles beim Alten: Die Übermittlung dieser Daten ist weiterhin freiwillig. Hier hat der Gesetz- geber den Rentenversicherungsträgern und den Arbeitgebern aufgegeben zu prüfen, wie auch Fi-

HR-Portale nanzbuchhaltungsdaten strukturiert übermittelt werden können. Die euBP ist für alle an der Prüfung Beteiligten eine Erleichterung. Mit der elektronischen Über- mittlung der Daten gibt man dem Prüfer im Prin- zip alles an die Hand, was er zur Prüfung braucht. Umgekehrt stellt die Rentenversicherung dem Arbeitgeber Datensätze für die Meldekorrekturen sowie das Prüfergebnis elektronisch zur Verfü- gung. Dies bedeutet für beide Seiten eine enorme Arbeitserleichterung. Digitalisierungsschritte (Auszug) Elektronisch geführte Entgeltunterlagen (opt-out) Elektronische Betriebs- prüfung (euBP) Beitrags- und Melde- verfahren Arbeitsbescheinigungen (BA-BEA) Einrichtung Arbeitgeber- Konto Elektronische Betriebsprü- fung (Ende des Übergangs- zeitraums) gültig ab 01.01.2022 01.01.2023 01.01.2023 01.01.2023 01.01.2023 31.12.2026 Digitalisierung im Beitrags- und Meldeverfahren Der Gesetzentwurf zur Änderung des Vierten Bu- ches Sozialgesetzbuch und anderer Gesetze hat den Bundesrat am 16.12.2022 passiert. Nun sol- len Verfahren in der Sozialversicherung effekti- ver ausgestaltet und im Sinne der Digitalisierung und der Entbürokratisierung verbessert werden. Zudem würden technische Vorgaben an die sich fortentwickelnden technischen Standards ange- passt. Ferner würden gesetzliche Änderungen im Vermögensanlagerecht, im Künstlersozialversi- cherungsgesetz sowie in anderen Rechtsberei- chen vorgenommen. Beispielsweise soll die Pflicht zur Vorlage eines Sozialversicherungsausweises durch den auto- matisierten Abruf der Versicherungsnummer seitens des Arbeitgebers bei der Datenstelle der Rentenversicherung (DSRV) in Würzburg abgelöst werden. Auch soll der Sozialversicherungsaus- weis durch den Versicherungsnummern-Nach- weis ersetzt werden. Die Meldung von Beginn und Ende der Elternzeit von Beschäftigten wird den Sozialversicherungsträgern künftig im Rahmen des allgemeinen elektronischen Meldeverfahrens mitgeteilt. Weitere Regelungen betreffen das An- lage- und Risikomanagement der Versicherungs- träger. Nachweisgesetz: Schriftform verpflichtend Die neue „Arbeitsbedingungen-Richtlinie“ ver- folgt das Ziel, die Arbeitsbedingungen zu ver- bessern. Sie soll eine transparente und vorher- sehbare Beschäftigung fördern und zugleich die Anpassungsfähigkeit des Arbeitsmarkts gewähr- leisten. Das Nachweisgesetz ist seit 1. August 2022 in Kraft, und Arbeitgeber müssen bei fast allen bestehenden Musterarbeitsverträgen und den Änderungsbedarf umsetzen. Durch eine erhebliche Erweiterung der Unterrich- tungspflichten des Arbeitgebers über die wesent- lichen Aspekte des Arbeitsverhältnisses sowie die Anwendung auf sämtliche Arbeitsverhältnis- se soll die Transparenz für Mitarbeitende erhöht und damit ihre Rechtsposition gestärkt werden. Das führt zu umfassenden Änderungen im Nach- weisgesetz (NachwG). Die Festlegung von Min- destanforderungen an die Arbeitsbedingungen in Bezug auf die Höchstdauer einer Probezeit, Mehr- fachbeschäftigung, Mindestvorhersehbarkeit der Arbeit, Ersuchen um einen Übergang zu einer an- deren Arbeitsform sowie Pflichtfortbildungen. Neben dem NachwG wird es auch in weiteren Gesetzen Änderungen geben, beispielsweise im Berufsbildungsgesetz (BBiG), Arbeitnehmer- überlassungsgesetz (AÜG), dem Arbeitnehmer- entsendegesetz (AEntG), der Gewerbeordnung (GewO) sowie im Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG). In der GewO ist vorgesehen, dass Mit- arbeitenden keine Fortbildungskosten auferlegt werden dürfen, wenn der Arbeitgeber gesetzlich oder aufgrund kollektivrechtlicher Regelungen verpflichtet ist, diese Fortbildungen anzubieten. Im Übrigen sollen die Fortbildungen während der regelmäßigen Arbeitszeit durchgeführt werden. Bußgelder bei Verstößen gegen die Bestimmungen Bereits nach dem bisher geltenden Nachweis- gesetz sind Arbeitgeber verpflichtet, spätestens einen Monat nach dem vereinbarten Beginn des Arbeitsverhältnisses alle wesentlichen Vertrags- bedingungen schriftlich festzuhalten und den Mitarbeitenden auszuhändigen. Zu den wesentli- chen Vertragsbedingungen zählen hier Name und Anschrift der Vertragsparteien, der Tätigkeitsbe- ginn, bei Befristungen die vorhersehbare Dauer des Arbeitsverhältnisses, der Arbeitsort, eine Tä- HR Performance 1/2023 65

HR-Portale tigkeitsbeschreibung, die Zusammensetzung und Höhe des Arbeitsentgelts und sonstiger Entgelt- bestandteile (Prämien, Zulagen, Zuschläge etc.), die vereinbarte Arbeitszeit, die Dauer des Erho- lungsurlaubs, die Kündigungsfristen sowie der Hinweis auf bestehende kollektivrechtliche Ver- einbarungen. In vielen Fällen wird ein schriftlicher Arbeitsver- trag verfasst. Wenn dies nicht geschieht, so führ- te das bislang zu keinen Sanktionen. Mit den neu- en gesetzlichen Bestimmungen werden Verstöße gegen die Pflicht zur schriftlichen Niederlegung der wesentlichen Vertragsbedingungen als Ord- nungswidrigkeit gewertet, die mit einem Bußgeld in Höhe von bis zu 2.000 Euro geahndet werden kann. Die Änderungen im Nachweisgesetz Im modifizierten Nachweisgesetz (NachwG) sind folgende Neuerungen zu beachten. Bei befriste- ten Arbeitsverhältnissen ist das Enddatum anzu- geben, wenn eine Zeitbefristung vereinbart ist. Pflicht- angabe Arbeitsort bisher Arbeitsort BAV Befristung keine Dauer Kündigung Fristen Probezeit Vergütung keine Sonder- zahlungen Künftig (Auszug) Arbeitsort und Wahl bei mobiler Arbeit Leistungen, Träger Dauer oder Enddatum Fristen und das Kündigungs- verfahren Dauer Getrennte Angaben und Auszahlungsart Zeiten Arbeitszeit Mehrarbeit, Ruhe- zeit, Schichten Bei Vereinbarung mobiler Arbeit ist anzugeben, dass die Mitarbeitenden ihren Arbeitsort frei wählen können. Zu dokumentieren ist die Dauer der vereinbarten Probezeit. Die Zusammenset- zung und Höhe des Arbeitsentgelts (Grundver- gütung, etwaige Zuschläge, Sonderzahlungen, Zulagen, Prämien etc.) müssen nun getrennt an- gegeben werden. Neben der vereinbarten Ar- beitszeit müssen auch vereinbarte Ruhepausen und -zeiten sowie bei vereinbarter Schichtarbeit das Schichtsystem, der Schichtrhythmus und die Voraussetzungen für eine Schichtänderung ange- geben werden. Bei Arbeit auf Abruf müssen die Zahl der mindes- tens zu vergütenden Stunden, der Zeitrahmen der Erbringung der Stunden sowie die diesbezügliche Ankündigungsfrist für den Arbeitgeber angege- ben werden. Schriftlich festzuhalten ist die Mög- lichkeit der Anordnung von Überstunden sowie deren Voraussetzungen. Das gilt auch für etwai- ge Ansprüche auf vom Arbeitgeber bereitgestellte Fortbildungen. Ferner muss das bei Kündigungen einzuhaltende Verfahren schriftlich festgehalten werden. Hier- zu zählen Angaben zum Schriftformerfordernis einer Kündigung, die Kündigungsfristen sowie die Frist zur Erhebung einer Kündigungsschutzklage. Strenges Schriftformerfordernis und verkürzte Fristen Für den Nachweis der wesentlichen Vertragsbe- dingungen besteht also weiterhin ein strenges Schriftformerfordernis (Papierform mit original Unterschrift). Die elektronische Form ist gemäß § 2 Abs. 1 S. 2 NachwG ausgeschlossen, obwohl die EU-Arbeitsbedingungen-Richtlinie diese zu- lässt. Bestimmte Vertragsbedingungen müssen den Mitarbeitenden spätestens am ersten Tag der Arbeitsleistung als Niederschrift ausgehän- digt werden (Vertragsparteien, Arbeitsentgelt und -zeit). Wegen der anderen Pflichtangaben muss die Übergabe der Niederschrift eine Woche bzw. ei- nen Monat nach dem vereinbarten Beginn des Arbeitsverhältnisses erfolgen. Ändert sich nach Vertragsbeginn eine wesentliche individualver- tragliche Bestimmung, muss der Arbeitgeber diese Änderung künftig spätestens an dem Tag schriftlich mitteilen, an dem sie wirksam wird. Bei mehr als vierwöchiger Auslandstätigkeit muss der Arbeitgeber die Niederschrift vor der Abreise aushändigen. Nachweispflichten für Arbeitgeber Sofern Arbeitgeber nicht alle nach dem NachwG zwingend erforderlichen Angaben in den Arbeits- vertrag aufnehmen oder den Arbeitsvertrag nicht in Schriftform abschließen wollen, ist den Mitar- beitenden eine gesonderte und im Original unter- zeichnete Niederschrift über diese Vertragsbe- dingungen auszuhändigen. Der Arbeitgeber hat zu Beweiszwecken mindestens eine (elektroni- sche) Kopie dem Mitarbeitenden ausgehändigten und den im Original unterzeichneten Arbeitsver- trag bzw. der Niederschrift aufzubewahren. Die Kopie sollte eine Empfangsbestätigung des Mit- 66 HR Performance 1/2023

arbeitenden enthalten, das Dokument im Original erhalten zu haben. HR-Portale Unterrichtspflichten Festlegung Arbeitsbedingungen Mindestanforderungen Probezeit Mehrfach- beschäftigung Arbeit auf Abruf Höchstdauer Vorgaben Mindestvorher - sehbarkeit Betriebliche Altersversorgung Bei Erteilung einer Versorgungszusage im Rah- men der betrieblichen Altersversorgung sind der Name und die Anschrift des Versorgungsträgers aufzuführen, es sei denn, der Versorgungsträger ist zu dieser Information verpflichtet. Es müs- sen auch einzelne Leistungshöhen und Fälligkei- ten getrennt nach Zusagen angegeben werden. In dieser Hinsicht lässt das Gesetz viele Fragen of- fen, die von den Unternehmen in der betrieblichen Praxis zu klären sind. Kollektivrechtliche Bestimmungen Arbeitgeber, die ihre betriebliche Altersversor- gung in Tarifverträgen, Betriebs- oder Dienst- vereinbarungen geregelt haben, erfüllen die er- weiterten Informationspflichten durch einen entsprechenden Hinweis. Bei Individual- und Ge- samtzusagen sind nachträgliche Änderungen der Pläne und auch individueller Teilnahme- und Auswahlentscheidungen der Mitarbeitenden re- levant. Jede maßgebliche Änderung muss den jeweils betroffenen Beschäftigten auch hier spä- testens an dem Tag schriftlich mitgeteilt sein, ab dem sie gelten soll. Das alleinige Aushängen von ändernden Gesamtzusagen am Schwarzen Brett genügt nicht. Arbeitnehmerüberlassung und Befristung Die wichtigste Änderung im AÜG bzw. TzBfG be- steht darin, dass Arbeitgeber nun gehalten sind, Leiharbeitskräften und befristet eingestellten Arbeitskräften, die in Textform den Wunsch zur Übernahme bzw. der Fortsetzung des Arbeitsver- hältnisses als unbefristetes Arbeitsverhältnis äu- ßern, innerhalb eines Monats nach Zugang dieser Anzeige ebenfalls in Textform eine begründete Antwort mitzuteilen. Zudem muss eine vereinbar- te Probezeit in einem befristeten Arbeitsverhält- nis im Verhältnis zur erwarteten Dauer der Befris- tung und der Art der Tätigkeit stehen. Fazit und Handlungsempfehlungen Altverträge müssen zwar nicht angepasst wer- den, doch ist der Arbeitgeber verpflichtet, dem Mitarbeitenden auf Verlangen innerhalb von sie- ben Tagen die wesentlichen Arbeitsbedingungen schriftlich auszuhändigen. Die bestehenden Mus- terarbeitsverträge sind ab Inkrafttreten zügig an- zupassen. Es ist zu befürchten, dass Arbeitsver- träge künftig noch umfassender und aus Sicht der Mitarbeitenden noch schwerer verständlich sein werden. Arbeitgeber müssen ihre Musterarbeitsverträ- ge einem Vertragscontrolling unterwerfen. Diese sind mit der aktuellen Rechtslage abzugleichen und im Bedarfsfall anzupassen. Ebenso sind die entsprechenden Informationen etwa zum Ur- laubsanspruch und dessen Verfall, die auf den Entgeltabrechnungen angedruckt werden, häufig im HR-Portal personenbezogen dargestellt. Die gesetzlichen Vorgaben sind auch hier zu erfüllen, um Haftungsrisiken zu vermeiden. MBA DIPL.-ING. RASCHID BOUABBA, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unter- nehmensberatung, www.mcgb.de HR Performance 1/2023 67

Datenschutz und HR Das Hinweisgeberschutzgesetz (HinSchG) – das Gesetzgebungs- verfahren dauert an Am 16. Dezember 2022 hatte der Deutsche Bundestag in Umsetzung der EU-Richtlinie 2019/19371 das „Gesetz für einen besseren Schutz hinweisgebender Personen sowie zur Umsetzung der Richtlinie zum Schutz von Per- sonen, die Verstöße gegen das Unionsrecht melden“ (Hinweisgeberschutzgesetz – HinSchG) beschlossen.2 Nachdem jedoch der Bundesrat am 10. Februar 2023 seine Zustimmung versagte, weil die CDU- regierten Länder, die über die an sich bereits bis Ende 2022 zwingend umzusetzenden EU-Vor- gaben hinausgehenden Regelungen ablehnten, wird sich nun der Vermittlungsausschuss mit dem Gesetz zu befassen haben, es sei denn, dass die Bundesregierung den Gesetzentwurf in einer nicht zustimmungspflichtigen Form erneut in den Bundestag einbringt. Ob dabei die europarecht- 1 Richtlinie (EU) 2019/1937 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 23. Oktober 2019 (Whistleblower- bzw. Hin- weisgeberschutzrichtlinie) 2 BT-Drs. 20/4909 lich nicht gebotene Ausdehnung des sachlichen Anwendungsbereichs des HinSchG sowie die Ein- richtung anonymer Meldeverfahren beibehalten werden kann, steht infrage. Hinweisgeber alias Whistleblower Mit dem Begriff des „Whistleblowing“ ist vor- nehmlich wohl das Offenlegen von in verbotener Weise ermittelter, geheim gehaltener, staatlicher Vorgänge gegenüber der Öffentlichkeit verknüpft. Der ehemalige CIA-Agent Edward Snowden, der die systematische Überwachung befreundeter Staaten wie etwa Deutschland durch US und UK- Geheimdienste offenlegte, ist ein ebenso weltbe- kannter „Whistleblower“ wie der WikiLeaks-Grün- der Julian Assange oder Chelsea Manning, die als ehemalige IT-Spezialistin der US-Streitkräfte ver- trauliche Videos und Dokumente an Wiki Leaks weitergegeben hatte. Der Begriff beschränkt sich aber nicht nur auf die Offenlegung staatlicher Vorgänge. Allgemein ge- sprochen macht ein Whistleblower intern oder extern auf Missstände oder Straftaten aufmerk- sam, von denen er in einem geheimen oder ge- schützten Rahmen (z.B. am Arbeitsplatz) Kennt- nis erlangt hat. Dabei kann es z.B. um Korruption innerhalb eines Unternehmens oder einer Behör- de, um Verstöße gegen das Mindestlohngesetz oder um Insiderhandel gehen. In der breiten Öffentlichkeit und auch bei dem europäischen Gesetzgeber genießen Hinweisge- ber Ansehen, weil sie zur Offenlegung von inner- betrieblichen Missständen persönliche Risiken in Kauf nehmen: Diese Risiken sollten, EU-Recht fol- gend, im HinSchG zumindest reduziert werden. Neues einheitliche Schutzsystem Allgemeines Mit dem HinSchG-E soll der Schutz natürlicher Personen gewährleistet werden, die im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit beobachtete Verstöße gegen in einem umfangreichen Katalog aufgelis- 68 HR Performance 1/2023

Datenschutz und HR tete (Schutz)-Regelungen anzeigen.3 Betroffen sind Meldungen über rechtswidrige oder miss- bräuchliche Handlungen (§ 3 Abs. 2 HinSchG-E) eines Unternehmens oder der öffentlichen Hand, d.h. von in § 3 Abs. 9 HinSchG-E, mit dem neuen Begriff des „Beschäftigungsgebers“ erfassten Einrichtungen. Während bislang im deutschen Recht der Schutz hinweisgebender Personen gesetzlich nur frag- mentarisch und uneinheitlich in verschiede- nen Lebensbereichen ausgestaltet ist, soll das HinSchG in Gestalt eines „Stammgesetzes“4 ein einheitliches Schutzsystem für Hinweisgeber schaffen, das mit internen und externen „Melde- kanälen“ und auch dem Weg an die Öffentlichkeit auf Fehlverhalten hinweisgebenden Personen drei nebeneinanderstehende Meldewege eröff- net, zwischen denen grundsätzlich frei gewählt werden kann. Inhalte der privilegierten Meldungen Durchbrochen werden kann das Persönlichkeits- recht der beschuldigten Beschäftigten jedoch nur bei sich aus dem HinSchG ergebenden berechtig- tem Anlass, d.h. bei Informationen über dort auf- gelistete Rechtsverletzungen, die evident sind oder für die begründete Verdachtsmomente be- stehen, sei es, dass sie bereits begangen wur- den oder sehr wahrscheinlich erfolgen (§ 3 Abs. 3 HinSchG-E). Im Mittelpunkt der Regelung steht jedoch der Schutz der Hinweisgeber, indem sie auch bei „ein- fach“ fahrlässiger Falschmeldung (§ 33 Abs. 1 HinSchG-E) keine Konsequenzen seitens des Ge- meldeten oder des falsch informierten Arbeit- gebers befürchten müssen und dass bei Repres- salien gegen Whistleblower dem Arbeitgeber Bußgelder bis zu 1 Mio. EUR drohen (§§ 40 Abs. 2 Nr. 3, 20 Abs. 6 HinSchG-E i.V.m. § 30 Abs. 2 S. 3 OWiG). Unter dem Aspekt des Datenschutzes relevant sind bei den nach § 2 Abs. 1 Nr. 3 HinSchG-E der Meldung unterliegenden Verstößen die in lit. o) und p) genannten Vorschriften zum Schutz der Privatsphäre und personenbezogener Daten in der elektronischen Kommunikation, zum Schutz vor unzumutbaren Belästigungen durch elektro- nische Werbung oder auch zum Schutz personen- bezogener Daten im Anwendungsbereich der Da- tenschutz-Grundverordnung. 3 Fuhlrott/Henckel, ArbRAktuell 2022, 441 (442); Quast/Ohrloff, CCZ 2022, 303 (304) 4 Vgl. BT-Drs. 20/3442 S. 34. Keine Meldepflicht nach dem HinSchG Eine Meldepflicht enthält das HinSchG-E nicht. Ob eine solche besteht, hängt – sofern interne Com- plianceregelungen nicht eine solche im zulässi- gen Rahmen enthalten – von der Reichweite der Treuepflicht der Beschäftigten ab. Hier ist nach der Schwere der Pflichtverletzung des Gemelde- ten und nach dem Verantwortungskreis des Mel- denden zu differenzieren. Schon gar nicht besteht eine Pflicht zur Selbst- belastung. Das ergibt sich bereits aus dem straf- rechtlichen Grundsatz „nemo tenetur se ipsum accusare“.5 Wenn eigene Verfehlungen gemel- det werden, kann das jedoch ggf. gemäß interner Ethikregelungen zum Verzicht auf Konsequenzen führen. Bereits geltendes und fortbestehendes Recht Gesetzliche Regelungen Aber auch schon bisher und auch weiterhin kön- nen Mitarbeiter – ohne Konsequenzen fürchten zu müssen –, gemäß fallbezogener gesetzlicher Regelung, Meldungen über Gesetzesverstöße bei der jeweils zuständigen Behörde machen. Das gilt z.B. bei mangelhaftem Arbeitsschutz (§ 17 Abs. 2 ArbSchG), für Beamte bei Korruptionsstraf- taten (§ 67 Abs. 2 Nr. 3 BBG), in Fällen von Geld- wäsche (§ 48 GWG) oder im berechtigten Inte- resse trotz Geschäftsgeheimnisschutz (§ 5 Nr. 2 GeschGehG).6 Erlaubt wird auch die Offenlegung von Geschäftsgeheimnissen durch Arbeitnehmer gegenüber der Arbeitnehmervertretung, wenn diese erforderlich ist, damit die Arbeitnehmer- vertretung ihre Aufgaben erfüllen kann (§ 5 Nr. 3 GeschGehG). Ferner gibt es im Kredit- und Finanz- dienstleistungswesen bereits Vorgaben für Mel- desysteme und interne Kontrollverfahren (z.B. § 25 a Abs. 1 S. 3 Nr. 3 KWG, § 4 d Abs. 1 FinDAG, § 3b Abs. 5 Börsengesetz). Wohl nur zur Klarstellung weist die Gesetzesbe- gründung zum HinSchG-E7 darauf hin, dass auch die Rechte der Beschäftigten auf Konsultation ihrer Vertreter unberührt bleiben, einschließlich ihrer Beschwerderechte, d.h. also konkret § 80 Ziff. 3 BetrVG, § 62 Nr. 3 BPersVG). Gleiches gilt auch ohne Hinweis hierauf, für das Recht der Be- 5 BGH Urt. v. 23.2.1989 – IX ZR 236, 86; Schulz. BB 2011, 629, 633 6 Zum Whistleblower-Ausnahmetatbestand des § 5 Gesch- GehG: Reinfeld, Das neue Gesetz zum Schutz von Geschäfts- geheimnissen, S. 85 ff. 7 Vgl. BT-Drs. 20/3442 S. 34. HR Performance 1/2023 69

Datenschutz und HR einen eine Garantenfunktion13 einnehmenden Compliance-Officer – mitzuteilen. Rechtsverstö- ße sollen möglichst frühzeitig innerbetrieblich14 aufgedeckt, abgestellt und geahndet werden.15 Die Verarbeitung der Daten der meldenden und gemeldeten Beschäftigten muss mit § 26 Abs. 1 S. 1 und ggf. S 2 BDSG vereinbar sein.16 Auch ohne entsprechende ausdrückliche Vorga- be müssen derartige Vorkehrungen von Verfol- gungsbehörden und Gerichten bei gleichwohl ein- getretenen Rechtsverstößen bei gegenüber dem Unternehmen zu ziehenden Konsequenzen be- rücksichtigt werden.17 Grenzen der Anzeigepflicht Einen Vorschlag für eine sachgerechte Regelung macht Schulz18 mit folgender Formulierung: „Der Arbeitnehmer ist verpflichtet, ihm bekannt ge- wordenes Fehlverhalten von anderen Arbeitneh- mern und Dritten gegenüber dem Arbeitgeber an- zuzeigen, wenn ein konkreter Verdacht gegeben ist, das Fehlverhalten im sachlichen, räumlichen und personalbezogenen Zurechnungszusam- menhang zum Unternehmen steht, das Fehlver- halten dazu geeignet ist, das Unternehmen zu schädigen und das Fehlverhalten mit Strafe oder Geldbuße bedroht ist.“ Betriebs- und Dienstvereinbarung als Rechtsgrundlage In der Regel bedarf die detaillierte Einführung ei- ner Meldepflicht der Zustimmung der Mitarbei- tervertretung. Das gilt zwar nicht für das „Ob“, aber für das „Wie“. Das gilt auch bei einer den Spielraum des HinSchG-E nutzenden Gesetzes- umsetzung. Geregelt werden notwendigerweise Fragen der Ordnung des Betriebes und des Ver- haltens der Beschäftigten im Betrieb (§ 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG/§ 75 Abs: 3 Nr. 15 BPersVG). Der Mitbestimmung unterliegt die nähere Aus- gestaltung und Steuerung eines internen Mel- deverfahrens und die Auswahl der Meldekanäle oder der Einrichtung einer elektronischen bzw. digitalen Meldestelle zumeist auch, da die Aus- schäftigten sich nach Art. 38 Abs. 4 und Art. 57 Abs. 1 lit. f DS-GVO an die interne und externe Da- tenschutzkontrollinstanz zu wenden. Obwohl die Mitarbeitervertretung nach § 79a BetrVG und § 68 BPersVG8 und jedenfalls der interne Datenschutz- beauftragte9 Teil der verantwortlichen Stelle sind, müssen sie den Informanten ggf. – d.h., in jedem Falle, wenn der Meldende es wünscht – gegenüber dem Arbeitgeber vertraulich behan- deln (Art. 38 Abs. 5 DS-GVO; u.a.§ 80 Abs.1 Nr. 3 BetrVG). Freiwillig etablierte Regelungen Code of Conduct Parallel zu gesetzgeberischen Überlegungen hat das Thema „Whistleblowing“ in den vergange- nen Jahren auch einen immer höheren Stellen- wert im Rahmen freiwilliger Compliance- und Governance- Strukturen von Unternehmen ein- genommen. Meldeverfahren sind Gegenstand sog. Codes of Conduct oder von Compliance- oder Ethikregelungen10, die Mitarbeiter – im Rahmen des Zumutbaren (§§ 305 ff. BGB)11 – verpflichten, innerbetriebliches12 Fehlverhalten von Kollegen in einem strukturierten Meldeverfahren – z.B. über 8 Gola, RDV 2022, 306 9 Gola in Gola/Heckmann, DS-GVO/BDSG; Art. 4 DS-GVO Rn 57 10 Vgl. die Zusammenstellung diesbezüglicher Regelungen in Dax notierten Unternehmen bei Thüsing/Fütterer/Jäntsch, RDV 2018, 133 (138). 11 Gola; Handbuch Beschäftigtendatenschutz; Rn 783 ff. 12 Der außerbetriebliche Lebensbereich ist der Regelungsbe- fugnis des Arbeitgebers bzw. der Betriebsparteien entzogen, vgl. Gola, Handbuch Beschäftigtendatenschutz, Rn 785 13 BGH, Urt. v. 17.7.2009 – 5 Str. 314/08, ebenso OLG Frankfurt; Urt. v. 22.5.1987 – 1Sg401/86 14 Vgl. bei Reuling, RdA 2022, 317. 15 Thüsing/Füttere/Jänsch, RDV 2018, 133 16 Zur Transparenz gegenüber den Betroffenen vgl. Gola, Hand- buch Beschäftigtendatenschutz, Rn 789 ff 17 BGH, Urt. v. 9.5.2017 – 1StR265/16; st. Rspr. BAG v. 1.6.1995 – 6 AZR 912/94, BAG v. 3.7.2003 – 2 AZR 235/02; BAG v. 7.12.2006 – 2 AZR 400/05 18 Schulz, BB 2012, 634 70 HR Performance 1/2023

Datenschutz und HR gestaltung des internen Hinweisgebersystems i.d.R. unter dem Einsatz von technischen Einrich- tungen erfolgt, die objektiv geeignet sind, Leis- tung und Verhalten von Beschäftigten zu kontrol- lieren ( § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG; § 80 Abs. 1 Nr. 21 BPersVG): Des Weiteren können auch bei der Be- setzung der eigenständigen betriebs- bzw. be- hördeninternen Meldestelle Beteiligungsrechte nach § 99 BetrVG/§ 78 Abs. 1 Nr. 3 BPersVG u.a. infolge einer Versetzung bestehen. Das – zunächst – gescheiterte Verbandssanktionengesetz Letztlich hinzuweisen ist im Rahmen des erör- terten Themas auf das in der vergangenen Le- gislaturperiode im Deutschen Bundestag wegen Nicht-Behandlung gescheiterte Verbandssank- tionengesetz19, mit dem einerseits die Sanktio- nierung von Straftaten wirtschaftlich Tätiger eine eigenständige gesetzlich Grundlage erhalten20 sollte. Andererseits sollten Unternehmen aber durch Sanktionsmilderungen beim Nachweis an- gemessener und wirksamer organisatorischer Vorkehrungen zur Vermeidung von Verbandsta- ten – also einem auch Anzeigepflichten enthalte- nen Compliance-System – zur Schaffung solcher Systeme motiviert werden.21 Ob der Gesetzgeber 19 Gesetz zur Sanktionierung von verbandsbezogenen Straf- taten (Verbandssanktionengesetz – VerSanG); BT-Drs. 19723569 20 Zu den möglichen Konsequenzen des VerSanG auf den be- trieblichen Datenschutz vgl. Gola, RDV 2021, 212). 21 Schulz, CCZ 2020, 49 das Thema in dieser Legislaturperiode noch ein- mal aufgreift, ist offen; der Koalitionsvertrag trifft hierzu keine Aussage.22 Ausblick Da die Frist zur Umsetzung der EU-Vorgaben nun- mehr seit mehr als einem Jahr überschritten ist, ist es angezeigt, dass der Gesetzgeber zügig ei- nen Weg sucht, entweder im Vermittlungsaus- schuss oder im Wege eines nicht zustimmungs- pflichtigen, auf die EU-Vorgaben reduzierten neuen Gesetzes seiner europarechtlichen Gesetz- gebungspflicht zum Hinweisgeberschutz nachzu- kommen. Hierzu ist Eile geboten, da die EU-Kom- mission beim Europäischen Gerichtshof Klage gegen die Bundesrepublik wegen nicht zeitgemä- ßer Umsetzung der Hinweisgeberschutz-Richtli- nie erhoben hat. 22 Verbandssanktionengesetz – endgültig vom Tisch? https://www.haufe.de › … › verbandssanktionenge- setz_230132_515536| Compliance PETER GOLA, u.a. Herausgeber eines Kommentars zur DS-GVO und des bei DATAKONTEXT erschienenen Hand- buchs zum Beschäftigten- datenschutz AIDA ORGA- EINFACH, FLEXIBEL, EFFIZIENT ZEITERFASSUNG ZEITWIRTSCHAFT SELF-SERVICE + WORKFLOW PERSONAL- EINSATZPLANUNG LOHNDATEN- SCHNITTSTELLE MOBILE DATENERFASSUNG ZUTRITTS- STEUERUNG VIDEO- ÜBERWACHUNG AIDA ORGA GmbH · Tel.: +49(0) 70 56 / 92 95-0 · Fax: +49(0) 70 56 / 92 95-29 · E-Mail: info@aida-orga.de · www.aida-orga.de Wir haben Ihre Lösung - alles aus einer Hand! ZUTRITTS-STEUERUNGZEITERFASSUNGZEITWIRTSCHAFTPERSONAL-EINSATZPLANUNGMOBILEDATENERFASSUNGSELF-SERVICE+ WORKFLOWVIDEO-ÜBERWACHUNGLOHNDATEN-SCHNITTSTELLE

30 Jahre HRP Generationenschübe – wie alles begann Die HR Performance feiert in diesem Jahr ihren 30. Geburtstag. Und wie bei jedem anderen Jubilä- um will ich als Chefredakteur den Rückblick mit Einblicken und Ausblicken verbinden. Im Mittelpunkt dieser Ausgabe stehen die Jahre 1993 bis 2002. Wer erinnert sich noch an das Jahr 1993? Wohl am ehesten die LeserInnen, die in diesem Jahr gebo- ren sind. Sie können auf stolze 30 Jahre Erfahrung zurückblicken. Und da lässt sich eine Menge er- zählen. Dabei sind es die besonderen Augenblicke und Ereignisse, die uns auf dem langen Zeitstrahl einfallen. Entscheidungen, die das Leben verän- dert, markiert und bestimmt haben. Eine Genera- tion Leben ist geschafft. Der richtige Moment, um zurückzublicken. Erfahrungsgemäß bringt jede Generation neuen Schwung mit. Begann Ende der 50er-Jahre die Digitalisierung und Automatisie- rung, folgte Anfang der 90er-Jahre das Internet. Heute stehen wir vor der Virtualisierung der Ar- beitswelt. Computergestützte und operative Personalarbeit Alles begann mit einem gedruckten Newsletter, den Bernd Hentschel (†), Inhaber der DATAKON- TEXT GmbH, und Prof. Dr. Wilhelm Mülder aus der Taufe hoben. Sie nannten ihn „Computergestütz- te und operative Personalarbeit“. Hentschel hatte in seiner Zeit bei Ford in Köln in den 70er-Jahren selbst an der Entwicklung der Payroll-Software mitgearbeitet. Mülder promovierte 1984 an der Universität Essen mit der Schrift: „Organisatori- sche Implementierung von computergestützten Personalinformationssystemen“. 1991 wurde er Professor für Wirtschaftsinformatik an der Hoch- schule Niederrhein in Mönchengladbach. Praxis- erfahrungen – insbesondere im Bereich Zeitwirt- schaftssysteme – sammelte er davor bei dem Computerunternehmen Mannesmann-Kienzle. Bernd Hentschel war eng befreundet mit Egbert Becker in Wiesbaden. Becker hatte in den 60er- Jahren bereits eine eigene Entgeltabrechnungs- software entwickelt. 1968 gründete der Payroll- software-Pionier in Wiesbaden die D.O.S. Data Organisation Service GmbH, die D.O.S.LIB.Loga, ein Gehaltsabrechnungssystem für IBM-Großrech- ner anbot. Im Vergleich dazu: Die Gründung von Micro soft erfolgte erst 1975. Das zeigt, HR-Soft- ware gibt es in Deutschland seit fast 60 Jahren. Softwarelösungen für die Entgeltabrechnung und für die Zeitwirtschaft standen am Anfang der HR- Digitalisierung oder sagen wir auch der Automa- tisierung der Personalarbeit. In den 80er-Jahren wuchs die Zahl der HR-Softwareanbieter und der Personalsoftwarelösungen, damals noch Per- sonalinformationssysteme genannt. In den Lei- tungsfunktionen der Personalabteilungen saßen im letzten Quartal des vergangenen Jahrhunderts überwiegend Juristen, Betriebswirte und Päda- gogen. Ihnen fehlte jegliche Affinität zum Thema Software. Die Kluft zwischen HR und IT war groß. Deshalb baten die HR-Softwareanbieter die Herren Hent- schel und Mülder, ihnen als Türöffner bei den Per- sonalabteilungen zu helfen. Da es inzwischen viele gute Anwendungsbeispiele und Spezialisten für HR-Lösungen gab, begannen die beiden mit einem Newsletter mit Erfolgsgeschichten aus der HR-Software-Welt. Sie schufen damit eine neue Plattform für Anbieter, Anwender und Berater in der HR-Szene. 72 HR Performance 1/2023

30 Jahre HRP Das Internet verändert die Welt Bis zum Start dieses Newsletters drehte sich al- les um die Automatisierung. Das Internet in der heutigen Form existierte bis dahin nicht. 1993 be- ginnt das echte Zeitalter des Internets, so, wie wir es heute kennen. Mit Mosaic öffnete der ers- te Browser das Fenster in die digitale Welt. Er bil- det die Blaupause für den ersten kommerziellen Browser Netscape. Später bildet der die Code-Ba- sis für den Internet-Explorer. Im April 1993 über- gab das CERN die WWW-Technologie offiziell in die Gemeinfreiheit. Ab diesem Moment konnte jeder das System kostenfrei nutzen und weiter- entwickeln. Damit beginnt ein neues Zeitalter der Automatisierung. Die „CoPers“, wie die Initiatoren den Newsletter anfangs abgekürzt nannten, begleitet seit dieser Zeit die digitale Durchdringung und Veränderung des Personalmanagements. Bernd Hentschel schrieb in der ersten Ausgabe: „Die neue Fach- information ,Computergestützte und operative Personalarbeit CoPers‘, die sich mit dieser Aus- gabe erstmals vorstellt, will den Dialog und den Brückenschlag zwischen den fachlichen Anforde- rungen der Personalarbeit und den verfügbaren Systemlösungen und -entwicklungen unterstüt- zen. Daneben will CoPers den Anbietern fachliche Qualitäts- und Sicherheitsstandards aufzeigen sowie Hinweise und Anstöße für Weiterentwick- lungen an die Hand geben.“ Langsam aber konstant veränderte und durch- drang das Internet die Welt und die HR-Software- landschaft. Beim Blick in die ersten Ausgaben der „CoPers“ begegnet einem immer wieder das be- herrschende Thema Zeitwirtschaft. Die Digitalisierung und Internetisierung der Pay- roll-Welt begleitete Hentschel als Chefredakteur der Fachzeitschrift „LOHN+GEHALT“. Marktüber- sichten und Marktanalysen der Anbieter gehörten fortan zu den festen Rubriken der Ausgaben. In der ersten Ausgabe 1993 ging es bereits um die elektronische Personalakte, um Personalinfor- mationssysteme, um Seminar-Informationssys- teme und um das computergestützte Personal- management nach dem ABCDE-Modell von Prof. Christian Scholz (†), Uni Saarbrücken. Scholz hat- te schon Mitte der 90er-Jahre die Diskussion über die virtuelle Personalabteilung angestoßen und mehrfach dazu veröffentlicht. Im Frühjahr 1998, vor fast genau 25 Jahren, erschien in der Ausga- be 3 ein Artikel: „Telearbeit – lohnt sich das?“. Das Thema war in den Unternehmen verpönt. Daten- schützer, Führungskräfte und Betriebsräte lehn- ten es ab. Sie alle hatten alle ihre berechtigten Gründe. Dazu kam, dass die technologischen Hür- HR Performance 1/2023 73

30 Jahre HRP den noch sehr hoch waren. Damals ahnte nie- mand, was ein Vierteljahrhundert später möglich sein würde. lität und Innovationskraft des HR-Softwaremark- tes zur damaligen Zeit. Die Zukunft des Personalwesens 1999 schrieb ich in meinem Editorial für die erste Ausgabe: „Die Zukunft des Personalwesens hängt von der Fähigkeit ab, neue Aufgaben zu überneh- men. Neue Aufgaben ergeben sich aus der Vir- tualisierung der Unternehmensstrukturen. Es müssen die Netzwerke und Outsourcing-Partner betreut und das Dienstleistungsportfolio weiter ausgebaut werden. Das Kapital der Firmen steckt in den Köpfen der Mitarbeiter. Wissensmanage- mentkonzepte müssen entwickelt, aufgebaut und gepflegt werden. Das Informationsmanagement der Unternehmen ist von existenzieller Bedeu- tung.“ In der zweiten Ausgabe des gleichen Jahres prä- sentierten wir das „Softwarekompendium Perso- nal“, das als Buch bei DATAKONTEXT erschienen war. Der Autor Stefan Strohmeier (heute Prof. an der Universität Saarbrücken, Inhaber des Lehr- stuhls für Management-Informationssysteme) hatte dort eine Marktübersicht mit 1.400 HR-Soft- warelösungen nach Themen sortiert vorgestellt. Dabei hatte er mehr als 200 Lösungen ausführlich beschrieben. Auch wenn das Kompendium wirt- schaftlich kein Erfolg war, zeigte es doch die Agi- Da im Personalbereich das amerikanische Wor- ding HR immer populärer wurde, passten wir erstmals den Titel der Zeitschrift an. Ab 1999 hieß sie dann: „CoPers HR Personalarbeit“. Und ein paar Monate später setzten wir noch ein kleines e vor „HR Personalarbeit“. Das war alles dem Zeit- geist geschuldet. Denn der Computer stand noch nicht so hoch in der Beliebtheitsskala der Perso- nalabteilung. Standardlösung oder Individualsoftware Die großen Unternehmen hatten alle ihre eigenen IT-Abteilungen aufgebaut. Der Gedanke, die un- ternehmspezifischen HR-Prozesse an eine Stan- dardsoftware anzupassen, schreckte viele ab. Also wurden für alle möglichen HR-Bereiche ei- gene Lösungen entwickelt. Damit rechnete sich jedenfalls die IT-Abteilung im Haus. Bestehende Strukturen und Prozesse wurden nachgebildet und selten kritisch hinterfragt. Ganz anders bei einer Entscheidung für eine HR-Standardlösung. Auch dort waren gewisse individuelle Anpassun- gen möglich. Wer aber den Rahmen sprengte, be- kam Probleme mit den neuen Updates. Wohl oder übel musste man sich von gewohnten Dingen trennen. 74 HR Performance 1/2023

30 Jahre HRP Trotzdem entschieden sich viele mittelständi- sche Unternehmen für Standardlösungen in ihren Kernbereichen Payroll, Zeitwirtschaft und Perso- naladministration. Mangels IT-Kapazitäten ar- rangierten sie sich mit den Marktlösungen. Dafür profitierten sie vom wachsenden Know-how, das die Lösungen mitbrachten. Anregungen und Ideen vieler User flossen immer wieder in die Systeme ein und wurden als Mehrwert gesehen. Berühmt waren in dieser Zeit die jährlichen Anwendertref- fen, die die Anbieter organisierten. Allein zu den SAP HR-Anwendertreffen in Karlsruhe pilgerten um die Jahrtausendwende regelmäßig 1.500 Teil- nehmer. Nachdem der US-amerikanische Softwarean- bieter Peoplesoft 1994 erfolgreich im deutschen Markt gestartet war und Kunden wie die Deutsche Bank, Lufthansa und Siemens gewann, investierte SAP massiv in seine HR-Lösung. Man wollte auf keinen Fall die großen deutschen Unternehmen im HR-Markt verlieren. Da etliche DAX-Konzer- ne bereits die Payroll-Lösung von SAP benutzten, entschieden sich viele, wenn auch nicht immer freiwillig für SAP HR. Die IT-Abteilungen plädierte dafür, möglichst eine einheitliche Lösung zu ver- wenden, um den Integrations- und Vernetzungs- aufwand in Grenzen zu halten. Wie bereits zuvor erwähnt, wollten sich viele Unternehmen nicht von ihren firmenspezifischen Prozessen trennen. Obwohl SAP sich bei seiner Software durch ein besonderes Komplexitätsmanagement auszeich- nete, überließ es bald die zusätzlichen Anpassun- gen der eigenen Software an die Kundenwünsche einem wachsenden Heer von Beratern. 2002 konnte die Zeitschrift auf erfolgreiche zehn Jahre zurückblicken. Sie hatte sich zu einem füh- renden Sprachrohr in der HR/IT-Landschaft im deutschsprachigen Raum entwickelt. Es gab keine vergleichbare Publikation, weder in Deutschland noch international. In den nächsten beiden Ausgaben geht es um die zwei weiteren Jahrzehnte. In der HR Per- formance 4/2023 wollen wir dann Stimmen zu Wort kommen lassen, die gemeinsam mit uns in die Zukunft blicken. FRANZ LANGECKER, Chefredakteur HR Performance HR Performance 1/2023 75

Praxis Lösung des Fachkräfteproblems steht an erster Stelle BVMW-Umfrage: Unternehmer sind optimistisch für 2023 Der unternehmerische Mittelstand startet trotz aller Herausforderungen – hohe Energiekosten, Fachkräftemangel und Rohstoffknappheit – ver- halten zuversichtlich in das neue Jahr. Dies zeigt die aktuelle Unternehmerumfrage 2022/23 des Bundesverbandes Der Mittelstand. BVMW. Daran haben sich vom 15. bis 30. Dezember 2022 bun- desweit rund 1.400 Unternehmerinnen und Un- ternehmer aller Branchen beteiligt. Demnach ist die Mehrheit der Mittelständler im Blick auf die eigene Geschäftslage zuversicht- lich. Mehr als die Hälfte schätzen ihre eigene Ge- schäftslage als gut oder sehr gut ein, ein Drittel als befriedigend. Zudem rechnen zwei Drittel der Unternehmen damit, dass sich die Geschäftslage in diesem Jahr gleichbleibend oder günstiger ent- wickeln wird. Optimismus in der Investitions- und Personalplanung Der Optimismus zeigt sich auch in der Investiti- ons- und Personalplanung: Vier von zehn Mittel- ständlern planen ein ebenso hohes Investitions- volumen wie im Vorjahr, mehr als ein Viertel sogar ein höheres. Den Personalbestand halten wollen 53 Prozent, fast 40 Prozent wollen die Zahl der Beschäftigten noch steigern – sofern sie geeig- nete Arbeitskräfte finden. Deutlich pessimistisch sind die Unternehmerin- nen und Unternehmer dagegen mit Blick auf die gesamtwirtschaftliche Entwicklung in Deutsch- land. Knapp 80 Prozent erwarten in den kommen- den zwölf Monaten eine Rezession. Konjunktur- prognosen der Wirtschaftsforschungsinstitute gehen für 2023 nur von einem leichten Rückgang des Wachstums aus. „Die Unternehmen haben ihre Resilienz ausge- baut und neue Lieferketten sowie Energiespar- maßnahmen implementiert. Jetzt muss auch die Politik mitziehen. Das bedeutet eine konsequen- te Entlastung des Mittelstands bei Steuern und Abgaben und keine neuen bürokratischen Lasten. Die Bundesregierung muss 2023 zu einem Jahr des Mittelstands machen“, betont Markus Jerger, Vorsitzender des Bundesverbands Der Mittel- stand, BVMW. Handlungsbedarf in der Energiepolitik und beim Fachkräfteproblem Die Umfrage macht deutlich, wo der Mittelstand akuten Handlungsbedarf der Bundesregierung sieht: in der Energiepolitik und bei der Lösung des Fachkräfteproblems. So mussten rund 80 Prozent der Unternehmen in den vergangenen zwölf Mo- naten teilweise drastisch gestiegene Energiekos- ten verkraften. Mehr als 90 Prozent der Mittelständler haben Schwierigkeiten, offene Positionen im Unter- nehmen zu besetzen. In diesem Zusammenhang plädieren 62 Prozent für ein flexibles Rentenein- trittsalter auch über 67 Jahre hinaus. Eine erleich- terte Anerkennung ausländischer Abschlüsse und Qualifikationen im Zuge der Verbesserung des Fachkräfteeinwanderungsgesetzes fordern gut 64 Prozent. Ausgesprochen unzufrieden sind die Mittelständ- ler mit der bisherigen Arbeit der Bundesregierung. Sie wird von 45 Prozent mit den Schulnoten 5 oder 6 bewertet. Entsprechend schlecht schneiden die Parteien der Ampel-Koalition bei der Sonntags- frage ab. Spitzenreiter sind hier Union (38,6 %) und FDP (17,6 %), gefolgt von den Grünen (16,7 %) und der AfD (9,5 %). Klare Verlierer sind die SPD (4,3 %) und die Linke (1,1 %). Über den Verband Der Mittelstand, BVMW e. V. ist die größte poli- tisch unabhängige und branchenübergreifende Interessenvereinigung der kleinen und mittle- ren Unternehmen. Im Rahmen der Mittelstands- allianz vertritt der Dachverband BVMW politisch zudem mehr als 30 mittelständisch geprägte Ver- bände mit insgesamt 900.000 Mitgliedern. QUELLE: Der Mittelstand, BVMW e.V., presse@bvmw.de 76 HR Performance 1/2023

Buchvorstellungen Service l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V Offboarding Human Resource Management 4.0 Einfach.Zusammen.Arbeiten Angelika Gaßmann Michael Hesseler Anja Ebers und Birgit Nieschalk Das Buch nimmt den Übergang vom Arbeitsleben in den Ruhestand glei- chermaßen aus den Perspektiven Mensch wie Unternehmen in den Fo- kus. Theoretische Erkenntnisse aus der Übergangsforschung, der Arbeits- und Organisationspsychologie, wie der Personalentwicklung schaffen eine fundierte Grundlage. Praxisbei- spiele aus dem Beratungs- und Trai- ningskontext zeigen, wie die Umset- zung gelingen kann. Professionelles HRM muss die Ver- änderungen durch die Digitalisierung mit klugen Entscheidungen initiieren und begleiten, um zusammen mit an- deren Unternehmensbereichen den wirtschaftlichen Erfolg zu sichern. Der Autor folgt dabei den praktischen Erfahrungen und berücksichtigt zu- kunftsorientiert v.a. die Künstliche In- telligenz und die Bio- und Nanotech- nologie hinsichtlich der Deckung des Bedarfs an Personalressourcen durch die Generation Y und Z. Geschrieben von und aus der Libera- ting-Structures-Community erzählt dieser kompakte Band 30 Geschichten aus der Praxis, die die Anwendung der Methoden in konkreten und vielfälti- gen Kontexten darstellt. Unabhängig davon, welche Erfahrungen die Lese- rinnen und Leser mit Liberating Struc- tures bisher gesammelt haben, macht dieses Anwenderbuch Lust darauf, sie stärker in der eigenen Praxis anzu- wenden. Personalverantwortliche, HR-Manager, Führungskräfte, künftige Ruheständler HR-Manager, Personalentwickler, Führungskräfte Führungskräfte und alle Mitarbeiten- de • Wertschätzung und Übergang am • Transformation der Arbeitswelt Ende des Berufslebens durch Technik • Den ROI von Konferenzen steigern. • Sich selbst organisieren und Lern- • Ruhestand als Gestaltungsaufgabe • Bedarfsdeckung durch professio- räume schaffen. für Unternehmen nelles HRM • Praxisbeispiele zum würdevolle • Moderne HR-Verwaltung und Abschied vom Erwerbsleben u.v.m. Personalservice u.v.m. • Teams in Eigenverantwortung bringen und Veränderungen anstoßen u.v.a.m. Verlag: Lambertus Auflage: 1. Auflage 2022 Umfang: 240 Seiten Einband: Kartoniert ISBN: 978-3-7841-3350-8 Verlag: UVK Auflage: 1. Auflage 2022 Umfang: 359 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-7398-3013-1 Verlag: Vahlen Auflage: 1. Auflage 2022 Umfang: 183 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-8006-6693-5 n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 29,00 Euro 49,99 Euro 21,90 Euro HR Performance 1/2023 77

Management Die Coach-Auswahl ist digital und ausgelagert „Hannes managt“ ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. Digitalisierung erfasst neue Bereiche Die Digitalisierung schlägt sich in allen Berei- chen nieder, selbst dort, wo man sie vor kurzer Zeit noch als wenig sinnvoll erachtete. Hannes beginnt sich damit abzufinden, dass das Primat „Tun, was digital sinnvoll ist.“ sich allmählich zu „Tun, was digital machbar ist.“ verschiebt. Natür- lich alles im Dienst der Effizienz. Einst war von „Kundenzentrierung“ und „Kundenerlebnis“ die Rede. Die Welle der Trends hat jetzt die kommu- nikative Zeitenwende eingeläutet und das hohe Lied der „Optimierung“ wird nun in der ersten Stimme gesungen. lichst viel auslagern soll, nach dem Motto: „Wir arbeiten nicht nur, sondern wir lassen arbeiten“. Die Fixkosten gehen so runter, und die variab- len Kosten sind ohnehin schwer nachvollziehbar. Auszulagern macht vielerorts Sinn, das hat auch Hannes festgestellt. Die Frage, wo diese Gruppe neu angesiedelt ist, wurde beantwortet mit: „im System“. Nein, man hat keine neue Firma gegründet oder gekauft, man hat eine Plattform programmiert. Eine Platt- form? Ja, das geht digital, sei einfach machbar, verkündet der zur Sitzung eingeladene CIO. Heute, auf der Geschäftsleitungssitzung, wurde orientiert, dass die Gruppe „Leistungseinkauf“, die bislang in der Personalentwicklungsabtei- lung eingegliedert war, aus dem HR ausgelagert wird. Das Stichwort „Outsourcing“ schreckt kei- nen mehr auf. Dies kennen unterdessen alle, ist es doch eine Spezialität in Hannes Unternehmen geworden. Der CEO ist überzeugt, dass man mög- Das „System“ im Einsatz Man habe bereits erste konkrete Erfahrungen mit dem System gemacht. Es funktioniere also. Der Case sieht nun vor: Wenn Hannes einen Coach sucht, denkt er nicht selbst darüber nach, wen er kennt. Auch die lästige Recherche im Internet kann er sich künftig getrost sparen. Dort finden 78 HR Performance 1/2023

Management sich sowieso nur die besten. Es ist ja klar: Nie- mand schreibt auf seiner Webseite, was er oder sie nicht kann. Aber vielleicht mal eine verdienstvolle Kollegin oder einen alten Kollegen? „Ist nicht mehr nötig!“ triumphieren CIO und CEO. Hannes macht sich an die Arbeit. Er gibt das Profil eines gewünschten Coachs ein. Die Felder zum Anklicken sind zahl- reich. Er beginnt zu testen. Coach w oder m oder d = egal, Sprache = DE mit etwas EN-Kenntnissen. Unter absolvierte Ausbildungen kann man maxi- mal fünf universitäre Abschlüsse anklicken, Be- rufserfahrung mit „eigener Führung“ wäre auch toll – am besten zehn Jahre. Beim Alter klickt Han- nes eher auf jünger. Dann fehlt noch die Verfüg- barkeit: nächste Woche. Preislich logischerweise lieber günstiger als teuer: maximal 1.200 Euro. Das System schlägt nun drei Coachs vor. Hannes kann sie nicht direkt kontaktieren, sondern muss ihnen über den Button „Alle anfragen“ sein Anfor- derungsprofil zukommen lassen. Ein persönliches Wort ist nicht nötig, das würde schließlich den Ef- fizienzfortschritt zunichtemachen. Einzig noch die Antwortfrist definieren und fertig ist Hannes. Nach ein paar Tagen kommen die Rückmeldun- gen von zwei Coachs mit „Auftrag annehmen“ und von einem Coach mit „Auftrag abgelehnt“. Han- nes kann immer noch keinen Kontakt aufnehmen, sondern muss jetzt „Killerkriterien“ für die zwei verbleibenden Coaches definieren, damit einer rausfällt. Schließlich gibt es die Möglichkeit, mit dem verbleibenden Auftragnehmer Kontakt im Teams-Chat aufzunehmen. Es bleiben zwei Fragen offen Hannes tut das, ist aber nicht zufrieden. Er spürt – kann dies aber leider nicht digital abbilden – dass es nicht matcht. Dann ist es wie bei Tinder: einfach „wegwischen“. Das Problem ist nun aber, dass er die Auswahl nicht selbst erweitern kann, obwohl er einen Coach sehr gut kennt. Er muss die Kriterien neu eingeben und eine neue Anfra- ge starten. So weit so gut. Nur an zwei Fragen kommt Han- nes nicht vorbei: „Was ist nun der Effizienzge- winn?“ und „Was wäre herausgekommen, wenn ich vor 20 Jahren meine Frau auf diese Art ‚gefun- den‘ hätte?“ STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, stefan-haeseli.com HR Performance 1/2023 79

Service WIR STELLEN VOR Birgit Ennemoser Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Wahlweise Pferdewirtin oder Drogistin. Ein guter Tag beginnt … … auf das Geschäftsleben bezogen: mit wenigen bösen Überra- schungen … Die Beraterbranche ist sehr schnelllebig und kennt gefühlt keine regelmäßigen Arbeitszeiten mehr. Daher kann es gut auch nachts noch Informationen geben, die zügig verarbei- tet werden müssen oder Veränderung auftreten, die eine sofor- tige Anpassung einer Strategie bedeuten. … privat: mit Ruhe und einem Lächeln vom Gegenüber. Am liebsten beschäftige ich mich mit … … beruflich: mit meinen Kunden und Mitarbeitern, mit denen ich die anstehenden Aufgaben und Themen bespreche. … privat: mit einem guten Buch auf dem Sofa oder aber einem schönen Tag mit der Familie. Wenn Sie einen persönlichen Wunsch freihätten, würden Sie … … im Moment sehr persönlich gefärbt: Menschen Gesundheit bringen können. Beschreiben Sie sich mit drei Worten: Ideenreich, hilfsbereit, zuverlässig. Was schätzen Ihre Freunde/Ihr/e Partner/in an Ihnen? Dass ich nie jemanden im Stich lasse. Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? Puh, man hat viele Träume: Angefangen bei der Arbeit mit Tie- ren bis hin zur Gästebetreuung in einem bestimmten Rahmen. 80 HR Performance 1/2023 Profil: Vorname, Name: Birgit, Ennemoser Firma, PLZ/Ort: Auren – Gemeinsam mehr erreichen, 70178 Stuttgart Position/Tätigkeit: Geschäftsführende Gesellschafterin Kontaktdaten: birgit.ennemoser@str-auren.de Ich träume immer von einer kleinen Hütte im Allgäu mit einigen Häuschen drumherum, die man vermieten kann. Und von Pfer- den, mit denen man dann die Gegend erkunden kann. Aber in der Realität würde ich vermutlich den gleichen Weg wieder so wählen, wie ich ihn in meinem bisherigen Leben gegangen bin. Was ist für Sie im Leben wichtig? Meine Familie! Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? Gib nie auf. Ich kann mich gut erinnern, dass ich zu Beginn mei- nes Berufslebens auch einmal sechs Wochen in der Logis- tik eingesetzt war und abends kaum mehr laufen konnte: Acht Stunden Kommissioniertätigkeit sind dann doch schwere kör- perliche Arbeit. Während meines Studiums war ich auch ein- mal in der Logistik eingesetzt. Abends kam ich mit wehen Fü- ßen nach Hause und klagte über mein „hartes Los“. Mein Vater lachte nur und meinte: Von nichts kommt nichts, da musst du nun durch und lass dich nicht unterkriegen. Und dies begleitet mich bis heute. Worüber können Sie lachen? Zum Glück auch über mich selbst, aber am häufigsten über eine lustige Situation im Kreis von Kollegen und Freunden, die sich zufällig ergibt. Wobei können Sie am besten abschalten? Beim Laufen und Wandern. Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Wandern in der Wutachschlucht, 7-Berge-Weg oder andere Touren in Deutschland mit meiner guten Freundin Birgit (kein Witz, wir heißen wirklich gleich) oder mit meiner Familie. Sie bekommen 1.000 Euro geschenkt. Was machen Sie damit? Wohl einfach aufs Konto packen … Mir bedeutet Geld nicht son- derlich viel, auch wenn das komisch klingen mag. Ich bin sehr sparsam erzogen und daher kommt alles erst einmal aufs Kon- to, und dann wird gemeinsam überlegt, was man damit tut. Was bedeutet Ihnen Sport? Ablenkung und damit Momente zum Loslassen, aber auch Kräf- te messen bei steilen Anstiegen und entsprechenden Höhenme- tern. Welche Musik hören Sie gern? Quer durch den Gemüsegarten: Ich schwärme für Musicals und kann vermutlich den „Tanz der Vampire“ und „Ludwig II“ syn- chron mitsingen. Zum Training dann lieber zurück in die 80er,

Service mit Alice Cooper und „Poison“ und zur Ent- spannung dann lieber Enya. Hier können Sie ein Buch empfehlen: Ich liebe Kriminalge- schichten und hier vor allem Chris Carter und seine beiden Kommissa- re Hunter und Garcia. Entweder … oder: Tee oder Kaffee? KAFFEE – aber nur mit viel Milch und Zu- cker. Hund oder Katze? Eindeutig HUND. Berge oder Meer? Beides. Sommer oder Winter? Schon wieder entscheidungsunfreu- dig – beides hat Vorteile, aber wenn ich mich entscheiden muss: Sommer! Fahrrad oder Auto? Auto. (Nacht-)Eule oder Lerche? Lerche. Kino, DVD oder Streaming? DVD. Zum Beruf Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute machen? 25 Prozent Zufall, 25 Prozent Einsatzbereitschaft, 25 Prozent Glück, 25 Prozent absoluter Wille. Ob die Prozentsätze wirk- lich korrekt gewichtet sind – das sollte jemand beurteilen, der mich gut kennt. Nach einer schulischen Laufbahn an einem allgemeinbilden- den Gymnasium stellt sich ja immer die Frage: Was tue ich jetzt? Meine Wahl fiel zunächst auf ein betriebswirtschaft- liches Studium, frei nach dem Motto: Da stehen einem viele Wege offen. Nachdem ich zu der damaligen Zeit noch mehr als 100 Bewerbungen versenden musste, kam der Zufall mit ins Spiel: Ich hatte zwei Zusagen und entschied mich nach Bauch- gefühl für das größere Familienunternehmen, damals ein Haus mit mehreren 100 Mitarbeitern und 45 Minuten Fahrzeit. Ich durfte als Studentin verschiedene Bereiche sehen und blieb dann in der Personalabteilung „hängen“, da der dortige Perso- nalleiter ein paar Sonderprojekte hatte wie den Aufbau eines neuen Formularwesens und Einführung der EDV. Man bedenke, dass wir damals noch die Personalkostenlisten auf Papier schreiben und die Lohndaten über Endlospapier mit handschriftlichen Anmerkungen an die Rechenzentren melden mussten. Das war eine sehr arbeitsame Zeit, und der pünktliche Feierabend geriet oftmals in Vergessenheit. Aber genau diese Einsatzbereitschaft machte sich bezahlt, da ich nach dem Stu- dium als Assistentin des Personalleiters starten durfte. Dann ging es über wenige Jahre rasch nach oben. Zunächst wurde meine damalige Ausbilderin schwanger und ich durfte ihre Po- sition als Ausbildungsleitung übernehmen. Später bekam ich die Position der stellvertretenden Personalleitung, da ich die Abläufe und Prozesse im Personalwesen sehr gut kannte. Dann wurde das Unternehmen verkauft und ging in einen holländischen Konzern über, sodass sich die Themengebie- te stark erweiterten. Hier kam dann das Glück zum Einsatz, da der Aufkauf durch den Konzern umfangreiche personel- le Umstrukturierungen mit sich brachte, die ich federführend mit der Geschäftsführung begleitete. Letztlich aber dadurch auch meinen eigenen Arbeitsplatz wegrationalisierte. Dies war der Start in die Selbstständigkeit im Personalwesen. Der Wil- le, hier erfolgreich zu sein, führte mich dann vor zwölf Jahren zu meinem heutigen Wirkungsfeld: der Verantwortung für ca. 160.000 Abrechnungen unserer Mandanten sowie die Beglei- tung dieser in allen Fragestellungen rund um das Personalwe- sen und der Zusammenarbeit mit einem absolut unvergleich- lichen Team von Menschen. Was schätzen Sie an Ihrem Job am meisten? Die Möglichkeit, jeden Tag das gleiche und doch immer et- was anderes zu tun. Bei uns ist zwar die Aufgabenstellung theoretisch begrenzt, da der Bereich Personalwesen mit dem Schwerpunkt der Entgeltabrechnung eigentlich ein kleiner Part des großen Ganzen ist. Aber die Vielfalt der Themen da rin, die gesetzlichen Entwicklungen, die engen Kontakte mit den Behörden und Ministerien und der Austausch zu neuen The- men, die Umsetzung in den Programmen mit unseren IT-Part- nern, aber auch die Pilotierungen mit wunderbaren Erfolgen und Rückschlägen. Auch das „Tagesgeschäft“, das nie gleich ist und mich von morgens bis abends aber mit unterschiedlichen Menschen zusammenbringt, ist eine wunderbare Aufgabe. Dies, gepaart mit der Möglichkeit, „nebenbei“ als Buchautorin zu arbeiten sowie Seminare zu geben, rundet mein berufliches Bild für mich ab und wäre sicher nicht in jeder anderen beruf- lichen Tätigkeit so kombinierbar. Was sollte in Ihrem Tätigkeitsbereich noch erfunden wer- den? Die automatische, sinnvolle E-Mail-Bearbeitung. Für mich ist die E-Mail mittlerweile die „Geißel der Menschheit“, weil man dadurch zwar viele Dinge rasch bearbeiten und haftungssi- cher bestätigen kann, sodass alle auf dem gleichen Stand sind. Die Flut der E-Mails von mehreren 100 E-Mails am Tag ist aber eine Entwicklung, die einem das Leben doch sehr vergällt. Ihre Botschaft an unsere Leser? Geh Deinen Weg und vertrau auf Dich selbst. Nutze aber Hilfe, die Dir geboten wird, und sei nicht zu stolz, diese anzunehmen. HR Performance 1/2023 81

Vorschau/Impressum HR Performance 2/2023 – Mai (geplante Themen) Messe LEARNTEC Learning mit Weiterbildung, AR/VR u.a. New Work Digital Coaching Strategisches Personalmanagement Ideenmanagement Special: Digitale HR-Verwaltung Veranstaltungen Mobile Endgeräte im Zeitalter von DS-GVO 18. April 2023 in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Zukunft Personal Nord und Süd 2023 Nord: 18./19. April 2023 in Hamburg Süd: 9./10. Mai 2023 in Stuttgart www.zukunft-personal.com Impat-Management 25. April 2023 in München www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Risikobereich Entsendungen 27. April 2023 in München www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Arbeitsgemeinschaft (ARGE) Arbeitsrecht 9. bis 10. Mai 2023 in Berlin www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 LEARNTEC 2023 23. bis 25. Mai 2023 in Karlsruhe www.learntec.de Aktuelle Infos und Änderungen finden Sie auf der Internet- seite www.datakontext.com. Chiara Schönbrunn E-Mail: chiara.schoenbrunn(at) datakontext.com Vertrieb: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10 Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de Abonnement: Jahresabonnement: 154,00 Euro Einzelheft: 42,00 Euro Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rechnung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raumes ge- kündigt wird. Anzeigenverwaltung: Wolfgang Scharf (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-60 E-Mail: wolfgang.scharf(at) datakontext.com Druck: QUBUS media GmbH Uwe Schacht Beckstraße 10, 30457 Hannover E-Mail: u.schacht(at)qubus.media Anzeigen-/Mediaberatung und Sonderdrucke: Petra Priggemeyer Tel.: 0 22 34/9 89 49-67 E-Mail: petra.priggemeyer(at) datakontext.com Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescann- te Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Herstellung: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef Tel.: 0 22 42/91 68 20 E-Mail: kirsten.pfaff(at)posteo.de Druckauflage: 5.500 Stück 31. Jahrgang 2023 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Vier Ausgaben + Specials Beilage: DATAKONTEXT GmbH HR RoundTable News Bildnachweis: Firmenbilder; DATAKONTEXT; (2p2play, Africa Studio, artyway, cirquedesprit, Daniel Beckemeier, focusandblur, Gina Sanders, girafchik, gt29, HappyBall3692, icedmocha, Imillian, ipopba, IRStone, Jirapong, kolonko.ai, Kostiantyn, magele-picture, Murrstock, New Africa, NongAsimo, olezzo, pathdoc, Peter Atkins, Quality Stock Arts, shintartanya, SimpLine, somchairakin, SomYuZu)/ stock.adobe.com Impressum HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 11 A 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30 Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-75 E-Mail: langecker(at)datakontext.com Redaktion: Michael Dullau Prof. Dr. Wilhelm Mülder Online-Redaktion: Jessica Herz (Leitung Online) E-Mail: herz(at)datakontext.com Lisa Bieder E-Mail: lisa.bieder(at)datakontext.com Konstantin Falke E-Mail: konstantin.falke(at)datakon- text.com Silvia Klüglich E-Mail: klueglich(at)datakontext.com 82 HR Performance 1/2023