G 25633 · 42,00 Euro · ISSN 1866-3753 · www.datakontext.com Dezember 4/2023 HZ214709 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR HR-Software in der Cloud – eine himmlische Alternative? Anbieter • HR-Software für den Mittelstand • HR-Outsourcing • HCM

Menschengestützte Computerwelt Editorial Als vor gut 30 Jahren Bernd Hentschel und Prof. Dr. Wilhelm Mülder den Info- dienst „Computergestützte Personalarbeit“ (CoPers) als Printprodukt star- teten, konnten sie nicht wirklich ahnen, wie die Arbeitswelt 30 Jahre spä- ter aussehen würde. Natürlich waren die Science-Fiction-Helden in Filmen und Büchern damals schon weiter, als wir es heute sind. Aber ich kenne kein Science-Fiction-Werk, das sich mit HR beschäftigt hat. Wenn Sie sich vor- stellen können, wie HR in 30 Jahren aussehen könnte oder sollte, schreiben Sie uns. Vielleicht wären Ihre Ideen die Impulse für eine neue Rubrik in der HR Performance. HR-Digitalisierung ist kein Selbstläufer Es waren die HR-Softwareentwickler und -anbieter, die damals die Impul- se zur Gründung des Infodienstes gaben. Sie hatten viele Ideen und Visio- nen, wie die Digitalisierung der HR-Welt aussehen könnte. Doch die Per- sonalabteilungen hatten kaum ein Ohr für sie. Die Kaufentscheidungen für HR-Softwarelösungen erfolgten in den 90er-Jahren fast ausschließlich über die Geschäftsführungen. Thomas Eggert (Titelgeschichte, S. 10 ff.) weiß aus jahrzehntelanger Erfahrung, wie viel Kraft es immer wieder gekostet hat, Personalverantwortliche hier zufriedenzustellen. Allein die Idee der Digita- len Personalakte ist fast 30 Jahre alt. Es gibt viele gute Lösungen auf dem Markt. Aber es gibt noch viel mehr Un- ternehmen, die noch keine Digitale Personalakte haben. Wenn die HR-Lösun- gen Selbstläufer gewesen wären, wäre aus dem Infodienst von damals nie- mals die HR Performance geworden. Hunderte von AutorInnen haben über all die Jahre leidenschaftliche, ausgewogene, informative und praxisnahe Texte geschrieben und Statements abgegeben. Die Einführung einer HR-Software war vor 30 Jahren noch mit viel Arbeit verbunden. Sie kostete gutes Geld, das nicht verfügbar war. Groß war auch die Angst, dass das Projekt schei- tert. Schließlich gab es überall intern Widerstände, die überwunden werden mussten. Eine bessere Arbeits- und Lebenswelt ist möglich Heute dreht sich alles um künstliche Intelligenz (KI). Sie verkörpert den nächsten Schritt in eine andere Arbeits- und Lebenswelt. Die Ängste und Widerstände vor dem Neuen sind die gleichen wie damals. KI wird uns hel- fen, die anstehenden Herausforderungen zu meistern. Sie finden fast keinen Artikel in dieser Ausgabe, der nicht in irgendeiner Weise Bezug zu KI nimmt. Wenn der Mensch noch mehr im Mittelpunkt stehen und die Personalarbeit strategischer werden soll, bedarf es ausgefeilter KI-Lösungen. Gut vorstell- bar, dass KI für das schwächelnde Human Capital Reporting (S. 54 ff.) die ent- scheidenden neuen Impulse bringen kann. Das gilt auch für die Themen Da- tenschutz und Reisekostenmanagement. Für das zu Ende gehende Jahr bietet Wolfgang Witte einen schönen Ausblick (S. 20 ff.). Er gehört ebenfalls zum HR-Urgestein und kann auf fast 40 Jahre HR-Erfahrung auf der Anbieterseite zurückblicken. Seine HR-Softwaremarkt- Konjunkturanalyse war noch nie so positiv wie in diesem Herbst. Auch wenn uns die Welt in diesen Tagen viele Sorgen bereitet, sollten wir nicht die positi- ven Entwicklungen und Impulse übersehen und unseren Teil für eine bessere Welt beitragen. Es sind und bleiben wir Menschen, die die Zukunft gestalten. HR Performance 4/2023 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur Frohe Weihnachten! Wir bedanken uns bei unseren Lesern für ihre Treue, bei den Autoren für ihr Engagement und bei den Anzeigenkunden für ihre Unterstützung. Wir wünschen Ihnen erholsame Feiertage und ein erfolgreiches Jahr 2024.

Inhaltsverzeichnis 48 Durch Führung mit Power den Deckel heben Special „Best of“: Die führenden HR-Anbieter 2023/2024 Datenschutz und HR Den Datenschutz bei der HR-Digitalisierung sicherstellen Hinweisgebersysteme und Mitbestimmung 70 74 30 Jahre HRP HR wird zum Rückgrat einer erfolgreichen Arbeitswelt 78 Management Digitalisierung ist Standard 66 Service Editorial: Menschengestützte Computerwelt Das A1-Verfahren im Überblick Drei Fragen an Vivien Steinke Drei Fragen an Mario Richertzhagen Drei Fragen an Cortney Endecott Drei Fragen an Stefan Grafenhorst Buchvorstellungen Wir stellen vor: Hans-Dieter Schat Vorschau/Impressum Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de 82 3 6 7 8 9 73 84 86 74 Hinweisgebersysteme und Mitbestimmung = Teil einer Serie HR Performance 4/2023 5

Drei Fragen an … … Mario Richertzhagen, seit 1. April 2023 HR Director Western Europe Entity bei Pernod Ricard HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Pernod Ricard an, speziell im HR-Be- reich? Mario Richertzhagen: Nichts ist so beständig wie der Wandel. Das erleben wir auch bei Pernod Ricard. Zusammen mit meinem Team will ich eine attraktive und zukunfts- orientierte Unternehmenskultur gestalten. Dazu gehören Diversität und Toleranz, Vielfalt und Wertschätzung. Zusätzlich spielen Erfolgsfaktoren wie Mental Health, Well-being, Resilienz und individuelle Veränderungsfähigkeit eine große Rolle. ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Richertzhagen: Mit WORKDAY nutzen wir bereits seit mehreren Jahren ein inte- griertes System für Personaladministration, Recruiting und Talent Development. Wir werden in diesem Jahr weitere Prozesse, z.B. das Dokumenten-Management und die Vertragserstellung, automatisieren und digitalisieren. In der Zusammenarbeit sind kollaborative Tools wie MS Teams, digitale Whiteboards und File-Sharing auf unserer Cloud-Lösung nicht mehr wegzudenken. HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Post- Corona und Inflation aus? Richertzhagen: Hybrides und mobiles Arbeiten ist heutzutage das New Normal. Bei uns gilt volle Flexibilität, also keine Anwesenheitspflicht im Office. Aber unsere Mitar- beiter:innen kommen. Nicht nur, weil wir gerade unser neues Activity Based-Working Office eröffnet haben, sondern auch, weil wir als „Créateurs de Convivialité“ gemein- same Momente zelebrieren. Mit „Working Abroad“ gehen wir den nächsten Schritt und ermöglichen Mitarbeiter:innen auch im Ausland ihren Aufgaben nachzugehen. HRP: Herr Richertzhagen, vielen Dank für das Gespräch. ? Wir rasieren Ihren Verwaltungs- aufwand! Problem s u n g L ö Unsere Idee? Einfach machen! Einfach gesagt und einfach zu machen. Digitale Personalakte Digitale HR-Prozesse Zeugniserstellung Kommunikation Digitalisierung Interessiert an einer gemeinsamen Zukunft mit uns als zuverlässigem Partner? Wir freuen uns auf Sie! begis.de +49 30 3199 030

Drei Fragen an … … Stefan Grafenhorst, seit 1. Februar 2023 Vice President People & Sustainability beim Kunststoffproduzenten Greiner ? HRP: Welche Veränderungen streben Sie beim Kunststoffpro- duzenten Greiner an, speziell im HR-Bereich? Stefan Grafenhorst: Wir sehen Veränderungen auf allen Ebe- nen. Ein wichtiger Transformationsprozess betrifft unser Busi- ness: Hier heißt es umbauen – von linearen hin zu zirkulären Geschäftsmodellen. Das Ziel ist eine funktionierende Kreis- laufwirtschaft. Der zweite zentrale Veränderungsprozess be- trifft uns als Arbeitgeber. Wir haben eine neue HR-Strategie verabschiedet, die vorsieht, dass wir als Gruppe noch viel stär- ker zusammenarbeiten. Standardisierung und Digitalisierung werden neben Talent Management und Kultur die großen The- men. ? Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Grafenhorst: Wir haben bereits vor zwölf Monaten begonnen, den gesamten Employee-Life-Cycle zu digitalisieren und füh- ren das gerade konsequent zu Ende. Als weltweit globaler Kon- zern haben wir damit die wesentlichen Prozesse mithilfe von SAP SuccessFactors auf einen Stand gebracht. Damit ist die Grundlage gelegt, die es uns erlaubt, anhand von Daten, das Richtige zu tun. Die Digitalisierung weiterer Prozesse ist eben- falls auf unserer Liste. So schauen wir gerade, ob eine Mitarbei- ter-App für uns Sinn macht. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Post- Corona und Inflation aus? Grafenhorst: Unsere Arbeit fokussiert sich seit Corona noch viel stärker an den Bedürfnissen unserer Mitarbeiter:innen. Das hat auch mit dem Fachkräftemangel zu tun. Wir können es uns schlichtweg nicht mehr leisten, Bedürfnisse zu ignorieren. Hier gibt es drei wesentliche Bereiche: erstens die mentale und emotionale Gesundheit, zweitens die Vereinbarkeit von Beruf- lichem und Privatem und drittens der Anspruch an einen sinn- stiftenden Arbeitsplatz. Drei Themenfelder, die uns einiges ab- verlangen, die aber gut gemanagt, enorme Potenziale bieten. HRP: Herr Grafenhorst, vielen Dank für das Gespräch.

Feature Bereitstellung Betrieb Wartung Kosten Flexibilität Skalierbarkeit Sicherheit Datenschutz Zugriff On-Premises Auf eigenen Servern des Unternehmens installiert und bereitgestellt. Durch das Unter- nehmen Durch das Unter- nehmen Initiale Kosten für Hardware und Soft- ware, monatliche Betriebskosten Eingeschränkt Eingeschränkt Durch das Unter- nehmen Durch das Unter- nehmen Nur von internen Mitarbeitern Cloud Über das Internet von einem Cloud- Anbieter bereitge- stellt und betrieben. Durch den Cloud- Anbieter Durch den Cloud- Anbieter Monatliche Abon- nementgebühr Hoch Hoch Durch den Cloud- Anbieter Durch den Cloud- Anbieter Von überall aus ASP, Cloud oder Private Cloud? Kosten ASP, Cloud und Private Cloud sind drei verschiedene Bereitstel- lungsmodelle für Software. ASP (Application Service Providing) ist ein Modell, bei dem ein Anbieter eine Softwareanwendung über das Internet bereitstellt und verwaltet. Unternehmen können auf die Anwendung zugreifen, ohne sie selbst auf ih- ren eigenen Servern installieren oder betreiben zu müssen. Cloud-Computing ist der Oberbegriff für die Bereitstellung von IT-Ressourcen, wie z.B. Software, Speicher und Rechenleistung, über das Internet. Dabei gibt es drei Haupttypen von Cloud- Computing: Public Cloud: Die Softwareanwendung wird von einem Anbieter auf einem zentralen Server bereitgestellt und kann von jedem mit einem Internetzugang genutzt werden. Private Cloud: Die Softwareanwendung wird auf einem dedi- zierten Server bereitgestellt, der nur von einem Unternehmen Feature Bereit- stellung Zugriff ASP Software Über das Internet Kontrolle Durch den Anbieter Durch den Anbieter Skalier- barkeit Sicherheit Durch den Anbieter Monatliche Abonnement- gebühr Cloud Private Cloud IT-Ressourcen IT-Ressourcen Über das Internet Durch den Nutzer Durch den Nutzer Durch den Anbieter oder den Nutzer Monatliche Abonnement- gebühr oder Pay-as-you- go Über das Internet oder ein privates Netzwerk Durch das Unternehmen Durch das Unternehmen Durch das Unternehmen Initiale Kosten und monatli- che Betriebs- kosten Titelgeschichte genutzt wird. Diese Variante wird häufig für sensible Unterneh- mensanwendungen genutzt, vor allem für HR-Software. Hybrid Cloud: Ein Unternehmen nutzt sowohl Public-Cloud- als auch Private-Cloud-Ressourcen, je nach Anforderung an die Anwendung. In der folgenden Tabelle sind die wichtigsten Un- terschiede zwischen ASP, Cloud und Private Cloud zusammen- gefasst: Welches Bereitstellungsmodell für ein Unternehmen das rich- tige ist, hängt am Ende von den individuellen Bedürfnissen des Unternehmens ab. ASP ist eine gute Wahl für Unternehmen, die: • eine einfache und kostengünstige Möglichkeit suchen, eine Softwareanwendung zu nutzen; • keine Kontrolle über die Softwareanwendung benötigen; • keine Anforderungen an die Sicherheit oder die Compliance haben. Cloud-Computing ist für Unternehmen, die: • eine flexible und skalierbare Lösung suchen; • Kontrolle über die Softwareanwendung benötigen; • Anforderungen an die Sicherheit oder die Compliance haben. Private Cloud sollten Unternehmen nutzen, die: • eine hohe Kontrolle über ihre IT-Infrastruktur benötigen; • Anforderungen an die Sicherheit oder die Compliance haben; • eine dedizierte Infrastruktur benötigen. Speziell für HR-Software sollten Unternehmen bei der Auswahl eines Bereitstellungsmodells grundsätzlich berücksichtigen, dass aufgrund der Leistung, Skalierbarkeit und vor allem bei Si- cherheits- und Compliance-Anforderungen die Private Cloud in der Regel die beste Entscheidung ist. HR Performance 4/2023 11

Durch die Information und Beratung können Sie die Vorteile der Cloud erkennen und lernen, sie optimal für ihr Unternehmen zu nutzen. Beachten Sie aber vor einer Nutzung unbedingt die Vor- und Nachteile der Cloud. Vor- und Nachteile von cloudbasierter HR-Software Dabei setzen wir den Fokus auf die HR-Software, die in der Cloud betrieben werden soll. Natürlich gibt es hier sowohl Vor- als auch Nachteile im täglichen Betrieb der Software und diese schauen wir uns jetzt einmal genauer an: Nachteile Internet Datensicherheit Datenschutz Beschränkte Individualisierung Abhängigkeit Vorteile Kosteneinsparung Flexibilität Mobilität Sicherheit Automatisierung Analysen Integration Aktualität Die Vorteile von cloudbasierter HR-Software im Einzelnen Kosteneinsparungen: Cloudbasierte HR-Software ist in der Re- gel kostengünstiger als On-Premises-Lösungen, denn dadurch müssen Sie keine eigene IT-Infrastruktur bereitstellen und be- treiben, die speziell für die zu betreibende HR-Software not- wendig ist – dies führt zu erheblichen Kosteneinsparungen. Flexibilität: Die Software ist flexibel und skalierbar, sie können die Software an ihre individuellen Bedürfnisse anpassen und bei Bedarf problemlos erweitern. Dabei müssen sie sich nicht um die Erweiterung von Hardware kümmern, der Anbieter steht in der Verantwortung, stets die erforderliche und notwendige Hardware für einen optimalen Betrieb zur Verfügung zu stellen. Titelgeschichte Mobilität: Mitarbeiter, Führungskräfte und Personaler können von ihren Laptops, Smartphones oder Tablets auf die Software zugreifen, da diese in der Regel von überall aus zugänglich ist. Sicherheit: Anbieter von cloudbasierter HR-Software setzen modernste Sicherheitsmaßnahmen ein, um die Daten ihrer Kunden zu schützen. Achten Sie hierbei darauf, dass der Anbie- ter die entsprechenden Zertifizierungen wie z.B. ITSG-Zertifikat oder ISO 27001 zur Verfügung stellen kann. Auch schützen Sie so Ihre interne IT vor der Vermutung, dass die internen IT-Mit- arbeiter auf die Personaldaten zugreifen können. Automatisierung: Cloudbasierte HR-Software kann eine Rei- he von Aufgaben automatisieren, z.B. die Lohnabrechnung, die Personalverwaltung und die Bewerberauswahl und genau dies kann zu einer erheblichen Zeitersparnis und Effizienzsteige- rung führen. Analysen: Die Software kann aus verschiedenen Quellen sam- meln und analysieren, um Unternehmen dabei zu helfen, fun- dierte Entscheidungen zu treffen. Dazu gehören nicht nur Daten aus dem Personalwesen, sondern auch aus der Finanzbuchhal- tung, dem Kundenservice oder anderen Bereichen. Integration: Die Integration in andere Unternehmenssysteme, z.B. mit dem ERP-System oder dem CRM-System kann zu einer verbesserten Zusammenarbeit und Effizienz führen. Aktualität: Der Anbieter ist in der Pflicht, die Software stets auf dem neuesten Stand zu halten. Sie müssen sich nicht mehr um Updates, Erweiterungen, Upgrades etc. kümmern und haben stets die aktuellste Version der Software zur Verfügung. Die Nachteile von cloudbasierter HR-Software Doch wo Licht ist, ist auch Schatten – beschäftigen wir uns nun auch mit den Nachteilen von cloudbasierter HR-Software: Internetverbindung erforderlich: Die Cloud ist nur mit einer Internetverbindung verfügbar, somit ist bei einem Ausfall des Internets die Software nicht verfügbar – doch wie oft haben sie in der Vergangenheit einen kompletten Ausfall des Internets erlebt? Datensicherheit: Unternehmen müssen sich darauf verlassen, dass der Cloud-Anbieter die Daten sicher speichert – sichern sie sich bei ihrem Anbieter entsprechend ab, zum Beispiel durch entsprechende Vertragsregelungen oder Servicevereinbarun- gen. Datenschutz: Unternehmen müssen die Datenschutzbestim- mungen des Cloud-Anbieters prüfen, um sicherzustellen, dass ihre Daten DS-GVO-konform verarbeitet werden. In der Regel schließt Ihr Anbieter mit Ihnen auch hierfür die entsprechen- den Vereinbarungen ab, zum Beispiel über die Auftragsdaten- verarbeitung. Achten Sie dabei vor allem darauf, dass Ihre Da- ten nie den EU-Raum oder idealerweise sogar den deutschen Raum verlassen. HR Performance 4/2023 13

HR-Software/HR-Cloud Wie digitale Kostenkontrolle die Mitarbeitenden entlastet Über die Studie Diese Studie und weitere Studien- ergebnisse aus der Employee-Experien- ce-Studie finden Sie unter: https://www. concur.de/resource- center/reports/ studie-employee- experience-in- zeiten-der-inflation Geld ist ein heikles Thema – ganz besonders in der Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Ar- beitgebern. Es geht um Gehalt, Boni, Benefits, aber auch um Ausgaben für das Unternehmen, bei denen Mitarbeitende in Vorkasse gehen. Zum Beispiel Reisekosten. Mit hoher Inflationsrate geraten Arbeitgeber nicht nur unter Druck, die steigenden Lebenshaltungskosten mit höheren Gehältern zu kontern, sondern auch ihrer Beleg- schaft die Auslagen im Homeoffice und für Reisen schnellstmöglich zu erstatten. Eine aktuelle Studie von SAP Concur zeigt: 69 Pro- zent der deutschen Arbeitnehmerinnen und Arbeit- nehmer machen sich Sorgen um die Auswirkungen verspäteter Rückerstattungen auf ihre eigenen Fi- nanzen. Gleichzeitig fehlt Unternehmen laut 31 Pro- zent der Personalverantwortlichen und sogar 41 Prozent der Finanzverantwortlichen die Echt- zeit-Transparenz über die berufsbedingten Ausga- ben ihrer Mitarbeitenden. Das kann auf beiden Sei- ten zu unangenehmen Überraschungen führen: rote Zahlen auf dem Girokonto und eine Überschreitung des verfügbaren Unternehmensbudgets. „In der derzeitigen Wirtschaftslage kann der fi- nanzielle Stress mitunter Dimensionen anneh- men, die ernste Folgen für Mitarbeitende haben. Umso überraschender ist es, dass viele Unterneh- men beim Ausgabenmanagement nicht über die notwendigen Tools verfügen, um die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und die neuen Anforderungen an schnellere Prozesse, Transparenz und Cash- flow zu erfüllen“, meint Götz Reinhardt, Managing Director MEE von SAP Concur. Diese Herausforderungen brauchen neue Lösungen Nach Angaben der Befragten greifen noch 46 Pro- zent der Unternehmen beim Ausgabenmanage- ment auf Excel-Tabellen zurück und verarbeiten Abrechnungen auf Papier. Mehr als die Hälfte der Mitarbeitenden (53 %) ist der Auffassung, dass au- tomatisierte Prozesse die Rückerstattung von Rei- sekosten und Co. erleichtern würden. Auch etwa die Hälfte der Finanzverantwortlichen (49 %) gibt an, dass man sich in ihrem Unternehmen auf zu viele manuelle Prozesse verlasse, die mit neuen hybri- den Arbeitsumgebungen nicht kompatibel sind. Von finanzieller Not zum Compliance-Verstoß? Mit steigenden Lebenshaltungskosten werden automatisierte Tools für die Budgetkontrolle wichtiger. So erwarten 27 Prozent der Personal- verantwortlichen, dass Mitarbeitende Ausgaben unrechtmäßig geltend machen werden, um ihre gestiegenen Lebenshaltungskosten abzufangen. Neben Ausgaben, die von den Unternehmens- richtlinien nicht abgedeckt werden, könnten auch höhere Beträge als tatsächlich angefallen einge- reicht werden. Fast die Hälfte der Befragten (48 %) geht folglich davon aus, dass das Finanzteam mehr Zeit auf- wenden muss, um Ausgaben zu überprüfen und sicherzustellen, dass sie mit ihren Richtlinien übereinstimmen. Insbesondere Richtlinien, die im Zuge der steigenden Inflation angepasst wurden, stehen im Fokus: Hier rechnen sogar 57 Prozent der Befragten damit, dass eingereichte Spesen- abrechnungen strenger hinsichtlich Compliance- Verstößen geprüft werden. Zuhören und klüger handeln In vielen Unternehmen ist es kein Geheimnis, dass es beim Ausgabenmanagement noch Luft nach oben gibt. 49 Prozent der Befragten sind überzeugt, dass Prozesse vereinfacht werden können, wenn Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitenden tat- sächlich ernst genommen werden. Ganze 79 Pro- zent von ihnen geben an, dass es in ihrem Unter- nehmen bereits Feedback-Initiativen zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit gibt. Allerdings wer- den sie nur bei einem Viertel regelmäßig genutzt. „Die veränderte Wirtschaftslage rückt das Ausga- benmanagement von Unternehmen stärker in den Fokus“, sagt Götz Reinhardt. „Durch Automatisie- rung können Ausgaben einfacher und schneller an Mitarbeitende erstattet werden. Digitale Tools er- höhen aber auch die Planbarkeit von Mitarbeiter- ausgaben und verbessern die Budgetkontrolle. Damit nehmen sie Finanz- und Personalteams die Sorgen vor unerwarteten Budgetüberschreitungen.“ QUELLE: SAP Concur Pressestelle, www.concur.de HR Performance 4/2023 15

HR-Software/HR-Cloud vate Network (VPN), für Software und Datenspei- cherung stehen dedizierte Server zur Verfügung. Gerade für HR-Anwendungen bevorzugen die meisten Unternehmen diese Variante. Hybrid-Modell Schließlich gibt es noch eine dritte Möglichkeit: Bei einem Hybrid-Modell wird eine bestehen- de On-Premises-Lösung mit einer Cloud-Lösung kombiniert. Beispielsweise könnte ein im eige- nen Rechenzentrum laufendes Personalmanage- mentsystem mit einer Digitalen Personalakte in der Cloud kombiniert werden (vgl. Jänicke). Warum entscheiden sich heute Unternehmen für eine HR-Cloudlösung. Hierfür gibt es unter- schiedliche Gründe, die ich nachfolgend auffüh- ren möchte. HR-Digitalisierungsstrategie Cloudbasierte HR-Systeme sind zumeist die erste Wahl, wenn sich Unternehmen für eine Moderni- sierung und Digitalisierung des Personalwesens entscheiden. Die Vorteile für die Nutzer liegen auf der Hand: Die Software lässt sich problemlos von beliebigen Endgeräten und unabhängig vom Standort nutzen. Vom Homeoffice können HR-Ex- perten somit genauso einfach wie vom Büro aus mit dem System arbeiten. Über mobile Endgeräte und das Web kann überall zugegriffen werden. Moderne Lösungen setzen sehr stark auf Employee Self Service. Hierdurch können praktisch alle Arbeitnehmer zahlreiche HR-Services selbstständig abrufen und müssen nicht mehr die Personalabteilung ansprechen, z.B. Kontrolle der letzten Verdienstabrechnung, die Beantragung von Urlaub, die Krankmeldung, die Reisekostenabrechnung, die Genehmigung von Dienstreisen etc. Kostenvorteile Cloud-Angebote versprechen vor allem massi- ve Kosteneinsparungen. Gerade kleine und mit- telständische Unternehmen müssen keine hoch bezahlten IT-Experten mehr beschäftigen und keine Server anschaffen. Die erforderlichen tech- nischen Kapazitäten sind bedarfsgerecht abruf- bar und beliebig erweiterbar. Cloud-Only-Strategie der HR-Softwareanbieter Auch die etablierten Software-Unternehmen bie- ten ihre HR-Systeme inzwischen in der Cloud an – alternativ zu der herkömmlichen On-Premises- Variante. Alle neu auf den Softwaremarkt drän- genden Anbieter wie z.B. Personio, Factorial stei- gen mit einer Cloud-Lösung ein. Auch etablierte Anbieter wie z.B. Workday oder SAP/Success Fac- tors bieten ihre HR-Systeme ausschließlich in der Cloud an. Bei SAP ist ein kompletter Umzug in die Cloud, also vor allem auch mit Payroll, für 2030 angekündigt. Aus diesen Gründen wird sich kaum noch ein Un- ternehmen heute bei einem HR-Digitalisierungs- projekt auf die On-Premises-Variante einlassen. HR-Projekte können viele Monate oder sogar Jah- re dauern. Bei einer On-Premises-Variante wäre man gerade fertig und müsste nahtlos mit der Umstellung auf die Saas-Variante beginnen. Bei einem Wechsel in die HR-Cloud müssen je- doch auch kritische Punkte berücksichtigt wer- den, die ich nachfolgend erläutern möchte. Schwierige Anpassbarkeit Bei der Installation auf eigenen Servern haben die Anwender in der Vergangenheit betriebsspezi- fische Anpassungen der Software verlangt. Die- ses „Customizing“ beschäftigte bislang zahlrei- che Berater und Software-Entwickler im Rahmen von Einführungsprojekten. Hierdurch verteuerte und verzögerte sich die Implementierung von HR- Software erheblich. Bei Nutzung von HR-Cloud sind kundenspezifische Erweiterungen nicht oder nur noch sehr eingeschränkt möglich. Der An- wender ist gezwungen, seine HR-Prozesse an die standardisierten, in der Cloud-Lösung abgebilde- ten Prozesse, anzupassen. HR Performance 4/2023 17

jedoch der Unternehmer darauf vertrauen, dass die Personaldaten in der Wolke genauso sicher und geschützt sind, wie auf dem Server im eige- nen Datenzentrum. Einige Datenpannen in den letzten Jahren haben dieses Vertrauen nicht ge- rade gefördert. Auf jeden Fall muss darauf geachtet werden, an welchem Ort (Deutschland, EU, außerhalb der EU) die Daten gespeichert sind. Arbeitnehmerdaten dürfen, genauso wie andere personenbezogene Daten, nur dann in ein Drittland weitergegeben werden, wenn das Datenschutzniveau im Dritt- land mit dem in der EU vergleichbar ist. Für die USA hat der EuGH dies in einem Urteil infrage ge- stellt (EuGH, Urteil vom 16.7.2020 – C-311/18) (vgl. Kremer, S. 41). Die Personaldaten bei einer HR-Cloud-Lösung sollten auf Servern in Deutschland gespeichert werden, weil damit auch die strengen deutschen Datenschutzvorschriften angewandt werden können. HR-Software/HR-Cloud Literatur: U. Jänicke/F. Karlstetter: Cloud-Lösungen revolutionieren den HR-Bereich, in: www.cloudcomputing-insider.de v. 20.7.2018 S. Kremer: HR in der Cloud – Vorsicht bei Datenübermittlungen in Drittländer! In: HR Performance 5/2020, S. 40–42 W. Mülder: Überblick zu Potenzialen neuer Technologien für HR, in: Digital HR – smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement, hrsg. von T. Petry und W. Jäger, Freiburg, Stuttgart u. München 2018, S. 103–123 PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Dozent, Berater und Autor in Essen, E-Mail: muelder@ hs-niederrhein.de W hi t e p a p e r h e r un t e r l a d e n Moderne HR: der Abschied vom Papier? Eine Expertensicht auf die Zukunft im Personalwesen HR-Suites und -Plattformen gibt es unzählige. Unsicherheit und Fragezeichen dazu ebenso. Wir beantworten die wichtigsten Fragen rund um das moderne Personalwesen. Im exklusiven Whitepaper erfahren Sie: – Was bedeutet «papierloses HR» konkret für Unternehmen? – Ist die grosse Lösung immer sinnvoll? – Welche Hürden gilt es zu überwinden? – Welche E-Mail-Lösung ist hierfür geeignet? post.ch/papierloses-hr-incamail

HR-Software/HR-Cloud ter halten die angespannte Lage am Arbeitsmarkt für das größte Markthemmnis. Dabei sorgen volle Auftragsbücher und steigende Umsätze für wei- teren Personalbedarf, 85 Prozent der Anbieter wollen weitere Mitarbeiter einstellen. Der Kampf um die besten Köpfe am Markt dürfte sich folglich verschärfen. Doch auch die Wettbewerbssituation macht vie- len HR-Softwarehäusern zu schaffen, mehr als die Hälfte sehen darin eine Behinderung ihrer Geschäftsentwicklung. An dritter Stelle werden erstmals die politischen Rahmenbedingungen ge- nannt, für rund ein Drittel der Befragten werden diese als Hemmnis wahrgenommen. Fazit Informationen zur Befragung Seit 2015 untersucht das Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte die kon- junkturelle Entwicklung im Markt für HR-Software und Outsourcing. Zu der aktuellen Konjunkturbefragung wurden rund 90 Anbieter aus allen Marktsegmenten eingeladen. Die Befragung wurde vom 28. April 2023 bis zum 7. Mai 2023 als anonymisierte Online-Befragung durchgeführt. Insgesamt haben gute 23 Prozent der eingeladenen Unternehmen den Fragebogen komplett ausgefüllt und die Befragung abgeschlossen. Die Auswertung der Teilnehmerstruktur ergab eine ausgewogene Repräsen- tanz der wichtigsten Anbieter- und Marktsegmente. Der Ergebnisbericht kann kostenlos beim Wirtschaftsinstitut Wolf- gang Witte über die Website www.hr-konjunktur.de oder per E-Mail an wwitte@hr-konjunktur.de angefordert werden. Die Branche der HR-Softwareanbieter hebt sich dramatisch von der schlechten gesamtwirt- schaftlichen Situation ab – starke Umsatzstei- gerungen und eine hervorragende Auftragslage legen davon Zeugnis ab. Und es soll noch bes- ser kommen, denn viele Teilnehmer erwarten im 2. Halbjahr 2023 noch stärkere Zahlen. Ein sol- ches Wachstum gab es in der Szene noch nie, wo- bei der Anstieg teilweise mit den in der Befragung festgestellten Preissteigerungen zu tun hat, die Inflation lässt grüßen. Außerdem wird viel inves- tiert, insbesondere in neues Personal. Genau hier liegt der größte Schmerzpunkt der Unternehmen, denn das ohnehin schon große Thema Fachkräf- temangel hat nochmals an Bedeutung gewonnen. QUELLE: Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte, Website www.hr-konjunktur.de Mehr als HR, Security und MES! Zeiterfassung fest im Griff Ob stationär, mobil oder in der Cloud - mit tisoware können Sie Ihre Arbeitszeiten digital und zuverlässig im Office, im Homeoffice oder mobil erfassen, planen und grafisch auswerten. Digitale HR-Prozesse senken Ihre Kosten spürbar und verbessern Ihre Transparenz. Weitere Informationen und Kontakt unter: www.tisoware.com oder den QR-Code scannen.

HR-Software/HR-Cloud Meetings die Geschäftsbeziehungen zwar auch aus der Ferne aufrechterhalten werden können, diese aber Geschäftsreisen und den damit ver- bundenen Face-to-Face-Austausch nicht erset- zen. setzen laut der Befragten 28 Prozent der Arbeit- geber bei der Abrechnung von Mitarbeiterausga- ben wie Bürokosten im Homeoffice, Spesen oder Kilometerpauschalen schon auf digitale Lösun- gen. Mehr als der Hälfte der Befragten (58 %) ist durch die COVID-19-Pandemie und die Vielzahl virtueller Treffen bewusst geworden, wie wichtig der per- sönliche Kontakt zu Kunden sowie Kolleginnen und Kollegen ist. Gleichzeitig geben 44 Prozent der Mitarbeitenden im Mittelstand an, noch im- mer weniger zu reisen als vor der COVID-19-Pan- demie. Obwohl viele Mitarbeitende 2022 noch nicht auf Vorpandemieniveau reisten, war die Ge- nehmigung und Abrechnung von Geschäftsreisen noch immer für zehn Prozent eine Hürde. Gerade mit Blick auf Flugchaos und Kriege wünscht sich gut ein Drittel der Befragten (35 %) von ihrem Ar- beitgeber Apps, die Geschäftsreisen einfacher ge- stalten. Das Beste aus beiden Welten Gerade bei IT-Hard- und Software hat der Mittel- stand bereits nachjustiert: Während sich 2022 noch 23 Prozent von IT-Hardware ausgebremst fühlten, waren es im Vorjahr noch 32 Prozent. Auch bei der Aktualisierung von IT-Software hat der Mittelstand einen Sprung nach vorne gemacht (19 % im Jahr 2022 vs. 24 % in 2021). Dennoch sind zu viele Prozesse in mittelständischen Unterneh- men immer noch durch Bürokratie (32 %) und wiederkehrende administrative Vorgänge ohne Wertschöpfung (25 %) geprägt. 33 Prozent müs- sen zum Beispiel Abrechnungen noch papierba- siert einreichen und Excel-Tabellen ausfüllen. Die Abrechnungsprozesse dauern entsprechend lange: Ebenfalls fast ein Drittel der Befragten (28 %) muss zwei bis vier Wochen auf die Rück- erstattung der Kosten warten. Weitere Studien- ergebnisse zeigen, dass es auch anders geht: So „Mittelständer haben ihre Schwachstellen er- kannt und die digitale Transformation angesto- ßen. Aber nicht jeder kleine Schritt bedeutet auch Fortschritt. Dafür braucht es eine ganzheitliche Digitalisierungsstrategie – auch im Geschäftsrei- semanagement“, sagt Götz Reinhardt, Managing Director MEE von SAP Concur. „Hybride Arbeits- modelle, die ein gesundes Gleichgewicht zwi- schen virtueller und persönlicher Abstimmung schaffen, müssen gleichermaßen gefördert wer- den. Das bedeutet auch, dass digitale Tools einge- führt werden, die den Austausch in beiden Welten erleichtern und weniger bürokratische Prozesse reduzieren. Mehr denn je brauchen Mitarbeitende jetzt Entlastung und den Raum, um wertschöp- fende Beiträge zum Geschäftserfolg zu leisten.“ Über die Studie Die Studie von SAP Concur wurde gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut INNOFACT AG unter 1.542 Personen zwischen 18 und 69 Jahren aus Deutschland, der Schweiz und Österreich durch- geführt – davon 772, die bei einem Mittelständler beschäftigt sind. Die Stichprobe entspricht nach Alter und Geschlecht der repräsentativen Vertei- lung in der jeweiligen Bevölkerung des Landes. Diese Studie und weitere Studienergebnisse aus der Mittelstandsstudie 2022 finden Sie unter: https://www.concur.de/resource-center/ reports/mittelstandsstudie-status-quo- von-digitalisierung-geschaeftsreisen-und- mitarbeitermobilitaet QUELLE: SAP Concur Pressestelle, www.concur.de Werde Wunscherfüller:in Jetzt helfen und spenden! Stichwort: Anzeige Wünschewagen www.wuenschewagen.de HR Performance 4/2023 23

Anbieter Funktionen der Software 4 On-Premises, on demand/SaaS m Unser Highlight Referenz- kunden Weitere g n u t l a w r e v n e t a d m m a t S g n u t l a w r e v n e l l e t S ) E Z P ( t f a h c s t r i w t i e Z t t i r t u Z E D B t n e m e g a n a m n e t s o k e s i e R g n u n h c e r b a t l e g t n E l a t r o P - g n i t i u r c e R g n u n a l p l a n o s r e P g n u t l a w r e v r a n m e S i l g n u n a l p e g o f h c a N d n u - e r e i r r a K t n e m e g a n a m r e b r e w e B e t k a l a n o s r e P e l a t i g D i g n u k c i l w t n e s n o i t a s i n a g r O t n e m e g a n a M - e g d e l w o n K g n i l l o r t n o c l a n o s r e P g n u n a l p n e t s o K g n u g a r f e b r e t i e b r a t i M g n u k c i l w t n e l a n o s r e P t n e m e g a n a M l l i k S e s y l a n a l a i z n e t o P g n u n a l p - . u g n u t l a w r e v s g n u d l i b s u A t n e m e g a n a m s t i e h d n u s e G t n e m e g a n a m s g n u t ü g r e V i g n n r a e L - E t n e m e g a n a m t i f e n e B l a t r o P - R H / e c i v r e S f l e S l a t r o P - R H / - r e g a n a M w o l f k r o W g n u t r e w s u A / g n i t r o p e R g n u g r o s r e v s r e t l A z t u h c s s t i e b r A n i z i d e m s t i e b r A ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Gemeinsam mit auf Anfrage ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ unseren Kunden entwickeln wir die maßgeschneiderte HR-Lösung für ihr Unternehmen. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Kompetenz- Wir gehören zu den Fairtrade ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ manage- Top-Personal- Deutschland e.V., ment software-Anbietern Lufthansa AirPlus auf dem Markt. Servicekarten GmbH, Mit über 35 Jahren Motorpresse Erfahrung. Stuttgart GmbH Modular und vernetzt. & Co. KG TVöD Prozess- und expert Waren- ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ Digitalisierungspartner vertrieb GmbH, Kurz- für Ihre gesamtheit- Versandhaus Walz arbeiter- liche HR-Lösung – GmbH, geld (KUG) HR Entgelt, HR Zeit, Käfer AG ❍ HR-Manager (Feinkost Käfer) Bewerbermanagement HR Performance 4/2023 25

HR Digital & KI Welcher KI-Chatbot eignet sich für welche Aufgabe? Es reicht nicht aus, irgendeinen Chatbot zu ver- wenden – es muss der richtige sein. ChatGPT zum Beispiel mag komplexe Texte generieren, doch es gilt vorab zu klären, ob es tatsächlich das richtige Tool für die eine, spezifische HR-Anforderung ist. Sich für den passenden virtuellen Recruiting-As- sistenten zu entscheiden, erfordert demzufolge eine sorgfältige Analyse der Bedürfnisse und Zie- le des Unternehmens. Es existieren Bots, die auf die Bedürfnisse von Personalabteilungen zugeschnitten und fertig zum Gebrauch sind. Zum Beispiel analysiert und sortiert IBM’s Watson Lebensläufe, um jene Ta- lente zu identifizieren, die am besten zu den Job- anforderungen passen. Einige fortschrittliche Bots sind sogar fähig, Vorinterviews durchzufüh- ren und Bewertungen basierend auf den Antwor- ten abzugeben. Die KI-Plattform Candidate-Se- lect hat schon deutsche Großunternehmen als Kunden, zum Beispiel den Flugzeughersteller Air- bus, die Deutsche Telekom, den Autobauer Por- sche und den Chemiekonzern Evonic. Internatio- nale Konzerne wie Unilever und Mercedes-Benz USA verwenden das Video-Auswertungstool Hire- Vue dazu, Bewerbungsgespräche zu analysieren, um beim Recruiting Zeit zu sparen. Individuelle Entwicklungspläne, Leistungsbe- urteilungen, Schulungsprogramme? Dabei hel- fen KI-Assistenten, sei es bei der Durchsicht der relevanten Daten oder dem Schreiben selbst. So will der Konzern Bosch seinen Mitarbeitenden bis Jahresende eine eigene Chat-KI zur Verfügung stellen. Geht es nach den Tech-Vordenkern im Si- licon Valley, sollen die Assistenten sogar zu le- benslangen Lernbegleitern werden. Mit dem Chatbot-Generator Meya können Firmen das für sie passende KI-Werkzeug selbst zusam- schäftigten, auch wegen des technologischen Fortschritts. Dieser verlangt, dass sich die Beleg- schaft laufend weiterbildet und anpasst. Gleich- zeitig muss die HR-Abteilung den Erfolg und die Rentabilität ihrer Praktiken ständig überwachen und optimieren. Eine Vielzahl an Herausforderun- gen also; begleitet von gesetzlichen Ansprüchen und dem Wunsch nach mehr Transparenz. KI kann einige dieser Prozesse vereinfachen, be- sonders beim Recruiting. Ob es darum geht, Le- bensläufe zu durchsuchen, die besten Kandidaten aufzuspüren oder ob sie Bewerberfragen beant- wortet, Termine vereinbart, Vorinterviews führt oder personalisierte Schulungsprogramme er- stellt – auf ihr basierende Chatbots werden verän- dern, wie das Personalmanagement funktioniert. Wo liegen die Stärken? Doch nicht jeder schillernde Bot hält, was er ver- spricht. KI und maschinelles Lernen sind univer- selle Technologien und deshalb erwarten auch Personalverantwortliche viel von ihnen. Laut der aktuellen Bitkom-Umfrage zur allgemeinen Nut- zung von KI, hat sich die Anzahl der Unternehmen, die bereits KI einsetzen, innerhalb eines Jahres von neun Prozent (2022) auf 15 Prozent erhöht. 68 Prozent halten KI für die wichtigste Zukunfts- technologie. Besonders bei generativer KI sehen 26 Prozent großes Potenzial beim Einsatz im Per- sonalmanagement, etwa zur Kommunikation mit Bewerbern sowie als Unterstützung des internen Wissensmanagements (23 Prozent). Obwohl dieser Technologie viel Bedeutung zuge- messen wird, besonders aufgrund des Hypes um ChatGPT, setzen bisher aber nur zwei Prozent der Befragten generative KI zentral innerhalb der Or- ganisation ein. Unabhängig davon, welche KI ver- wendet wird, sollte sie als gezielte Unterstützung und nicht als Rundum-Lösung betrachtet werden – auch im Personalwesen. Denn was KI kann, ist Datenverarbeitung. Generative Modelle analysieren Datenmassen und können Muster erkennen, die für den Men- schen nicht unmittelbar offensichtlich sind. Rich- tig eingesetzt, sind die KI-Chatbots in Bereichen wie der Talentakquisition und dem Personalma- nagement von großem Nutzen. Denn sie sind in der Lage, auf Fragen der Kandidaten und Kandi- datinnen zu antworten, Routineaufgaben zu er- ledigen sowie – aufgrund der Datenlage – Vor- hersagen und Vorschläge zu treffen. Damit ermöglichen die Bots den Personalverantwortli- chen, sich auf die qualifizierteren Kandidaten zu konzentrieren. HR Performance 4/2023 27

Advertorial HR Digital & KI Whistleblowing in Deutschland Seit dem 2. Juli 2023 ist Whistleblowing durch das Hinweisgeberschutzgesetz geregelt. Was Unternehmen jetzt wissen und beachten müssen, erläutert der HR-Spezialist Personio und bietet mit Personio Whistleblowing als Teil seiner All-in-One-HR-Software die Lösung. Abrechnungsbetrug, Überlastung, Korruption: In Deutschland häufen sich die Whistleblowing-Fälle und machen vor keiner Branche Halt. Die Missstände reichen von der Pflege bis zum Finanzwesen – das hat eine Untersuchung des Dokumentati- onszentrums ansTageslicht.de gezeigt. Seit dem 2. Juli 2023 ist Whistleblowing durch das Hinweis- geberschutzgesetz geregelt. Es soll Mitarbeitende schüt- zen, die Verstöße oder Missstände in ihrem beruflichen Um- feld erkennen und melden möchten. Aber was bedeutet das Whistle blowing-Gesetz konkret für Unternehmen? Wie denken Beschäftigte darüber? Und welche Schritte sind jetzt für Unter- nehmen wichtig? Hinweisgeberschutzgesetz und seine Folgen für Unternehmen Die Antworten liefern Personio und das Marktforschungs- unternehmen Appinio. Dabei sind schockierende Zahlen zu- tage gekommen: Nur 39 Prozent der Arbeitgeber haben be- reits ein vertrauliches System, über das Mitarbeitende Sorgen oder Verstöße melden können. Noch dramatischer ist, dass nur 22,6 Prozent der befragten Mitarbeitenden von so einem Sys- tem wissen. Was bedeutet das Hinweisgeberschutzgesetz? Unternehmen sind nach dem Hinweisgeberschutz verpflich- tet, interne Meldekanäle für Hinweisgebende einzurichten, die dort eingegangenen Hinweise zu untersuchen und die Miss- stände zu beheben. Ab dem 1. Dezember 2023 drohen bis zu 20.000 Euro Bußgeld, wenn kein interner Meldekanal einge- richtet oder in Betrieb ist. Alle eingegangenen Meldungen müs- sen so dokumentiert werden, dass sie theoretisch als Beweis- mittel eingesetzt werden können – außerdem müssen sie Jahre aufbewahrt werden. Ein datenschutzkonformes Meldesystem installieren Das ganze Meldesystem muss datenschutzkonform sein und den Whistleblower:innen den Eingang der Meldung innerhalb von sieben Tagen bestätigen. Darauf muss das Unternehmen passende Maßnahmen einleiten und den Hinweisgebenden in- nerhalb von drei Monaten über die eingeleiteten Maßnahmen und die Folgen informieren. Gut zu wissen: Die Meldung kann entweder schriftlich z.B. über ein IT-basiertes System oder persönlich und mündlich erfol- gen. Das heißt, dass Unternehmen nicht dazu verpflichtet sind, anonyme Meldungen zu ermöglichen. Falls sie eine anonyme Meldung erhalten, müssen sie diese aber bearbeiten. Grund- sätzlich können diese Aufgaben auch an einen externen Dienst- leister vergeben werden. Das Personio Whistleblowing als Teil der Personio All-in-One-HR-Software Die Befragung zeigt: Mitarbeitende haben unterschiedliche Präferenzen für das Hinweisgeben. Unternehmen sollten da- her mehrere Kanäle und einen gut funktionierenden anonymen elektronischen Weg bereitstellen – denn hierhin entwickelt sich der Trend. Personio Whistleblowing bietet Mitarbeitenden einen dedi- zierten anonymen Meldekanal als Teil der All-in-One-HR-Soft- ware. So können sie einfach, sicher und anonym Fehlverhalten melden. Damit hilft Personio Unternehmen, rechtskonform zu bleiben und dabei Gebühren und mögliche Rufschäden zu ver- meiden. Die sichere und anonyme Fallmeldung mit zweistufiger Kommunikation, wasserdichtem Datenschutz und einer intui- tiven Benutzeroberfläche ermöglicht transparentes Fallma- nagement und die Einhaltung der DS-GVO- und Hinweisgeber- schutz-Richtlinien. Sie möchten mehr über Personio erfahren: QUELLE: Personio, www.personio.de HR Performance 4/2023 29

HR Digital & KI triebene Lösungen setzen, können mit den durch KI verifizierten Daten Umsatz erzielen. … und der Zeitpunkt auch Steht der oder die Anzusprechende fest, bleibt der richtige Zeitpunkt für eine Ansprache durch den Headhunter zu klären. Auch den liefert die KI, denn sie kennt die Auslastungszeiten des Ad- ressaten. Wer gerade ein Haus baut, in der Fir- ma neue Aufgaben übernimmt und aufsteigt, sich in der Freizeit mit Freunden trifft oder im Verein Sport treibt, lehnt Angebote, die das Leben auf den Kopf stellen, höchstwahrscheinlich ab. Po- tenziell Wechselwillige sprechen Vermittler oder Arbeitgeber möglichst dann an, wenn die Daten- analyse meldet, dass beispielsweise eine Liebes- beziehung endet, die Suche nach einer kleineren Wohnung läuft oder Langeweile die Freizeit füllt. In solchen Phasen geschehen die meisten Verän- derungen und ein neuer Job kommt infrage. Dank künstlicher Intelligenz gelingt die perfekte Anspra- che im Sprachstil, der zur Zielperson passt. Förm- lich oder locker? Eine Kommunikationsanalyse bringt Licht ins Dunkel: Die KI schaut sich die For- mulierungen sich fremder Personen an, zum Bei- spiel im Käufer-Verkäufer-Dialog auf Ebay. Auch Vorlieben für Webseiten, das Siezen oder Duzen, und geben Hinweise auf die gewünschte Wortwahl. Entlarvende Erstgespräche In Zeiten der ortsungebundenen Arbeit stellen sich Bewerbende via Videocall vor. In Zukunft un- terstützt die KI HR-Verantwortliche bei Fragestel- lungen und Auswertung der Antworten. Sie über- nimmt unter Umständen ein weiteres diffiziles Feld, indem sie nonverbale Signale und Gesichts- ausdrücke der Kandidatinnen und Kandidaten analysiert. Besetzte Stellen folgend hinsicht- lich der Leistung zu bewerten, fällt dank KI nicht schwer. Eine Analyse der Leistungsdaten identi- fiziert Muster und Trends. Personaler profitieren davon. Sie führen mit den Mitarbeitenden fokus- sierte Feedbackgespräche, planen Entwicklungs- maßnahmen und fördern so die individuelle Leis- tung zielgerichtet. Talente halten Aber das beste KI-gestützte Recruiting hilft nicht viel, wenn sich die gewonnenen Mitarbeitenden nach kurzer Zeit wieder aus dem Unternehmen verabschieden. Um das zu vermeiden, muss der Recruiting-Prozess mit einer Talent-Manage- ment-Strategie Hand in Hand gehen. KI darf da- bei nicht die alleinige Entscheidungsinstanz übernehmen, sondern die menschliche Entschei- dungshoheit bestmöglich unterstützen. Das ge- lingt ihr, indem sie objektive Informationen be- reitstellt, die bei der Auswahl und Entwicklung von Talenten helfen. CHRISTOPH HOFER ist Visionär, Berater und Geschäftsführer meh- rerer IT-Firmen, u.a. der ZweiPunkt GmbH. HR Performance 4/2023 31

HR Digital & KI gemeinen auswirken wird. Insbesondere jünge- re Befragte zwischen 21 und 34 Jahren scheinen hier zuversichtlich gestimmt: Mehr als die Hälfte (59 %) erwarten positive Auswirkungen. Diese Zuversicht schlägt sich dennoch nicht not- wendigerweise in tatsächlicher Begeisterung nie- der, denn die meisten Befragten (37 %) stehen dem Einsatz von KI-basierten Tools am Arbeits- platz gleichgültig gegenüber. Nur 17 Prozent zei- gen sich im positiven Sinne aufgeregt, 18 Prozent sind im negativen Sinne nervös bei dem Gedan- ken. Auch hier lässt sich eine Differenz zwischen den Positionen erkennen: 33 Prozent der Ent- scheidungsträger:innen blicken dem Einsatz von KI am Arbeitsplatz aufgeregt entgegen, vergli- chen mit zwölf Prozent der Nicht-Entscheidungs- träger:innen. Keine Angst vor dem Job-Killer Wenn es um die Auswirkungen auf die eigene Ar- beit geht, ist die Tendenz ähnlich: 48 Prozent der Entscheidungsträger:innen sind überzeugt, dass KI ihren Arbeitsalltag einfacher oder besser ma- chen wird, im Vergleich zu 23 Prozent bei den Nicht-Entscheidungsträger:innen. Bemerkens- wert ist, dass es bei einem Großteil der Befragten keine Angst vor KI als „Job-Killer“ gibt: Nur 18 Pro- zent der Entscheidungsträger:innen befürchten, dass KI ihren Job komplett übernehmen wird. Bei den Nicht-Entscheidungsträger:innen sind es so- gar nur 13 Prozent. Auffällig ist an dieser Stelle, dass vor allem jüngere Befragte (21 bis 34 Jah- re) besorgt sind (24 %), dass sie durch KI ersetzt werden könnten. Beim Blick auf das eigene Unternehmen lassen sich ähnliche Tendenzen bei den Befragten fest- stellen. So sind 38 Prozent der Nicht-Entschei- dungsträger:innen (und sogar 57 % der Entschei- dungsträger:innen) der Überzeugung, dass ihr Unternehmen eine klare Vision davon hat, wie KI künftig eingesetzt werden kann, um den Wert der angebotenen Produkte und Dienstleistungen zu steigern. 56 Prozent der Entscheidungsträger:in- nen bestätigen zudem, dass der Einsatz von KI in ihrem Unternehmen für sie eine positive Entwick- lung wäre. Bei den Nicht-Entscheidungsträger:in- nen trifft dies auf nur 30 Prozent zu. „Generell ist das Verhältnis deutscher Arbeitneh- mer:innen zu KI ambivalent. Zwar waren sich die Befragten in den meisten Fällen darüber im Kla- ren, welche Bedeutung KI sowohl, auf der ge- samtwirtschaftlichen als auch auf der Unter- nehmensebene haben wird und welche positiven Auswirkungen ihr Einsatz haben kann. Tatsäch- liche Begeisterung für die Technologie oder eine großflächige Nutzung im Hier und Jetzt gibt es je- doch derzeit kaum“, kommentiert Thomas Nico- laus, Country Manager DACH bei RingCentral die Ergebnisse der Befragung. „Ich bin überzeugt, dass sich das in Zukunft än- dern wird. KI ist eine bahnbrechende Technolo- gie, die unsere Arbeitsweise grundlegend verän- dern und die Mitarbeiter- und Kundenerfahrung nachhaltig prägen wird. Es werden sich immer mehr konkrete Anwendungsfälle für KI in der Ge- schäftswelt entwickeln, um Mitarbeiter:innen zu unterstützen, repetitive Aufgaben zu eliminieren und Prozesse zu beschleunigen. Im Kundenser- vice kann KI beispielsweise als virtueller Assis- tent eingesetzt werden. Im Vertrieb kann Kon- versationsintelligenz Mitarbeiter:innen bei der Interaktion mit potenziellen Kunden unterstüt- zen, indem sie Gesprächsdaten analysiert und Handlungsempfehlungen für einen Geschäfts- abschluss bereitstellt. Dank der mit KI gewonnen Erkenntnisse können sich Mitarbeiter:innen voll und ganz auf strategische und kreative Arbeits- bereiche konzentrieren.“ Über die Studie Das US-amerikanische Marktforschungsunter- nehmen Ipsos befragte im Auftrag von RingCen- tral im Januar 2023 insgesamt 1.000 vollzeitbe- schäftigte Arbeitnehmer:innen in Deutschland im Alter von 21 bis 65 Jahren mittels einer Online- Studie zur Bedeutung von KI für ihren Arbeitsall- tag. Weltweit wurden insgesamt 5.000 Arbeitneh- mer:innen befragt, je 1.000 in den nachfolgenden Ländern: USA, Großbritannien, Australien, Frank- reich und Deutschland. Die Gesamtstudie ist unter dem nachfolgenden Link zu finden: www.ringcentral.com/de/de/ whyringcentral/company/pressreleases/um- frage--deutsche-arbeitnehmer-innen-erwarten. html QUELLE: Ipsos, www.ipsos.com, und RingCentral, www.ringcentral.com HR Performance 4/2023 33

HR-Outsourcing Im Rahmen eines Statusfeststellungsverfahrens sind, wenn die zu prüfende Tätigkeit im Rahmen weiterer Vertragsbeziehungen zwischen dem Auftraggeber und Dritten erbracht wird, auch diese weiteren Vertragsbeziehungen zu berück- sichtigen (vgl. BSG, Urteil vom 4. Juni 2019 – B 12 R 12/18 R). Ein rein faktisches, nicht rechtlich ge- bundenes und daher jederzeit änderbares Ver- halten ist im Rahmen der Statusabgrenzung nicht maßgeblich (BSG, Urteil vom 27. April 2021 – B 12 KR 27/19 R). Unter eine doppelte Schriftformklau- sel gestellte Vereinbarungen verlieren nicht des- halb an Bedeutung, weil die Beteiligten etwas anderes „gelebt“ haben. Andernfalls wäre dem Erfordernis der Vorhersehbarkeit sozialversiche- rungs- und beitragsrechtlicher Tatbestände nicht Genüge getan. IT-Berater im Homeoffice Gilt als Heimarbeit und damit als SV-pflichtige Beschäftigung. Employer of Record (EOR) Gilt als Arbeitnehmer- überlassung und damit als SV-pflichti- ge Beschäftigung. Modell: Employer of Record (EOR) Bei dem sogenannten Employer of Record (EOR) handelt es sich um ein Personaleinsatzmodell. Diesem liegt die Idee zugrunde, die Beschäfti- gung von Arbeitnehmern im Ausland zu erleich- tern. Eine Agentur (der EOR) stellt Arbeitnehmer am Einsatzort auf Grundlage eines Arbeitsver- trages nach dem jeweiligen lokalen Recht an und überträgt das Weisungsrecht des Arbeitgebers auf das Kundenunternehmen. Die Arbeitnehmer erbringen die Arbeitsleistung dann bedarfsab- hängig (vollständig oder teilweise) in dem jewei- ligen Einsatzland unter (fachlicher) Weisung des Kundenunternehmens. Sie treten von dort auch Dienstreisen wiederum ins Ausland an oder sind mobil tätig. Der EOR ist daher nur formaler Arbeit- geber und übt in Abstimmung mit dem Kunden- unternehmen das disziplinarische Weisungsrecht aus (zum Beispiel Abmahnung, Kündigung). Der Nutzen besteht für die Kundenunternehmen darin, dass ihnen der EOR rechtliche Risiken und Verwaltungsaufwand abnimmt. Die Agenturen übernehmen unter anderem die Beantragung von erforderlichen Aufenthalts- und Arbeitserlaub- nissen, die notwendige Kommunikation mit lo- kalen Behörden, die Erstellung der monatlichen Gehaltsabrechnung (Payroll), die Erstellung des Arbeitsvertrages sowie die rechtskonforme Ab- wicklung des gesamten Arbeitsverhältnisses. Die Servicedienstleister bewerben das Modell global damit, dass den Kunden die rechtlichen Risiken und der erforderliche Verwaltungsaufwand bei einer eigenen Anstellung abgenommen würden. Doch beim genauen Hinsehen verbergen sich dort erhebliche rechtliche und finanzielle Risiken. Wa- rum ist das so? EOR: Arbeitsrechtliche Risiken Nach deutschem Recht handelt es sich bei dem EOR regelmäßig um eine Arbeitnehmerüberlas- sung nach dem Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG). Der Arbeitnehmer wird in die Arbeitsorga- nisation des Kundenunternehmens eingegliedert und unterliegt den dortigen fachlichen Weisun- gen. Der EOR wird als „Verleiher“ tätig. Dies ge- schieht auch in den Fällen, wo die Arbeitnehmer entweder auf Basis von mobilen Einsätzen oder auf Grundlage von Dienstreisen in Deutschland tätig werden, denn in genau diesen Fällen ist das AÜG anwendbar. Dies hat zur Folge, dass der EOR eine deutsche Arbeitnehmerüberlassungserlaub- nis benötigt und auch die übrigen Regelungen des AÜG, wie z.B. die 18-monatige Höchstüber- lassungsdauer, beachtet werden müssten. Liegt diese nicht vor, dann drohen sowohl dem EOR als auch dem Kundenunternehmen empfindliche Geldbußen. Im Übrigen ist nicht auszuschließen, dass trotz (überwiegender) Auslandstätigkeit auch die wei- teren gesetzlichen Bestimmungen des deutschen Arbeitsrechts (Arbeitsschutz, Kündigungsschutz etc.) auf das betreffende Arbeitsverhältnis an- zuwenden sind. Das ist nicht neu, denn bei jeg- lichen grenzüberschreitenden Beschäftigungen oder Tätigkeiten müssen grundsätzlich die loka- len Rechtsvorschriften des ausländischen Ein- satzortes eingehalten werden. Dies beinhaltet gleichfalls die Identifizierung der Rechtsfolgen, bei deren Nichteinhaltung wie Bußgelder, steuer- liche und sozialversicherungsrechtliche Nachfor- derungen. EOR: Steuerrechtliche Risiken Das Geschäftsmodell eines EOR kann als regis- trierter Arbeitgeber der lokalen Arbeitskräf- te verstanden werden, dessen Mehrwert in der Einhaltung der landesspezifischen gehalts- und arbeitsrechtlichen Vorschriften liegt. Damit über- nimmt der EOR die organisatorische, jedoch nicht die operative Verantwortung über die Arbeits- kräfte. Die Entscheidungen über Entlohnung, Kündigung, Aufgabengebiet, Projekte etc. der Mit- arbeiter im Ausland verbleiben gänzlich oder zu- mindest überwiegend beim im Inland ansässigen Auftraggeber. HR Performance 4/2023 35

Advertorial HR Digital & KI Mit Bildung binden Weiterbildung als Schlüssel zur Bewältigung des Fachkräftemangels Der Fachkräftemangel befindet sich auf einem Höchststand. Al- lein im IT-Bereich blieben im letzten Jahr 137.000 Stellen un- besetzt (Bitkom Studie, 2022). Unternehmen aller Größen und Branchen stehen nicht nur vor der Aufgabe, die passenden Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter für sich zu gewinnen, sondern diese auch langfristig an sich zu binden. Dies zeigt die nunmehr vierte Studie der Bitkom Akademie und HRpepper Management Consultants zum Thema Weiterbildung. Eindrucksvoll ist, dass ungeachtet ihres Alters etwa neun von zehn Berufstätigen Weiterbildungen oder Coachings als wichtig erachten. Während 91 Prozent der 16 bis 29-Jährigen angeben, dass die Kompetenzentwicklung wichtig bis äußerst wichtig ist, sind es in der Gruppe ab 60 Jahren immer noch 85 Prozent. Dieses Potenzial überträgt sich jedoch nicht vollständig auf die Sichtweisen zu Weiterbildungen in Unternehmen. Weiterbildungsstrategien für die Hälfte der Befragten nicht erkennbar oder nicht vorhanden Laut der Studie ist in vielen Unternehmen die Fachkräfteent- wicklung noch nicht systematisch umgesetzt und strategisch verankert, was dringend nachgeholt werden muss. Während zwar 70 Prozent der Befragten das Weiterbildungs- und Coa- ching-Angebot ihres Arbeitgebers als gut oder sehr gut bewer- ten, sind mehr als die Hälfte (58 Prozent) der Beschäftigten nicht sicher, ob ihr Arbeitgeber überhaupt eine Weiterbildungs- strategie hat. Gezielte Weiterbildungsmaßnahmen eröffnen Unternehmen die Möglichkeit, ihre Arbeitgeberattraktivität zu steigern und sich positiv im Wettbewerbsumfeld zu positionieren. Weitere Ergebnisse aus der Studie: • 84 Prozent legen Wert darauf, digitale Kompetenzen durch Weiterbildungen auszubauen. • 49 Prozent beurteilen das Weiterbildungsangebot zu in- novativen digitalen Technologien wie generativer KI als schlecht oder sehr schlecht. • Acht von zehn Berufstätigen sehen eine Notwendigkeit, digi- tale Kompetenzen und Soft Skills auszubauen. Fazit Eine gute Gesamtbeurteilung eines Unternehmens allein reicht nicht aus, um die besten Talente anzuziehen und zu halten. Un- ternehmen müssen verstehen, was ihren Mitarbeitenden wich- tig ist und welche Angebote fehlen, um im Wettbewerb heraus- zustechen und langfristig attraktiv zu sein. Bitkom Akademie | Wir qualifizieren die Digitalwirtschaft. Die Bitkom Akademie ist Ihr erster Ansprechpartner für die Aus- und Weiterbildung von Fach- und Führungskräften in einer sich digitalisierenden Arbeitswelt. Mit jährlich über 400 Weiterbil- dungen zu hochaktuellen Themenbereichen wie IT-Sicherheit, Nachhaltigkeit, Datenschutz sowie Recht & Regulierung leisten wir einen entscheidenden Beitrag zur Digitalisierung Deutsch- lands. Ebenso bietet die Bitkom Akademie eine Reihe von Se- minaren zum Aufbau der persönlichen Kompetenzen rund um künstliche Intelligenz (KI) und Big Data, aber auch zu weiteren spannenden neuen Technologien, an. Bei Fragen und Anmerkungen rund um die Bit- kom Akademie und die diesjährige Weiterbil- dungsstudie, wenden Sie sich gern an Sabrina Wagner: s.wagner@bitkom-service.de HR Performance 4/2023 37

Anbieter Sonstige Sonstige Personalwirtschaft Assessment/ Wissensmanagement Zugang Besonderheiten, Messepräsenz Services l g n u n a l p e g o f h c a N d n u - n h a b f u a L t n e m e g a n a m s g n u d l i b r e t i e W t n e m e g a n a m l a n o s r e P t n e m e g a n a M n o i t a s n e p m o C t n e m e g a n a M e c n a m r o f r e P l a t r o p b o J / e s r ö b b o J s l o o T - t n e m e g a n a M s e c i v r e S f l e S t n e m e g a n a M - n e t s o k l a n o s r e P t n e m e g a n a m r e b r e w e B t n e m e g a n a m n e l l e t S g n u t l a w r e v l a n o s r e P t n e m e g a n a m n e e d I t f a h c s t r i w t i e Z i g n n r a e L - E ) n e m m o k b a n e m h a r t l e g t n E ( A R E e h c ä r p s e g r e t i e b r a t i M r o t a r e n e g s i n g u e Z m m a r g n a g r O i t n e m e g a n a m n e t i e z l h e F m e t s y S - l i a M - E n i i g n u d n b n i e w o l f k r o W g n u g a r f e b r e t i e b r a t i M s e c i v r e S e t a i r t a p x E g n u k c i l w t n e l a n o s r e P g n u k c i l w t n e m a e T l h a w s u a l a n o s r e P i g n h c a o C i s g n n i a r T n e z n e t e p m o k s g n u r h ü F n e z n e t e p m o k s b e i r t r e V n e t i e k g i t r e F , n e s s i W n o i t a k i f i l a u Q t e n r e t n I t r e h c i s e g t r e h c i s e g t h c i n N P V s t n e i l C e t r e i z i f i t r e z r e s w o r B e h c i l b ü t k r a m r e b ü r a b n e i d e b 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Leistungstiefe nach Kundentag o o o o o o o o o o o o Baukastenprinzip, gesetzliche Wartung inklusive 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 COPETRI CONVENTION, Zukunft Personal Europe 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Personalkosten- 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Ausbildungs- 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Ihr Prozess- und individuelle planung o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o management o o o o o o o o o Digitalisierungspartner Präsentationen 4 o 4 o für Ihre gesamtheitliche Kurzarbeitergeld Digitale HR Lösung – HR Entgelt – (KUG) Personalakte HR Zeit – HR Manager – 4 o 4 o Bewerbermanagement HR Performance 4/2023 39

fokussierte Pilotstudie hat hierzu erste interes- sante Erkenntnisse geliefert. Standards und geltenden Gesetze eingehalten werden. HCM Compliance und HRM Jedes menschliche Miteinander benötigt (Spiel-) Regeln. Aus Personalsicht sollte es sich dabei um betriebliche Verhaltensvorschriften handeln, die den Rahmen des Verhaltens verbindlich regeln, die aber auch Orientierung für die Mitarbeitenden bieten. Solche Regeln müssen nicht nur bekannt sein, sondern letztendlich auch gelebt werden. In diesem Zusammenhang ist eine ausbalancier- te Regulierung wichtig, denn im Fall einer Unter- regulierung muss mit entsprechenden Fehltritten gerechnet werden, und im Fall einer Überregulie- rung kann dies ggf. zu einer Missachtung der Re- geln führen. Dies ist letztendlich eine komplexe Fragestellung. Was bleibt, ist, dass sich leider nicht immer alle Mitarbeitenden an Gesetze und/oder Regeln und soziale Normen im Unternehmen halten (wollen), sondern auch unehrlich handeln und dabei Ent- scheidungen treffen, die finanzielle Konsequen- zen für das Unternehmen haben können. Dies sollte HR verhindern. Die Ergebnisse der fokus- sierten Pilotstudie – auf die später noch einge- gangen wird – liefern interessante Erkenntnisse für Personalverantwortliche. Egal wie gut vorbereitet und wie verankert eine Compliance-Kultur ist, es wird immer wieder Mit- arbeiter/innen geben, die Wege finden, Regeln zu ignorieren oder zu umgehen, um daraus z.B. einen persönlichen Vorteil zu erzielen. Oftmals reagiert das Personalmanagement reaktiv, also wenn die (Spiel-)Regeln nicht beachtet wurden. Es wäre je- doch sinnvoll, präventiv zu agieren und das The- ma Compliance auch im Personalmanagement als Aufgabe zu verankern. Wenn die Einhaltung der Vorschriften zu den Aufgaben des Personal- Compliance – ein Begriff mit vielen Facetten Um sich dem Thema weiter zu nähern, ist zu- nächst zu klären, was Compliance bedeutet: Der Begriff Compliance wird aus der angelsächsi- schen Rechtsterminologie abgeleitet und lässt sich am besten mit Rechtskonformität über- setzen. Der Begriff Compliance ist jedoch wei- ter gefasst und inkludiert über die Rechtsbefol- gung hinaus auch die Regelüberwachung sowie die Einhaltung unternehmensinterner Bestim- mungen. Bevor sich der Begriff Compliance in der deutschen Sprache etablierte, wurde Complian- ce in den Rechtswissenschaften der USA genutzt. Compliance wird des Öfteren im Zusammenhang mit Angelegenheiten der Korruption verwendet und in Unternehmen z.T. auch (fälschlicherweise) auf dieses Thema reduziert. Ein gesamtheitliches Verständnis von Compliance entsteht, wenn Compliance in einem Kontext mit dem Risikomanagement und dem internen Kont- rollsystem gesehen wird. In diesem Zusammen- hang wird in Unternehmen oft der Begriff Cor- porate Compliance verwendet. Es handelt sich strukturell dabei um ein Verhaltenskonzept. Das Ziel ist die Sicherstellung der Konformität aller Entscheidungen und Handlungen der Beschäftig- ten im Sinne der gesetzlich vorgegebenen Rege- lungen sowie der unternehmensseitig selbstauf- erlegten Vorgaben. Ein Compliance-Management-System (CMS) re- gelt die Umsetzung bzw. Einhaltung der gesetz- lich vorgegebenen Regelungen sowie die unter- nehmensseitig selbstauferlegten Vorgaben. Die Compliance-Kultur, ein elementarer Bestandteil eines CMS, bezeichnet die Bedeutung, die alle Be- schäftigten der Beachtung von Regeln beimes- sen und sich regelkonform verhalten. Die Com pli- ance-Kultur kann als Teil der Unternehmenskultur betrachtet werden. Beide Begriffe schließen sich also nicht aus, sondern sie existieren nebenein- ander. Wenn die Unternehmenskultur alle Werte bein- haltet, muss in ihr auch der Wert zum Einhalten von Regeln und Gesetzen verankert sein. In eini- gen Unternehmen verantwortet dieses Thema ein Compliance Officer. Ein Compliance Officer hat die betriebliche Verantwortung bzgl. der rechts- und regelkonformen Geschäftsabläufe und Prozes- se. Der Compliance Officer hat die Aufgabe, dass im Unternehmensalltag alle innerbetrieblichen HR Performance 4/2023 41

HCM nen zur Erreichung der Compliance-Ziele sein. Im Vordergrund der Belohnung sollte daher immer das ethisch einwandfreie Handeln ste- hen. Belohnungen sollten aufgrund von geset- zes- und regelkonformem Verhalten äußerst sparsam erfolgen. Es versteht sich daher von selbst, dass das Personalmanagement auch im Bereich der Anreizsysteme und der Vergütung seinen Beitrag zu einem wirksameren Verhal- tenskonzept leisten kann. Eine Reduktion des Bonus wegen möglicher Compliance-Verstöße kann arbeitsrechtlich sogar legitim sein. • Sanktions- und Konsequenzenmanagement: Werden, aus menschlicher Schwäche Vorsätze oder Vereinbarungen, nicht eingehalten, muss ein Unternehmen – ggf. trotz präventiver Maß- nahmen – reagieren. Für Unternehmen wäre dann eine „Zero-Tolerance-Politik“ gegenüber Compliance-Verstößen die beste Lösung. Ze- ro-Tolerance bedeutet jedoch nicht, dass es bei jedem Regelverstoß zur Maximalstrafe kommt, sondern dass unverzüglich nach der Aufdeckung von Compliance-Verstößen eine angemessene Sanktionierung erfolgen soll- te. Wie Mitarbeitende den Umgang mit Sank- tionen im Unternehmen wahrnehmen, hängt nicht nur von der Stimmigkeit der Reaktionen ab, sondern auch, ob die Sanktionspolitik von Mitarbeitenden als „fair“ empfunden wird. Pilotstudie: Erkenntnisse aus Analysen von Stellenanzeigen von HR-Manager/innen Im Lichte der skizzierten Aspekte stellt sich fol- gende Frage: Ist die Compliance-Verantwortung für das Personalmanagement wahrnehmbar, dass das Thema z.B. als Anforderung in Stellen- anzeigen für Mitarbeiter/innen des Personal- managements aufgegriffen bzw. gefordert wird? Im Rahmen einer fokussierten wissenschaftli- chen Ausarbeitung wurde untersucht, ob Unter- nehmen bestimmte Anforderungen in Bezug auf Compliance in Stellenanzeigen für Mitarbeiter/ innen des Personalmanagements anführen. Also: Werden Compliance-Anforderungen in Stellen- anzeigen bei HR-Manager/innen, Personalrefe- renten/innen sowie HR Generalisten/innen ge- fordert? Bei der Analyse von 49 Stellenanzeigen wurde im Rahmen einer Textauswertung nach den folgenden Suchbegriffen analysiert: Compli- ance oder einem einschlägigen Synonym wie Ein- haltung von Regeln, Regeltreue, Code of Conduct oder Verhaltenskodex. Das Ergebnis ist überraschend: Es wurde ana- lysiert, dass der Begriff Compliance (inkl. fest- gelegter Synonyme) in fünf der ausgewählten 49 Stellenanzeigen erwähnt wurde. Die übrigen 44 Stellenanzeigen stellten keinen direkten Be- zug zu Compliance her, sondern fokussierten sich auf die originären bzw. bekannten HR-Aufgaben. Der Großteil der Stellenanzeigen, rund 90 Pro- zent, beinhaltete für HRler/innen keine Aufgaben, die einen präventiven, investigativen oder sankti- onierenden Bezug hinsichtlich der Einhaltung von Vorgaben und Kontrollen im Unternehmen haben. Auch eine indirekte Erwähnung von Compliance bzw. die Einhaltung von Vorgaben konnte nicht bestätigt werden. Fazit Es zeigt sich immer mehr, dass das Personalma- nagement bereits heute eine Schlüsselrolle ein- nimmt. Wohlwissend, dass Compliance mehr als nur die Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien ist, bedarf es der Integration vieler Beteiligter unabhängig von der Rolle im Unternehmen. Eine gute Compliance wird demnach nicht nur von ei- ner Compliance-Abteilung sichergestellt, sondern sollte früher ansetzen und Teil eines modernen Personalmanagements sein, um neue Herausfor- derungen zu meistern und Risiken zu begrenzen. Im besten Fall wird die Compliance frühzeitig in HR-Prozesse eingebunden, sodass nicht regel- konformes Verhalten bereits im Vorfeld verhin- dert wird. Ein erster und wichtiger Schritt für Mit- arbeiter/innen im Personalmanagement wäre daher, das Thema zu diskutieren und sich mit dem Thema insgesamt (weiter) zu beschäftigen. PROF. DR. WOLFGANG BOHLEN lehrt an der AKAD (HR- sowie Talent- management (MBA), Per- sonalmanagement (BA) sowie Digital Leadership and Communication (BA)). SILVIO MÖLLER ist Absolvent an der AKAD im Studiengang HR- Management und Talent- management und befasst sich u.a. mit der Integra- tion von Compliance ins Personalmanagement. HR Performance 4/2023 43

HCM Weitere Grundlagen eines guten People Managements sind die effektive Kommunikation und ein kontinuierliches Feedback zwischen Ihren Beschäftigten und Ihrem Unternehmen. Ihre Mitarbeitenden möchten wissen, wie sie ihre Arbeit verbessern können und wie ihre Leistung bewertet wird. Offene und trans- parente Kommunikation fördert das Vertrauen und die Motiva- tion der Mitarbeitenden. Hier liefert Ihnen das Modul Zielver- einbarung die nötigen Features um diesen Aufgabenbereich, umfassend und transparent abzuwickeln. Innerhalb eines Mitarbeitergesprächs werden die individuellen Skills erfasst, bewertet und systemseitig festgehalten. Darauf basierend werden gemeinsame Ziele definiert, ausgehend von einer vereinbarten Weiterbildungsmaßnahme, mehr Gehalt etc. Es versteht sich dabei von selbst, dass die Dokumente und Ver- einbarungen automatisch in der Digitalen Personalakte abge- legt und in der integrierten Wiedervorlage terminiert werden. Mit der Einführung einer solchen Lösung haben Sie auch im Umfeld der Digitalisierung einen wichtigen und notwendigen Schritt für Ihr Unternehmen vollzogen. Fazit Die Aufgaben innerhalb der Personalabteilung haben sich rapi- de verändert. Die Erstellung der korrekten Entgeltabrechnung ist zwar ein absolutes Muss, wird aber nicht mehr als Kern- aufgabe der HR-Abteilung angesehen. Für den Abrechnungs- bereich bedient man sich immer häufiger praxiserfahrener HR-Partner, die dies natürlich innerhalb der gleichen Lösung erledigen. Neben einer ausgereiften und bezahlbaren gesamtheitlichen Lö- sung ist die Auswahl Ihres zukünftigen HR-Partners von strategi- scher Bedeutung. Er muss bereit sein, sein Wissen, seine Kompe- tenz und seine Praxiserfahrung ohne Zusatzkosten in das Projekt mit einfließen zu lassen. Dann können Sie sicher sein, für Ihr Un- ternehmen eine funktionierende HR-Lösung und ein funktionie- rendes People Management implementiert zu haben. LOTHAR STEYNS, Geschäftsführender Gesellschafter, SUMMIT IT CONSULT GmbH, www.summit-it-consult.de HR Performance 4/2023 45

Merkmale Personal - abrechnung Merkmale Personal - adminis tration Merkmale Talentmanagement Merkmale Zeitmanagement Merkmale Personal - kostenplanung . s i t a m o t u a M A T S L E d n u A T O K A D . l t h c i s n h t s i i n e s e w e d e M l s a D b a e g ä r t r e v f i r a T e l l a t k c e d e r a w t f o S e D i n e g n u s ö L . g l l a . v g n u z t u N r u z n o i t k n u f e t a p m e T t e t e b e r a w i l t f o S e s s i n b e g r e s g n u n h c e r b A r e d g n u r e v h c r A e h c s i t a m o t u A i i e r e t i e W g n u r e i r t e m a r a P e l l i i i e u d v d n m u h c i s t l e d n a h s E V W A m e g . i i n e g n u g n e h c s e B n e h c i l d r ö h e b . v g n u l l . e t s r E m o t u A i n r e t l a t s n a r e v r a n m e S d n u t t i r t f u a b e W m e n e g e n o v g n u d n b n E i i i n e t i e z l h e F d n u - s t i e b r A e r e t i e W i n e g n u r a b n e r e v e Z / n e g n u i l l i e t r u e B l h a w s u a r e b r e w e B r e d i e b G G A g n u g i t h c i s k c ü r e B l h a w s u a r e b r e w e B r e d i e b g n u z t ü t s r e t n U i g n u b e r h c s e b n e l l e t S / g n u n a p n e l l l e t S g n u t l a w r e v r e b r e w e B l g n u n a p s f r a d e b a n o s r e P l e r e t i e W g n u d l i b r e t i e W d n u - s u A e l l e d o m n e t h c i h c S i s l a n m r e t s g n u s s a f r e t i e Z n o v g n u d n b n A i g n u n h c e r h c o h n e t s o k a n o s r e P l e r e t i e W e l l o r t n o k s t t i r t u Z n e g n u l i e t b a h c a F d n u R H r ü f s t r o p e R l ) P E P ( g n u n a p z t a s n e a n o s r e P l i n e i r a n e z S n o v e h c i e g r e V h c r u d e s y a n A l l n e l l l e t s n a P n o v g n u g i t h c i s k c ü r e B g n u l l e t s r a D e h c s i f a r G l e c x E / d r o W n i t r o p x E e l l e d o m t i e z t i e G l l e t k a a n o s r e P e a t i g d n i l i e t n e m u k o D r e g b e i i l e b g n u l l e t s n E i Anbieter Bemerkungen r a b r e t i e w r e l e b i x e l f t s i s i s a b n e t a D e i D u z s i s a b n e t a D e l a r t n e z e n i e f u a n e f i e r g e l u d o M e l l A n e d r e w t r e i n i f e d n e n n ö k e l u d o M e n e g i E n e g n u d n e w n a d r a d n a t S r ü f s w o l f k r o W n e t r e i n i f e d r o v t i m m e t s y S - w o l f k r o W n i e t b g s E i e r e t i e W 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 modularer Aufbau, beliebig skalierbar vom KMU bis zum Konzern 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 rexx systems steht für einfach zu bedienende, hochskalierbare Software in den Bereichen Human Resources, Talentmanagement und Bewerbungsmanagement. rexx systems Software ist bei über 2.600 Kunden in über 30 Ländern im Einsatz. HR Performance 4/2023 47

New Work Johannes Schmeer ist gelernter Banker und Dipl.-Kaufmann und seit bald 30 Jah- ren selbstständiger Trainer, Berater und Coach, www.johannes- schmeer.com meinen, diese drei Punkte wären Selbstverständ- lichkeiten. Doch genau das sind sie leider nicht. HRP: So ein konsequentes unternehmerisches Handeln kostet die Führungskräfte ganz schön Kraft. Woher soll die kommen? Schmeer: Ich beschreibe erst einmal, was ich in den meisten Unternehmen beobachte: Viele Füh- rungskräfte arbeiten seit Jahren immer mehr und immer angestrengter. Die abnehmende Motivati- on ersetzen sie durch Selbstdisziplin. In der Folge führt die zunehmende Unzufriedenheit zu einer inneren Zerrissenheit und die ständigen Macht- kämpfe zu gefährlichen Zerwürfnissen. Aus die- sem Gemisch heraus entsteht eines sicher nicht: Kraft für unternehmerisches Denken und Han- deln. Denn diese Kraft kann nur aus dem Miteinander entstehen. Aus der Art und Weise, wie die Füh- rungskräfte mit ihren Kolleginnen und Kollegen und mit dem eigenen Team zusammenarbeiten. Wichtig ist deshalb, dass die Menschen wieder lernen, kraftvoll zu arbeiten, anstatt angestrengt. Dass sie wieder richtig Spaß haben, an dem, was sie tun, und das ist viel mehr, als nur „motiviert“ zu sein. Und schließlich braucht es neuen Ein- klang, sowohl im Umgang mit den Kolleginnen und Kollegen als auch mit sich selbst. Dieses le- bendige Miteinander bildet dann genau den Kraft- stoff und den Motor, den es braucht, um der un- ternehmerischen Verantwortung gerecht werden zu können. HRP: Damit ein Unternehmen so lebendig und unternehmerisch geführt werden kann: Welche Fehler sollten die Manager und Unternehmens- lenker auf jeden Fall vermeiden? Schmeer: Drei typische Killer von Unternehmer- tum sind: Überregulation, die nicht für Klarheit und Fortschritt sorgt, sondern für Verwirrung und Erstarrung. Wenn Führungskräfte bei andauern- den Konflikten nicht bereit sind, konsequent die nötigen Schritte zu gehen, zieht das den Leuten ebenfalls den Stecker. Und sehr beliebt ist auch die Denke, dass es die Unternehmenskultur sei, die mehr Unternehmertum verhindern würde. Mit solchen Ausreden bleibt alles beim Alten. Der Lebendigkeit im Team geht es dagegen an den Kragen, wenn zu lange an lieb gewonne- nen Lösungen festgehalten wird. Völlig destruk- tiv ist auch der Irrglaube, dauernd wie eine Ma- schine funktionieren zu können. Und was fast alle übersehen: Smarte Ziele, so weit verbreitet sie sein mögen, sind zu oft kraft- und saftlos. Ganz schlechte Voraussetzungen, um am Ende erfolg- reich sein zu können! HRP: Sie haben ein Buch mit dem vielsagenden Titel „Führungskräfte mit unternehmerischer Power“ geschrieben. Wie kam die Idee zum Buch? Schmeer: Seit bald 30 Jahren habe ich viel mit Un- ternehmen zu tun, auf deren vollem Erfolg noch ein ziemlich dicker Deckel liegt. Und erst einmal irritiert das. Denn meist bieten diese Unterneh- men großartige Produkte oder Dienstleistungen an, die Prozesse sind definiert, das Marketing ist gut und auch fachlich sind die richtigen Leute an Bord. Woran liegt es also, dass die Zahlen noch nicht den Erfolg widerspiegeln, den das Unter- nehmen eigentlich verdient hat? Das wird klar, wenn man das Führungsteam nä- her unter die Lupe nimmt. Hier wird nämlich deut- lich, wie dysfunktional die Zusammenarbeit läuft. Den Ursachen für diese Missstände und vor allem deren Überwindung wollte ich auf den Grund ge- hen und dazu habe ich dieses Buch geschrieben. HRP: Wer sollte das Buch lesen? Schmeer: Vom Geschäftsführer bis zum Teamlei- ter: jede Führungskraft, die den besagten Deckel endlich hochheben will. Sie findet hier Tools, um die eigene Situation analysieren und dann auch überwinden zu können. Egal, ob es die Führungs- kraft selbst oder das Team betrifft. In meinem Buch beschreibe ich rund ein Dutzend Verhal- tensweisen von Führungskräften, die sowohl der Lebendigkeit als auch dem Unternehmertum das Wasser abgraben können. HRP: Welche persönlichen Erfahrungen sind Ihr Buch mit eingeflossen? Schmeer: Das geschah auf sehr unterschiedliche Weise: Unternehmerisches Denken und Handeln lag mir schon immer – wohl durch das Elternhaus, und weil ich seit Jahrzehnten Gesellschafter un- seres Familienunternehmens sein darf. Das prägt, und so habe ich unternehmerischen Erfolg schon immer von oben gedacht, also beim Geschäfts- führer und dessen unmittelbarem Führungsteam beginnend. Ganz anderes war es bei mir mit der Lebendig- keit. Die war mir – ebenfalls geprägt durchs El- ternhaus – schon in frühen Jahren abhandenge- kommen und ich musste sie mir über viele Jahre und zahlreiche Fort- und Ausbildungen erst wie- der neu erarbeiten. Im Rückblick gibt das viel Sinn, denn heute ist es meine Mission, die obersten Führungsteams eines Unternehmens in neue Le- bendigkeit und Unternehmertum zu führen. HRP: Herr Schmeer, wir danken Ihnen für das Gespräch. HR Performance 4/2023 49

New Work nationales Unternehmen handelt, da hier viele verschiedene nationale und regionale Kulturen miteinander in Einklang gebracht werden müs- sen. Wie können Unternehmen also eine Arbeits- kultur schaffen, die den Mitarbeitern wirklich hilft, sich zu entfalten, und die sich auch auf glo- bale Remote-Teams erstreckt? Kulturelle Unterschiede verstehen Der erste Schritt zur Schaffung einer positiven, starken Arbeitskultur besteht darin, sich die Zeit zu nehmen, um zu verstehen, wie sich kulturel- le Unterschiede auf Arbeitsstile und Prioritäten auswirken. Es klingt einfach, aber einer der größ- ten Fehler, die CEOs bei internationalen Bezie- hungen machen, ist, dass sie diesen Punkt nicht in ihre Planung mit einbeziehen. Nationale und regionale Kulturen und Religionen können große Auswirkungen auf die Art und Weise haben, wie Mitarbeiter kommunizieren, auf unterschiedliche Führungsstile reagieren, vorzugsweise arbeiten, sich Ziele setzen und ihre Wertschätzung zeigen. Wird dies nicht berücksichtigt, kann dies zu Miss- verständnissen, verpassten Chancen und zwi- schenmenschlichen Spannungen führen. Beispielsweise neigen einige Kulturen dazu, den Individualismus zu betonen, während andere eher auf Kollektivismus ausgerichtet sind, was zu Ar- beitsstilen führen kann, die entweder unabhän- giger oder kooperativer sind. Mitarbeiter in ver- schiedenen Ländern haben möglicherweise eine andere Einstellung zur Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben, sind ein anderes Maß an Direkt- heit in der Kommunikation gewöhnt, bevorzugen vielleicht eher ein autoritäres Management als einen egalitären Stil und trauen sich mehr oder weniger, bei der Arbeit ihre Meinung zu äußern. Es ist deshalb wichtig, dass sich die Unterneh- mensleitung eingehend mit der Art und Weise auseinandersetzt, wie sich kulturelle Unterschie- de manifestieren, wenn sie ein verbindendes Ethos schaffen will, das in ihren globalen Teams funktioniert. Dabei müssen Führungskräfte je- doch darauf achten, nicht in schädliche Stereo- typen zu verfallen – nicht jeder aus einem Land verhält sich gleich – und erkennen, dass es nicht darum geht, kulturelle Unterschiede als „gut“ oder „schlecht“ zu bewerten. Gemeinsame Überzeugungen und Werte Sind die kulturellen Unterschiede erst einmal ver- standen, geht es in einem nächsten Schritt da- rum, dieses Wissen zu nutzen, um eine Unterneh- menskultur aufzubauen, die auf gemeinsamen Überzeugungen und Werten beruht. So kann ein Unternehmen beispielsweise traditionell einen eher wettbewerbsorientierten oder sogar kon- frontativen Geschäftsansatz verfolgen, der in ei- nigen Kulturen erfolgreich ist, sich aber in ande- ren nicht gut umsetzen lässt. Wenn ein solches Unternehmen im Ausland effektiv arbeiten und ein Gemeinschaftsgefühl zwischen seinen inter- nationalen Teams aufbauen möchte, sollte es in Erwägung ziehen, seinen Ansatz anzupassen, um eine kooperativere Mentalität zu fördern, da die- se Art des Vorgehens in verschiedenen Kulturen üblicher ist. E i n w a l d – s o vi e l m e h r a l s e i n h o l z l i e f e r a n t ! Europas Zukunft braucht Natur Gemeinsam mit unseren Verbündeten leisten wir Widerstand gegen den Ausverkauf der letzten Naturschätze Europas. Spenden Sie für eine lebenswerte Zukunft! Mehr Informationen auf www.euronatur.org/wald Westendstraße 3 • 78315 Radolfzell • Telefon +49 (0)7732/9272-0 • info@euronatur.org HR Performance 4/2023 51

Bitkom Akademie Wir qualifi zieren die Diitalwirtschaft. Über 150 Seminare kostenfrei Ihr Weiterbildunsanbieter für die diitale Transformation Jährlich über 300 Seminare mit den Schwerpunkten IT-Sicherheit, Datenschutz, Recht & Reulierun, Bi Data & KI, Nachhaltikeit sowie diitale Transformation Alle Formate auch als Inhouse-Schulun buchbar www.bitkom-akademie.de

liche Aspekte müssen vor der endgültigen Berechnung disku- tiert werden und letztlich muss eine Rechenformel gewählt werden, die dann auch von den Kennzahlen-Adressaten ver- standen und akzeptiert wird und zukünftig unverändert ange- wandt werden kann. HR-Kennzahlen sind zufallsbasiert und verbergen statistische Ausreißer Bei Durchschnittswerten und stark aggregierten Zahlen ver- bergen sich statistische Ausreißer. Erst durch den Vergleich über mehrere Perioden, sowie die Betrachtung von Einzelwer- ten lassen sich Ursachen und Problemschwerpunkte erkennen. Hilfreich sind auch die grafische Aufbereitung von Abweichun- gen sowie Soll-Ist-Vergleiche. Humanvermögensrechnung und Saarbrücker Formel Bei den Ansätzen zur Humanvermögensrechnung werden Mit- arbeitende nicht als Kostenfaktor, sondern als Investitionsgut betrachtet und ähnlich wie andere Vermögensgegenstände des Unternehmens als Humanvermögen aktiviert. Berechnen lässt sich dies anhand der „Saarbrücker Formel“ (vgl. Abb. 2). Abb. 2: Saarbrücker Formel Hierbei fließen vier Komponenten ein: 1. Die Human-Capital-(HC-)Wertbasis Die Human-Capital-(HC-)Wertbasis berechnet den Wert der Mitarbeitenden für das Unternehmen. Hierzu werden die Be- schäftigten in FTE umgerechnet, in geeignete Gruppen unter- teilt (i) und mit einem branchenüblichen Gehalt multipliziert. Letztlich ergibt sich hierdurch eine Lohn- und Gehaltssumme, die das Unternehmen branchenüblich bezahlen müsste. 2. HC-Wertverlust Der HC-Wertverlust reduziert den Humankapitalwert, weil vor allem bei längerer Betriebszugehörigkeit das Wissen der Arbeitnehmer an Aktualität verliert. Oftmals wird in diesem Zusammenhang von der Halbwertzeit des Wissens gespro- chen, wobei dieser Wert je nach Beschäftigtengruppe stark schwankt. 3. Wertzuwachs Ein Wertzuwachs ergibt sich durch Weiterbildungs- und Perso- nalentwicklungsmaßnahmen; hierdurch kann der Wissensver- lust kompensiert werden. Personalcontrolling 4. Motivation Schließlich berücksichtigt die Saarbrücker Formel auch die Mo- tivation der Arbeitnehmer. Eine hohe Motivation durch gutes Betriebsklima oder niedrige Kündigungsrate bedeutet einen Wertzuwachs, während es umgekehrt zu einem HC-Verlust kommt. Anfangs wurde die Saarbrücker Formel auch von vielen Unter- nehmen erprobt, während in den letzten Jahren dieser Versuch einer konkreten Messung des Humankapitals in den Hinter- grund getreten ist. Benchmarking Hierbei werden HR-Kennzahlen zwischen mehreren Einheiten verglichen, also z.B. zwischen verschiedenen Standorten oder Abteilungen. Neben Soll-Ist-Vergleichen können auch Zahlen aus vorherigen Perioden (Ist-Ist-Vergleich) berücksichtigt wer- den. Interessant sind unternehmensübergreifende Analysen. Ziel kann hierbei sein, von den Besten zu lernen. Konkurrieren- de Unternehmen lassen sich allerdings kaum untereinander einfach „in die Karten“ schauen. Daher initiieren oftmals Bran- chenverbände und Personalberater diese Form des Kennzah- lenvergleichs, wobei die teilnehmenden Unternehmen anonym bleiben. Beispiele sind Kosten für die Erstellung einer Entgelt- abrechnung pro Monat oder Vergütungsbenchmarks (z.B. von Kienbaum). HR Balanced Scorecard Hierbei wird ein HR-Kennzahlensystem mit jeweiligen Mess- größen aufgebaut. Meistens werden – neben der Finanzpers- pektive mit Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeit und zu Personal- kosten – noch drei weitere Perspektiven mit ihren Kennzahlen betrachtet. Die Mitarbeiterperspektive berücksichtigt die Fak- toren Employer Branding, Motivation und Mitarbeiterzufrie- denheit. Es werden überwiegend Kennzahlen auf Basis von Be- urteilungsgesprächen, Betriebszugehörigkeit und Fluktuation errechnet. Die Wissens- und Lernperspektive enthält Kennzah- len über aktuell vorhandene und zukünftig erforderliche Fähig- keiten der Beschäftigten, den Weiterbildungsbedarf und Karri- eremöglichkeiten durch Personalentwicklungsprogramme. Die Kunden- und Qualitätsperspektive misst die Servicequalität der Personalabteilung, die Zufriedenheit von Führungskräften und Mitarbeitern mit der Arbeit von HR. Die HR Balanced Scorecard ist jedoch mehr als eine Sammlung verschiedener Kennzahlen. Jede der vier Perspektiven unter- gliedert sich in strategische Ziele, Messgrößen, Zielwerte, Ak- tionen und Zieldatum (vgl. vereinfachtes Beispiel Abb. 3). Reporting Standard HRC 10 Es gibt verschiedene Versuche, Kennzahlen und HR-Reports zu standardisieren. HRC 10 – benannt nach seinem Entstehungs- jahr 2010 – soll die Berichterstattung über Humankapitalas- pekte sowohl im Geschäftsbericht, im Personalbericht als auch im Nachhaltigkeits- bzw. Corporate Social Responsibility-Be- HR Performance 4/2023 55

So nutzen Sie Führungskräfteentwicklung zur Mitarbeiterbindung Jetzt kostenlos herunterladen! Fast ein Drittel der Arbeitnehmenden in Deutschland denkt aktuell an Kündigung – ein Großteil davon wegen einer schlechten Führungskraft. Dabei können Führungs- kräfte als Motivatoren und Leistungsförderer ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen sein. HR kann hier richtungsweisend sein und mit einer gezielten Führungskräfte- entwicklung für mehr Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit sorgen. Unsere kostenlose Checkliste liefert praktische Tipps dafür. personio.de

Global HR gen. Aus der arbeitsrechtlichen Beurteilung folgt die Pflicht zur Erbringung einer Arbeitsleistung (= kein Feiertag am tatsächlichen Arbeitsort) oder die bezahlte Freistellung (Feiertag am Arbeitsort). Was folgt hieraus? Nun, wenn der Beschäftigte am Buß- und Bettag Homeoffice in Brandenburg vereinbart hat, dann besteht an diesem Tag eine Arbeitspflicht. Hätte er sich an diesem Tag hinge- gen für den Firmensitz in Sachsen als Arbeitsort entschieden, so wäre ein Rechtsanspruch auf be- zahlte Freistellung an einem gesetzlichen Feier- tag entstanden. Steuerrecht Diese arbeitsrechtlichen Folgen wirken sich glei- chermaßen auf das Steuerrecht aus. Ob ein ge- setzlicher Feiertag vorliegt, richtet sich nach dem Ort der Arbeitsstätte; dies ist der Ort, an dem der Arbeitnehmer jeweils beruflich tätig wird. Zu den gesetzlichen Feiertagen i.S.d. § 3b Abs. 1 Nr. 3 EStG gehören der Oster- und der Pfingstsonntag, auch dann, wenn sie in den am Ort der Arbeitsstät- te geltenden Vorschriften nicht ausdrücklich als Feiertage genannt werden. Erfolgreiches und mobiles Reisemanagement Das Reisemanagement bildet die Schnittstelle zwischen Reisenden, Reiseverantwortlichen, Fi- nance und HR. Wie modernes Business Reisema- nagement funktioniert und warum es wichtig ist, die internen Reiseprozesse zu überdenken, resul- tiert aus den geschilderten Sachverhalten. Reise- management beinhaltet sämtliche Aufgaben, die im Zusammenhang mit Dienst- und Geschäftsrei- sen anfallen. Von der Suche nach preiswerten An- geboten über die Buchung bis hin zur Abrechnung. Dazu gehören auch die Optimierung interner Pro- zesse, die Erstellung von Reiserichtlinien und die Mitarbeiterbetreuung während einer Reise. Eine effiziente und kostendeckende Abwicklung steht hierbei im Vordergrund. Zugleich dürfen jedoch auch die Bedürfnisse der Reisenden nicht außer Acht gelassen werden. Lohnsteuerliches Reisekostenrecht Das lohnsteuerliche Reisekostenrecht wurde durch die gesetzlichen Bestimmungen in der Fol- ge der umfassenden Rechtsprechung des Bun- desfinanzhofs (BFH) grundlegend neu struktu- riert und im BMF-Schreiben vom 24.10.2014 neu gefasst. Die Frage, welche Fahrt-, Unterkunft-, Mehrverpflegungs- und Nebenkosten der Arbeit- Festes und mobiles Arbeiten (Varianten) Begriff Arbeitsort AG-seitig Be- fest triebssitz (Büro, Filiale, Geschäft, Ge- schäftspart- ner). AN-seitig Wohnort (Homeoffice), Aufenthaltsort. Betriebssitz oder großflä- chig (Hafen, Werk). Feste Arbeits- stätte, wenn Personen von ihr aus mit ein- zelnen Arbeiten außerhalb der festen Arbeits- stätte beschäf- tigt werden. Erste Tätigkeits- stätte Beschäfti- gungsort mobil Wechsel fester Orte (Filialen, Standorte). Räumlich (Region, Staat). Hybrid (Büro, Homeoffice, Kunden, Liefe- ranten). Zugeordnete Einsatzwech- sel-, Fahrtätig- keit. Beschäftigung außerhalb der festen Arbeits- stätte, sofern diese und der tatsächliche Arbeitsort im Bezirk des- selben Versi- cherungsamts liegen. geber für dienstlich veranlasste Reisen bei der Lohnabrechnung steuerfrei ersetzen kann, wurde danach neu geregelt. Berufliche Auswärtstätigkeit Die Erstattung von Reisekosten durch den Ar- beitgeber ist nur bei denjenigen Arbeitnehmern lohnsteuerfrei zulässig, die eine sogenannte berufliche Auswärtstätigkeit (arbeitsrechtlich: Dienstreise) ausüben. Hierunter fallen zum ei- nen Arbeitnehmer, die außerhalb ihrer Wohnung oder ersten Tätigkeitsstätte (früher: regelmäßi- ge Arbeitsstätte) beruflich tätig sind sowie aus- schließlich im Außendienst an wechselnden Ein- satzorten oder auf einem Fahrzeug (Pkw, Lkw, Schienenfahrzeug etc.) tätige Mitarbeiter. Dies führt in der praktischen Umsetzung zu zahlrei- chen Problemen und Fragestellungen, die im Fol- genden näher beleuchtet werden. Reisekostenarten Reisekosten sind Fahrt- und Übernachtungs- kosten, Verpflegungsmehraufwendungen und Nebenkosten, wenn diese durch eine so gut wie ausschließlich beruflich veranlasste Auswärtstä- HR Performance 4/2023 59

re ein- oder mehrtägige Auswärtstätigkeit an, ist für diesen Tag nur die höhere Verpflegungspau- schale zu berücksichtigen. Im Übrigen, insbeson- dere bei Flug- und Schiffsreisen, ist R 9.6 Absatz 3 LStR zu beachten. Zur Kürzung der Verpflegungspauschale gilt Fol- gendes: Bei der Gestellung von Mahlzeiten durch den Arbeitgeber oder auf dessen Veranlassung durch einen Dritten ist die Kürzung der Verpfle- gungspauschale i.S.d. § 9 Absatz 4a Satz 8 ff. EStG tagesbezogen vorzunehmen, d.h. von der für den jeweiligen Reisetag maßgebenden Verpflegungs- pauschale (s.o.) für eine 24-stündige Abwesen- heit (§ 9 Absatz 4a Satz 5 EStG), unabhängig da- von, in welchem Land die jeweilige Mahlzeit zur Verfügung gestellt wurde. Beispiel: Der Ingenieur I kehrt am Dienstag von einer mehr- tägigen Auswärtstätigkeit in Straßburg (Frank- reich) zu seiner Wohnung zurück. Nachdem er Unterlagen und neue Kleidung eingepackt hat, reist er zu einer weiteren mehrtägigen Auswärts- tätigkeit nach Kopenhagen (Dänemark) weiter. I erreicht Kopenhagen um 23.00 Uhr. Die Über- nachtungen – jeweils mit Frühstück – wurden vom Arbeitgeber im Voraus gebucht und bezahlt. Für Dienstag ist nur die höhere Verpflegungspau- schale von 50 EUR (Rückreisetag von Straßburg: 36 EUR, Anreisetag nach Kopenhagen 50 EUR) anzusetzen. Aufgrund der Gestellung des Früh- stücks im Rahmen der Übernachtung in Straß- burg ist die Verpflegungspauschale um 15 EUR (20 % der Verpflegungspauschale Kopenhagen für einen vollen Kalendertag – 75 EUR) auf 35 EUR zu kürzen. Für die in der Bekanntmachung nicht erfassten Länder ist der für Luxemburg geltende Pausch- betrag maßgebend, für nicht erfasste Über- see- und Außengebiete eines Landes ist der für das Mutterland geltende Pauschbetrag maßge- bend. Die Pauschbeträge für Übernachtungskos- ten sind ausschließlich in den Fällen der Arbeit- gebererstattung anwendbar (R 9.7 Absatz 3 LStR und Rz. 128 des BMF-Schreibens zur steuerlichen Behandlung der Reisekosten von Arbeitnehmern vom 25. November 2020, BStBl I S. 1228). Für den Werbungskostenabzug sind nur die tat- sächlichen Übernachtungskosten maßgebend (R 9.7 Absatz 2 LStR und Rz. 117 des BMF-Schrei- bens zur steuerlichen Behandlung der Reisekos- ten von Arbeitnehmern vom 25. November 2020, BStBl I S. 1228); dies gilt entsprechend für den Be- triebsausgabenabzug (R 4.12 Absatz 2 und 3 EStR). Global HR Dieses Schreiben gilt entsprechend für doppelte Haushaltsführungen im Ausland (R 9.11 Absatz 10 Satz 1, Satz 7 Nummer 3 LStR und Rz. 112 ff. des BMF-Schreibens zur steuerlichen Behandlung der Reisekosten von Arbeitnehmern vom 25. Novem- ber 2020, BStBl I S. 1228). Dieses Schreiben wird im Bundessteuerblatt Teil I veröffentlicht. Fazit Die Abrechnung dienstlicher Reisen steht beson- ders im Fokus der Digitalisierung und wird als Prozess zunehmend im Mittelpunkt der Auto- matisierung stehen. Sämtliche dienstlichen Rei- sen müssen gleichwohl nach dem steuerlichen Reise kostenrecht abgerechnet und entsprechen- de Dokumentationen und Nachweise (ordentliche Rechnungen, Eigenbelege) für Prüfungszwecke (in Papierform, digital oder als Scan) vorgehal- ten werden. Es gilt hier, die gesetzlichen Rege- lungen zu beherrschen und in der Praxis Kosten schonend anzuwenden sowie die rechtssichere Kostenerstattung und den Auslagenersatz zu ge- währleisten. Dies dient der Vereinfachung der Ab- rechnungen, der Reduzierung des Beratungs- und Serviceaufwands im Unternehmen sowie der Ver- meidung von Steuer- und Beitragsnachforderun- gen im Rahmen von Betriebsprüfungen. Um Kosten und Zeit zu sparen und Prozesse zu optimieren, ist die Steuerung durch ein systema- tisches Reisemanagement unabdingbar. Dabei kann sowohl auf externe Dienstleister (Agentu- ren) zurückgegriffen werden, als auch auf eine interne Lösung. Um den Workflow zusätzlich zu entschlacken, sind spezielle Reisekosten-Tools wie die digitale Reisekostenabrechnung geeignet. Durch eine stetige Anpassung der Reiserichtlinien eines Unternehmens kann im Reisemanagement zudem den sich stetig verändernden gesetzlichen Bestimmungen in einer hybriden Arbeitswelt Rechnung getragen werden. MBA DIPL.-ING. RASCHID BOUABBA, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unter- nehmensberatung, www.mcgb.de HR Performance 4/2023 61

Global HR Mögliche Stolpersteine bei Gruppenumzügen • Pandemie-Bedingungen: Zunächst muss ge- klärt sein, ob die Einreise zum neuen Firmen- sitz unter Pandemie-Bedingungen für alle Mit- arbeiter möglich ist. Weitere Anforderungen vor Ort sind zum Beispiel die Eignung von tem- porären Wohnungen für mögliche Quarantäne Maßnahmen, Bereitstellung der Infrastruktur für Homeoffice-Tätigkeiten, besonderer Platz- bedarf für Mitarbeiter und Familienmitglieder für Heimaktivitäten, Sprachtrainings mithilfe von digitalen Anbietern sowie die Organisation von Online-Unterricht für mitreisende Kinder. • Zeitplanung: Die Vorbereitung muss weit frü- her beginnen, als bei laufenden Prozessen der Mitarbeitermobilität üblich. Es ist jedoch nicht ungewöhnlich, dass Mobility Manager die Be- kanntgabe eines Gruppenumzugs im Folge- monat mit der Frage ankündigen, ob sie noch etwas Besonderes tun sollten, um sicherzu- stellen, dass diese Ankündigung breite Akzep- tanz findet. • Umzugsrichtlinien: Ein weiterer Fallstrick liegt in der Annahme, dass die bestehenden Rege- lungen auch für den Gruppenumzug gelten könnten, ohne zu überdenken, ob zusätzliche oder andere Formen der Unterstützung not- wendig sind. Mobilitätsstrategien sind grund- sätzlich auf die Erreichung bestimmter Ge- schäftsziele ausgerichtet. Entsprechend muss auch die Unternehmenspolitik für Gruppen- umzüge auf das gewünschte Ergebnis zuge- schnitten sein. • Recherche/Personal: Personal- und Mobility- Teams sind meist personell nicht ausreichend für die Unterstützung eines großformatigen Gruppenumzugs mit engem Zeitrahmen aus- gestattet. Außerhalb der Organisation gibt es Unterstützung bei der Recherche und Perso- nalbesetzung. • Abkürzungen: Manche Unternehmen sind der Auffassung, sie können einen Gruppenumzug ohne weiteren Aufwand durchführen, und ver- zichten beispielsweise auf die Organisation von Veranstaltungen. Das Internet, glauben sie, macht solche Hilfestellungen überflüssig. Ohne Führung gehen die Mitarbeiter jedoch eigene Wege und es entgehen ihnen möglicherweise Informationen und Perspektiven, die sie brau- chen, um in der ihnen zur Verfügung stehenden Zeit eine Entscheidung treffen zu können. • Funktionsübergreifende Planung: Befindet sich das Geschäft in einer Lage, die den Um- zug einer Gruppe erforderlich macht, spricht die Geschäftsleitung meist nicht gern darüber. Dies kann dazu führen, dass Mitarbeiter und Externe, die einbringen könnten, wie ein Um- zug erfolgreich gestaltet wird, erst dann ein- bezogen werden, wenn es zu spät ist. Ein in- ternes Expertenteam, in dem Mitarbeiter der betroffenen Geschäftsbereiche vertreten sind, d.h. Human Resources, Facility-Management, Leistungen und natürlich Mitarbeitermobilität, sollte so früh wie möglich in den Kreis der Ver- trauten aufgenommen werden. Acht Tipps zur erfolgreichen Umsetzung des Gruppenumzugs 1. Rechtzeitige Planung Die Planung sollte beginnen, wenn das Unterneh- men anfängt, die Situation zu untersuchen, die zu einem Group Move führen könnte. Die Perso- nalabteilung, der bewusst ist, dass die Verlegung von Betriebs- oder Verwaltungsstandorten, der Umzug der Unternehmenszentrale oder die In- betriebnahme einer neuen Einrichtung bevorste- hen könnte, sollte anfangen, die Parameter für den Gruppenumzug abzustecken und die Kosten erwägen. Der Abbau von Stellen, aber auch Pro- gramme zur Bindung von Talenten am ursprüngli- chen Standort sowie der Umzug von Mitarbeitern – all das verursacht Kosten. 2. Entwicklung von spezifischen Regelungen für Gruppenumzüge Die Regelungen für den Umzug von Gruppen müs- sen auf viele Fragen eingehen, die in der Relo- cation-Richtlinie für laufende Vorgänge nicht berücksichtigt werden: Beispielsweise auf die Be- dürfnisse von Mitarbeitern, deren Entscheidung für oder gegen den Umzug auch den Verlust oder Erhalt ihres Arbeitsplatzes bedeutet, statt die An- nahme eines neuen Jobangebots oder den Ver- bleib in der alten Position. Familien, die vorher wegen schwieriger persön- licher Umstände nie über einen Umzug nachge- dacht haben, benötigen möglicherweise Leistun- gen, die üblicherweise nicht angeboten werden, wie Hilfen bei besonderen Bildungsbedürfnissen, erweiterte Unterstützungsmaßnahmen für ein- zelne Familienmitglieder oder für den Lebens- partner bei der Arbeitssuche. Wenn eine größere Anzahl Immobilien in einer Gemeinde gleichzeitig auf den Markt kommt, kann der Einsatz anderer Programme für ihren Verkauf erforderlich wer- den. Langfristigere, vorübergehende Wohnlö- sungen, unterschiedliche Lebenshaltungskosten und besonderer Finanzierungsbedarf sind übli- che Fragen, die in der Relocation-Politik für kon- tinuierliche Vorgänge nicht unbedingt behandelt werden. HR Performance 4/2023 63

Global HR Geschäftsziele innerhalb des Budgets erreichen Die Einhaltung des Budgets ist das Kriterium, das sich am einfachsten messen lässt. Die Bud- geteinhaltung oder -unterschreitung kann aber nur dann tatsächlich als Erfolg gewertet wer- den, wenn sie im Einklang mit der Erreichung der Geschäftsziele erfolgt. Wurden beispielsweise das veranschlagte Budget eingehalten, die Bin- dungsziele aber nicht erreicht, ist darin kein Er- folg zu sehen. Deshalb sind klare und messbare Zielvorgaben für den Group Move unverzichtbar, um nachverfolgen zu können, inwieweit die Ge- schäftsanforderungen erfüllt werden. Anpassung der Supportplattform an die Umzugsziele Der Erfolg hängt wesentlich von den Gründen für den Umzug ab. Ein Umzug in Verbindung mit einer Geschäftserweiterung gestaltet sich anders als ein Umzug wegen eines Geschäftsrückgangs. Ein Umzug, der den Mitarbeitern neue Möglichkeiten bietet – und sei es erst in der Zukunft – unter- scheidet sich von einem Umzug, bei dem ein ent- sandter Mitarbeiter wegen der Schließung einer Einrichtung in seinem Heimatland erst wieder eine Position finden muss. In beiden Fällen ent- scheidet die frühzeitige Definition klarer Ziele für den Umzug darüber, wie erfolgreich der Umzug und das ihn begleitende Programm sind. Minimale Geschäftsunterbrechung Die Durchführung eines Umzugs ohne erhebliche Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit ist häu- fig eines der wesentlichen Ziele; die Einbeziehung von Experten für Gruppenumzüge ist dabei emp- fehlenswert. Solche Group-Move-Profis können aufzeigen, welche Programme und Praktiken ein- geführt werden müssen, um einen reibungslosen Übergang sicherzustellen. Mitarbeitererlebnis Ein erfolgreicher Gruppenumzug wird während und nach seiner Durchführung von den Mitarbei- tern mitgetragen. Mitarbeiter, die sich unterstützt fühlen, und zwar unabhängig davon, ob sie sich für die Versetzung oder die Beendigung ihres Ar- beitsverhältnisses entscheiden, sind wichtig für einen gelungenen Group Move. Dies gilt auch für Mitarbeiter, die nicht direkt vom Umzug der Grup- pe betroffen sind. Es gibt auch Mitarbeiter, die Schuldgefühle entwickeln, weil sie den Gruppen- umzug geschafft haben – im Gegensatz zu ihren Kollegen, die sie mit ihrer Entscheidung oder so- gar dem Verlust ihres Arbeitsplatzes kämpfen se- hen. Auch die Unterstützung dieser Mitarbeiter ist wichtig, um sicherzustellen, dass der Geschäfts- betrieb weiterhin reibungslos fortgesetzt wird. QUELLE: Crown World Mobility, crownworldmobility.com HR Performance 4/2023 65

Global HR ropäischen Wirtschaftsraums (EWR) oder der Schweiz sind insbesondere zu beachten: 1. Artikel 12 der Verordnung (EG) Nr. 883/2004 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 29.4.2004 zur Koordinierung der Systeme der sozialen Sicherheit, 2. Artikel 14 und 15 der Verordnung (EG) Nr. 987/2009 des Europäischen Parlaments und des Rates zur Festlegung der Modalitäten für die Durchführung der Verordnung (EG) Nr. 883/2004 über die Koordinierung der Systeme der sozialen Sicherheit vom 16.9.2009, 3. der Beschluss Nr. A2 der Verwaltungskom- mission für die Koordinierung der Systeme der sozialen Sicherheit zur Auslegung des Arti- kels 12 der Verordnung (EG) Nr. 883/2004 vom 12.6.2009 und 4. der von der Europäischen Kommission her- ausgegebene „Praktische Leitfaden zum an- wendbaren Recht in der Europäischen Union, im Europäischen Wirtschaftsraum und in der Schweiz“. Solange es um eine auf maximal 24 Monate be- fristete Auslandsentsendung in den EWG-Raum geht, ist es einfach. Der Mitarbeiter behält für die- sen Zeitraum sein Wohnstaats-SV-Recht. Beispiel 1 Frau A arbeitet für ein Unternehmen aus Bre- men und ist damit derzeit im deutschen SV-Sys- tem gemeldet. Zum 1.1.2024 soll Frau A jedoch die Zweigniederlassung in Belgien übernehmen und dazu dauerhaft nach Belgien gehen. Lösung Damit muss der Arbeitgeber Frau A zum 31.12.2023 im deutschen SV-System abmelden und zum 1.1.2024 im belgischen SV-System an- melden. Ausnahmen gibt es nicht. Beispiel 2 Frau B lebt in Hamburg und arbeitet dort für das Unternehmen Z. Frau B wird nach deutschem SV- Recht versichert. Erweiterung Vom 1.9. bis zum 30.11.2023 soll Frau B ein Projekt bei einem Kunden in Prag voranbringen. Lösung Für eine auf maximal 24 Monate befristete Ent- sendung innerhalb der EU verbleibt es auch vom 1.9. bis zum 30.11.2023 beim deutschen SV-Recht. Frau B muss nicht nach tschechischem SV-Recht angemeldet und versichert werden. Dazu ist je- HR Performance 4/2023 67

Global HR aus kann sich aus der Eigenart der Beschäftigung oder aus einem Vertrag ergeben. Beispiel 4 Ein in Hannover ansässiges Unternehmen ent- sendet die Arbeitnehmer Q und P nach Qatar. Die Dauer der Entsendung des Arbeitnehmers Q ist von Anfang an auf drei Jahre begrenzt. Der Arbeit- nehmer P ist zunächst für unbestimmte Zeit ent- sandt worden, nach einem Jahr stellt sich aber wider Erwarten heraus, dass die Entsendung nach einem Jahr enden wird. Lösung für Q Die Entsendung des Arbeitnehmers Q ist im Vo- raus zeitlich begrenzt, deshalb handelt es sich um eine Entsendung im Sinne der Ausstrahlung. Q verbleibt im deutschen SV-Recht. Sollte Qatar über ein eigenes SV-Recht verfügen, wird Q auch noch zusätzlich nach dem SV-Recht Qatars an- zumelden sein. Die Doppelversicherung ist hier nicht ausgeschlossen. Lösung für P Da die zeitliche Begrenzung der Entsendung des Arbeitnehmers P nicht im Voraus bestanden hat, sondern sich erst im Laufe der Entsendung er- gab, ist eine Entsendung im Sinne der Ausstrah- lung zu verneinen. Für P muss für die Zeit seiner Auslandstätigkeit in Qatar eine Abmeldung nach deutschem SV-Recht erfolgen. Mitarbeiter aus dem Ausland werden in Deutschland beschäftigt A1 Koordinierung der Systeme der sozialen Sicherheit Bescheinigung über die Rechtsvorschriften der sozialen Sicherheit, die auf den/die Inhaber/in anzuwenden sind Verordnungen (EG) Nr. 883/2004 und Nr. 987/2009 (*) INFORMATIONEN FÜR DEN/DIE INHABER/IN Dieses Dokument dient als Bescheinigung über die Sozialversicherungsvorschriften, die für Sie gelten, und als Bestätigung, dass Sie in einem anderen Staat keine Beiträge zu zahlen haben. Bevor Sie den Staat, in dem Sie versichert sind, verlassen, um in einem anderen Staat eine Arbeit aufzunehmen, sollten Sie sicherstellen, dass Sie über die Dokumente verfügen, die Sie berechtigen, die notwendigen Sachleistungen (medizinische Versorgung, stationäre Behandlung usw.) im Staat Ihrer Erwerbstätigkeit zu erhalten. • Wenn Sie sich im Staat Ihrer Erwerbstätigkeit vorübergehend aufhalten, beantragen Sie bei Ihrem Krankenversicherungsträger eine Europäische Krankenversicherungskarte (EKVK/EHIC). Sie müssen diese Karte bei Ihrem Gesundheitsdienstleister vorlegen, wenn Sie während Ihres Aufenthalts Sachleistungen in Anspruch nehmen müssen. • Wenn Sie sich im Staat Ihrer Erwerbstätigkeit niederlassen, beantragen Sie bei Ihrem Krankenversicherungsträger das Formular S1 und übermitteln dieses schnellstmöglich dem zuständigen Krankenversicherungsträger des Ortes, an dem Sie Ihre Erwerbstätigkeit ausüben (**). Der Versicherungsträger im Aufenthaltsstaat wird bei einem Arbeitsunfall oder einer Berufskrankheit vorläufig besondere Leistungen erbringen. 1. ANGABEN ZUR PERSON DES INHABERS/DER INHABERIN 1.1 Persönliche Versichertennummer  Weiblich  Männlich 1.2 Nachname 1.3 Vorname(n) 1.4 Geburtsname (***) 1.5 Geburtsdatum 1.7 Geburtsort 1.8 Anschrift im Wohnstaat 1.8.1 Straße, Nr. 1.8.2 Ort 1.9 Anschrift im Aufenthaltsstaat 1.9.1 Straße, Nr. 1.9.2 Ort 1.6 Staatsangehörigkeit 1.8.3 Postleitzahl 1.8.4 Ländercode 1.9.3 Postleitzahl 1.9.4 Ländercode 2. MITGLIEDSTAAT, DESSEN RECHTSVORSCHRIFTEN ANZUWENDEN SIND 2.1 2.2 Mitgliedstaat Anfangsdatum 2.3 Enddatum  2.4 Die Bescheinigung gilt für die Dauer der Tätigkeit  2.5 Die Feststellung ist vorläufig  2.6 Die Verordnung (EWG) Nr. 1408/71 findet gemäß Artikel 87 Absatz 8 der Verordnung (EG) Nr. 883/2004 weiterhin Anwendung (*) Verordnung (EG) Nr. 883/2004, Artikel 11 bis 16, und Verordnung (EG) Nr. 987/2009, Artikel 19. (**) In Spanien muss das entsprechende Dokument der Provinzialdirektion der staatlichen Sozialversicherungsanstalt (INSS) des Wohnorts und in Schweden sowie Portugal dem jeweiligen Sozialversicherungsträger des Wohnorts übermittelt werden. (***) Liegen dem Träger hierzu keine Angaben vor, informiert der/die Inhaber/in diesen entsprechend. 1/3 ©Europäische Kommission Diese A1-Bescheinigungen können Arbeitgeber mittlerweile über das Lohnprogramm – im Re- gelfall – bei der Krankenkasse des betreffenden Mitarbeiters beantragen. Die Krankenkassen sind dann verpflichtet, diese A1-Bescheinigungen – die auch im Ausland bei den Prüfbehörden anerkannt werden – innerhalb von drei Werktagen ab Bean- tragung dem Arbeitgeber auszustellen. Die A1-Bescheinigung wird dann in das Lohnpro- gramm eingespielt. Der Arbeitgeber muss diese Bescheinigung seinem Arbeitnehmer aushändi- gen und die Arbeitnehmer müssen diese während des Auslandseinsatzes mit sich führen und auf Verlangen der ausländischen Prüfbehörden vor- zeigen können. Wenn Mitarbeiter, die im Ausland leben und ar- beiten, nach Deutschland kommen, gilt umge- kehrt das Gleiche, bereits beschrieben unter „Be- schäftigung im Ausland“. Diese A1-Bescheinigungen sind für jeden (!) be- fristeten dienstlich veranlassten Auslandsein- satz erforderlich – ab der ersten Minute; es gibt keine Bagatellregelung für Kurzeinsätze. Welche Verfahrensdokumentationen sind erforderlich? Ob die Voraussetzungen einer Entsendung vor- liegen, hat der Arbeitgeber vor Aufnahme der Be- schäftigung im Ausland zu prüfen. Er kann, ins- besondere in Zweifelsfällen, von der zuständigen Einzugsstelle verlangen, dass diese eine Feststel- lung darüber trifft, ob im Einzelfall eine Sozialver- sicherungspflicht (SV-Pflicht) im Rahmen einer Entsendung im Sinne der Ausstrahlung vorliegt oder nicht (§ 28h Absatz 2 SGB IV). Damit rechtlich sicher bei den Auslandseinsät- zen auch wirklich weiter das deutsche SV-Recht gilt und das jeweils vor Ort gültige ausländische Recht nicht, muss für die betreffenden Mitarbei- ter eine A1-Bescheinigung beantragt werden. Hinweis für Österreich: Insbesondere die öster- reichischen Prüfbehörden sind diesbezüglich sehr streng. Nach dem österreichischen Lohn- und So- zialdumping-Bekämpfungsgesetz (LSD-BG) muss jede Entsendung oder Überlassung bei den Be- hörden gemeldet werden (§ 19 LSD-BG). Zusätz- lich ist die A1-Bescheinigung bereitzuhalten. Bei Verstößen drohen Strafen, die sich auf 500 bis 5.000 Euro pro Arbeitnehmer belaufen können. Fazit Arbeitgeber sollten das Thema Entsendung und insbesondere auch die A1-Bescheinigung wirklich ernst nehmen. Autor: JÖRG ROMANOWSKI, Diplom-Verwaltungswirt, (FH), Rentenberater HR Performance 4/2023 69

Datenschutz und HR HRP: Wie können HR-Bereiche Ihrer Meinung nach den Herausforderungen begegnen, die immer digitaler werdenden Prozesse daten- schutzkonform umzusetzen? Müthlein: Grundsätzlich müssen zunächst die Fachbereichsverantwortlichen die zentralen, für sie relevanten Datenschutzregeln kennen und sich ihrer dahin gehenden Verantwortung be- wusst sein. Dazu gehört insbesondere das Be- wusstsein, dass es im Unternehmen Spezialisten im Datenschutz gibt, die sie unterstützen. Wir ge- hen in unserer Beratungspraxis im ersten Schritt hin und schulen bzw. sensibilisieren die Fach- und Führungskräfte. Das umfasst insbesondere die Fragestellungen: Wie sehen die einzelnen zentra- len Datenschutzprozesse aus? Zu welchem Zeit- punkt müssen bei Einführung einer neuen Soft- ware zur Digitalisierung einzelner HR-Prozesse der Datenschutzbeauftragte oder andere Daten- schutzexperten involviert werden, um gemein- sam Lösungen für eine datenschutzkonforme Im- plementierung zu finden? In einem nächsten Schritt können dann auch die Mitarbeiter geschult werden, insbesondere auf die von ihnen im Rahmen der digitalisierten Pro- zesse zu beachtenden Datenschutzaspekte. Denn nur mit der notwendigen Awareness zum Daten- schutz kann der Datenschutz im digitalisierten HR-Bereich sichergestellt werden. HRP: Datenschutzverantwortung gilt also nicht nur für die Unternehmen, sondern auch für Füh- rungskräfte und Mitarbeiter. Was gilt für Letz- tere? Müthlein: Mitarbeiter müssen im Schwerpunkt besonders zu folgenden Themen sensibilisiert und geschult werden, um ihrer Verantwortung gerecht werden zu können: • datenschutzrelevante Sachverhalte rund um ihren Arbeitsplatz bzw. Arbeitsumfeld; technischer Datenschutz am Arbeitsplatz; • • Risikoprozesse und Datenschutzsituationen, bei denen sie aktiv werden müssen, d.h. Sach- verhalte aktiv an die richtigen Verantwortlichen zu melden, insbesondere bei den Risikoprozes- sen DS-Verletzungen und Betroffenen-Anfra- gen, da hier Fristigkeiten bestehen; • die Einweisung in die Datenschutzdokumen- tation des Unternehmens, d.h. zu wissen, wo, was aufzufinden ist, um relevante Dokumente auch lesen zu können. Leider haben wir hier eine zentrale Negativerfah- rung gemacht, wenn es um automatisierte E-Lear- ning-Programme geht: Diese vermitteln häufig lediglich ein theoretisches Grundwissen, schu- len aber nicht die für die Mitarbeiter wirklich re- levanten Aspekte der unternehmensindividuellen Datenschutzprozesse. Hier stellen wir regelmäßig Nachholbedarf fest, um Mitarbeitern ihre Daten- schutzverantwortung verdeutlichen zu können. HRP: Um welche HR-Themen ging es bei den jüngst bekannt gewordenen Datenschutzvor- fällen? Müthlein: In der Regel geht es um Schaden- ersatzklagen im Arbeitsverhältnis, weil Mitar- beiterdaten unbefugt offengelegt wurden. Bei- spielsweise wurden sensible Bewerberdaten wie Namen, Kontaktdaten oder auch Informationen zu Bildung und beruflichem Werdegang verse- hentlich veröffentlicht oder von unbefugten Per- sonen eingesehen. Ein weiteres heikles Thema ist immer wieder die Veröffentlichung von Mitarbei- terfotos in Werbebroschüren, auf der Firmen- webseite oder in den sozialen Netzwerken, ohne dass die jeweilige Person hierfür eine Einwilli- gung gegeben hat. Ein weiterer Schwerpunkt sind Datenschutzver- letzungen im Zusammenhang mit der Überwa- chung von Mitarbeitern, wie beispielsweise un- zulässige Videoüberwachung am Arbeitsplatz oder unzulässiger Einsatz von Mitarbeiterüber- wachungssoftware. Umso wichtiger ist es, Füh- rungskräfte und Mitarbeiter zu sensibilisieren, denn häufig resultieren solche Datenschutzver- letzungen aus Unwissenheit. HRP: Sie erwähnten gerade Software zur Mitar- beiterüberwachung. Durch COVID-19-Pandemie ist das Homeoffice salonfähig geworden, und diese Entwicklung hat zu einem Aufschwung bei den Anbietern von Mitarbeiterüberwa- chungssoftware geführt. Wo liegen hier die Grenzen aus datenschutzrechtlicher Sicht? Müthlein: Zunächst muss eine klare Begründung vorliegen, warum die Überwachung notwendig ist und welche konkreten Ziele damit verfolgt wer- den. Die Überwachungsmaßnahmen müssen in einem angemessenen Verhältnis zum angestreb- ten Zweck stehen. Es ist wichtig, dass der Schutz der Privatsphäre der Mitarbeiter gewahrt bleibt und die Überwachung nicht über das notwendige Maß hinausgeht bzw. nur dann eingesetzt werden kann, wenn keine anderen weniger einschneiden- den Maßnahmen zur Verfügung stehen. Hier eine ausgewogene Lösung zu finden, ist sehr schwer. Insofern ist es ratsam, sich vor der Nutzung bzw. Anschaffung von Mitarbeiterüberwachungssoft- ware von einem Datenschutzexperten beraten zu lassen, um sicherzustellen, dass alle Daten- schutzanforderungen erfüllt werden. Wenn ein HR Performance 4/2023 71

Buchvorstellungen Service Crashkurs KI im Unternehmen Führungskräfte mit unternehmerischer Power Künstliche Intelligenz in der Personalarbeit Stephan Matzka Johannes Schmeer Verena Fink Das Thema künstliche Intelligenz (KI) ist in aller Munde. Wie kann auch Ihr Unternehmen KI nutzen und davon profitieren? Dieses Buch bietet an- hand eingängiger Beispiele eine prag- matische Einführung in dieses span- nende Themenfeld. Der Autor setzt den Fokus auf ein Verständnis der grundlegenden Begriffe und Konzepte sowie der praktischen Durchführung von KI-Projekten. Dabei werden Sie durch Glossare und Checklisten tat- kräftig unterstützt. Dieses Buch zeigt auf, woran es liegt, wenn ein Führungsteam (und damit das gesamte Unternehmen) unter seinen Möglichkeiten bleibt – und was man dagegen tun kann. Johannes Schmeer erläutert, auf welche Qualitäten es in Führungsteams entscheidend an- kommt: die Lebendigkeit der Führungs- kräfte sowie ihr unternehmerisches Mindset und Handeln. Zudem wird be- schrieben, was es braucht, damit Füh- rungskräfte wieder Verantwortung le- ben, mutige Entscheidungen treffen und diese konsequent umsetzen. Künstliche Intelligenz treibt digitale Transformation in Unternehmen vo- ran und adressiert auch die Aufbau- und Ablauforganisation massiv. Was bedeutet KI für Human Resources und wie kann der Wandel sinnvoll gestal- tet werden? Dieser konkrete Leitfaden für die Umsetzung zeigt, wie Perso- nalerinnen, Organisationsentwickler und Führungskräfte auch ohne IT-Vor- wissen durch datenbasierte und KI- gestützte Personalarbeit die Unter- nehmenstransformation aktiv und verantwortlich begleiten können. Führungskräfte, HR-Manager, Personalverantwortliche Führungskräfte, Unternehmer Personalerinnen, Organisations- entwickler und Führungskräfte • Leicht verständlicher Einstieg • Must-have für alle Führungskräfte, • Das erste Buch, das KI für die ge- in das Gebiet der künstlichen Intelligenz • Mithilfe von KI belastbare Business entscheidungen treffen • Mit Glossaren und Checklisten die ihr Team zuverlässig führen wollen • Mutmacher für Führungskräfte, Verantwortung zu übernehmen und konsequent zu handeln • Ein Hands-on-Buch mit 20 Praxis- beispielen und 30 Methoden zur praktischen Umsetzung samte Personalarbeit thematisiert • Sowohl Hard Facts als auch wei- che Faktoren wie Kultur, Werte und Führung im Blick • Anwendungsorientiert durch Praxistipps und Chancen-Risiko- Darstellungen Verlag: HAUFE Auflage: 1. Auflage 2021 Umfang: 160 Seiten Einband: Broschur ISBN: 978-3-648-14920-1 Verlag: Springer Gabler Auflage: 1. Auflage 2023 Umfang: 268 Seiten Einband: Hardcover ISBN: 978-3-658-38623-8 Verlag: Schäffer Poeschel Auflage: 1. Auflage 2021 Umfang: 269 Seiten Einband: Hardcover ISBN: 978-3-7910-5219-9 l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 29,95 Euro 34,99 Euro 49,95 Euro HR Performance 4/2023 73

Datenschutz und HR scher Melderegelungen zu achten. Was § 4 Abs. 4 LkSG für das Lieferkettenmanagement vorgibt, nämlich hierbei die Interessen der Beschäftigten „angemessen zu berücksichtigen“, gilt auch beim HinSchG. Der Arbeitgeber hat das Persönlich- keitsrecht der Beschäftigten in dem von den Hin- weisgebernormen gelassenen Spielraum so weit wie möglich zu wahren, wobei auch § 75 Abs. 2 S. 1 BetrVG diesbezügliche Schutzpflichten begrün- det. 5.2 Mitbestimmung bei der Installation von Hinweisgebersystemen Die detaillierte Einführung einer Meldepflicht un- terliegt ggf. unter verschiedenen Aspekten der Zustimmung der Mitarbeitervertretung. Das gilt zwar nicht für das Ob, regelmäßig aber für das Wie, d.h., bei einer den Spielraum der gesetzlichen Regelung nutzenden Gesetzesumsetzung; wobei sich die Regelung auf die Bereiche beschränken sollte, bei denen Regelungsspielraum besteht und ansonsten auf das jeweilige Gesetz verwei- sen. Für eine umfassende Betriebsvereinbarung ist es irrelevant, dass die Einführung des Verfah- rens teils mitbestimmungsfrei – und teils mitbe- stimmungspflichtig – und damit erzwingbar rege- lungspflichtig ist. 5.3 Die Mitbestimmungstatbestände 5.3.1 Ordnungs- und Verhaltensregelungen (§ 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG/§ 75 Abs. 3 Nr. 15 BPersVG) Soweit der Arbeitgeber bei der Ausgestaltung der Meldeverfahren „freie Hand“ hat, kann eine dies- bezügliche Regelung – trotz der Freiwilligkeit der Nutzung des Systems – die „Ordnung des Betrie- bes“ bzw. des „Verhaltens der Beschäftigten“ be- treffen und der Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG/§ 75 Abs. 3 Nr. 15 BPersVG) unterlie- gen, wenn zumindest eine gewisse „Steuerung“ des Ordnungsverhaltens der Mitarbeiter hinsicht- lich der Nutzung des installierten Verfahrens be- steht bzw. die Meldungen nicht auf die in den diversen Meldevorschriften genannten Rechts- verstöße beschränkt werden. Das Ordnungsverhalten ist ohne Zweifel tan- giert, wenn mit der Einführung eines Hinweisge- bersystems die ohnehin bestehenden, arbeits- vertraglichen Hinweispflichten ausgedehnt5 und verbindliche Verhaltenspflichten – wie es z.B. bei Compliance-Richtlinien oder Whistleblower-Hot- lines der Fall ist – aufgestellt werden und eine die generell bestehende Schadensabwendungs- pflicht konkretisierende Meldepflicht6 und auch speziell der Weg des Meldeverfahrens geregelt wird. Ein Code of Conduct ist andererseits mitbestim- mungsfrei, soweit ausschließlich gesetzliche Be- stimmungen wiedergegeben werden. Der Inhalt des Code of Conduct bedarf daher einer genauen rechtlichen Analyse, um die mitbestimmungsfrei- en Inhalte von den mitbestimmungspflichtigen Inhalten zu trennen. 5.3.2 Technische Überwachung (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG/§ 80 Abs. 1 Nr. 21 BPersVG) Der Mitbestimmung unterliegt die Ausgestaltung des Meldeverfahrens ferner dann, wenn sie unter dem Einsatz von technischen Einrichtungen er- folgt, die objektiv geeignet sind, Leistung und Ver- halten von Beschäftigten zu kontrollieren (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG; § 80 Abs. 1 Nr. 21 BPersVG), wobei – wie vorliegend – eine technische Über- wachung auch dann erfolgt, wenn anderweitig, d.h. vom Hinweisgeber gewonnene Personalda- ten im System mit der Möglichkeit gespeichert werden, um sie für Aussagen über das Verhalten oder die Leistung von Arbeitnehmer heranzuzie- hen. Je nach eingesetzter Technik gibt es zwei Über- wachungsobjekte, nämlich einmal den Gemelde- ten, über den Daten technisch übermittelt und gespeichert werden und zum anderen – sofern er nicht anonym bleibt – den Hinweisgeber, der wohl nicht nur den Rechtsverstoß des Gemeldeten, sondern zur Aufklärung des gemeldeten Sachver- halts auch die Hintergründe seines Wissens – ggf. auf Nachfrage – mitteilen wird. Demgemäß kann auch bei Whistleblower-Hot- lines entgegen anderer Stimmen7 Mitbestimmung § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG/§ 80 Abs. 1 Nr. 21 BPersVG bejaht werden, da die Hotline nicht nur ein Trans- portmittel ist, mit dem die Hinweisgeber ihre Meldung weiterleiten, wenn diese aufgezeichnet werden. Demgemäß wurde Mitbestimmung nach Errichtung und Betrieb einer Facebook-Seite be- jaht, bei der über ein digitales Hinweisgeber-Tool Hinweise zum Leistungsverhalten anderer Be- schäftigter erfasst werden.8 Gleiches ist bei ei- nem Hinweisgebersystem möglich. 5 Bayreuther, Hinweisgeberschutz und Betriebsverfassung, NZA 2023, 666 im Arbeitsrecht, RdA 2017, 43 8 BAG v. 13.12.2016 – 1 ABR 7/15 6 Dzida/Granetzny, Die neue EU-Whistleblowing-Richtlinie und ihre Auswirkungen auf Unternehmen, NZA 20, 1201 7 Steffen/Stöhr, Die Umsetzung von Compliance-Maßnahmen HR Performance 4/2023 75

Datenschutz und HR 4. Sanktionen unzulässiger Meldung 4.1 Vorsätzliche oder grob fahrlässig ergangene Falschmeldungen können – abgesehen von den zu Unrecht Beschuldigten – vom Arbeitgeber ge- genüber der meldenden Person angemessen ar- beitsrechtlich geahndet werden. 4.2 Ebenfalls können die unbefugte Offenlegung einer zutreffenden Information, wie auch die Ver- hinderung einer befugten Meldung als Ordnungs- widrigkeit, geahndet werden und gleichzeitig ar- beitsrechtliche Konsequenzen haben. 5. Das Meldesystem 5.1 Die Meldung erfolgt gegenüber der hierfür ein- gerichteten internen Meldestelle. Die Meldestel- le wird nach interner Ausschreibung halbtags be- setzt. Der Stelleninhaber kann weitere Aufgaben wahrnehmen, soweit kein Interessenkonflikt be- steht. Findet sich kein interner Bewerber, wird die Meldestelle extern etabliert. 5.2 Die Meldung kann schriftlich, mündlich oder elektronisch gemäß der entsprechenden Hand- lungshinweise erfolgen. Die Kommunikation mit der Meldestelle erfolgt unkontrolliert. 5.3 Die Bearbeitung der Meldung erfolgt gemäß den im Hinweisgeberschutzgesetz vorgegebenen Verfahren. 6. Vertraulichkeit und Zweckbindung 6.1 Hinsichtlich der im Zusammenhang mit einer Meldung verarbeiteten personenbezogenen Da- ten besteht eine strikte Zweckbindung bezogen auf die Klärung des Sachverhaltes, auf den sich die Meldung bezieht. 6.2 Grundsätzlich gilt das Gebot der Vertraulich- keit hinsichtlich der Identität der hinweisgeben- den Person oder der Personen, die Gegenstand der Meldung sind oder in der Meldung genannt werden. 7. Informationsrechte des Hinweisgebers 7.1 Der Hinweisgeber ist über den Eingang seines Hinweises und in der Folge zeitnah umfassend über die konkret getroffenen Maßnahmen gemäß den Vorgaben des HinSchG bzw. der DS-GVO zu informieren. 7.2 Der hinweisgebenden Person wird auf Wunsch ein persönlicher Kontakt mit der Meldestelle er- möglicht. 8. Information der gemeldeten Person 8.1 Die in einem Hinweis beschuldigte Person wird vom Arbeitgeber unverzüglich unter Mitteilung der datenschutzrechtlich gebotenen Informatio- nen (Art. 14 DS-GVO) hierüber in Schriftform be- nachrichtigt. Dabei sind die im Hinweis enthalte- nen Vorwürfe mitzuteilen. 8.2 Mitteilungen an die beschuldigte Person dür- fen keinen Hinweis zur Identität des Hinweisge- bers enthalten bzw. Informationen, die Rück- schlüsse auf den Hinweisgeber ermöglichen. 8.3 Auf diese Benachrichtigung kann dann tempo- rär verzichtet werden, wenn hierdurch die weite- re Sachverhaltsermittlung gefährdet wird. In die- sem Fall ist die Benachrichtigung unverzüglich nachzuholen, sobald die Gefährdung nicht mehr gegeben ist. 9. Rechte des Betriebsrats 9.1 Wenn der beschuldigte Beschäftigte über die eingegangene Meldung unter Beachtung des Art. 14 DS-GVO i.V.m § 56 BDSG zu informieren ist, geschieht dies auch gegenüber dem Betriebsrat, soweit der hierüber zuvor informierte Beschul- digte nicht widerspricht. Über die Person des Hin- weisgebers wird nur informiert, wenn dieser sei- ne Zustimmung erteilt hat. 9.2 Unter diesem Vorbehalt kann der Betriebsrat ein Mitglied benennen, das an Untersuchungs- maßnahmen und einschlägigen Gesprächen teil- nehmen kann. Der Betriebsrat ist nicht zur Mit- wirkung an Ermittlungshandlungen verpflichtet. 9.3 Unberührt bleiben die Informations- und Be- teiligungsrechte der Mitarbeitervertretung bei gegenüber dem Gemeldeten oder dem unberech- tigten Hinweisgeber ggf. zu treffenden Personal- maßnahmen. 9.4 Besteht bezüglich einer arbeitsrechtlichen Maßnahme gegenüber einem Hinweisgeber der Verdacht, dass diese eine Benachteiligung wegen eines Hinweises beinhaltet, hat der Betriebsrat ein Recht auf Widerspruch bzw. Unterlassung. PETER GOLA, u.a. Herausgeber eines Kommentars zur DS-GVO und des bei DATAKONTEXT erschienenen Hand- buchs zum Beschäftigten- datenschutz HR Performance 4/2023 77

Drei Fragen an … … Jutta Rump, Professorin für Allgemeine Betriebswirt- schaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalma- nagement und Organisations- entwicklung an der Hoch- schule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen. HRP: Wie sieht die Personal- arbeit im Jahr 2030 aus? Prof. Dr. Jutta Rump: Die Personalarbeit im Jahr 2030 wird von hoher strategischer Relevanz sein, weil der Höhepunkt der Demografie auf dem Arbeitsmarkt erreicht ist. Zudem befinden sich viele Arbeitgeber in einer Transformationsspirale von Digitalisierung und Ökologie, bei gleichzeitiger ökonomischer Stabilisierung. HRP: Welche Rolle spielt im Jahr 2030 die KI in HR? Rump: Die KI wird im Jahr 2030 eine ständige Begleiterin der HRler/innen sein. In Rekrutierung, Personalentwicklung, Be- treuung etc. werden mehr und mehr Prozesse und Tätigkeiten durch KI übernommen. Nur so lassen sich die steigenden An- sprüche an HR als auch die straffe Personaldecke in HR bewäl- tigen. Die KI schenkt Zeit und Manpower für die Aufgaben, die nur durch menschliche Intelligenz zu bearbeiten sind. HRP: Wie sehen die Informations- und Lernwelten im Jahr 2030 aus? Rump: Die Informations- und Lernwelten im Jahr 2030 werden eine bunte Mischung aus Informations- und Lern-Apps, Infor- mation- und Learning-Journeys – nicht selten im Format der Gamification – sein. Als zentrale Guideline gilt die Personalisie- rung der Lernpfade, was wiederum u.a. mit Lebensphasenori- entierung und Altersspezifik verbunden ist. HRP: Frau Prof. Rump, vielen Dank für das Gespräch. … Stefan Scheller, Speaker und Autor von PERSOBLOGGER.DE HRP: Wie sieht die Personal- arbeit im Jahr 2030 aus? Stefan Scheller: Vermutlich verändert sich in vielen klei- neren Unternehmen noch immer zu wenig, obwohl die Chance auf effektivere und effizientere Prozesse groß ist. Wer sie hingegen nutzt, 30 Jahre HRP Rubrik leistet im HR-Bereich einen herausragend professionellen Ser- vice nach innen, der sich in einer hohen Mitarbeiterzufrieden- heit widerspiegeln sollte. HRP: Welche Rolle spielt im Jahr 2030 die KI in HR? Scheller: KI wird v.a. im Recruiting dafür sorgen, dass auf bei- den Seiten in Stufe 1 des Bewerbungsprozesses Bots mitein- ander kommunizieren und Chancen abgleichen können. Außer- dem kann KI vorhandene Daten auswerten und z.B. prozessuale und kommunikative Verbesserungen anregen bzw. umsetzen. HRP: Wie sehen die Informations- und Lernwelten im Jahr 2030 aus? Scheller: Eine clevere und verlässliche KI könnte insbesondere dabei helfen, die Informationsflut effizient handhabbar zu ma- chen und Kommunikation zu vereinfachen. Auch unterstützt sie dabei, eigene Lernziele und -pfade zu entwickeln und zu bear- beiten. Lernen wird damit deutlich individueller. HRP: Herr Scheller, vielen Dank für das Gespräch. … Anja Schmitz, Professorin für Personalmanagement/ Human Resource Manage- ment an der Hochschule Pforzheim. Sie lehrt in den Studiengängen BW/Perso- nalmanagement (B.Sc.) und Human Resources Manage- ment (M.Sc.) und ist Mit- glied im Human Resources Competence Center der Hochschule Pforzheim (HRCC). HRP: Wie sieht die Personalarbeit im Jahr 2030 aus? Prof. Dr. Anja Schmitz: Komplexität und Veränderungsdynamik werden 2030 weiter angestiegen sein. Es wird daher eine grö- ßere Vielfalt an Organisationsmodellen geben, die eine jeweils passende Personalarbeit erfordern. Zunehmen werden z.B. An- sätze der Personalarbeit, die Business Ökosysteme zielführend unterstützen und stärker an Skills als an Stellen ausgerich- tet sind. Insgesamt wird Personalarbeit geleitet sein durch die Triple Bottom Line der Nachhaltigkeit (sozial, ökonomisch, öko- logisch), stärker IT- und datengestützt erfolgen (Analytics), fo- kussiert sein auf die Transformationsunterstützung sowie die Förderung einer personalisierten Employee Experience, die es erlaubt, Erwartungen der Mitarbeitenden und organisationale Ziele zu integrieren und eine gesunde Mensch-Maschine-Kol- laboration zu fördern. Personalarbeit wird strategisch relevant sein. HR Performance 4/2023 79 HR Performance 4/2023 79

1. Wir dürfen nicht auf das Lernen verzichten, Schule, Ausbil- dung und Universität sind nicht obsolet. Wir brauchen eine Struktur, sozusagen einen Schrank mit vielen Fächern, wo- rin wir unser Wissen und unsere Erfahrungen strukturieren. Wir müssen allerdings nicht alle Fächer füllen, also sehr vie- le Details lernen und jederzeit wieder aus dem Gedächtnis abrufen. Diese Einzelheiten können wir bei Bedarf aus dem Netz abrufen. 2. Wir müssen lernen, bei aus dem Netz abgerufenen Informa- tionen zwischen richtig und falsch zu unterscheiden. Immer häufiger erhalten wir „Fake News“ und halten diese – irr- tümlich – für wahr bzw. objektiv. Wir müssen einen kriti- schen Blick dafür bekommen und erkennen, ob es sich um seriöse oder unseriöse Informationsquellen handelt. HRP: Herr Prof. Mülder, vielen Dank für das Gespräch. … Tanja Friederichs, 2018 „Managerin des Jahres“, und heute als Systemische Bera- terin und im Beirat der PULS GmbH tätig HRP: Wie sieht die Personal- arbeit im Jahr 2030 aus? Tanja Friederichs: Automati- sierung und KI übernehmen Routineaufgaben wie Be- werberauswahl. Personaler werden sich auf strategi- sche Aufgaben konzentrie- ren, wie Talentmanagement und Mitarbeiterbindung. Datenanalyse ermöglicht fundierte Entscheidungen und geziel- te Maßnahmen zur Entwicklung der Mitarbeiter. Virtuelle Teams und digitale Plattformen fördern globale Vernetzung. Persona- ler werden zu strategischen Beratern, die Unternehmensziele unterstützen und Mitarbeiterentwicklung vorantreiben. HRP: Welche Rolle spielt im Jahr 2030 die KI in HR? Friederichs: Im Jahr 2030 wird die Personalarbeit von lernenden Algorithmen geprägt sein, die Daten analysieren und personali- sierte Empfehlungen geben. Chat Boards werden als interakti- ve Kommunikationsplattformen dienen und noch weiter ausge- baut sein. Ethik-KI-Richtlinien werden prüfen, dass KI-Systeme fair, transparent und ethisch verantwortlich eingesetzt werden. HRP: Wie sehen die Informations- und Lernwelten im Jahr 2030 aus? Friederichs: Virtuelle Realität, Augmented Reality und immer- sive Technologien werden genutzt, um interaktive Schulungen und virtuelle Arbeitsumgebungen zu schaffen. Zugang zu Lern- inhalten wird personalisiert und auf individuelle Bedürfnisse abgestimmt sein, um effektives Lernen zu fördern. Mitarbeiter haben die Möglichkeit, selbst noch mehr Einfluss zunehmen, wie sie Wissen und Trainings abrufen. HRP: Frau Friederichs, vielen Dank für das Gespräch. 30 Jahre HRP Rubrik … Dr. Winfried Felser, Part- ner, Gesellschafter und Ge- schäftsführer der NetSkill Solutions GmbH HRP: Wie sieht die Perso- nalarbeit im Jahr 2030 aus? Dr. Winfried Felser (und ChatGPT): Was antwor- tet man als HR-Influencer ohne Ahnung? Man fragt ChatGPT und kürzt: HRM wird viel stärker digita- lisiert und automatisiert sein, mit Fokus u.a. auf Vielfalt, lebenslanges Ler- nen, Experience und Nachhaltigkeit. HR wird Partner einer agi- len Arbeitsweise und neuer Führung und Entwicklung. HR heißt 2030 P&O. HRP: Welche Rolle spielt im Jahr 2030 die KI in HR? Felser (und ChatGPT): KI spielt 2030 eine zentrale Rolle in fast allen Bereichen wie Rekrutierung, Onboarding, Mitarbei- terbindung … und schafft neue Freiheiten durch Entlastung. Sie verändert die Rolle von P&O und verbesserte Effizienz und Qualität, erforderte jedoch Souveränität bei ethischen Heraus- forderungen. HRP: Wie sehen die Informations- und Lernwelten im Jahr 2030 aus? Felser (ohne ChatGPT): ChatGPT antwortet technokratisch – von Augmented Reality (AR) über Blockchain und Plattformen bis Virtual Reality (VR) – und langweilig. Daher jetzt pur Felser: Wir werden 2030 in hochdigitalisierten Ökosystem-Ökonomien nicht mehr „Lernen“ im heutigen Sinne. KI und Netzwerke subs- tituieren Lernen und beschleunigen Lernkurven exponentiell. HRP: Herr Dr. Felser, vielen Dank für das Gespräch. HR Performance 4/2023 81 HR Performance 4/2023 81

Management Nach schlaffen 36 Minuten ist tatsächlich eine re- ale Person am anderen Ende der Leitung. „Herz- lich willkommen bei AirX – ihrer Fluggesellschaft für 5-Sterne-Service. Was kann ich für Sie tun?“ Er: „Ich wollte einen Flug umbuchen, geht aber nicht.“ Die freundliche Stimme am Telefon: „Ha- ben Sie Ihre Buchungsnummer?“ Hannes hat al- les parat: „Ja, EQS260.“ Wieder wird er vertröstet: „Moment … ich sehe, Sie sind rabattberechtigter Stammkunde und für solche können wir hier kei- ne Umbuchungen vornehmen. Wir bitten Sie, dies direkt über unsere Website vorzunehmen. Unser Chatbot hilft Ihnen dabei gern.“ – Neiiiiin! … Hannes überlegt sich gerade, ob er, statt fliegen, vielleicht doch lieber eine Pilgerreise zu Fuß nach Südspanien unternehmen soll … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, stefan-haeseli.com Streunerhunde brauchen unsere Hilfe! VIER PFOTEN rettet Tiere in Not und beschützt sie. Weltweit. Helfen Sie mit! Unterstützen Sie unsere Arbeit mit IHRER Spende. VIER PFOTEN Spendenkonto (GLS Bank) IBAN DE86 4306 0967 1193 1759 00 · BIC GENODEM1GLS www.vier-pfoten.de/spenden HR Performance 4/2023 83

Service Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? Ziemlich genau das, was ich in diesem Leben mache. Vielleicht etwas besser. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? Sich nicht an aussichtslosen Projekten beteiligen (klingt trivial, aber die Versuchung ist immer wieder da). Entweder … oder: Fahrrad oder Auto? Fahrrad. (Nacht)Eule oder Lerche? Eule. Kino oder DVD? Buch. Worüber können Sie lachen? Daily Dose of Internet (ein YouTube-Kanal). Wobei können Sie am besten abschalten? Ein gutes Buch. Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Mit meiner Frau nach Paris. Sie bekommen 1.000 Euro geschenkt. Was machen Sie damit? Kurztrip mit meiner Frau nach Paris. Was bedeutet Ihnen Sport? Gehört selbstverständlich zum Leben. Welche Musik hören Sie gern? Gar keine. Hier können Sie ein Buch empfehlen: Ludwig Marcuse: Philosophie des Glücks von Hiob bis Freud. HR Performance 4/2023 85

. m o c . e b o d a k c o t s - r a m i s a t k © HR-Entscheider direkt erreichen ▪ Newsletter ▪ Content- ▪ Webinare & Marketing Webkonferenzen Schreiben Sie uns: petra.priggemeyer@datakontext.com www.hrperformance-online.de HRPerformance