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Risikobereich Entsendungen »Klassische« Entsendungen – (kurze) Dienstreisen – Workation – Remote Work 3. April 2025 | Online 13. November 2025 | Online Referentin: Dr. Michaela Felisiak Schwerpunkte: ✓ Entsendung-Dienstreise-Versetzung: Abgrenzung und Begriffsdefinition ✓ Formelle Aspekte (Meldeverfahren) ✓ Arbeitsrechtliche Regelungen ✓ Sozialversicherungsrechtliche Regelungen ✓ Steuerrechtliche Aspekte im Überblick Jetzt anmelden: www.datakontext.com competence center ©Prostock-studio - stock.adobe.com

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Die führenden HR-Anbieter 2024/2025 Inhaltsverzeichnis HR-Trends | Mitarbeitermotivation Es braucht ein erweitertes Verständnis von Arbeit HR-Trends | HR & KI Generative KI – viele Möglichkeiten für Unternehmen HR-Trends | Wissensmanagement Das Erfahrungswissen bewahren HR-Trends | Recruiting Die drei „Rs“ – flexible Jobs für Babyboomer HR-Trends | Gesundheitsmanagement Ade, Feierabend? – Arbeiten im „neuen Normal“ HR-Trends | New Work Ein neuer Trend – New-Work-Bürolandschaften HR-Trends | Gen Z Die Generation Z tickt anders – und das ist gut so! HR-Trends | Ausblick Die Arbeitswelt der Zukunft Impressum 4 10 14 18 20 22 26 28 43 Anbieterübersichten Kompetenzporträt: Effizient Talente gewinnen! Bewerbermanagement Digitale Personalaktenführung (DPA) HR-Outsourcing/HR on demand HR-Software für den Mittelstand Human Capital Management (HCM) Personaleinsatzplanung/Workforce Management Zeitwertkonten Zeitwirtschaft Zutrittskontrolle 13 30 31 32 34 36 38 39 40 42 HR Performance Special 4/2024 3

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Es braucht ein erweitertes Verständnis von Arbeit In unserem großen Jahresend-Interview erläutert Dr. Kathrin Neumüller, Expertin für Mitarbeiterbefragungen und 360-Grad-Feedback und Co-Geschäftsführerin beim Schweizer Marktforschungsinstitut ValueQuest, weshalb wir ein Umdenken in der Arbeitswelt benötigen, wie man Mitarbeitende langfristig an das Unternehmen binden und eine gesundheitsfördernde Kultur etablieren kann. HRP: Frau Dr. Neumüller, Sie plädieren für ein Umdenken in der Arbeitswelt, um Wirtschaftswachstum und Nachhaltig- keit besser zu vereinen. Was ist aus Ihrer Sicht notwendig? Dr. Kathrin Neumüller: In unserer westlichen Kultur definie- ren sich viele Menschen stark über ihre Arbeit. Unsere Arbeit und unser Beruf formen unsere Identität und tragen zu un- serem Selbstbewusstsein bei. Es besteht also eine gewisse Abhängigkeit von unserem Beruf. Es ist schwer, sich dem zu entziehen. Doch mittlerweile gibt es ein Umdenken, das von der COVID-Pandemie verstärkt wurde. Der Begriff New Work greift genau diesen Paradigmenwechsel auf und stellt die Fra- ge: Wofür arbeiten wir wirklich? Der Sozialphilosoph Frithjof Bergmann, der den Begriff „New Work“ in den 1980er-Jahren prägte, hatte eine klare Vision: Ar- beit soll den Menschen dienen und nicht umgekehrt. Bergmann betont, dass Menschen Tätigkeiten verrichten sollen, die sie „wirklich, wirklich wollen“. Arbeit soll also nicht nur eine Quel- le des Einkommens sein, sondern vielmehr auch ein Weg zur Selbstverwirklichung und zum gesellschaftlichen Beitrag. Berg- manns Ansatz fordert eine radikale Neudefinition von Arbeit, bei der der Mensch und seine Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen. HRP: Wie können wir uns dieses erweiterte Verständnis von Arbeit vorstellen? Neumüller: Das schwäbische Wort „Schaffen“ bietet hier eine neue Perspektive. Es geht über unser herkömmliches Ver- ständnis von Arbeit hinaus. „Schaffen“ bedeutet nicht nur Ar- beiten im Sinne von einer Tätigkeit gegen Lohn, sondern auch Erschaffen und kreatives Gestalten, das eine Bedeutung für die Gesellschaft haben kann, ohne an eine monetäre Entlohnung gebunden zu sein. Dieses Verständnis kann uns helfen, Arbeit neu zu definieren – weg von einer reinen Einkommensquelle oder Pflicht, hin zu einer Tätigkeit, die Sinn stiftet, zur persönli- chen Entwicklung beiträgt und einen positiven Beitrag zur Ge- sellschaft und Umwelt leistet. HRP: Stichwort Empowerment – was bedeutet dies im Kon- text von New Work? Neumüller: Empowerment ist weit komplexer, als die meis- ten denken, denn es bedeutet mehr als Autonomie bei der Entscheidungsfindung, sondern auch den Zugang zu wich- tigen Informationen, die Bereitstellung von Ressourcen und Schulungen sowie die Anerkennung und Belohnung ihrer Leis- DR. OEC. HSG KATHRIN NEU- MÜLLER ist Co-Geschäftsführerin beim Schweizer Marktforschungs- institut ValueQuest, führend bei Mitarbeiterbefragungen und 360-Grad-Feedback. Sie ist Exper- tin, Key-Note-Speakerin und Fach- buchautorin, E-Mail: neumueller@ valuequest.ch. tungen. Auf der einen Seite gibt es die Sichtweise der Unter- nehmen und auf der anderen Seite die Sichtweise der Mitar- beitenden. Nur weil Unternehmen New-Work-Maßnahmen umsetzen, heißt das noch lange nicht, dass das bei den Mit- arbeitenden positiv ankommt. Wir müssen bei der Umsetzung von New-Work-Maßnahmen und Empowerment auch die Sicht der Mitarbeitenden berücksichtigen. HRP: Wir reden oft davon, wie Unternehmen New Work um- setzen können. Doch stellen New Work und damit Empower- ment nicht auch neue Anforderungen an Mitarbeitende? Neumüller: Ja, in der Tat. New Work und Empowerment stel- len nicht nur Anforderungen an die Arbeitgeber, sondern auch an die Mitarbeitenden. Aufgaben kommen nicht mehr auf ei- nem Serviertablett mundgerecht geschnitten daher. Es wird nun erwartet, dass die Mitarbeitenden eine aktive Rolle in ih- rem Arbeitsumfeld übernehmen und sich von einer konsumis- tischen Arbeitseinstellung verabschieden. Mitarbeitende soll- ten sich proaktiv einbringen, nach Möglichkeiten suchen, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln, und aktiv an der Gestaltung ihrer Arbeitsumgebung mitwirken. Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Führungs- kräften und Mitarbeitenden ist entscheidend, um das volle Potenzial von New Work und Empowerment auszuschöpfen. Doch damit Mitarbeitende ihre Arbeit gestalten können, ist es wichtig, dass das Unternehmen eine langfristige Vision defi- niert hat. Das Management muss wissen, wohin es will und dies eindeutig kommunizieren. Es braucht also eine eindeutige Vision, Mission und Werte, mit denen sich Mitarbeitende iden- tifizieren können und die sie als inspirierend und erstrebens- wert erachten. HR Performance Special 4/2024 5

HR-Trends | Mitarbeitermotivation HRP: Wie behält man Mitarbeitende langfristig im Unter- nehmen? Was trägt zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden bei? Neumüller: Viele Personalverantwortliche glauben, dass Zu- friedenheit der Schlüssel ist, um Mitarbeitende langfristig zu halten. Meiner Meinung nach geht es jedoch um viel mehr als nur Zufriedenheit. HRP: Was ist also ausschlaggebend, um Mitarbeitende im Unternehmen zu halten und diese zu motivieren? Neumüller: Da gibt es viele Einflussfaktoren: u. a. die Aufga- benvielfalt, Aufstiegschancen und das Belastungsniveau. Doch wirklich entscheidend für die langfristige Bindung und die Mit- arbeitermotivation sind die Qualität der Führung und die Un- ternehmenskultur. HRP: Erläutern Sie uns das bitte. Neumüller: Betrachten wir das Gehalt: Eine Mitarbeiterin könnte mit ihrem Gehalt unzufrieden sein, aber wenn das Ge- halt für sie nicht so wichtig ist, ändert eine Gehaltserhöhung nichts an ihrer Motivation oder Bindung zum Unternehmen. Ein angemessenes Gehalt ist vielmehr ein Grundbedürfnis – ein Hygienefaktor. Ist das Gehalt zu niedrig, helfen auch ein Obstkorb oder ein Kickertisch nicht, die Mitarbeiterin im Un- ternehmen zu halten. Zufriedenheit oder Unzufriedenheit in bestimmten Bereichen führt also nicht automatisch zu einer stärkeren Bindung. Außerdem spielt das Angebot an anderen Jobmöglichkeiten eine große Rolle. Gute Alternativen können bereits bei geringer Unzufriedenheit zu einem Jobwechsel führen. Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung sind daher ein sehr komplexes Thema. HRP: Was trägt sonst noch zur Motivation bei? Neumüller: Die Motivation wird auch von verschiedenen de- mografischen Faktoren beeinflusst, wie das Dienstalter oder die Generation. In der Regel starten Mitarbeitende sehr mo- tiviert in einen neuen Job, da viele Aufgaben neu sind und sie mehr Aufmerksamkeit erhalten. Nach etwa zwei Jahren im sel- ben Betrieb nimmt die Motivation jedoch tendenziell ab. HRP: Gibt es in puncto Motivation Unterschiede zwischen den Generationen? Neumüller: Ja, unsere Mitarbeiterbefragungen zeigen, dass Mitarbeitende unter 29 Jahren tendenziell weniger motiviert sind. Es wäre jedoch ungerecht, diese jüngeren Mitarbeiten- den als arbeitsscheu oder faul zu bezeichnen. Diese Ergebnisse zeigen vielmehr, dass traditionelle Anreize wie Lohnerhöhun- gen oder Karrierechancen, die bei den Babyboomern wirkten, bei der jüngeren Generation nicht die gleiche Wirkung haben. 6 HR Performance Special 4/2024

Jede Generation hat unterschiedliche Bedürfnisse und Erwar- tungen. Um diesen gerecht zu werden, sollten wir Führung und Mitarbeitermotivation neu überdenken. HRP: Und wie tickt nun die jüngere Generation? Neumüller: Jüngere Arbeitnehmende wollen arbeiten, aber sie suchen auch nach Erlebnissen – auch bei der Arbeit. Gleich- zeitig hinterfragen sie ihre Arbeit mehr. Sie haben gesehen, wie die Generation ihrer Eltern ihr ganzes Leben hart gearbei- tet hat. Zudem haben sie den plötzlichen Wandel des Lebens von klein auf miterlebt: Terrorattentate wie der 9/11 gehörten zu ihrer Kindheit. Sie sind mit dem Gefühl aufgewachsen: „Es kann morgen vorbei sein.“ Zudem sind sie eine andere Art der zwischenmenschlichen Kommunikation gewohnt: Sie sind an soziale Medien gewöhnt, was bedeutet, dass sie konstante Reizstimulation und ständiges Feedback kennen – jedes Like, jeder Kommentar ist ein Feedback. Daher erwarten sie auch von ihrem Arbeitgeber regelmäßiges Feedback und „Spürbar- keit“. HRP: Was können Unternehmen gegen den Arbeitskräfte- mangel tun? Neumüller: Ich möchte den Arbeitskräftemangel grundsätz- lich infrage stellen. Es gibt ihn in einigen Branchen, wie zum Beispiel in Pflegeberufen oder in der Gastronomie – dort gibt es in der Tat Arbeitskräftemangel. In anderen Branchen ist der Arbeitskräftemangel jedoch oft hausgemacht. Dort besteht ein Missverhältnis zwischen den Anforderungen der Arbeitge- ber und den Talenten, die Mitarbeitende mitbringen. Manche Arbeitgeber scheinen nach der Eierlegenden Wollmilchsau zu suchen – also nach hoch qualifizierten Mitarbeitenden mit viel Erfahrung, aber zu einem niedrigen Lohn. HRP: Wie kann ich als Arbeitgeber beitragen, damit meine Mitarbeitenden gesund und damit dem Unternehmen lange erhalten bleiben? Neumüller: Es gibt viele Möglichkeiten: angefangen bei ge- sunden Mahlzeiten in der Kantine über die Bereitstellung von Stehtischen bis hin zu Sportwettbewerben. Doch Gesundheit umfasst mehr als nur das körperliche Befinden. Das geistige Wohl ist genauso wichtig. Gerade letzteres hat in jüngster Zeit Rückgänge verzeichnet. Immer mehr Arbeitnehmende lei- den unter Stress und emotionaler Belastung. In Deutschland erreichte der Krankenstand 2023 einen Höchstwert. Durch- schnittlich ist jeder deutsche Arbeitnehmer 15,2 Tage im Jahr krank, so das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). HRP: Inwiefern können hier Resilienz-Workshops und Stress- Coachings Abhilfe schaffen? Neumüller: Meines Erachtens lenken Resilienz-Workshops von der eigentlichen Problematik ab und wälzen die Verant- wortung auf die Mitarbeitenden ab. Die Verantwortung für stressbedingte Fehlzeiten liegt nicht nur bei den Mitarbeiten- den. Oft entsteht Stress am Arbeitsplatz. Es reicht nicht aus, belastete Mitarbeitende in Resilienz-Coachings zu schicken, damit sie ihre Stresskompetenz verbessern. Unternehmen müssen aktiv werden und Verantwortung übernehmen für die Überlastung der Mitarbeitenden. Es ist an der Zeit, die Struktu- Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 ren am Arbeitsplatz so zu gestalten, dass Mitarbeitende weni- ger Stress ausgesetzt sind. HRP: Wie sollen Unternehmen das machen? Neumüller: Ein wichtiger Beitrag zur Gesundheitsförderung ist die Schaffung einer gesunden Unternehmenskultur. Wir müssen aufhören, Stress und emotionale Erschöpfung her- unterzuspielen oder sogar zu glorifizieren. In manchen Krei- sen hat sich Stress zum Statussymbol entwickelt – zur einzig wahren Währung. Wer gestresst ist, gilt als wichtig. In solchen Unternehmen ist es schwierig, gleichzeitig eine gesundheits- fördernde Kultur zu etablieren. HRP: Was macht solch eine gesundheitsfördernde Kultur aus? Neumüller: Ein entscheidender Aspekt ist ein gesundheitsför- dernder Führungsstil. Führungskräfte sollten eine Kultur un- terstützen, in der sich Mitarbeitende ermutigt fühlen, frühzei- tig zu kommunizieren, wenn sie überfordert sind. So können Ausfälle durch Burn-out vermieden werden. Am Ende ist eine Haltung der Wertschätzung und des Wohlwollens das Wich- tigste für die Gesundheit der Mitarbeitenden. Es geht darum, Mitarbeitende nicht nur als Arbeitskräfte zu sehen, sondern als Menschen, sie ernst zu nehmen und auf Augenhöhe zu behan- deln. Obwohl diese Prinzipien einfach klingen, sind sie für viele Unternehmen in der Umsetzung eine große Herausforderung. HRP: Wie bringt man Sinnhaftigkeit in einen Job? Auch in auf den ersten Blick sehr monotone Tätigkeiten, z. B. am Fließ- band. Neumüller: Diese Diskussion rund um Sinnhaftigkeit und Pur- pose dreht sich oft um hoch qualifizierte Bürojobs. An der Uni- versität St. Gallen in der Schweiz habe ich mehrere Jahre darü- ber geforscht, ob und wie Filialmitarbeitende im Einzelhandel Inspiration und Sinnhaftigkeit erleben. Tätigkeiten wie das Ein- räumen von Regalen oder Kassieren erscheinen auf den ersten Blick monoton und sinnbefreit. Doch das sehe ich anders. HRP: Erklären Sie uns das bitte. Neumüller: Ich erinnere mich an ein Interview mit einer Kas- siererin einer Supermarktkette in der Schweiz. Sie empfand den Kundenaustausch als inspirierend. Inspiration und Sinn- HR Performance Special 4/2024 7

HR-Trends | Mitarbeitermotivation haftigkeit beginnen bei uns selbst. Jeder nimmt sie anders wahr. Eine unterstützende Führungskraft, der Kontakt zu Kund:innen und ein empowerndes Arbeitsumfeld können In- spiration fördern. Letztendlich entsteht der Gedanke, ob wir unsere Arbeit als sinnvoll und inspirierend empfinden, in uns selbst. In meinem kürzlich im Springer-Verlag veröffentlich- ten Buch „Mitarbeitende inspirieren“ gehe ich näher auf diese Themen ein. HRP: Macht die Diskussion rund um Purpose und Sinnstif- tung immer Sinn? Neumüller: Wir sollten die Diskussion über Sinnstiftung oder Purpose an sich hinterfragen. Nicht alle Menschen suchen zwangsläufig einen höheren Sinn in ihrer Arbeit. Viele ge- hen arbeiten, um ihren Lebensunterhalt zu verdienen. Wenn der Lohn nicht stimmt, rückt der Purpose in den Hintergrund. Gleichzeitig dürfen wir nicht zulassen, dass uns die Diskussion um Sinnstiftung und Purpose von wichtigen Themen ablenkt, wie der Frage, ob wir die richtigen Führungskräfte haben oder ob eine Kultur der Wertschätzung im Unternehmen herrscht. HRP: Thema 4-Tage-Woche. Wie kann man diese einführen, ohne dass der Mitarbeitende dadurch erst recht unter Druck gerät? Neumüller: 4-Tage-Woche ist nicht gleich 4-Tage-Woche. Im Kern gibt es zwei Ansätze: Zum einen die Reduktion der Ar- beitswoche von fünf auf vier Tage, ohne die Gesamtstunden zu verringern. Das führt unweigerlich zu längeren Arbeitstagen. Zum anderen die eigentliche Reduktion der Gesamtarbeits- zeit, bei der die Mitarbeitenden effektiv nur vier Tage arbeiten, ohne eine Kompensation des „verlorenen“ Tages. Bei letzte- rem Ansatz würde sich die Wochenarbeitszeit beispielsweise von 40 auf 32 Stunden reduzieren – jedoch mit gleichbleiben- dem Lohn. HRP: Viele Arbeitgeber haben Bedenken, dass das Unterneh- mensergebnis unter der 4-Tage-Woche leidet. Wie stehen Sie dazu? Neumüller: Diese Bedenken sind nachvollziehbar. Aber Pi- lotprojekte auf Island zeigen ein anderes Bild: Eine verkürzte Arbeitszeit muss nicht zwangsläufig zu weniger Mitarbeiter- produktivität oder Leistung führen. Im Gegenteil, die 4-Tage- Woche nach dem zweitgenannten Ansatz erfordert eine An- passung der Arbeitsabläufe, beispielsweise durch kürzere und zielgerichtetere Meetings, eine Reduktion von Leerlaufzeiten und einen effizienteren E-Mail-Verkehr. Das Parkinsonsche Gesetz liefert hierfür eine Erklärung: Aufgaben brauchen so viel Zeit, wie wir ihnen geben. Setzen wir ein Meeting für eine Stunde an, so wird es auch eine Stunde brauchen. HRP: Welche Rahmenbedingungen benötigt das Gelingen der 4-Tage-Woche aus Ihrer Sicht? Neumüller: Für eine erfolgreiche Implementierung der 4-Ta- ge-Woche sind sehr klare Rahmenbedingungen nötig. Vor al- lem kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) sollten darauf achten, dass die strategische Planung nicht unter der reduzier- ten Arbeitszeit leidet. Oft sind gerade in KMU die Geschäfts- führung und leitende Angestellte stark in das operative Ge- schäft eingebunden, wodurch strategische Entscheidungen, die nicht den gleichen Grad an Dringlichkeit wie das Tagesge- schäft aufweisen, vernachlässigt werden könnten. Auch liegt die Herausforderung bei der Einführung der 4-Tage-Woche darin, nicht nur die Arbeitszeit zu reduzieren, sondern auch einen Kulturwandel in der Arbeitsgestaltung zu vollziehen. Durch eine Straffung der Abläufe, wie beispielsweise effizien- tere Meetings, eine gezielte E-Mail-Kommunikation und die aktive Einbindung der Mitarbeitenden in Prozessverbesserun- gen, kann die Arbeitszeit effizienter genutzt werden. HRP: Können Sie ein Best-Practice-Beispiel für ein motivie- rendes Unternehmen nennen? Neumüller: Es ist naheliegend, bei Best-Practice-Beispielen sofort an große, weltweit bekannte Unternehmen zu den- ken. Aber ich möchte bewusst ein kleineres Beispiel nennen, und zwar das KMU, bei dem ich arbeiten darf: ValueQuest. Was mich hier besonders motiviert, ist die Vertrauenskultur. Ich habe die Freiheit, von überall zu arbeiten – Workations sind 8 HR Performance Special 4/2024

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 hier nicht nur eine seltene Ausnahme, sondern Teil der Firmen- kultur. Darüber hinaus leiste ich täglich Arbeit, die für mich sinnstiftend ist – ich führe Mitarbeiterbefragungen durch, um die Arbeitsbedingungen anderer Menschen zu verbessern. Das inspiriert mich sehr. Vom ersten Tag an wurde ich ermutigt, kritische Gedanken einzubringen, und meine Stimme wurde gehört. HRP: Warum führen Sie gerade ein KMU als Best Practice Beispiel an? Neumüller: Deutschland ist ein KMU-Land – fast alle Unter- nehmen in Deutschland gehören zu den kleinen und mittle- ren Unternehmen. Ich möchte andere KMU ermutigen, auf dem Arbeitgebermarkt aus dem Schatten großer Konzerne zu treten. KMU können sich als tolle Arbeitgeber positionieren. KMU mögen nicht die Bekanntheit großer Marken haben, aber wenn es um Kultur und Sinnstiftung geht, bieten Schweizer KMU ihren potenziellen Mitarbeitenden enorm viel. Anstatt die großen Arbeitgebermarken nachzuahmen, sollten KMU selbst- bewusst betonen, was sie zu bieten haben: kurze Dienstwege, kleine Teams und aktive Partizipation. In puncto Sinnstiftung, Teamspirit und gelebte Agilität können große Konzerne von KMU so einiges lernen. HRP: Die Führungsebene wurde in vielen Unternehmen über die letzten Jahre stetig ausgebaut. Noch nie gab es so viele Führungskräfte wie heute. Ist das nicht konträr zu einer ge- wollten Mitarbeitermotivation mit mehr Eigeninitiative und mehr? Neumüller: Tatsächlich sehen wir in vielen Unternehmen eine Zunahme der Führungsebenen, was bedeutet, dass die Füh- rungsspannen schrumpfen – immer mehr Führungskräfte lei- ten immer weniger Mitarbeitende. Dieser Trend hat sowohl positive als auch negative Aspekte, wenn es um die Motivation der Mitarbeitenden geht. HRP: Bitte erklären Sie uns das. Neumüller: Auf der positiven Seite steht die Absicht, Füh- rungskräften durch diese künstlich geschaffenen Karrierelei- tern mehr Motivation und Perspektiven zu bieten. Es ist ein Weg, Talente innerhalb der Organisation zu halten und ihnen das Gefühl zu geben, dass es Möglichkeiten gibt, sich weiter- zuentwickeln und aufzusteigen. HRP: Und was sind die Nachteile? Neumüller: Mehr Komplexität und längere Dienstwege. Mehr Führungsebenen können Entscheidungswege verlängern und die Organisation als Ganzes weniger agil machen. Dies kann tatsächlich kontraproduktiv wirken, wenn es um die Motiva- tion der Mitarbeitende geht. Eigeninitiative und Verantwor- tungsübernahme sind in einem Umfeld, in dem Entschei- dungen schnell und effizient getroffen werden müssen, von entscheidender Bedeutung. Eine zu starke Aufblähung der Führungsebene kann diese Dynamik jedoch stören. Es geht also um ein Gleichgewicht. Unternehmen müssen eine Balan- ce finden zwischen der Schaffung von Anreizen und Entwick- lungsmöglichkeiten für Führungskräfte und der Aufrechter- haltung einer schlanken, effizienten Organisationsstruktur, die Mitarbeitende zur Eigeninitiative ermutigt. HRP: Frau Dr. Neumüller, wir danken Ihnen für das Gespräch. HR Performance Special 4/2024 9

HR-Trends | HR & KI Generative KI – viele Möglichkeiten für Unternehmen Generative KI ermöglicht es Unternehmen, das Kundenerlebnis mit einer Technologie weiterzuentwickeln, die sich durch Lernen aus ihren eigenen Fehlern und Erfolgen kontinuierlich verbessert. Experten wie McKinsey gehen davon aus, dass die Technologie die Weltwirtschaft bereits in diesem frühen Stadium um bis zu 4,4 Billionen Dollar pro Jahr ankurbeln könnte; Goldman Sachs meint, dass sie das globale BIP um 7 Billionen Dollar steigern und das Produktivitätswachstum „über einen Zeitraum von zehn Jahren um 1,5 Prozentpunkte“ erhöhen könnte. Es genügt zu sagen, dass in dieser aufstrebenden neuen Wirtschafts- macht eine Menge Potenzial verborgen ist. Vorteile und Anwendungsfälle Textbasierte KI-Systeme wie ChatGPT und Bild-Generatoren wie Midjourney sind zwei der bekanntesten Beispiele für ge- nerative künstliche Intelligenz (KI). Wie der Name schon verrät, generiert diese Technologie Inhalte – von E-Mails, Bildern und Filmskripten bis hin zu Musikstücken und kompletten Videos mit Ton. Diese erzeugt die generative KI vollkommen „neu“, indem sie mithilfe von Deep Learning und neuronalen Netzen riesige Mengen an ähnlichen Inhalten analysiert und diese als Basis für ihre neuen Kreationen nutzt. Herkömmliche KI-Systeme analysieren die Daten, um Muster zu erkennen und auf der Grundlage dieser Daten Entscheidun- gen, Empfehlungen oder Vorhersagen zu treffen. Diese KI ist darauf trainiert, bestimmte Regeln zu befolgen und eine be- stimmte Aufgabe auf intelligente Weise auszuführen. Genera- tive KI hingegen erkennt nicht nur Muster in den Daten, son- dern lernt kontinuierlich aus den Daten. So kann sie auf eine Vielzahl von Anfragen und Themen reagieren, sich an neue Si- tuationen und Fragen anpassen und komplett neue Inhalte er- stellen. Für Unternehmen jeglicher Größe ergeben sich daraus eine Vielzahl an Möglichkeiten: Etwa lassen sich virtuelle Konver- 10 HR Performance Special 4/2024

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 sationen natürlicher gestalten, aufschlussreichere Live-Inter- aktionen schaffen und die bestehende Kommunikationsinfra- struktur verbessern, ohne immense technische Anforderungen erfüllen zu müssen. Generative KI-Lösungen lassen sich über cloudbasierte Inte- grationsplattformen (AI iPaaS) in das Unternehmen integrie- ren und können so bestehende Tools und Prozesse mit neuem Wissen und Lernfähigkeiten ergänzen. So können Unterneh- men beispielsweise automatisierte Workflows und Chatbots aufsetzen, ohne auch nur eine einzige Codezeile zu schreiben. Da die generative KI-Technologie in der Regel in der öffentli- chen Cloud gehostet wird, können kleinere Unternehmen aus- wählen und nutzen, was sie benötigen bzw. möchten, ohne sich zu sehr zu verpflichten oder zu viel in Lösungen vor Ort zu investieren. Nachfolgend noch weitere Möglichkeiten von generativer KI. Textinhalte generieren Das kreative Potenzial von generativer KI ist eines seiner stärksten Attribute. Sie kann Schlüsselwörter effektiv in einen Text einbinden und mühelos verschiedene Perspektiven erfor- schen. So kann sie Gespräche mit mehreren Charakteren simu- lieren oder sogar verschiedene Erzählstile annehmen. Besonders häufig wird die generative KI deshalb eingesetzt, um Texte zu schreiben oder zu bearbeiten. Da sie aus dem Kontext und dem Verlauf einer Unterhaltung lernt, lassen sich etwa FAQ für die Unternehmenswebsite erstellen. Die KI durchforstet dafür sämtliche Kundeninteraktionen und sieht, welche Fragen oft gestellt werden oder auf welche Probleme die Kunden häufig stoßen. Auf dieser Grundlage kann die KI hilfreiche Tipps oder Hinweise formulieren. Auch ganze Newsletter, Blogbeiträge, Updates in den sozia- len Medien und weitere Inhalte, für die ein Unternehmen vielleicht keine Ressourcen hat, können von der generativen KI übernommen werden. So kann etwa das Marketingteam einen Blogbeitrag zu einem Sachverhalt kreieren lassen, mit dem es sich selbst nicht so gut auskennt. Die Mitarbeitenden müssen die generative KI nur mit Anweisungen füttern, etwa wie der Text klingen soll, an welche Zielgruppe er sich richtet und welche Inhalte darin vorkommen sollen. Die generative KI stellt den Blogbeitrag dann entsprechend den Vorgaben zu- sammen. Personalisierung und Segmentierung Mit generativer KI können Produktempfehlungen, Ad-Targe- ting und personalisierte Nachrichten in großem Umfang er- stellt werden. Sie ist in der Lage, den Kontext zu verstehen, und kann etwa auf den Browserverlauf, die Kaufhistorie und abgebrochene Warenkörbe von Kunden zurückgreifen. Sie kann den Kunden zum Beispiel auf der Grundlage ihrer frühe- ren Einkäufe oder ähnlicher Artikel, die sie angesehen haben, relevante Produkte oder Dienstleistungen vorschlagen. Dies hilft den Menschen, neue Produkte zu entdecken, die für sie interessant sein könnten. HR Performance Special 4/2024 11

HR-Trends | HR & KI Ein weiteres Beispiel: Ein Online-Reisebüro kann maßge- schneiderte Reisepläne erstellen, die auf dem Budget, den Prä- ferenzen und dem Reiseziel des Kunden basieren. Die Kunden erhalten ein auf ihre Vorstellungen maßgeschneidertes Ange- bot und können gleichzeitig neue Reiseziele entdecken, die sie selber vielleicht nie in Erwägung gezogen hätten. Durch die Fähigkeit, den unmittelbaren Kontext zu verstehen, ist die ge- nerative KI in der Lage – ähnlich wie ein echter Mensch –, An- spielungen und Hinweise, die zu einem früheren Zeitpunkt in einem Gespräch gemacht wurden, aufzugreifen. So können automatisierte Chat-Konversationen mit men- schenähnlichen Antworten verbessert werden, indem die ge- nerative KI analysiert, was der Kunde geschrieben hat und was im vorkonfigurierten Datensatz verfügbar ist. Ein Beispiel: Ein Kunde muss das Gespräch mit dem Bot kurz unterbrechen, um seine Haustür zu öffnen. Er schreibt: „Moment, ich bin gleich zurück.“ Die generative KI analysiert dies und gibt eine men- schenähnliche Rückmeldung („Kein Problem, ich warte auf dich!“), anstatt einer unpersönlichen, vorkonfigurierten Ant- wort. Auch personalisierte Inhalte für ganze Branchen oder Zielgrup- pensegmente kann die generative KI erstellen: Ein Unterneh- men, das beispielsweise drei verschiedene Branchen bedient, könnte die generative KI mit den Geschäftsergebnissen und speziellen Informationen über jede dieser Branchen füttern, damit sie einen bereits vorformulierten Blogbeitrag auf diese verschiedenen Branchen zuschneidet. Kundenbetreuung Für die Betreuung der Kunden ist die generative KI ein ech- ter Gewinn. Besonders in Verbindung mit dialogorientierter KI (auch Conversational AI genannt). Diese setzt auf automatische Spracherkennung und das Verständnis natürlicher Sprache. Sie analysiert menschliche Kommunikation und geschriebe- nen Text in verschiedenen Sprachen, interpretiert die Bedeu- tung und den Kontext und reagiert auf eine Weise, die einen menschlichen Dialog nachahmt. Conversational AI arbeitet „aufgabenorientiert“ und liefert direkte Antworten auf Fragen, die manuell eingegeben werden. Dank ihr kann sich ein Kunde mit einem Chatbot unterhalten, als würde er mit einem echten Menschen sprechen. Zusammen mit der generativen KI lassen sich natürlichere Konversationsabläufe in einem größeren Umfang erstellen. So können Chatbots in einem Contact Center so trainiert werden, dass sie die von einem Unternehmen gewünschte Stimmung und den allgemeinen Tonfall während eines Kundengesprächs wiedergeben. Sie „klingen“ für die Menschen wie ein norma- ler Mitarbeiter aus dem Kundenservice. Die generative KI kann dabei nuancierte Details und Feinheiten in den Gesprächen er- fassen und auf „emotionale“ Weise reagieren. Merkt sie zum Beispiel, dass ihr Gesprächspartner traurig ist, kann sie ihm auf beruhigende Weise Zuspruch geben („Das tut mir wirklich leid. Ich hoffe, das bessert sich bald. Kann ich dir sonst irgendwie weiterhelfen?“). In Verbindung mit einer kompletten KI-Plattform können Un- ternehmen sicherstellen, dass die Konversationen „on-script“ bleiben und die Tendenz zu Bot-„Halluzinationen“ abschwä- chen. Die digitale Infrastruktur analysiert verschiedene Para- meter und Wissensdatenbanken, um zu überprüfen, ob ein Modell eine sinnvolle Antwort liefert. Dabei nutzt sie das Kon- textverständnis und analysiert die Antworten als Schlüsselele- mente einer gesamten Konversation und bietet gleichzeitig Sicherheitsvorkehrungen, wie den Rückgriff auf Live-Agenten oder traditionellere KI-Dialogabläufe. 12 HR Performance Special 4/2024 All dies führt zu einer besseren Effizienz und einer größeren Zufriedenheit bei den Kunden – bei gleichzeitig geringerem Personaleinsatz. Denn die durchschnittliche Bearbeitungszeit und die Kosten für Kundeninteraktionen verringern sich durch intelligente virtuelle Agenten deutlich: Im Durchschnitt liegen die Kosten für einen virtuellen Sprachagenten bei zehn Pro- zent und für einen virtuellen Textagenten bei nur vier Prozent eines menschlichen Mitarbeiters. Die menschlichen Agenten haben so sogar mehr Kapazitäten frei und können sich um die komplexeren Probleme kümmern. Es bedeutet auch weniger Rückrufe oder verärgerte Kunden, dank gründlicherer, kontextbezogener Antworten und Self- Service-Inhalte. Coaching der Mitarbeiter Generative KI lässt sich auch hervorragend für das Coaching von Mitarbeitern einsetzen. Zunächst kann die Leistung von beispielsweise den Angestellten im Contact Center analysiert werden: Wie reagieren sie im Gespräch auf die Kunden? Äu- ßern sie sich in bestimmten Situationen unangemessen oder treten andere Kommunikationsprobleme hervor? Das generative KI-System kann mit den Erkenntnissen ge- füttert und dazu angeleitet werden, passende Schulungspro- gramme zu entwickeln. Etwa kann sie Übungen erstellen, mit denen die Mitarbeiter ihre emotionale Intelligenz verbessern können, einschließlich Empathie, Selbstbewusstsein und Emo- tionsregulation, was zu besseren zwischenmenschlichen Be- ziehungen und Kommunikationsfähigkeiten führt. Generative KI kann auch realistische Rollenspielszenarien für die Ange- stellten erstellen, in denen sie ihre Fähigkeiten in einer siche- ren und kontrollierten Umgebung üben können, etwa der Um- gang mit verärgerten Kunden. STEVEN GIUFFRE ist Senior Manager für Vonage APIs bei Vonage.

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Effizient Talente gewinnen! softgarden e-recruiting GmbH Tauentzienstraße 14 10789 Berlin Tel.: 0 30/8 84 94 04 10 E-Mail: anfrage@softgarden.de www.softgarden.com Produkte/Dienstleistungen: Die softgarden Recruiting-Lösung – von Multiposting bis Onboarding – Im Einsatz seit: 2003 Kurzbeschreibung: Die umfassende Recruiting-Lösung von softgarden ist für alle Arbeitgeber geeignet. Das Tool bietet eine einzigartige Kombination aus Bewerber- management und Expertenberatung für reichweitenstarke Stellenanzeigen (+1.200 Jobbörsen), damit Budget optimal genutzt wird. Der Bewerbungs- prozess ist mühelos – für Bewerber und Recruiter – und die Time-to- Hire wird um –50 % verkürzt. Die Google-optimierte Karriereseite schafft mit dem Feedbackmodul für Bewertungen Vertrauen bei Talenten. Zudem wer- den neue Mitarbeiter mit dem Onboarding-Tool schnell ins Team geholt. Unsere Pläne für die Zukunft: Von Stellenanzeigen bis Onboarding, wir bieten ﬂ exible Lösungen für dein Recruiting. Mit den zeitgemäßen Lösungen von softgarden lassen sich Bewerbungsprozesse für Recruiter und Bewerbende efﬁ zient ge- stalten. Praxisbeispiele/Referenzkunden: softgarden hat bereits über 100.000 zufriedene Nutzer und ist für Arbeit- geber aller Branchen und Größen geeignet. Die Erfolgsgeschichten unserer Kunden ﬁ ndest du unter: softgarden.com/de/referenzen/. Elisabetha Braude, Jüdische Wurzeln Gefördert von: Setz ein Zeichen für Respekt, Vielfalt und Demokratie. Die Gründe für Verfolgung sind nicht Geschichte. Ich baue mit an einem digitalen Denkmal für die Opfer des Nationalsozialismus. Mach mit unter aroa.to/enc HR Performance Special 4/2024 13

HR-Trends | Wissensmanagement Das Erfahrungswissen bewahren Wie stellen wir sicher, dass das (Erfahrungs-)Wissen unserer Mitarbeitenden nicht ver- loren geht? Das fragen sich zurzeit viele Unternehmen – auch weil in den kommenden Jahren zahlreiche Mitarbeitende altersbedingt aus ihrer Organisation ausscheiden. „Wie sorgen wir dafür, dass wertvolles Wissen in unserer Organisation erhalten bleibt, und wie können wir dieses so speichern, dass es an andere Personen weitergegeben wer- den kann?“, das fragten sich Unternehmer schon, als der Be- griff Wissensmanagement noch nicht existierte. So dachten zum Beispiel Händler und Landwirte darüber nach: Wie ge- ben wir das Wissen, das sich im Laufe der Jahre in unseren Köpfen angesammelt hat, an unsere Nachkommen weiter? Und Spezialisten wie Handwerker fragten sich: Wie vermit- teln wir unser Experten- und Erfahrungswissen an unsere Mitarbeitenden? Seit Bestehen der Menschheit erfolgte diese Wissensweiter- gabe in mehr oder minder strukturierter Form. Doch lange Zeit wurde diese Wissensvermittlung nicht als ein Management- prozess verstanden, der zielorientiert gestaltet werden sollte. Dieses Bewusstsein entwickelte sich erst im Verlauf der Indus- trialisierung, als ◆ immer größere Unternehmen entstanden, die stets kom- plexere Produkte produzierten und verkauften; ◆ die Arbeitsorganisation in ihnen immer arbeitsteiliger wur- de, sodass auch mehr Wissensinseln entstanden, die über ein Spezialwissen verfügten. In diesem Kontext gewann auch die folgende Frage an Rele- vanz: Wie sorgen wir dafür, dass die Wissensbasis unserer Or- ganisation nicht nur gewahrt bleibt, sondern sich so erneuert, dass das Unternehmen auch mittel- und langfristig erfolgreich ist? Herausforderung: Vermittlung von Erfahrungswissen In diesem Prozess wird zwischen dem „expliziten“ und dem „impliziten Wissen“ unterschieden – zwei Begriffe, die der Chemiker und Philosoph Michael Polanyi prägte, unter ande- rem in seinem 1958 erschienenen Buch „Personal Knowledge“. Unter dem Begriff „explizites Wissen“ wird meist das Wissen subsumiert, das man unter anderem mittels Sprache, Schrift, Zeichnungen und Bildern eindeutig kodifizieren und doku- mentieren kann. Hierbei handelt es sich weitgehend um das Regel- und Faktenwissen, das man beispielsweise in Form von Berichten, Lehr- und Handbüchern, Arbeitsanweisungen so- wie Zeichnungen an andere Menschen weitergeben kann. Die- ses explizite Wissen kann aufgrund seiner kodierten Form auf zahlreichen Medien gespeichert, verarbeitet und übertragen werden – auch online. 14 HR Performance Special 4/2024 Der Begriff „implizites Wissen“ hingegen bezieht sich auf das Wissen, das häufig als Erfahrungswissen bezeichnet wird. Die Träger dieses Wissens, das sich aus Erfahrungen, Erinnerungen und Überzeugungen speist, können Personen oder Organisa- tionen sein. Dies kann dem jeweiligen Träger bewusst sein, muss es aber nicht. Auf alle Fälle lässt sich dieses Wissen aber nur schwer kodifizieren und dokumentieren und somit an an- dere Personen weitergeben. Typische Beispiele für ein implizites Wissen im betrieblichen Kontext sind, ◆ wenn ein erfahrener Verkäufer intuitiv spürt, wie er sich bei gewissen Kunden taktisch verhalten sollte, damit er einen Auftrag erhält; ◆ wenn einem erfahrenen Techniker sein „Gefühl“ sagt, wenn wir nicht bald gewisse Wartungsarbeiten an der Maschine X vornehmen, bekommen wir mit ihr Probleme; ◆ wenn einem Manager oder Unternehmer sein Bauchgefühl sagt, diese Chance sollten wir nutzen, um langfristig erfolg- reich zu sein, obwohl scheinbar alle Fakten dagegen spre- chen. Explizites Wissen ≙ People to Document Kodifizierbares Wissen => kann beschrieben werden => kann dokumentiert und gespeichert werden Formen der Wissensweitergabe u. a. ● ● ● Anleitungen Prozesshandbücher Interne Wiki´s Implizites Wissen ≙ People to People Verhaltensorientiertes Wissen Anwendungsorientiertes Wissen Kann zumindest nicht gewinnbringend in Dokumenten weitergegeben werden Formen der Wissensweitergabe ● Dialogische Verfahren u.a. ● Coaching / Mentoring ● Lessons Learned Merke: Je komplexer eine Anforderung ist, umso mehr implizites Wissen muss in der Regel übertragen werden. Abb. 1: Explizites Wissen versus implizites Wissen Das implizite Wissen ist mit Einstellungen verknüpft Beide Wissensformen sind für den Erfolg von Unternehmen wichtig, wobei jedoch die Regel gilt: Das Vermitteln des expli- ziten Wissens fällt ihnen leichter – nicht nur, weil es sich doku- mentieren lässt, sondern auch, weil die Unternehmen hiermit in ihren Bereichen Aus- und Weiterbildung schon viel Erfah- rung gesammelt haben. Anders verhält es sich beim impliziten Wissen. Seine Vermitt- lung setzt oft voraus, dass es in einem gezielten Prozess der

Implizites Wissen Sozialisation Externalisierung Internalisierung Kombination n e s s i W s e t i z i l p m I n e s s i W s e t i z i l p x E Explizites Wissen Grafik 2: Prozess der Externalisierung und Internalisierung und Abb. 2: Prozess der Externalisierung, Internalisierung und Sozialisierung des impliziten Wissens Externalisierung – beispielsweise durch eine systematische Befragung der Wissensträger oder eine Analyse ihres Tuns – zunächst in ein explizites Wissen umgewandelt wird, sodass es dokumentiert werden kann. Dieses Externalisieren ist beim impliziten Wissen aber häufig nur bedingt möglich, weshalb es anderen Personen oft nur in dialogischen Verfahren wie zum Beispiel Coaching- und Mentoring-Programmen weitergege- ben werden kann. Hinzu kommt, dass implizites Wissen oft nicht nur mit Erfah- rungen, sondern auch mit Einstellungen und Überzeugungen verbunden ist. Deshalb ist bei den Personen, die dieses Wissen verinnerlichen möchten oder sollen, nicht selten auch eine Ein- stellungs- und Verhaltensänderung nötig. Ansonsten entfaltet es keine Wirkung. Auch deshalb ist seine Weitergabe oft nur in dialogischen Verfahren möglich. Veränderte Rahmenbedingungen erfordern verändertes Wissensmanagement Dabei gilt die Faustregel: Je komplexer eine Aufgabe ist, desto mehr implizites Wissen muss zu ihrer Lösung übertragen wer- den. Dies ist insofern relevant, als in den letzten Jahren unter anderem im Zuge der Globalisierung und Digitalisierung die Arbeit und die damit verbundenen Anforderungen – zumin- dest in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden – stets komple- xer geworden sind. Deshalb müssen die Unternehmen der Ver- mittlung des impliziten Wissens mehr Bedeutung beimessen, wenn sie vermeiden wollen, dass in ihrer Organisation immer mehr Wissensinseln entstehen, die letztlich ◆ die oft angestrebte hierarchie- und bereichsübergreifende oder gar unternehmensübergreifende Team- und Projekt- arbeit erschweren, ◆ dem Schaffen der erforderlichen Strukturen, um schnell und flexibel bzw. agil auf neue Herausforderungen zu reagieren, im Wege stehen. Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Neben dieser Herausforderung sehen sich die Unternehmen mit noch einer Problematik konfrontiert: Auch das explizi- te Wissen, also das Fach- bzw. Faktenwissen, veraltet in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt rascher als früher. Dasselbe gilt für das externali- sierte implizite Wissen: Alte Erfolgsrezepte taugen aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen oft nicht mehr bzw. müssen regelmäßig auf den Prüfstand gestellt werden. Zwar lässt sich heute das explizite Wissen, da es häufig elektronisch gespeichert ist, einfacher als früher aktualisieren und organi- sationsweit verbreiten. Ungeachtet dessen müssen die Unter- nehmen es jedoch fortlaufend aktualisieren. Deshalb gilt heute mehr denn je: Wissensmanagement ist ein fortlaufendes Pro- jekt (bzw. ein fortlaufender Prozess). Wissensmanagement wird zum fortlaufenden Projekt Viele Unternehmen haben dies inzwischen erkannt. Deshalb überdenken sie ihr tradiertes Wissensmanagement und ver- suchen, es an die veränderten Rahmenbedingungen und An- forderungen im digitalen Zeitalter anzupassen. Dieser Prozess verläuft in der Regel wie folgt: In einem ers- ten Schritt wird zunächst, wie bei den meisten Projekten, die Ist- bzw. Ausgangssituation analysiert. Fragen werden gestellt, wie: ◆ Wie erfolgt unser Wissensmanagement heute? ◆ Entspricht dies noch den Erfordernissen im digitalen Zeit- alter? ◆ Lassen sich unsere Unternehmensziele, z. B. schneller und flexibler auf Marktveränderungen zu reagieren, so noch er- reichen? ◆ Wo besteht ein Änderungs- bzw. Changebedarf? Hierauf aufbauend stellen sich dann Fragen, die mit der Auf- tragsklärung zusammenhängen, wie: ◆ Welches Wissen brauchen wir (künftig) aufgrund seiner Er- folgsrelevanz und sollte deshalb kontinuierlich ausgebaut werden? ◆ Handelt es sich hierbei um explizites und/oder implizites Wissen? ◆ Wer sind die relevanten Wissensträger und wie lange ste- hen sie uns noch zur Verfügung? Sind diese Fragen vorläufig geklärt, stellen sich die folgenden Fragen: ◆ Welche Ressourcen (u. a. Zeit, Geld, Verfahren) stehen uns zur Wissensidentifikation, -dokumentation, -verteilung und -weiterentwicklung zur Verfügung bzw. welche Ressourcen brauchen wir? ◆ Welche Rahmenbedingungen struktureller, kultureller und motivationaler Art sind erforderlich, damit in unserer Orga- nisation ein fluider bereichs- und funktionsübergreifender Wissensmarkt entsteht? HR Performance Special 4/2024 15

HR-Trends | Wissensmanagement Analyse Auftrags- klärung Durchlauf Evaluation Iterativer Prozess Laufendes Projekt ● Ressourcen (u.a. Zeit und Geld) ● Rahmen klären ● Gruppen ins Tun bringen ● Reflexions - phasen ● Ausgangs - situation analysieren ● Rahmen bestimmen ● Auftragsklärung vorbereiten Abb. 3: Phasen eines Projekts zur Schaffung eines ﬂuiden Wissensmarkts in Unternehmen Das Ziel: Einen fluiden Wissensmarkt schaffen Sind diese Fragen geklärt, können erste Versuchsballons ge- startet werden. Wichtig ist, dass dies in einem iterativen Pro- zess geschieht, in den Reflexionsschleifen eingebaut sind wie: „Befinden wir uns (noch) auf dem richtigen Weg?“, da die Un- ternehmen bzw. Projektteams hierbei oft Neuland betreten – unter anderem, weil ihnen die moderne Informations- und Kommunikationstechnik neue Möglichkeiten der Wissens- identifikation, -speicherung und -verbreitung bietet. Darüber hinaus ist im Laufe des Prozesses bzw. des Projekts eine regelmäßige Überprüfung der folgenden Fragen erforderlich: ◆ Erheben wir überhaupt das erfolgsrelevante Wissen, das unsere Organisation (künftig) braucht? ◆ Haben wir die relevanten Wissensträger als Mitstreiter beim Versuch, einen fluiden Wissensmarkt zu schaffen, ge- wonnen? ◆ Gelangt das erhobene Wissen auch zu den Personen, die es für ihre Arbeit brauchen, und wird es von ihnen effektiv ge- nutzt? Diese Fragen gilt es sich im Projektverlauf immer wieder zu stellen, um das übergeordnete Ziel zu erreichen: Das Unter- nehmen fit für die Zukunft machen. DR. GEORG KRAUS ist geschäftsführender Gesell- schafter der Unternehmens- beratung Kraus & Partner, Bruchsal und Lehrbeauftragter an verschiedenen Universitäten. 16 HR Performance Special 4/2024

Digitale Personalakte Praxisleitfaden zur erfolgreichen Einführung und sinnvollen Nutzung 11. Februar 2025 | Online 3. September 2025 | Online Referent: Prof. Dr. Wilhelm Mülder Schwerpunkte: ✓ Definition der Anforderungen ✓ Anbindung an bestehende Verfahren ✓ Einbindung Betriebsrat und Datenschutz ✓ Struktur und Dokumentenarten der digitalen Akte ✓ Live-Präsentation Digitale Personalakte Jetzt anmelden: www.datakontext.com ©chinnarach | nadiinko - stock.adobe.com

HR-Trends | Recruiting Die drei „Rs“ – flexible Jobs für Babyboomer Für Ältere ist Flexibilität ein wichtiger Anreiz für die Rückkehr in den Arbeitsmarkt. Eine Untersuchung aus der Schweiz(1) zeigt, dass Menschen, die im Ruhestand arbeiten (wollen), räumliche und insbesondere zeitlich flexible Angebote sehr schätzen. Mit ent- sprechenden Angeboten können innovative Arbeitgeber motivierte und qualifizierte Kräfte gewinnen und binden. Die Nachrichten sind auf den ersten Blick widersprüchlich: Zu einem wollen immer mehr Menschen früher in Rente gehen(2), zum anderen hat sich der Anteil der Erwerbstätigen jenseits des Renteneintrittsalters in kurzer Zeit stark erhöht.(3) „Es kom- men zwei Dinge zusammen“, erläutert Frank Leyhausen, der Arbeitgeber beim Retention Management berät, „Altersdiskri- minierung ist in deutschen Unternehmen stark verbreitet, wie die Studie Ageismus Altersbilder und Altersdiskriminierung in Deutschland(4) zeigt. Dieses Klima veranlasst viele Arbeitneh- mende, früher in den Ruhestand zu gehen. Hier stellen sie dann fest, dass ein endloser Urlaub nicht so erfüllend ist, wie sie es erwartet haben, und suchen nach einigen Monaten eine sinnvolle Aufgabe.“ Sinn und Flexibilität Die Gründe, warum sich Menschen für eine Erwerbstätigkeit entscheiden, sind vielfältig. Wesentlich sind die Flexibilität, die Sinnhaftigkeit der Arbeit und der Spaß an der Tätigkeit. Die eta- blierte Dreiteilung Ausbildung, Arbeit und Ruhestand ist kein Ansatz mehr, der der längeren Lebenszeit gerecht wird. Die Norm, dass aus einem Vollzeitbeschäftigten ein Vollzeitrentner wird, verliert an Bedeutung. Für Arbeitgeber bietet diese Ver- änderung die Chance, Erfahrung und Arbeitskraft zu gewinnen. Komplexität der Planung reduzieren Der Beginn des Ruhestands markiert einen signifikanten Über- gang im Zeitkontingent eines Menschen. Plötzlich verfügt man 18 HR Performance Special 4/2024

über einen Überschuss an freier Zeit, was befreiend, aber auch überwältigend sein kann. Herausfordernd ist neben dem Man- gel an Struktur, die bisher von Arbeit und Freizeit geprägt war, eine neue Definition für Sinn und Zweck im Ruhestand zu fin- den. Wie beim Geld genießen auch diese „Neureichen“ zunächst die Möglichkeiten, die ihnen die neuen Lebensumstände bieten. Aber auch sie müssen feststellen, dass Freizeit allein in den wenigsten Fällen zu einem zufriedenen und erfüllenden Leben führt. Diese Erkenntnis reift oftmals erst nach einer Phase der Ernüchterung, die in der Regel acht bis zehn Monate nach dem Beginn des Ruhestands eintritt. Drei „Rs“ für Boomer Retention Um Mitarbeitende in der Phase vor dem Ruhestand länger an das Unternehmen zu binden, empfehlen sich Mitarbeiterge- spräche drei bis fünf Jahre vor der Regelaltersgrenze. Hierbei gilt es, die Mitarbeiter zu identifizieren, die noch unentschlos- sen sind, ob sie vorzeitig das Unternehmen verlassen werden. Zur Bindung dieser Fachkräfte müssen konkrete Maßnahmen für die nächsten Jahre vereinbart werden, die sowohl Fort- und Weiterbildung umfassen als auch die zukünftigen (Führungs-) Aufgaben und deren Umfang festlegen. Returnships Für Mitarbeitende, die nach Einritt in den Ruhestand feststel- len, dass sie offen für eine Erwerbstätigkeit sind, müssen Ar- beitgeber zwei Dinge sicherstellen. ◆ Für Wiederkehrende ist ein systematisches Programm für den Wiedereinstieg ins Unternehmen zu etablieren. Hier- bei sind insbesondere die Themen der zeitlichen und räum- lichen Flexibilität wie auch die möglichen Arbeitsgebiete zu definieren und arbeitsrechtliche und organisatorische Kon- zepte zu entwickeln. ◆ Dass ein Wiederkommen aus der Rente möglich und er- wünscht ist, muss vor dem Beginn des Ruhestandes jedem Mitarbeiter kommuniziert werden. Hierzu gehört es auch, einen Ansprechpartner zu benennen und idealerweise eine regelmäßige Kommunikation mit den „Neu-Rentnern“ zu initiieren. Recruiting Auch beim Recruiting können Akzente für Babyboomer ge- schaffen werden. Viele erfahrene Kräfte bleiben bisher, auf- grund ihres Alters und der Annahme, dass sie nur „teure“ Voll- zeitstellen besetzen, unter dem Radar. „Gerade Returnships für Rentner:innen findet man bisher sel- ten, obwohl die geburtenstarken Jahrgänge in Kürze mit rund 1.000.000 Personen pro Jahr in den Ruhestand gehen“, attes- tiert Leyhausen und ergänzt. „Wenn wir davon ausgehen, dass die Erwerbstätigkeitsquote von Rentnern weiter bei 14 Prozent bleibt und auch die durchschnittliche Arbeitszeit weiter 14 Wo- chenstunden beträgt, stehen jedes Jahr rund 1.960.000 Stun- den weiterer Wochenarbeitszeit von motivierten und qualifi- Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 zierten Personen zur Verfügung, um die sich nur die wenigsten Arbeitgeber strukturiert bemühen.“ Fazit Durch die steigende Lebenserwartung und eine bessere Ge- sundheit verändern sich die Dauer sowie die Qualität des Le- bens nach dem Beruf und erfordern eine strukturierte Ausein- andersetzung mit der neuen Lebensphase für Arbeitnehmende und Arbeitgebende gleichermaßen. Quellenangaben (1) Does workplace flexibility help to retain older workers in their careerjobs up to and beyond retirement age? (Die Unternehmung 73) (2) lidA-Studie – Bergische Universität Wuppertal (3) Erwerbstätigkeit älterer Menschen (destatis) (4) Studie im Auftrag der Antidiskriminierungsstelle des Bundes QUELLE: AF1 GmbH, www.ageforce1.com HR Performance Special 4/2024 19

HR-Trends | Gesundheitsmanagement Ade, Feierabend? – Arbeiten im „neuen Normal“ Immer mehr Arbeitnehmende können nicht mehr richtig abschalten. Stress, Leistungs- druck, Schlafmangel oder Burn-out sind die Folgen – auch weil durch Homeoffice & Co. Berufsleben und Privatleben immer häufiger ineinanderfließen und sich immer schwe- rer klar voneinander abgrenzen lassen. Dieser Beitrag zeigt auf, was Sie tun können, um Berufs- und Privatleben zu trennen, damit Sie Ihre Freizeit wieder genießen können. Viele Arbeitnehmende verfolgt die Arbeit auch dann, wenn sie eigentlich vom Beruf regenerieren sollten. Eine Studie des DGB „Arbeit der Zukunft im ‚neuen Normal‘? – Entgrenzung und Erholung bei digitaler und mobiler Arbeit“ ergab: Beinahe je- der zweite derjenigen, die im Homeoffice arbeiten (47 %), hat demnach Probleme damit, richtig abzuschalten. Bei Beschäf- tigten, die nicht zu Hause, sondern im Büro arbeiten, klagt je- der dritte über dieses Phänomen. Es ist eine Beobachtung, die auch die Psychologin Wenke Bult- mann teilt. Sie ist Stationspsychologin an der Johannesbad Fachklinik Hochsauerland, die Menschen dabei begleitet, psy- chosomatische Erkrankungen wie Burn-out oder Depressio- nen zu überwinden. Ihr wichtigster Rat: „Es ist wichtig, klare Grenzen zu setzen“, sagt die erfahrene Psychologin. Schon Freizeit oder doch noch Arbeit? Selbst nach Feierabend ist das bei vielen Menschen nicht so klar – zumindest nicht, wenn eine wichtige E-Mail eintrifft oder eine Präsentation dringend vorbereitet werden muss. Eine klare Trennung von Arbeit und Privatleben gibt es bei immer mehr Menschen nicht mehr. Die Folgen aus medizinischer Sicht seien nicht allgemeingültig zu beantworten, sagt Wenke Bultmann. „Homeoffice ermög- licht Flexibilität und spart lange Autofahrten. Andere bewer- 20 HR Performance Special 4/2024

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 ten hingegen eine unklare Abtrennung als gefährliche und so- mit stressige Situation“, verdeutlicht sie. Gefährlich werde es, wenn Menschen immer wieder über eine längere Zeit „von ei- nem natürlichen Gleichgewicht der Selbstregulation“, der so- genannten Homöostase, abweichen. Das sind die Warnsignale des Körpers Zu den Warnsignalen des Körpers, die Betroffene unbedingt ernst nehmen sollen, gehören aus Sicht der Psychologin un- ter anderem Störungen in der Funktion des Schlafes durch eine eingeschränkte Melatoninproduktion, Konzentrationsproble- me, ein gehemmter oder gesteigerter Antrieb, Bluthochdruck, aber auch Kopfschmerzen. Bultmann sagt: „Sollten in als an- strengend und belastend empfundenen Zeiten gehäuft ent- sprechende Symptome auftreten, ist auf jeden Fall Vorsicht geboten.“ So gelingt es, Grenzen zu setzen Was können Betroffene tun, um Arbeit und Privates klarer zu trennen? Wie gelingt es, mental „guten Gewissens“ Feier- abend zu machen? „Es kann helfen, die Zeiten klar festzule- gen, in denen gearbeitet wird“, so die Psychologin. Arbeitszei- ten sollten beim Arbeitgeber möglichst klar formuliert werden. Zudem unterstütze ein strukturierter Tages- und Wochenplan dabei, klare Grenzen festzulegen. Wichtiges sollte aus ihrer Sicht immer zuerst erledigt werden. Die Psychologin rät außerdem: Berufliche E-Mails und Nach- richten nach Möglichkeit nicht auf dem Handy installieren. „Sollte jetzt immer noch die Überzeugung ‚Ich darf nicht Pause machen‘ oder Ähnliches aktiv sein, können Techniken der ko- gnitiven Diffusion dysfunktionaler Gedanken unterstützen“, macht die Expertin deutlich. Beispielsweise könnte sich der Arbeitnehmer fragen, ob die ständige Arbeitsbereitschaft den eigenen Werten dient. Jeder zweite nimmt sich keine Pause mehr Dieses Phänomen, nicht mehr Pause machen zu dürfen, ist ebenfalls weit verbreitet. Auch das hat die Studie des DGB er- geben: 46 Prozent aller Befragten im Homeoffice gaben an, Pausen zu verkürzen oder komplett ausfallen zu lassen. Das Gefühl, ständig erreichbar sein zu müssen, kann Auslöser sein für einen Teufelskreis: Viele trauen sich dann überhaupt nicht mehr, sich Zeit für anderes zu nehmen. Der Ausgleich zum Beruf – die Balance zwischen Arbeit und Familie, zwischen Stress und Entschleunigung – kommt dann viel zu kurz. Was kann hier helfen? „Ein erster Schritt aus dem Teufelskreis ist die Bewusstmachung dieses Vorgangs“, sagt Wenke Bultmann, die ihre berufliche Laufbahn als Kunstthe- rapeutin begann, berufsbegleitend Psychologie studierte und seit zehn Jahren an der Johannesbad Fachklinik Hochsauerland tätig ist. „Wenn wir etwas verstehen, können wir es besser kontrollieren und verändern“, sagt sie. Zehn Tipps und Techniken, die Ihnen beim Abschalten helfen: 1. Definieren Sie möglichst klare Grenzen von Arbeits- und Freizeitwelt. 2. Erarbeiten Sie einen strukturierten Tages- und Wo- chenplan. 3. Erledigen Sie Wichtiges stets zuerst. 4. Versuchen Sie, berufliche E-Mails und Nachrichten nach Möglichkeit nicht auf dem Handy zu installieren. 5. Machen Sie sich bewusst, dass die Balance zwischen Arbeit und Familie, zwischen Stress und Entschleuni- gung wichtig ist. 6. Aus psychologischer Sicht hilft es, für sich selbst zu lernen, dass niemand ständig erreichbar sein muss. 7. Erlauben Sie sich, Pausen zu machen. 8. Finden Sie Rituale, die Ihnen im Alltag guttun: Seien Sie kreativ, gehen Sie in die Natur, treiben Sie Sport. 9. Probieren Sie Techniken aus, die Ihnen helfen, im „Hier und Jetzt“ zu sein – wie Meditationen oder ein acht- sames Joggen. 10. Stärken Sie Ihre eigene psychische Widerstandskraft, die Resilienz – positive soziale Kontakte und ein posi- tives Selbstbild helfen dabei. Rituale finden, die im Alltag guttun Ein wichtiger Baustein ist dann aus medizinischer Sicht auch hier die „kognitive Diffusion stressverstärkender Gedanken“. Konkret heißt das: Das Erleben eigener entwertender Gedan- ken so zu verändern, dass sie nicht mehr als Realität betrach- tet und weniger ernst genommen werden. Außerdem kann es helfen, herauszufinden, wo die eigenen Stärken liegen und was im Alltag guttut. „Entsprechende Tätigkeiten wie beispielsweise kreativ sein, in die Natur gehen oder auch Sport sollten als Rituale in den Tagesablauf integriert werden“, verdeutlicht die Psychologin. Techniken, die helfen im „Hier und Jetzt“ zu sein und nicht bei vergangenen Situationen des letzten Arbeitstages oder der morgigen Präsentation, sind nach ihren Worten ebenfalls von großem Nutzen. „Hier sollte jeder für sich herausfinden, ob Meditationen oder vielleicht eher ein achtsames Joggen infra- ge kommen.“ Zusätzlich rät Wenke Bultmann dazu, die eigene psychische Widerstandskraft, die man Resilienz nennt, zu stärken. Haupt- faktoren hierfür sind positive soziale Kontakte und ein posi- tives Selbstbild. „Wenn wir also ein nettes Gespräch mit der Kollegin oder dem Verkäufer im Laden führen, tun wir etwas dafür, resilienter zu werden. Auch das Streicheln eines Tieres zeigt positive Effekte“, erläutert die Psychologin. QUELLE: Johannesbad Fachklinik Hochsauerland, www.johannesbad.com HR Performance Special 4/2024 21

HR-Trends | New Work Ein neuer Trend – New-Work-Bürolandschaften Unter dem Begriff „New-Work-Bürolandschaft“ lassen sich aktuell viele Konzepte rund um die innenarchitekturbezogene Umgestaltung hin zum Büro der Zukunft zusammenfassen. Innenarchitekten setzen sich mit HR-Abteilungen und z. T. auch mit Teilen der Belegschaft zusammen: Es entstehen, so- fern möglich, großraumartige, weitgehend offene Büroland- schaften. Diese, teilweise über mehrere Stockwerke gestalte- ten Open Spaces, werden durch Silent Rooms, Telefonboxen, Glasboxen für Meetings, loungeartige Sitzecken mit Kissen, of- fene Küchen etc. ergänzt. Die neuen Bürolandschaften wirken meist nicht wie ein Büro im klassischen Sinne. men. Auf den ersten Blick könnte es sich hier um ein Konzept für eher jüngere Generationen handeln. Oder: Ist die Umgestal- tung generationenunabhängig? Bei vielen Gestaltungsformen fällt ferner auf, dass mehrere Personen viel dichter zusam- mensitzen. Dies erfolgt oft in Blöcken angeordnet. Hierbei sit- zen z. B. sechs Personen an nebeneinanderstehenden Tischen, ohne Trennwände und gleich daneben eine Sitzecke. Welche Auswirkungen auf die Geräuschkulisse kann es hier geben? New-Work-Bürolandschaften sollen die Kreativität fördern, ein anregendes Umfeld bieten und Ideen zur Entfaltung bringen. Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit sollen verschwim- In die vielen neuen Bürolandschaften (sofern es sich um groß- raumartige, weitgehend offene Bürolandschaften handelt) passen mehr Personen hinein und diese sind auch sichtbarer, 22 HR Performance Special 4/2024

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 im Verhältnis zu Einzel- und Gruppenbüros. Welcher Einfluss soll von den New-Work-Bürolandschaften ausgehen? Es gibt viele Fragen und Diskussionsbedarf. Dieser Artikel soll hierzu einen klärenden Beitrag leisten. Der Begriff New-Work-Bürolandschaft Der Begriff „New-Work-Bürolandschaft“ ist aktuell kein fest- stehender Begriff, sondern zunächst eine Zusammensetzung aus den Begriffen „New Work“ sowie „Bürolandschaft“. Der Begriff „New Work“ ist ein weitgehend feststehender Begriff und mittlerweile relativ etabliert. Die Grundüberlegungen zum Thema New Work hat der So- zialphilosoph Frithjof Bergmann entwickelt. Der Grundge- danke hierbei ist, dass Arbeit selbstbestimmt, erfüllend und sinnstiftend sein sollte. Es geht damit um die Schaffung von sinnvollen Arbeitsbedingungen, die es Mitarbeitenden ermög- lichen sollen, ihre individuellen Fähigkeiten und Interessen einzubringen, weitgehend autonom zu handeln und eine gute Work-Life-Balance zu finden. Diese Grundgedanken sollen im besten Sinne Handlungsfreiheit ermöglichen. New Work zielt damit darauf ab, flexible Arbeitsmodelle, of- fene Kommunikation, flache Hierarchien und eine Kultur der Eigenverantwortung zu initiieren. Das Ziel von New Work ist also, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, indem Mit- arbeitende mehr Autonomie, Flexibilität und Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit erfahren sollen. Die Neugestaltung des Arbeitsum- felds kann als ein wesentlicher Baustein zu dieser Idee ange- sehen werden. Eine moderne und inspirierende New-Work- Bürolandschaft kann dabei als ein wichtiges Symbol der neuen und veränderten Arbeitswelt fungieren. Die üblichen New-Work-Prinzipien wie Selbstbestimmung, sinnstiftendes Arbeiten, Arbeitszeit- und Arbeitsortflexibilität, kooperative und vernetzte Arbeitskultur, Work-Life-Balance sowie Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz integrieren immer häufiger explizit auch ein New-Work- Raumkonzept. D. h., New Work soll sich explizit auch in der Architektur bzw. im Flächenkonzept des Büros widerspiegeln. Neue Bürolandschaften können damit ein Symbol des geleb- ten New-Work-Konzepts sein. Dies führt dazu, dass sich Un- ternehmen bei der Umstellung hin zu New Work meist auch Gedanken über die Umgestaltung der Bürolandschaft machen müssen. In diesem Zusammenhang sei erwähnt, dass der Begriff Büro- landschaft, im Kontext mit New Work, noch in Veränderung begriffen ist. Die innenarchitekturbezogene Gestaltung bzw. Umgestaltung der Büroräume führt meist auch dazu, dass eben nicht mehr von einem Büro gesprochen werden soll. Die neuen Räumlichkeiten sollen nicht mehr an ein Büro im klassi- schen Sinne erinnern. Dieser neue Ort soll auch weniger ein Büro sein, in dem admi- nistrative Tätigkeiten erledigt werden. Er soll ein Raum sein, an dem sich Mitarbeitende treffen, kommunizieren, lernen und diskutieren. Diese neu gestalteten Orte sollen auch nicht mit einer automatischer Präsenzpflicht gleichgesetzt werden. Die New-Work-Bürolandschaft soll vor allem auch eine neue Kul- tur des Miteinanders erzeugen. Auslöser der Umgestaltung zu einer New-Work- Bürolandschaft Die Auslöser zur Umgestaltung hin zu einer New-Work-Büro- landschaft sind vielfältig. In einer zunehmend komplexen und vernetzten Arbeitswelt entsteht ein erhöhter Kommunikati- onsbedarf, was Unternehmen dazu bewegen kann, Umbau- maßnahmen einzuleiten. Einige Unternehmen versuchen hin- gegen, den Aufwand gering zu halten und wollen das Thema HR Performance Special 4/2024 23

HR-Trends | New Work nur mit ein paar neuen Möbeln und ein bisschen Farbe um- setzen. Dies kann zu kurz greifen, da New Work gerade eine kulturelle Veränderung bedeutet. Eine Atmosphäre des Wohl- fühlens lässt sich nicht mit einem stark reduzierten Umgestal- tungsansatz erreichen. Es geht für viele Unternehmen oft auch darum, die Mitarbei- tenden wieder ins Büro zu locken. Homeoffice hat sich, je nach Branche, etabliert und damit auch eine Haltung, nicht ins Büro zu kommen müssen. Eine New-Work-Bürolandschaft bietet die Möglichkeit, Mitarbeitende für temporäre Arbeiten in den Unternehmensräumlichkeiten zu gewinnen. Für die Mitarbei- terbindung können Investitionen in diese Richtung wertvoll sein, zumal ein direktiver Ansatz bzgl. Präsenz dadurch ggf. umgangen werden kann. Darüber hinaus ist der Fachkräftemangel in fast allen Branchen angekommen. Unternehmen wollen daher mit einer attrakti- ven New-Work-Bürolandschaft auch als attraktiver Arbeitge- ber in Erscheinung treten und sich vom Wettbewerb abheben. Es ist damit auch eine Unterstützung fürs Recruiting. Die Gestaltung hin zu einer attraktiven Bürolandschaft kann damit ein wichtiges Element der Personalstrategie sein. Im Kampf um die Gewinnung und Bindung von Fachkräften soll- ten Unternehmen abwägen und im Zweifel investieren und moderne Flächenkonzepte schaffen. Das bedeutet jedoch auch, eine New-Work-Bürolandschaft nicht isoliert zu entwi- ckeln. Ein strategisches, personalwirtschaftliches New-Work- Konzept sollte auch die Umgestaltung der Bürolandschaft in- kludieren. Eine isolierte Betrachtung bei der Umgestaltung der Büroräume erscheint nicht sinnvoll. Eine Grundidee – viele Ausgestaltungsformen Es gibt eine Fülle an innenarchitekturbezogenen Gestaltungs- bzw. Umgestaltungskonzepten für traditionelle Büroräume. In den meisten Fällen gibt es nach der Veränderung keine fes- ten Arbeitsplätze mehr. I. d. R. werden flexible Arbeitsplätze im Desksharing-System angeboten. Teilweise wird dies als non- territoriales Arbeiten bezeichnet. Folgende Ausgestaltungsfor- men können sich etablieren: Open-Space-Konzepte sind weitgehend offene Büroräume, meist ohne feste Trennwände. Führungskräfte und Mitarbei- 24 HR Performance Special 4/2024 tende sitzen in einem Raum zusammen, teilweise über meh- rere Stockwerke hinweg. Grundsätzlich bietet es sich hier an, eine Abteilung oder einen ganzen Bereich unterzubringen. Ein Multi-Space-Konzept bedeutet, dass sich innerhalb eines Großraums (Open Space) unterschiedliche Zonen befinden, die unterschiedliche Möglichkeiten für Aufenthalt und Austausch bieten. In diesen Zonen soll den unterschiedlichen Bedürfnis- sen Rechnung getragen werden. In diesen Arbeitsbereichen finden sich sogenannte Workplace-Settings, für die sich erste unterschiedliche Begriffe etabliert haben: ◆ Silent Rooms sind Ruhebereiche für konzentriertes Arbei- ten. ◆ Telefonboxen ermöglichen es, in einem geschlossenen Raum zu telefonieren. ◆ Glasboxen, vergleichbar mit einem kleineren Besprechungs- raum, sind für Meetings gedacht. ◆ Workstations sind Arbeitsplätze an Blocktischen für ca. sechs bis acht Team-Mitarbeitende, die in einer offenen Flä- che zusammensitzen und sich austauschen können. ◆ Rückzugsbereiche sind für informelle Gespräche gedacht. ◆ Entspannungsbereiche sind für Pausen und Erholung ge- dacht. Diese können u. a. loungeartige Sitzecken beinhalten. Der Kreativität bei der Umsetzung hin zu einem New-Work- Bürokonzept sind keine Grenzen gesetzt. Hier wird es sicher- lich noch viele Innovationen geben. In diesem Zusammenhang ist es jedoch besonders wichtig, Mitarbeitende aktiv in die Umgestaltung einzubeziehen. Dadurch werden Mitarbeiten- de ermutigt, ihre Wünsche und Ideen einzubringen. Sie haben die Möglichkeit, ihr neues Arbeitsumfeld selbst mitzugestal- ten, was die Akzeptanz der neu gestalteten Bürowelt deutlich erhöht. Diskussion von Vorteilen und Nachteilen sowie Chancen und Risiken Das Thema New-Work-Bürolandschaft wird noch einige Zeit die Diskussion um neue Arbeitsformen weiter prägen. Daher erscheint eine Diskussion wichtiger Vorteile und Nachteile so- wie Chancen und Risiken sinnvoll.

Die Vorteile: ◆ Unabhängig von der konkreten Ausgestaltung der Büro- landschaft, steht bei der Diskussion und Ausgestaltung der Konzepte der Mensch im Mittelpunkt und nicht nur die zu erbringende Arbeitsleistung. Eine New-Work-Büroland- schaft kann daher explizit auch als Wertschätzung den Mit- arbeitenden gegenüber angesehen werden. ◆ New-Work-Bürolandschaften ermöglichen den Mitarbei- tenden, den Arbeitstag individuell und flexibel zu gestalten und unterschiedliche Workplace-Settings zu nutzen. Die Nutzung von unterschiedlichen Arbeitsorten und Arbeits- platzsituationen kann stimulierend wirken und dazu füh- ren, dass sich – über Zufriedenheit und Motivation hinaus – auch die Arbeitsleistung verbessert. ◆ Ansprechend und inspirierend gestaltete New-Work-Büro- landschaften können Kreativität und Innovation fördern sowie das Wohlbefinden steigern. Hierdurch kann die Mit- arbeiterbindung sowie die Attraktivität als Arbeitgeber ge- steigert werden. ◆ Präsenz im Büro kann durch neue Bürolandschaften attrak- tiv und inspirierend gestaltet werden. Eine ansprechende Arbeitsumgebung kann Mitarbeitende dazu motivieren, häufiger vor Ort zu arbeiten. Präsenz im Büro kann damit, im Gegensatz zu Präsenzvorgaben, attraktiv gestaltet wer- den. ◆ New-Work-Bürolandschaften ermöglichen einen intensi- ven Austausch im Team. Die Kommunikation und Interak- tion zwischen Teammitgliedern und Führungskräften kann sich positiv auf das Teamgefüge auswirken und in Folge auch auf die Unternehmenskultur. ◆ Die Umsetzung eines New-Work-Konzept in Verbindung mit einer neuen Bürolandschaft kann Hierarchien abbau- en, sofern es keine Einzelbüros oder fixe Arbeitsplätze für Führungskräfte mehr gibt und hybrides Arbeiten gefördert wird. ◆ Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann eine New-Work- Bürolandschaft bei reduziertem Flächenbedarf und flexibler Nutzung langfristig zu Kostensenkungen führen. Bei aller Begeisterung und Euphorie für New-Work-Büroland- schaften darf der Blick jedoch nicht die Nachteile oder Risiken ausblenden. Gerade bei innovativen Themen überstrahlt das Positive oftmalsmögliche kritische Punkte. Folgende Punkte lassen sich diskutieren. Die Nachteile: ◆ Bei mangelnder Einbindung der Mitarbeitenden in die in- nenarchitekturbezogene Umgestaltung hin zum Büro der Zukunft kann es zu Widerständen und fehlender Akzeptanz kommen. ◆ Die Umgestaltung hin zu einer neuen Bürolandschaft ver- ursacht zunächst Kosten, denn es muss ein entsprechender New-Work-Transformationsprozess und eine professionelle Raum- und Flächenplanung erfolgen. Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 ◆ Die Open-Space-Konzepte können zu einem erhöhten Ge- räuschpegel und zu Ablenkungen führen, was die Konzen- tration und Produktivität der Mitarbeitenden beeinträch- tigen können. Auch die ständige Sichtbarkeit, mangelnde Privatsphäre sowie Ansprechbarkeit aller Teammitglieder kann das Wohlbefinden beeinträchtigen sowie sich negativ auf die Arbeitsergebnisse auswirken. ◆ New-Work-Bürolandschaften kommen auch bei einem ge- ringen digitalen Reifegrad des Unternehmens an Grenzen. Unterlagenberge, Aktenschränke und viele analoge Vor- gänge führend zu mangelnder Umsetzbarkeit hin zu einem Büro der Zukunft. Die Erläuterung der Vor- und Nachteile zeigt unterschiedliche Dimensionen und Auswirkungen, in denen sich das Thema der neuen Arbeitsplatzgestaltung bewegt. Die New-Work-Büro- landschaft ist meist Teil eines größeren Veränderungsprozes- ses, insbesondere der Organisations- und Arbeitskultur. Im Zeitalter von Agilität, Komplexität und Schnelligkeit verlieren traditionelle Bürokonzepte, die auf strikter Hierarchie und star- ren Arbeitsstrukturen basierten, immer mehr an Bedeutung. Damit gehören auch lange Gänge und Einzelbüros wahrschein- lich der Vergangenheit an. Im Umkehrschluss wird mehr Wert auf eine angenehme Arbeitsumgebung gelegt, die die Bedürf- nisse und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden in den Mittel- punkt stellt. Eine Umgestaltung hin zu einer modernen New- Work-Bürolandschaft sollte daher immer zusammen mit einer Transformation der Organisations- und Arbeitskultur erfolgen. Ausblick für das HR-Management HR-Verantwortliche können bei New-Work-Bürolandschaften eine eher aktive oder alternativ eine eher reaktive Rolle ein- nehmen. Letzteres könnte bedeuten, einen wichtigen perso- nalwirtschaftlichen Trend eventuell liegenzulassen. Im Umkehrschluss bietet das Thema die Chance, aktiv steu- ernd neue und wichtige Impulse für das strategische Perso- nalmanagement aufzunehmen und zu gestalten. Es ist davon auszugehen, dass die Anforderungen an Unternehmen, Büro- landschaften umzugestalten, in Zukunft weiter zunehmen werden. Hier liegen große Gestaltungsmöglichkeiten für Per- sonalverantwortliche. PROF. DR. WOLFGANG BOHLEN lehrt an der AKAD University in Stuttgart HR- sowie Talentmanage- ment (MBA), Personalmanagement (BA) sowie Digital Leadership and Communication (BA). HR Performance Special 4/2024 25

HR-Trends | Generation Z Die Generation Z tickt anders – und das ist gut so! Die Angehörigen der Generation Z bieten Unternehmen viele Chancen, sich zukunftsfit zu machen – sofern es ihnen gelingt, diese an sich zu binden und ihre Stärken gezielt zu nutzen. „Die Angehörigen der Generation Z ticken anders als unsere älteren Mitarbeiter.“ Diese Klage hört man oft von Führungs- kräften. Stimmt, sie ticken teilweise anders – doch primär, weil sie unter anderen gesellschaftlichen Rahmenbedingun- gen aufgewachsen sind, oder wie Soziologen und Pädagogen sagen würden, „anders sozialisiert wurden“ als beispielsweise die Babyboomer. Auf Augenhöhe mit der Generation Z kommunizieren So versuchten zum Beispiel die Eltern der Gen-Z-ler – verall- gemeinert formuliert – mit ihren Sprösslingen, soweit mög- lich, auf Augenhöhe zu kommunizieren. Sie banden sie zudem in ihre Entscheidungen ein: „Was sollen wir heute Abend es- sen?“, „Wohin sollen wir in Urlaub fahren?“, „Welches Handy willst du?“. Ähnliches gilt für die Erzieher in den Schulen. Das prägte diese Generation. Deshalb können sich die Gen-Z-ler mit „Chefs“, die sie in ihren Augen von oben herab behandeln, nur schwer identifizieren. Ein weiterer prägender Faktor war und ist: Die Generation Z ist die erste Generation, in deren Kindheit schon das Internet und die E-Mail-Kommunikation existierten. Und spätestens in ihrer Jugend waren die Social Media nahezu omnipräsent. Entspre- chend selbstverständlich nutzen sie diese Tools zum Sich-In- formieren, Kommunizieren sowie Beziehungen aufbauen und pflegen; aber auch, um sich zum Beispiel mit Onlinespielen zu amüsieren. Auch das prägte sie. Die Bedürfnisse der Gen-Z-ler wahr- und ernstnehmen Schließlich hat, wie Christian Klein, der CEO des Unterneh- mens SAP, dies einmal konstatierte, „jeder 18-Jährige heute im Schnitt schon 10.000 Stunden Onlinespiele gezockt“. Und auch hierbei brannte sich eine Erwartungshaltung in den Köpfen der jungen Frauen und Männer ein, die sich auch im realen Leben zeigt, denn Onlinespiele sind nahezu ausnahmslos wie folgt aufgebaut – es gibt: 26 HR Performance Special 4/2024

◆ klare Ziele, die es zu erreichen gilt; ◆ viele Etappenziele (bzw. zu erreichende Levels) auf dem Weg dorthin, und ◆ jede Menge Online-Tools, wie „Superkräfte“, die dabei hel- fen, erfolgreich zu sein. Und während der Gamer – im Wettstreit mit dem Computer oder anderen Spielern – versucht in der Bestenliste möglichst weit aufzusteigen, wird er fortwährend ◆ gelobt: „Schön, dass du wieder da bist.“ oder „Wow, du hast Ausdauer.“ Oder „Du bist ein echter Meister.“ und ◆ belohnt mit Likes, Herzchen, Extra-Leben usw. Auch das prägt, weshalb viele Gen-Z-ler bevorzugt in Projek- ten arbeiten, die sich durch kurzfristige Sprints auszeichnen – bei denen sie also häufig ein Teilziel erreichen, wofür sie gelobt werden. Den Gen-Z-lern oft und zeitnah ein Feedback geben Diese Erwartungshaltung wird auch durch die Social Media ge- nährt, in denen die Gen-Z-ler im Schnitt fast acht Stunden täg- lich verbringen. Denn Instagram, TikTok, YouTube & Co. stillen nicht nur ihr Bedürfnis, Teil einer „Community“ zu sein. Dort erfahren sie oft auch die gewünschte Anerkennung, und zwar in Form von „Likes“, die sie für ihre geposteten Kommentare, Bilder und Videos erhalten – und zwar sehr zeitnah und im Idealfall von vielen Seiten. Auch das prägt ihre Erwartungshaltung, weshalb Führungs- kräfte den Gen-Z-lern oft ein positives Feedback geben soll- ten – und zwar durchaus auch für Dinge, die aus ihrer Warte selbstverständlich sind, z. B. dass sie: ◆ regelmäßig pünktlich zur Arbeit kommen oder ◆ eine Routine- oder Teilaufgabe wie erwartet erledigt ha- ben, denn dann sind sie auch für Verbesserungsvorschläge von ihnen offen. Die Gen-Z-ler Teil einer Community werden lassen Zudem sollte es in Unternehmen, die Gen-Z-ler nicht nur als Mitarbeiter gewinnen, sondern auch emotional an sich binden möchten, (Online-)Plattformen zum informellen Meinungs- und Erfahrungsaustausch mit Kollegen geben; zudem Team- Events, die dem Auf- und Ausbau persönlicher Beziehungen zwischen den Mitarbeitern dienen – speziell dann, wenn die Zusammenarbeit im Alltag weitgehend virtuell erfolgt. Dies sind nur einige der zahlreichen sozialisationsbedingten Effekte, die es beim Umgang mit der Generation Z zu beachten gilt. Auf diese können Führungskräfte nur adäquat reagieren, wenn sie diese kennen und wissen, was die persönlichen In- teressen und Bedürfnisse der Gen-Z-ler sind. Das setzt unter anderem voraus, dass sie aktiv das Gespräch mit den nachrü- ckenden Mitarbeitern suchen und ihnen zuhören. Dann wird Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 ihnen in der Regel auch bewusst: Die Generation Z tickt zwar anders als meine, doch letztlich ist sie ebenso heterogen wie meine dies im Teen- und Twen-Alter war. Der Generation Z vorurteilsfrei begegnen Dies ist der erste Schritt, um Vorurteile gegenüber der Genera- tion Z – beispielsweise sie sei egozentrisch und arbeitsscheu – abzubauen. Und dies ermöglicht es wiederum, ihre Stärken wahrzunehmen und gezielt zu nutzen. So zum Beispiel den Befund, dass die Gen-Z-ler die digitalen Medien ganz selbst- verständlich zum Sich-Informieren, Kommunizieren und Be- ziehungen pflegen nutzen. Dies eröffnet Unternehmen unter anderem die Chance, ihre firmeninterne Kommunikation und Kooperation vor allem aber mit ihren Kunden ganz neu zu ge- stalten – und zwar so, dass dies den Bedürfnissen der Gen-Z- ler und den künftigen Markterfordernissen entspricht. Ähnlich verhält es sich mit dem Befund, dass die Gen-Z-ler, wenn sie etwas wissen möchten, dies einfach „googeln“ oder sich Erklärvideos auf YouTube anschauen. Oder auch eine ent- sprechende Frage in Internetforen posten. Weil sie so meist sehr schnell eine Antwort erhalten. Zudem nutzen sie ganz selbstverständlich, wenn sie z. B. eine Sprache oder Medita- tionstechnik erlernen möchten, hierfür Online-Apps – auch weil sich diese Art zu lernen, leicht in ihren Alltag integrieren lässt. Dies ermöglicht es Unternehmen, eine ganz neue Lern- kultur im Betrieb zu etablieren – mit Lerndesigns, die dem Be- darf und den Möglichkeiten in der modernen, digitalen Welt entsprechen. Sich bewusst sein: Die Generation Z ist die Zukunft Sie sehen, die Generation Z bietet Ihnen viele Möglichkeiten, Ihr Unternehmen zukunftsfit zu machen – unter folgenden zwei Voraussetzungen: ◆ Sie sind bereit, ihr vorurteilsfrei zu begegnen und ihre Inte- ressen und Bedürfnisse ernst zu nehmen. ◆ Sie akzeptieren, dass die Generation Z zwar anders ist als die Ihre. Aber nicht schlechter. Eines ist sie jedoch gewiss: Sie und die ihr nachfolgenden Ge- nerationen sind die Zukunft Ihres Unternehmens. Also sollten Sie sich mit ihnen befassen. FELIX BEHM ist ehemaliger Personaler, Keynote Speaker, Buchautor und Experte für die Themen Generation Z und zukunftsweisende Mitarbeiter- führung. HR Performance Special 4/2024 27

HR-Trends | Ausblick Die Arbeitswelt der Zukunft Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren rasant verändert – so rasant, dass wir Gefahr laufen, dass Mitarbeiter nicht mehr Schritt halten können. Eine von ServiceNow und Opinium durchgeführte Studie gibt gleichzeitig wichtige Empfehlungen, wie Unternehmen hier gegensteuern können. 42 Prozent der Arbeitnehmer geben in der Studie an, dass ihre Ausbildung sie nicht auf die Arbeit vorbereitet hat und fast die Hälfte (47 %) versteht die modernen Technologien gar nicht richtig. Rund jeder fünfte Arbeitnehmer (17 %) wünscht sich angesichts dieser Situation sogar, einen anderen Karriereweg eingeschlagen zu haben. Robert Rosellen, Area Vice President Austria & Germany bei ServiceNow, erklärt, welche Schlüsse Unternehmen jetzt daraus ziehen sollten, und zeigt vier wich- tige Trends auf. KI spielt auch künftig eine Schlüsselrolle Mehr als die Hälfte (57 %) der Befragten in Deutschland ist da- von überzeugt, dass KI einen positiven Einfluss auf die Produk- tivität am Arbeitsplatz haben wird. Der Aussage, dass KI die größte Chance für die Zukunft der Arbeit ist, stimmten dabei 45 Prozent zu. Für Unternehmen bedeutet das, dass KI die Art und Weise, wie wir heute und in den kommenden Jahren arbeiten, enorm be- einflussen wird. Wer wettbewerbsfähig, produktiv und agil bleiben will, sollte sich an der positiven Einstellung der Arbeit- nehmer zum Thema KI orientieren: Die Technologie nicht ein- zusetzen, ist keine Option mehr. Deutsche Arbeitnehmer nutzen KI bereits oder planen, sie zu nutzen, um: ◆ Brainstorming und die kreative Ideenfindung zu unterstüt- zen (71 %) ◆ Excel-Formeln zu erstellen (68 %) ◆ E-Mails oder Beiträge für soziale Medien zu verfassen (67 %) Weiterbildung: Digitale Skills, now! Digitale Skills sind künftig ein entscheidender Faktor in der Arbeitswelt. Dieser Ansicht ist zumindest die überwältigen- de Mehrheit der deutschen Bevölkerung (73 %). Aus diesem Grund sollte der Umgang mit KI für nahezu zwei Drittel der Be- fragten (60 %) auch Pflichtfach in der Schule werden. 28 HR Performance Special 4/2024

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Die Arbeitnehmer zeigen also ein deutliches Interesse daran, ihre eigenen Digital Skills zu verbessern. Dies deutet darauf hin, dass derartige Weiterbildungen in Deutschland gut ange- nommen werden würden. Hier sind nun die Unternehmen ge- fragt, entsprechende Upskilling-Programme für Mitarbeitende zur Verfügung zu stellen. Gegenwärtig hat noch mehr als die Hälfte (54 %) der Befrag- ten Schwierigkeiten, die Weiterentwicklung ihrer digitalen Fä- higkeiten in ihren Arbeitsalltag einzubauen. Diese Barrieren gilt es abzubauen. Führungskräfte, die sich nicht auf neue Ar- beitsweisen einlassen, riskieren daher, dass ihre Belegschaft nicht richtig auf die Arbeitswelt der Zukunft vorbereitet ist. Doch nicht nur Weiterbildung ist essenziell – auch Reskilling für Quereinsteiger wird immer wichtiger. ServiceNow hat so zum Beispiel zusammen mit der Bundesagentur für Arbeit und StartSteps den zweistufigen Career Accelerator ins Leben ge- rufen, um IT-Fachkräfte auszubilden. Arbeitskräfte werden dank automatisierter Prozesse intelli- genter und produktiver arbeiten können, neue Berufsfelder und Jobs werden entstehen – und gleichzeitig werden neue Skills entwickelt. Das brauchen wir, um in einer volatilen Welt weiter bestehen zu können. Denn bis 2027 werden allein in Deutschland rund fünf Millionen Arbeitsplätze von Automati- sierung und digitalen Technologien direkt beeinflusst sein. Führungskräfte werden (endlich) zum Gamechanger Die Umsetzung von Weiterbildungsmaßen hängt eng mit den Entscheidungen von Führungskräften zusammen: Fast zwei Drittel (67 %) der deutschen Arbeitnehmer sind der Meinung, dass ihre Arbeitgeber die Verantwortung haben, die Entwick- lung von KI-Fähigkeiten am Arbeitsplatz zu fördern. Daher liegt es an den Führungskräften, jetzt zu handeln. Ziel ist es, eine praktische Lern- und Entwicklungsstrategie zu ent- wickeln, die den Arbeitnehmern die notwendigen Fähigkeiten vermittelt, um mit KI-Systemen zu arbeiten. Darüber hinaus müssen Führungskräfte sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter die Zeit und den Raum erhalten, das Gelernte optimal zu nutzen. Aber: Führungskräfte müssen geschützt werden! Doch Achtung: Wir müssen aufpassen, dass wir den Bogen nicht überspannen, denn die Erwartungen an Führungskräfte sind extrem hoch. Sie sollten stets ansprechbar sein, ausgegli- chen und nahbar, die Werte des Unternehmens kennen, fach- lich herausragend und technologisch auf dem neuesten Stand sein – zwischen Vorbild, Coach, Teamplayer und Experte. Doch das ist schwer umzusetzen und führt häufig zur Überforde- rung. Diesem Umstand sollten Unternehmen Rechnung tragen und Führungskräfte dahin gehend entlasten, dass die Verant- wortung für spezielle Themen und Fachgebiete auf mehrere Schultern verteilt wird, sodass jeder Verantwortliche nur be- stimmte Bereiche überblickt. Fazit Die Studie zeichnet ein klares Bild: Arbeitnehmer blicken op- timistisch auf die Möglichkeiten, die sich durch KI und andere neue Technologien eröffnen – wenn die Ausbildung der Mit- arbeiter und die Einführung von KI professionell vorangetrie- ben wird. Führungskräfte nehmen hier eine wichtige Rolle ein. Klar ist: Unternehmen, die digitale Fähigkeiten in eine solide Lern- und Entwicklungsstrategie einbinden, haben die Chance, erfolgreich zu sein – und ihre Mitarbeiter an diesem Erfolg teil- haben zu lassen. QUELLE: ServiceNow, www.servicenow.de HR Performance Special 4/2024 29

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Bewerber - management 1. Name des Produktes 2. Anzahl der Installationen 3. Software 4. Planung, Stellenausschreibung – Bedarfsmeldung – Genehmigung – Stellenmanagement – Verwaltung – Jobplattform intern – Jobplattform extern 5. Bewerberüberblick, -auswahl – Datenbank – Preselection – Selektion von Mehrfachbewerbungen – Matching Tools – Grafische Analysen – Ad-hoc-Auswertungen – Statusübersicht – Favoritenliste – Tests/Assessments – Excel-Export 6. Bewerberverwaltung – Workflow/Prozesse – Berichte – automatisierte Korrespondenz – Aufgabenmanagement – Personalakte/Archiv 7. Schnittstellen/Funktionen zu – Dienstleistern – Onboarding-Hilfen – Sonstige 8. Controlling – Bewerbungskosten – Kostenanalysen – Statistiken – Benchmarking – Reporting – Stellenkosten 9. Talent Management – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Führungskräfteverwaltung – Weiterbildungsmanagement 10. Referenzkunden 30 HR Performance Special 4/2024 HR4YOU AG Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 Fax: 0 91 94/7 25 22-20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de HR4YOU TRM > 500 Cloud (SaaS) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ CV-Parsing, Multichanneling, Chatbot ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Stadt Essen, Ritter Sport, uvex

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Digitale Personal - aktenführung (DPA) Bremer Rechenzentrum GmbH Universitätsallee 5 28359 Bremen Tel.: 04 21/2 01 52-79 E-Mail: vertrieb@brz.ag www.brz.ag HR4YOU AG Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 Fax: 0 91 94/7 25 22-20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de XFT GmbH Herr Harald Mayer Altrottstraße 31 69190 Walldorf Tel.: 0 62 27/5 45 55-0 Fax: 0 62 27/5 45 55-44 E-Mail: vertrieb@xft.com www.xft.com 1. Name des Software-Produkts/des Services BRZ-ARCHIVnci 2. Hersteller des Software-Produkts/Anbieter des Services Bremer Rechenzentrum GmbH HR4YOU-HCM HR4YOU Cloud-Lösung ✔ ✔ XFT Personnel File XFT GmbH alle von SAP unterstützten > 300 ✔ HR4YOU-HCM SAP ERP Human Capital Management (SAP ERP HCM), SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors individuell und Standard individuell und Standard individuell und Standard ✔ Deutsch ✔ Multi-Language ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch, Italienisch; weitere Übersetzungen beim Kunden möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ inklusive ✔ fit, cert. 20 Prozent vom Lizenzpreis fit HR Performance Special 4/2024 31 3. Betriebssystem 4. Anzahl Installationen 5. Die DPA-Lösung ist als integriertes System verfügbar. 6. Die DPA-/DMS-Lösung ist auch als separate Systemkomponente verfügbar. 7. Mit welchem HR-Standardsoftwaresystem ist die digitale Personalakte verfügbar? 8. Individuelles Customizing oder Standardlösung? 9. Die DPA-Lösung ist auch aus der Cloud verfügbar. 10. Welche Sprachen bilden Sie in der digitalen Personalakte ab? 11. Eine aktenübergreifende Suche ist möglich. 12. Die DPA-Lösung deckt den privatwirtschaftlichen Bereich ab. 13. Die DPA-Lösung deckt den öffentlich-rechtlichen Bereich ab. 14. Die DPA-Lösung wird auf einer zentralen Datenbank gespeichert. 15. Referenzkunden werden angeboten. 16. Durch wen werden Support und Hotline sichergestellt? – Softwareanbieter – DMS-Hersteller/DMS-Dienstleister 17. Funktion für sensible Dokumente (Pfändung u.Ä.) Anforderungen an die digitale Personalakte 18. Die flexible Gestaltung der Akten (Registerstruktur) ist gegeben. 19. Die Abbildung komplexer Berechtigungsstrukturen ist möglich. 20. Die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften (Compliance) des Datenschutzes und der IT-Sicherheit sind sichergestellt. 21. Eine bedienerfreundliche Benutzeroberfläche durch Look-and-Feel der Papierakte inkl. Blätterfunktion ist gegeben. 22. Die Wiedervorlage für Dokumente ist systemseitig gegeben. 23. Das Löschen von Dokumenten ist nach dem Vier-Augen-Prinzip initialisiert und möglich. 24. Dokumentenimport und Scannen sind systemseitig integriert. 25. Die direkte Archivierung von E-Mails und MS-Office-Dokumenten erfolgt sofort in die Mitarbeiterakten. 26. Die Standortunabhängigkeit durch webbasierte Systemlösung ist gegeben. 27. Die Systemunabhängigkeit der DPA-Lösung ist gegeben. – ERP – Datenbank – Betriebssystem – Archivsystem 28. Wie hoch ist die jährliche Wartungsgebühr? 29. Die Wartungsgebühr deckt gesetzliche Änderungen ab. 30. EU-Datenschutz-Grundverordnung Windows ✔ BRZ-HR ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ fit

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 HR-Outsourcing/HR on demand Firma Name des Produkts Einsatzbereiche Software zur Miete. Das Angebot beinhaltet: Fragen zum System Wie bieten Sie Ihre Personaldienstl. an? Payroll s m e t s y S s e d g n u t h c i r n i E d n u g n u l l e t s t i e r e B e g e l f p s n o i t a k i l p p A d n u s e t a d p U e l a h c s u a p s g n u t h c i r n i E e g i l a m n i E : g n u t s i e l t s n e i d r e v r e S t ä t i r a l u d o M e n i l t o H m e t s y S n e z n e z i L r e z t u N n e z n e z i L e r a w d r a H g n i t s o H m u r t n e z n e h c e R s e n e g i e – m u r t n e z n e h c e r d m e r F – : n e t s o K e d n e l l a f n A r e t i e b r a t i M o r p – i e l a h c s u a P e g g n ä h b a n u s n e m h e n r e t n u t a n o M o r p – l h a z r e t i e b r a t i i M n o v g g n ä h b a n u 4 – d n a m e d n O g n u g r o s r e v s r e t l A e h c i l b e i r t e B e t s n e i d v i h c r A , g n u r e i v i h c r A t n e m e g a n a m n e t s o k t i e Z g n u n h c e r b a e b o r P g n u n h c e r b a l a n o s r e P g n i t r o p e R e t k a l a n o s r e P e l a t i g D i n e s e w e d l e M s e h c s i n o r t k e l E n e l l e t s t t i n h c s d r a d n a t S t f a h c s t r i w t i e Z f f i r g u z n e t a D n e s e w s t h c i r e B g n u n h c e r b a n e t s o k e s i e R o – c i s s a l C g n i c r u o s t u O R H abresa GmbH SF Employee Central Payroll, 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Herr Rainer Geiben Payroll (ECP)/ Admin, o o o o o o o o o o o o o Katharina-Paulus-Straße 8 SAP HCM PY Management, 65824 Schwalbach am Taunus Organisations- Tel.: 0 61 96/9 69 58-0 management, Fax: 0 61 96/9 69 58-1 17 Workflow E-Mail: info@abresa.de www.abresa.de Peras GmbH HR-Outsourcing Payroll, 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Herr Clemens Hennige Admin, Dieselstraße 5 Reisekostenabrechnung, 76227 Karlsruhe Zeitwirtschaft, Tel.: 07 21/62 73 78-7 00 Personaladministration, E-Mail: vertrieb@peras.de Dokumentenerstellung www.peras.de SUMMIT IT CONSULT GmbH HR Entgelt, Payroll, Admin, 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Herr Lothar Steyns HR Manager, Management, o o o o o o o o o o o o o Rue de Wattrelos 23 HR Zeit, Online-Assessment, 52249 Eschweiler Bewerbermanagement branchenneutrale Tel.: 0 24 03/9 61 64 10 gesamtheitliche E-Mail: l.steyns@summit-it-consult.de HR-Lösung v. HR Entgelt, www.summit-it-consult.de HR Manager und HR Zeit bis zum Bewerbermgmt. 32 HR Performance Special 4/2024

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Sonstige Sonstige Personalwirtschaft Assessment/ Wissensmanagement Zugang Besonderheiten, Messepräsenz Services t n e m e g a n a M n o i t a s n e p m o C t n e m e g a n a M e c n a m r o f r e P l a t r o p b o J / e s r ö b b o J s l o o T - t n e m e g a n a M s e c i v r e S f l e S t n e m e g a n a M - n e t s o k l a n o s r e P t n e m e g a n a m r e b r e w e B t n e m e g a n a m n e l l e t S g n u t l a w r e v l a n o s r e P t n e m e g a n a m n e e d I t f a h c s t r i w t i e Z i g n n r a e L - E m e t s y S - l i a M - E n i i g n u d n b n i e w o l f k r o W g n u g a r f e b r e t i e b r a t i M s e c i v r e S e t a i r t a p x E ) n e m m o k b a n e m h a r t l e g t n E ( A R E e h c ä r p s e g r e t i e b r a t i M r o t a r e n e g s i n g u e Z m m a r g n a g r O i t n e m e g a n a m n e t i e z l h e F l h a w s u a l a n o s r e P l g n u n a l p e g o f h c a N d n u - n h a b f u a L t n e m e g a n a m s g n u d l i b r e t i e W t n e m e g a n a m l a n o s r e P g n u k c i l w t n e l a n o s r e P r e s w o r B e h c i l b ü t k r a m r e b ü r a b n e i d e b s t n e i l C e t r e i z i f i t r e z n e z n e t e p m o k s g n u r h ü F n e z n e t e p m o k s b e i r t r e V n e t i e k g i t r e F , n e s s i W i g n h c a o C i s g n n i a r T n o i t a k i f i l a u Q t e n r e t n I t r e h c i s e g t r e h c i s e g t h c i n N P V g n u k c i l w t n e m a e T 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Leistungstiefe nach Kundentag o o o o o o o o o o o o Baukastenprinzip, gesetzliche Wartung inklusive 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 COPETRI CONVENTION, Zukunft Personal Europe Personalkosten- 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Ausbildungs- 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Ihr Prozess- und individuelle planung o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o management o o o o o o o o o Digitalisierungspartner Präsentationen 4 o 4 o für Ihre gesamtheitliche Kurzarbeitergeld Digitale HR Lösung – HR Entgelt – (KUG) Personalakte HR Zeit – HR Manager – 4 o 4 o Bewerbermanagement HR Performance Special 4/2024 33

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 HR-Software für den Mittelstand Name des Produkts Mehr - Schnittstellen Für Betriebsgrößen HR Mobile sprachigkeit zu von … bis … (Apps) Anzahl Kunden Messepräsenz/ eigener Event Peras GmbH Peras HR-Suite + ja Zeitwirtschaft, von 200 bis 999.999 ja > 500 Zukunft Personal Herr Clemens Hennige SAP HCM Abrechnung, Europe Dieselstraße 5 Reisekosten, 76227 Karlsruhe Fibu Tel.: 07 21/62 73 78-7 00 E-Mail: vertrieb@peras.de https://peras.de SUMMIT IT CONSULT GmbH HR Entgelt, ja Zeitwirtschaft, von 100 bis 20.000 ja individuelle Herr Lothar Steyns HR Manager, Abrechnung, Präsentationen Rue de Wattrelos 23 HR Zeit, Reisekosten, 52249 Eschweiler Bewerbermanagement Fibu, Tel.: 0 24 03/9 61 64 10 ERP-Lösungen E-Mail: l.steyns@summit-it-consult.de www.summit-it-consult.de 34 HR Performance Special 4/2024

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Funktionen der Software 4 On-Premises, on demand/SaaS m Unser Highlight Referenz- kunden Weitere g n u t l a w r e v n e t a d m m a t S g n u t l a w r e v n e l l e t S ) E Z P ( t f a h c s t r i w t i e Z t t i r t u Z E D B t n e m e g a n a m n e t s o k e s i e R g n u n h c e r b a t l e g t n E l a t r o P - g n i t i u r c e R g n u n a l p l a n o s r e P g n u t l a w r e v r a n m e S i l g n u n a l p e g o f h c a N d n u - e r e i r r a K t n e m e g a n a m r e b r e w e B g n u k c i l w t n e s n o i t a s i n a g r O t n e m e g a n a M - e g d e l w o n K g n i l l o r t n o c l a n o s r e P g n u n a l p n e t s o K e t k a l a n o s r e P e l a t i g D i t n e m e g a n a M l l i k S g n u n a l p - . u g n u t l a w r e v s g n u d l i b s u A t n e m e g a n a m s t i e h d n u s e G t n e m e g a n a m s g n u t ü g r e V i g n n r a e L - E t n e m e g a n a m t i f e n e B l a t r o P - R H / e c i v r e S f l e S l a t r o P - R H / - r e g a n a M w o l f k r o W g n u t r e w s u A / g n i t r o p e R g n u g r o s r e v s r e t l A z t u h c s s t i e b r A n i z i d e m s t i e b r A g n u g a r f e b r e t i e b r a t i M e s y l a n a l a i z n e t o P g n u k c i l w t n e l a n o s r e P ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Gemeinsam mit auf Anfrage ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ unseren Kunden entwickeln wir die maßgeschneiderte HR-Lösung für ihr Unternehmen. TVöD Prozess- und expert Waren- ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ Digitalisierungspartner vertrieb GmbH, Kurz- für Ihre gesamtheit- Versandhaus Walz arbeiter- liche HR-Lösung – GmbH, geld (KUG) HR Entgelt, HR Zeit, Käfer AG ❍ HR-Manager (Feinkost Käfer) Bewerbermanagement HR Performance Special 4/2024 35

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Human Capital Management (HCM) Wie ist die Lösung Welche HR-Module/Teilprozesse verfügbar? bildet die Lösung ab? Self-Service-Funktionen Merkmale Self- Service-Funktionen Firma Name des Software- Produkts/ Hersteller des Software-Produkts/ im Einsatz seit … i n e m h e n r e t n U m g n u s ö l z t a p e z n E i l l i n e m h e n r e t n U m g n u s ö l z t a p r h e M l g n i t r o p e R / n e s e w s t h c i r e B g n u n h c e r b a t l e g t n E i n o i t a r t s i n m d a a n o s r e P l e c i v r e S - P S A e r e t i e W ? t r e i s a b b e w g n u s ö L e r h I t s I t f a h c s t r i w t i e Z e v i s s a P Für Beschäftigte Für Führungs kräfte Für Sac h bearbeiter t n e m e g a n a m t n e a T l l a t r o P - e c i v r e S - f l e S l n e t s o k a n o s r e P e r e t i e W t f a h c s t r i w t i e Z e v i t k A t r O m e d e j n o v r e d n e w n A n e d r ü f g n a g u Z r e t r e i l l o r t n o K g n u n h c e r b a t l e g t n E n a g n u l t t i m r e b Ü . u g n u r e h c i e p s n e t a D m o t u A . e r e t i e W g n u l i l i e t b a a n o s r e P e d h c r u d g n u h c a w r e b Ü . u g n u r e u e t s s f f i r g u Z n e d n a h r o v n e l l o r r e z t u n e B / m e t s y s s g n u g i t h c e r e B Dayforce Germany GmbH Dayforce/ 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Mobile App, Mobile App, Mobile App, 4 4 4 4 4 Frau Mona Szyperski Dayforce/ Webbrowser Webbrowser Webbrowser Kaiserswerther Straße 135 2012 oder Terminal oder Terminal 40474 Düsseldorf Tel.: 02 11/86 94 30 51 E-Mail: dachsales@dayforce.com www.dayforce.com/de HR4YOU AG HR4YOU-HCM / -PRO/ 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Funktionsumfang Funktionsumfang 4 4 4 Herr Matthias Frisch HR4YOU AG/ gemäß gemäß Breitenbacher Straße 12a 2014 Berechtigungs- Berechtigungs- 91320 Ebermannstadt konzept konzept Tel.: 0 91 94/725 22-0 Fax: 0 91 94/725 22-20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de 36 HR Performance Special 4/2024

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Merkmale Personal - abrechnung Merkmale Personal - adminis tration Merkmale Talentmanagement Merkmale Zeitmanagement Merkmale Personal - kostenplanung . s i t a m o t u a M A T S L E d n u A T O K A D . l t h c i s n h t s i i n e s e w e d e M l s a D n e g n u s ö L . g l l a . v g n u z t u N r u z n o i t k n u f e t a p m e T t e t e b e r a w i l t f o S b a e g ä r t r e v f i r a T e l l a t k c e d e r a w t f o S e D i g n u r e i r t e m a r a P e l l i i i e u d v d n m u h c i s t l e d n a h s E V W A m e g . i i n e g n u g n e h c s e B n e h c i l d r ö h e b . v g n u l l . e t s r E m o t u A e s s i n b e g r e s g n u n h c e r b A r e d g n u r e v h c r A e h c s i t a m o t u A i i e r e t i e W l e t k a a n o s r e P e a t i g d n i l i e t n e m u k o D r e g b e i i l e b g n u l l e t s n E i i n r e t l a t s n a r e v r a n m e S d n u t t i r t f u a b e W m e n e g e n o v g n u d n b n E i i i n e t i e z l h e F d n u - s t i e b r A e r e t i e W e l l e d o m n e t h c i h c S l h a w s u a r e b r e w e B r e d i e b G G A g n u g i t h c i s k c ü r e B l h a w s u a r e b r e w e B r e d i e b g n u z t ü t s r e t n U g n u t l a w r e v r e b r e w e B g n u d l i b r e t i e W d n u - s u A i n e g n u r a b n e r e v e Z / n e g n u i l l i e t r u e B i s l a n m r e t s g n u s s a f r e t i e Z n o v g n u d n b n A i n e g n u l i e t b a h c a F d n u R H r ü f s t r o p e R l ) P E P ( g n u n a p z t a s n e a n o s r e P l i n e i r a n e z S n o v e h c i e g r e V h c r u d e s y a n A l l g n u n h c e r h c o h n e t s o k a n o s r e P l e r e t i e W n e l l l e t s n a P n o v g n u g i t h c i s k c ü r e B e l l o r t n o k s t t i r t u Z e l l e d o m t i e z t i e G l i g n u b e r h c s e b n e l l e t S / g n u n a p n e l l l e t S l g n u n a p s f r a d e b a n o s r e P l e r e t i e W g n u l l e t s r a D e h c s i f a r G s w o l f k r o W n e t r e i n i f e d r o v t i m m e t s y S - w o l f k r o W n i e t b g s E i e r e t i e W u z s i s a b n e t a D e l a r t n e z e n i e f u a n e f i e r g e l u d o M e l l A n e d r e w t r e i n i f e d n e n n ö k e l u d o M e n e g i E n e g n u d n e w n a d r a d n a t S r ü f Bemerkungen r a b r e t i e w r e l e b i x e l f t s i s i s a b n e t a D e i D l e c x E / d r o W n i t r o p x E 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 modularer Aufbau, beliebig skalierbar vom KMU bis zum Konzern HR Performance Special 4/2024 37

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Personaleinsatz - planung/ Workforce Management 1. Name des Produkts 2. Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 3. Personalbedarfsermittlung – Aus Vergangenheitsdaten – Prognosen erstellen – Visualisierung des Bedarfs – Manuelle Anpassung 4. Generierung Arbeitszeiten/Optimierter Planungsvorschlag 5. Planungsfunktionen Jahresurlaubsplanung a) b) Unterstützung der manuellen Planung – Visualisierung – Auswahlfunktion – Anzeige Ist- und Soll-Zustand – Zoomfunktionen – Alternative Sichten – Warnhinweise – Zeitkontenprognose – Fairnesskriterien 6. Integration mit der Zeitwirtschaft – Zeitwirtschaftssystem integriert? – Identische Datenbanktabellen 7. Self Service Funktionen für Mitarbeiter und Vorgesetzte 8. Reporting 9.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal – Cloud-Lösungen/SaaS Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 9.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 9.3 Unterstützte Betriebssysteme 9.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 9.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 9.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren – Sonstige 9.7 Verfügbare Zusatzmodule – BDE – Kantinendaten – Tankdaten – Reisekosten – Sonstige 10. Referenzkunden 38 HR Performance Special 4/2024 ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de plano solutions gmbh An der Schloßmauer 2c 98693 Ilmenau Tel.: 0 36 77/68 97 87-0 E-Mail: vertrieb@plano-wfm.com www.plano-wfm.com ZEUS® Personaleinsatzplanung plano Workforce Management ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Intranet, Smartphone-App Intranet, Smartphone-App ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ Windows ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ Windows ISGUS-eigene Hardware und weitere Anbindung aller Zeiterfassungs-/ auf Anfrage Zutrittsterminals möglich (z.B. Interflex, ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Datafox etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ HR-Management, Zeiterfassung, Zutritt Referenzkunden gern auf Anfrage Qualifikationsmanagement, Forecast KMU und Konzernunternehmen aller Branchen, Details auf Anfrage

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Zeitwertkonten Allianz Lebensversicherungs-AG Herr Sven Beste Reinsburgstraße 19 70178 Stuttgart Tel.: 07 11/6 63-25 70 E-Mail: sven.beste@allianz.de www.allianz.de/zeitwertkonto DekaBank Deutsche Girozentrale Herr Michael Schilling Große Gallusstraße 14 60315 Frankfurt Tel.: 01 51/52 86 35 17 E-Mail: michael.schilling@deka.de www.deka-zeitdepot.de Foresight GmbH Wilhelmstraße 53 49808 Lingen Tel.: 05 91/13 28 20 90 E-Mail: info@foresight.gmbh www.foresight.gmbh 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung ✔ Wir koordinieren die Einführung. Wir begleiten die Einführung. Verw. d. Rückdeckung; k. Anwartschaftsverw. erprobte Schnittstellen zu Anwartschafts- verwaltern bei kollektiver Rückdeckung ✔ ✔ ✔ Sofern gewünscht Einbindung externer Partner/Kanzleien ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Wir vertrauen auf die Zusammenarbeit mit der msg-life. ✔ ✔ ✔ Treuhandmodell (Allianz CTA oder externes CTA) bei Einzel- und kollektiver Rückdeckung; Verpfändung bei Einzel- doppelseitige (Gruppen-)Treuhand in Form eines CTA (mit Treuhand- und Sicherungs- Durch insolvenzgeschützte Konten bei einem unabhängigen Treuhänder, vertrag); IWV Pension Trust e.V. rückdeckung ✔ Treuhänder: DekaTreuhand GmbH ✔ ✔ umfassende individuelle Unterstützung vor Ort und/oder virtuell (z.B. Beratung, Präsentationen, Freistellungsrechner auf https://zeitwertkonto.firmenonline.de) HR-Bereich: Schulung, Mitarbeiterver- sammlungen – Mitarbeiter: Flyer, Web - Portal inkl. Freistellungsrechner; AN-Film zu ZWK, Tutorials für AG und AN Präsentationen, Vorträge, Begleitmaterial als Digital- und/oder Printversion, Einzelberatungen durch unsere Fachberater ✔ auf Anfrage auf Anfrage keine, nur Kosten der Rückdeckungsvers. individuell nach Absprache keine 1.500 Euro inkl. Implem. v. Ort/über dig. Konf. Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, z.B. Excel, CSV ✔ ✔ ✔ Ja, die Schnittstelle ist unabhängig vom ja, zu allen gängigen Personalsystemen Personalsystemanbieter. ✔ entfällt, da selbst Treuhänder ✔ ✔ ✔ ✔ können auf Anfrage gern benannt werden auf Anfrage benennen wir gern bei direkter Anfrage; KMU bis Konzerngröße Die Allianz Zeitwertkonten bieten eine Produktlösung (modular oder als Kom- plettlösung) zur Rückdeckung von Lang- zeitkonten und/oder Altersteilzeit für Kleinst-, mittlere und Großunternehmen. Komplettlösung („Alles aus einer Hand“) für Zeitwertkonten inkl. Altersteilzeit zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, unabhängig von der Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl Wir sind keine Versicherung, und durch das Foresight-Prinzip, bestehend aus einem Treuhänder, einem Anleger und einem Verwaltungsdienstleister, haben wir sichergestellt, dass die Sparguthaben der Arbeitnehmer geschützt bleiben. Vereinbaren Sie einfach einen Termin, und wir informieren Sie unverbindlich. HR Performance Special 4/2024 39 – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung Welche? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen 5. Es gibt eine Standardlösung ✔ ✔ Welche? Die Einzelrückdeckung mit Verpfändung spielt eine zentrale Rolle. Vorteil: keine weiteren Kosten für die Anwartschaftsver- Admin.: Deka-ZeitDepot, Insolvenzsiche- rung: DekaTreuhand GmbH, Kapitalanlage: Flexi-II-fähiges Anlagemodell mit Fonds Es gibt nur ein festgelegtes Kostenmodell. Wir schätzen die Zusammenarbeit mit AG und Betriebsräten, daher sind unsere waltung und die Insolvenzsicherung. der Deka Investment GmbH Lösungen individuell. 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung?

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden 40 HR Performance Special 4/2024 Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.com Peras GmbH Herr Clemens Hennige Dieselstraße 5 76227 Karlsruhe Tel.: 07 21/62 73 78-7 00 E-Mail: vertrieb@peras.de https://peras.de/ IF-6040 500 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulung, Support, Customizing ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein - satzplanung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Anpassbare Schnittstellen, z.B. zur Übergabe an DATEV, ADP, LOGA etc. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Standard HTML 5 Windows freie Anbindung von 3rd-Party- Zeiterfassungsgeräten über offene Schnittstellen möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung, Kostenmanagement, eAU direkt, Zutrittskontrolle, Besuchermanagement Referenzen auf interflex.com ATOSS Staff Efficiency Suite 280 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen, Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Einsatz - planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit PAISY, SAP HCM ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows, Unix dormakaba, Datafox ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung Referenzen gern auf Anfrage

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden plano solutions gmbh An der Schloßmauer 2c 98693 Ilmenau Tel.: 0 36 77/68 97 87-0 E-Mail: vertrieb@plano-wfm.com www.plano-wfm.com plano Workforce Management 100 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen und Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein satz - planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Schnittstellen zu allen gängigen HR-, Lohn- und Gehaltssystemen vorhanden (z.B. SAP, DATEV, LOGA, PAISY, KIDICAP etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows Anbindung aller Zeiterfassungs-/ Zutrittsterminals möglich (z.B. Interflex, Datafox etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung KMU und Konzernunternehmen aller Branchen, Details auf Anfrage HR Performance Special 4/2024 41

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 Zutrittskontrolle 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE)) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden 42 HR Performance Special 4/2024 Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.com ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 Fax: 0 77 20/3 93-1 84 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de IF-6040 ZEUS® Workforce Management Software- und Hardwarehersteller Systemhersteller ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ EasyWorkflow für Zutritt, Evakuierungsmanagement, mobile (ZE), SuccessFactors (ZE), SAP (ZE), PEP unbegrenzt ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ unbegrenzt ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZZ: unbegrenzt Windows Server 2019, 2022 MS SQL Server, Oracle ZZ: unbegrenzt Windows MS SQL Server Deutsch, Englisch, Niederländisch, Französisch, Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Spanisch, auf Anfrage Polnisch, Tschechisch ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ganzheitliche Lösungen für Zeiterfassung, Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung, Sicherheitsmonitor, digitale Schließtechnik, Zutrittskontrolle, Besuchermanagement, als Cloud-Lösung oder On-Premises – sowie maßgeschneiderte Sicherheitslösungen mit Zutrittskontrolle, biometrischer Erkennung, Betriebsdatenerfassung, Personaleinsatzplanung, On-Premises und SaaS im eigenen Rechenzentrum, Sicherheitsleitstand und Besuchermanagement SAP-Kopplung Referenzen auf interflex.com Referenzkunden gern auf Anfrage

Special HRP • HR-Anbieter 2024/2025 FROHE WEIHNACHTEN und ein gesundes, glückliches, neues Jahr 2025 wünscht Ihnen das Team der HR Performance! Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8, 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10, Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de 154,00 Euro 42,00 Euro Abonnement: Jahresabonnement: Einzelheft: Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rech- nung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raums gekündigt wird. Anzeigenverwaltung: Wolfgang Scharf (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-60 E-Mail: wolfgang.scharf(at)datakontext.com Anzeigen-/Mediaberatung und Sonderdrucke: Petra Priggemeyer Tel.: 0 22 34/9 89 49-67 E-Mail: petra.priggemeyer(at)datakontext.com Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescannte Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, über- nimmt der Verlag keine Haftung. Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef E-Mail: kirsten.pfaff(at)posteo.de Druck: Grafisches Zentrum Cuno GmbH Herr Ronny Thürmann Gewerbering West 27, 39240 Calbe E-Mail: r.thuermann(at)cunodruck.de Druckauﬂage: 5.500 Stück 32. Jahrgang 2024 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Special Bildnachweis: Firmenbilder; DATAKONTEXT; (Alex, BullRun, by-studio, Dinara, Dirima, Fokussiert, fotoyou, Icons-Studio, ipopba, Lomb, Marco2811, moodboard, NAMPIX, photon_photo, Pichsakul, Polonio Video, Seventyfour, Summit Art Creations, Thongdee, Trendy Graphics, vectorfusionart, Viglietti-peopleimages.com, WavebreakmediaMicro, zinkevych)/stock.adobe. com HR Performance Special 4/2024 43 Impressum HRPerformance Special: Die führenden HR-Anbieter 2024/2025 #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 11 A , 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30, Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-75 E-Mail: langecker(at)datakontext.com Redaktion: Michael Dullau, Prof. Dr. Wilhelm Mülder Online-Redaktion: Jessica Herz (Leitung Online) E-Mail: herz(at)datakontext.com Lisa Bieder, Konstantin Falke, Silvia Klüglich, Janek Mazac, Chiara Schönbrunn E-Mail: info(at)datakontext.com Herstellung/Vertrieb: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com

Jahreswechsel 2024/2025 in SAP HR/HCM Die rechtlichen, organisatorischen und technischen Änderungen 14. Januar 2025 | Köln Referent: Andreas Hinz Schwerpunkte: ✓ Der Jahreswechsel 2024/2025 in SAP HR/HCM ✓ Auswirkungen und Änderungen im Steuerrecht auf SAP HR/HCM ✓ Auswirkungen der Änderungen im Sozialversicherungsrecht auf SAP HR/HCM ✓ Praxistipps und aktuelle Entwicklungen Jetzt anmelden: www.datakontext.com Jo Panuwat D - stock.adobe.com