Praxisberichte für Personaler vom HR-RoundTable 30. AUS G A B E Ausgabe September 2024 EIGNUNGSDIAGNOSTIK Vorhersagegenauigkeit und Qualitätsfaktoren von Personalauswahlverfahren LEADERSHIP Positive Leadership zum Ein- und (UM)-denken RECRUITING Mit 50 ist noch lange nicht Schluss! HEALTH & WELLBEING Ist das noch Arbeit oder schon Urlaub? DIVERSITY Fertility & Family Building Benefits: Erfolgsfaktor Familienfreundlichkeit DIGITALISIERUNG Mehr Zeit durch Automatisierung von (nervigen) Routine-Aufgaben SOCIAL MEDIA RECRUITING Die Zukunft des Talentmanagements Nicole Lämmermann · Senior Recruiterin · Flughafen München Mit freundlicher Unterstützung: ROTH INSTITUT Science for Business 11001010010010001000101010110010100100100010001010101100101001001000100010101011001010010010001000101010AIR HILIAND MUC EAM ET RE ILLAB ILLACCULLAB INVEL ET FUGA. DUCIANDUS SIMUS, ABORRO IUM VENDIT, AC-CAE ENDICIU MUC NDIONSE1100101001001000100010101011001010010010001000101010110010100100100010001010101100101001001000100010101011001010010010001000101010110010100100100010001010101100101001001000100010101011001010010010001000101010110010 TATATEMPOREM SOLORUM UT FUGA. PED QUE NOS ETURERE DOLUPTA NEM HIL INT AS SOLENTUR?NES VOLORROVIT MIL MA SUNT QUI DENDUS QUE OMNIHITATEM REPTA VO-LORERIT VENDIO MO QUIDUNT ECUPTA11001010010010001000101010110010100100100010001010101100101001001000100010101011001010010010001000101010

10.– 12. September 2024 | Halle 4.1 | Stand A.51 12. September 2024 (Donnerstag) 09:00 - 09:15 09:15 - 09:35 09:40 - 10:05 10:10 - 10:30 10:35 - 10:50 10:55 - 11:10 11:15 - 11:40 11:45 - 12:05 12:10 - 12:25 12:30 - 12:50 12:55 - 13:20 13:25 - 13:45 13:50 - 14:05 14:10 - 14:30 14:35 - 14:55 15:00 - 15:20 15:25 - 15:55 16:00 - 16:20 16:20 - 16:40 16:40 - 17:00 Kaffee & Snacks zum Messeauftakt beim HR-RoundTable Thomas Buck, HR-RoundTable Die perfekte Stellenanzeige – Die besten Bewerbenden gewinnen Niels Brabandt, Management-Institut Dr. A. Kitzmann GmbH & Co. KG Qualität im Recruiting der Personalauswahl neu gedacht Prof. Dr. Susanne Schulte, Hochschule für Polizei und öffentliche Verwaltung Schwierige Gespräche im Kontext von Personalabbau-Maßnahmen Mirjam Wessler, gmo. Ges. f. Managementberatung + Outplacement mbH Entsendungen, Workation und Dienstreisen – Grenzenlos rechtssicher? Dr. Julia-Sophie Ezinger, rhome GmbH Fehlerkultur und psychologische Sicherheit in Teams Michelle Arnold, ROTH INSTITUT Erfolgreiche Boomerang-Hiring-Strategie im Offboarding Sabrina Gleichmann, Engie Deutschland GmbH Digitales Lernen – Woher kommen die Inhalte? Florine von Caprivi, reteach Automatisierte Talentakquise auf LinkedIn und XING Simon Tschürtz, Psychological AI powered by BONAGO Erfolgsmotor Gesundheit – Arbeitnehmer-Benefits mit Win-Win Rüdiger Klee, Aon Deutschland Social Media Recruiting – Unternehmen haben die „Qual der Wahl“ Prof. Dr. Jens Eschenbächer, Hochschule Bremen Agile Führungsmethoden im modernen Arbeitsumfeld Niels Brabandt, Management-Institut Dr. A. Kitzmann GmbH & Co. KG Fürsorge als Schlüssel zur Mitarbeiterbindung Prof. Dr. Achim Wortmann, prima HR Update Arbeitsrecht u. a. zu geschlechtsbezogener Entgeltgleichheit Alexander Greth, Simmons & Simmons LLP Künstliche Intelligenz vs. kollektive Intelligenz? Eike Reinhardt, agateno – Organisationsentwicklung KI im Recruiting Prof. Dr. Irene López, CBS International Business School Das große HR-Puzzle und wie KI das Bild vervollständigen kannn Norbert Janzen, Funke Mediengruppe Gesunde Führung Alexandra Scheifgen, GABAL-Verlag KI und Arbeitsrecht – Fragestellungen und Rahmenbedingungen Alexander Greth, Simmons & Simmons LLP Von Mitarbeitenden zu Mitgestaltenden: Mehr Wert durch mehr Freiheit Daniel Goetz, agateno – Organisationsentwicklung Unsere Referenten ROTH INSTITUT Science for Business MICHELLE ARNOLD DR. ANDREAS BERSCH NIELS BRABANDT WOLFGANG BRUCKNER FLORINE VON CAPRIVI MARTIN DAMM PROF. DR. JENS ESCHENBÄCHER OLIVER EWINGER DR. JULIA-SOPHIE EZINGER SABRINA GLEICHMANN DANIEL GOETZ TIM-OLIVER GOLDMANN ALEXANDER GRETH VANESSA GÜTTLER SEBASTIAN HERBST DR. JENS C. HOEPPE ROTH INSTITUT Science for Business ROTH INSTITUT Science for Business SARAH HÖLSCHER NORBERT JANZEN THORSTEN JEKEL RÜDIGER KLEE DR. YASMIN KURZHALS NICOLE LÄMMERMANN PROF. DR. IRENE LÓPEZ LARS MENZEL PROF. DR. VOLKER NÜRNBERG ERNO OBOGEANU- HEMPEL THOMAS PLEIN DR. JULIA REICHERT EIKE REINHARDT ALEXANDRA SCHEIFGEN PROF. DR. SUSANNE SCHULTE SVEN SEMET MAX STOLZE SIMON TSCHÜRTZ INTERNATIONALE KRANKENVERSICHERUNG BETRIEBLICHE ALTERSVORSORGE …TOP HR SUPPORT UND MEHR! IRIS WAGNER MARC WAGNER MIRJAM WESSLER ROBERT WETTER LARS WOLKENHAUER PROF. DR. ACHIM WORTMANN Vorträge von weiteren Partnern MOBILES ARBEITEN PERSÖNLICHKEITSDIAGNOSTIK ARBEITSRECHT ROTH INSTITUT Science for Business Der HR-RoundTable und die regionalen Treffen: Berlin, Braunschweig, Bremen, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, Hannover, Köln, München, Stuttgart. Die Termine finden Sie auf Seite 36.

Moin Moin Am Sonntag, dem 2. Juni, konnte der HR-RoundTable sein 20-jähriges Bestehen mit Partnern und Weggefährten feiern und zum Jubiläum fand der HR-RoundTable erstmalig in der Handelskammer in Hamburger statt. Auch auf der Messe ZP Europe wollen wir das Jubiläum – bei Snacks und Getränken – feiern, und zwar bei uns am Messestand A.51 in Halle 4.1 am 11. September ab 17:30 Uhr. Selbstverständlich werden wir da auch auf diese Ausgabe – immerhin schon die Nummer 30 – anstoßen. EDITORI A L / INH A LT IN DIESER AUSGABE Der HR-RoundTable auf der ZP EUROPE 2024 2 4 Partner 5 Editorial 36 Veranstaltungskalender / Impressum 37 Premium-Partner HR-ROUNDTABLE INTERN 6 ZP EUROPE 2024: Leitmesse & Plattform für HR-Experten EIGNUNGSDIAGNOSTIK 7 8 Leadership 4.0: Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen für die moderne Führung Optimierung der Personalauswahl durch Vor her- sagegenauigkeit und Qualitätsfaktoren Dabei haben sich die Themen im Laufe der Zeit stark verändert. Da die erste Ausgabe bereits im Frühjahr 2010 erschien – als die Smartphones gerade Einzug hielten – macht vor allem die Digitalisierung den größten Unterschied aus. LEADERSHIP 10 Positive Leadership zum Ein- und (UM)-denken 12 Leadership in herausfordernden Zeiten: Chancen erkennen und nutzen Am Anfang dieser Ausgabe erfahren Sie, welche Persönlichkeitsmerk- male und Kompetenzen für die moderne Führung benötigt werden (S. 7) und wie man Führungskräfte erfolgreich weiterbildet (S. 12). Die richtigen Mitarbeitenden zu finden, war immer schon wichtig. Dabei ist die Strukturierung von Auswahlverfahren die neue Qualität bei der Perso- nalauswahl (S. 16 f.) und das Boomerang Hiring eine neue Methode (S. 14 f.). Unter der Rubrik Learning erfahren Sie, wie KI das Lernen im Mittel stand vereinfacht (S. 23) und wie das Duale Studium dabei als Katalysator für die Talentgewinnung dienen kann (S. 24 f.). Des Weiteren wird beleuchtet, ob die Work-Life-Balance eine Renaissance (S. 28) erfährt. Die arbeitsrechtlichen Themen hingegen widmen sich dem gleichen Entgelt für Männer und Frauen sowie dem korrekten Abmahnen (S. 31 ff.). Den Abschluss bildet dann der Einsatz von Digitalen Assistenten (S. 35). Wir sind wirklich stolz auf mittlerweile mehr als 11.000 Kontakte auf LinkedIn – deshalb nutzen auch Sie gern den nebenstehenden QR-Code, um mit uns in Kontakt bleiben zu können. Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen und verbleiben mit besten Grüßen, Ihr Thomas Buck Geschäftsführender Gesellschafter HR Informationssysteme GmbH & Co. KG E-Mail: TBuck@hr-is.de Telefon: 040 / 79 142 - 082 RECRUITING 13 Mit 50 ist noch lange nicht Schluss! 14 Boomerang Hiring: Gezieltes Offboarding zur erfolgreichen Rückgewinnung von Talenten 16 Strukturierung ist die neue Validität: Qualität der Personalauswahl neu gedacht SOCIAL MEDIA RECRUTING 18 Die Zukunft des Talentmanagements 20 Social Media bei der Personal gewinnung LEARNING 23 Wie KI das Lernen im Mittelstand vereinfacht 24 Talente gewinnen und zu Fachkräften entwickeln – Duales Studium als Katalysator HEALTH & WELLBEING 26 Ist das noch Arbeit oder schon Urlaub? 28 Work-Life-Balance: Renaissance eines etablierten Themas? DIVERSITY 30 Fertility & Family Building Benefits: Erfolgsfaktor Familienfreundlichkeit ARBEITSRECHT www.linkedin.com/in/ thomasbuck-hrrt/ 31 Gleiches Entgelt für Männer und Frauen 32 BAG: Annahmeverzug und böswilliges Unterlassen anderweitigen Verdienstes 33 Bei Abmahnungen konkret werden! DIGITALISIERUNG IN DER PRAXIS 34 Mehr Zeit durch Automatisierung von (nervigen) Routine-Aufgaben 35 Digitale Assistenten im Learning & Development www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2024 | 5

Leadership 4.0 Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen für die moderne Führung D ie Entwicklung von Führungskräften Ein hohes Durchsetzungsvermögen ist es- senziell, um klare Entscheidungen zu treffen und diese auch in schwierigen Situationen umzusetzen. Führungskräfte müssen ihre Vision und Strategie kommunizieren und sicherstellen, dass alle notwendigen Maß- nahmen ergriffen werden, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Widerstandsfähigkeit ermöglicht es Führungs- kräften, Stress und Rückschläge zu bewältigen und trotz widriger Umstände handlungsfähig zu bleiben. Diese Eigenschaft hilft ihnen, in Krisensituationen Ruhe zu bewahren und dadurch effiziente Lösungen zu finden. Empathie erlaubt es Führungskräften, die Bedürfnisse und Emotionen ihrer Mitarbei- tenden zu verstehen und darauf einzugehen. Empathische Führungskräfte schaffen eine positive Arbeitsumgebung, die das Wohlbe- finden und die Produktivität ihrer Mitarbei- tenden fördert. Gewissenhaftigkeit zeichnet sich durch Zu- verlässigkeit, Organisationsfähigkeit und ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein aus. Gewissenhafte Führungskräfte setzen alle notwendigen Führungsaufgaben um, was zu einer nachhaltigen Leistungssteigerung führt. wird auch jetzt von zahlreichen neuen Herausforderungen geprägt. Angesichts der zunehmenden Komplexität und Veränderung der Arbeitswelt müssen Führungskräfte agile und innovative Lösungsansätze entwickeln. Sie müssen die Bedürfnisse der verschiedenen Generationen berücksichtigen sowie Talente mit besonderen Ansprüchen fördern. Die Imple- mentierung moderner Arbeitsweisen erfordert Verständnis für digitale Technologien und flexible Arbeitsmodelle. Die Kombination von Präsenz- und Remote-Arbeit stellt spezielle Anforderungen an Führungskompetenzen und relevante Persönlichkeitsmerkmale. Durch die individuelle Entwicklungsförderung von Führungskräften können diese als Vorbilder agieren und den Weg für eine zukunftsorientierte und resiliente Unternehmenskultur ebnen. Vier besonders relevante Persönlich- keitsmerkmale für wirksame Führung Damit Führungskräfte ihre Rolle in der mo- dernen Arbeitswelt effektiv erfüllen können, sind vier Persönlichkeitsmerkmale von be- sonderer Bedeutung: Durchsetzungsvermö- gen, Widerstandsfähigkeit, Empathie und Gewissenhaftigkeit. Leadership Programm – Ablauf der Lernreise MODUL 1: CHANGE MANAGE- MENT-INSTRUMENTE Leading Change Leading People MODUL 2: CHANGE KOMMUNI- KATION – MITARBEITENDE MITNEHMEN MODUL 3: MITARBEITENDEN- KOMMUNIKATION AUS NEURO- WISSENSCHAFTLICHER SICHT Leading People Leading Teams MODUL 4: KRITISCHE MITARBEITENDEN-GESPRÄCHE FÜHREN MODUL 5: TEAMKULTUR & TEAMKOMMUNIKATION Leading Teams EIGNUNGSDI AGNOS TIK Relevante Kompetenzen für wirksame Führung Außer den genannten Persönlichkeitsmerk- malen, die meist angeboren oder früh entwickelt sind, müssen Führungskräfte in der modernen Arbeitswelt relevante Kompetenzen entwickeln. Kompetenzen sind erlernbare Fähigkeiten und Kenntnisse, die eine Person in bestimmten Bereichen befähigen, erfolgreich zu sein. Nachfolgend sind wichtige Kompetenzen einer wirksamen Führungskraft aufgeführt: Moderationskompetenz Digitalisierungskompetenz Kompetenz für Moderne Arbeitsmethoden Konfliktmanagementkompetenz Reflexionskompetenz Stressmanagementkompetenz Changemanagementkompetenz Organisations- und Koordinationskompetenz Kooperationskompetenz Innovationskompetenz Kommunikationskompetenz Kompetenzen in einem modernen Programm aufbauen – Das Leader- ship Programm des Roth Instituts Das Leadership Programm des Roth Instituts ist ein modernes Instrument, um Führungs- kräfte zu unterstützen und aktuelle Heraus- forderungen zu meistern. Es umfasst sechs Online-Module (Themen können individuell angepasst werden), die innerhalb von sechs bis zwölf Monaten durchlaufen werden. Die wissenschaftlich fundierten und praxisori- entierten Module sind darauf ausgerichtet, in den Führungsalltag integriert und durch praxisnahe Vorlagen und Checklisten unter- stützt zu werden. Auch der Austausch mit Führungskräften aus anderen Unternehmen wird gefördert. Die praxisorientierte Ausrich- tung auf aktuelle Führungsthemen stellt sicher, dass die Teilnehmenden anwendbare Kenntnisse und Fähigkeiten erwerben. Weitere Informationen sind auf unserer Web- seite dargestellt: www.roth-institut.de/leader- ship-programm. ROTH INSTITUT Science for Business SEBASTIAN HERBST Geschäftsführer ROTH INSTITUT E-Mail: Herbst@roth-institut.de Telefon: 0151 / 544 52 313 www.HR-RoundTable.de Leading Teams MODUL 6: FÜHRUNG GEN Z HR-RoundTable News September 2024 | 7

von Personalauswahlentscheidungen von mehreren Faktoren abhängt, darunter die Vorhersagegenauigkeit der Verfahren, der Anteil geeigneter Kandidaten innerhalb einer Bewerbergruppe sowie die Fairness. Praktische Implikation Die Personalauswahl leistet einen großen Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens. Zum einen fördert sie die Qualifikation und Leis- tung der Mitarbeitenden und führt somit zu einem konstruktiven Miteinander und einer starken Reputation. Zum anderen werden auch die Innovation und das Wachstum des Unternehmens gesteigert, indem neue Mit- arbeitende neue Impulse einfließen lassen. Die Auswahl der Personen, die aufgrund ihrer Fähigkeiten und Persönlichkeiten am besten zur Position passen, reduziert darüber hinaus Kosten und das Risiko von Mitarbeiterfluktu- ation. Daher ist die Verwendung geeigneter Personalauswahlinstrumente besonders be- deutsam. Bei der Analyse der Vorhersagekraft von Einstellungsinterviews, als gängigem Instrument der Personalauswahl, zeigt sich, dass diese deutlich mit dem Grad der Struk- turiertheit steigt. Die Struktur meint dabei alle Anpassungen des Interviews, die zur Verbesserung der Gütekriterien, entweder durch eine ausgeprägtere Standardisierung oder durch Hilfestellungen für die Interview- EIGNUNGSDI AGNOS TIK enden hinsichtlich der zu stellenden Fragen oder der Bewertung der Antworten, beitragen. Damit impliziert sollte in der Vorbereitung die Erstellung der Anforderungsanalyse sowie des Interviewleitfadens und zudem die Sichtung des Bewerberprofils sowie die Abstimmung mit einem möglichen Co-Interviewer erfolgen. Die Interviewdurchführung selbst sollte einem möglichst hoch strukturierten Fragenteil folgen und die Interviewnachbereitung in Form einer Beobachterkonferenz angesetzt sein, in der sowohl die Beobachtungen als auch die Bewertungen der Interviewenden ausgetauscht werden, um schließlich eine fundierte Auswahlentscheidung treffen zu können. PROF. DR. IRENE LÓPEZ Professorin für Wirtschaftspsychologie, Dekanin für Wirtschaftspsychologie und Angewandte Psychologie CBS International Business School E-Mail: I.Lopez@cbs.de Telefon: 0221 / 931 809 - 532 Allerdings bedeutet die Entwicklung vom Ar- beitgeber- zum Arbeitnehmermarkt auch, dass nicht mehr nur die Unternehmen die Mitarbei- tenden auswählen, sondern die qualifizierten Bewerber/innen sich für das Unternehmen entscheiden können, das am ansprechendsten anmutet. Dieser Wandel erfordert die Vermitt- lung eines positiven Bewerbererlebnisses sowie einer transparenten und fairen Gestaltung des Auswahlprozesses. Aus den bisherigen Erkenntnissen wird deutlich, dass die Qualität Anzeige Besuchen Sie uns auf der ZUKUNFT PERSONAL EUROPE! 10. - 12. September 2024 · Koelnmesse · Halle 4.1 · Stand A.51 Mit mehr als 60 Vorträgen. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme! bit.ly/HRRT-ZPE24 - VIELEN DANK AN UNSERE PARTNER ROTH INSTITUT Science for Business Erhalten Sie ein kostenfreies Messeticket! Vouchercode: HRRoundtable_ZPE24 Das vollständige Vortragsprogramm fi nden Sie unter WWW.HR-ROUNDTABLE.DE

und ein motivierendes Arbeitsumfeld in Or- ganisationen schaffen. Es geht mittlerweile mehr darum, Sinnhaftigkeit zu vermitteln und Teams auf ein gemeinsames Ziel aus- zurichten. Die Frage nach dem wichtigen „Why“ ist immer mehr in Organisationen etabliert. Das PERMA-Lead®-Modell, dass auf den Grundsätzen der positiven Psychologie beruht, vereint all dieses. Führungskräfte, die Positive Leadership anwenden, können, empirisch belegt, nicht nur die Resilienz der Mitarbeiter stärken, sondern auch die Effizienz, Effektivität und Innovationskraft der Organisation fördern. Martin Seligman, Pionier der Positiven Psychologie, entwickelte mit seinem PER- MA-Modell Anfang der 2000er-Jahre ei- nen fundierten Handlungsrahmen für die Stärkenfokussierung und Potenzialentfal- tung von Menschen. PERMA steht dabei für fünf verschiedene Dimensionen, die auf den Führungskontext übertragen wurden und die Grundlage für das Positive-Lea- dership-Modell PERMA-Lead® sind. Dieses beschreibt konkrete Verhaltensweisen für Führungsverhalten, welche die Mitarbeiten- den positiv beeinflussen. Konkret besteht das Positive-Leadership-Modell aus fünf Schlüssel komponenten: P POSITIVEEMOTIONS–Positive Emotionenerleben Eine Führungskraft die positive Emotionen bei ihren Mitarbeitenden fördert, etwa durch Freude, Dankbarkeit und Wertschätzung, trägt dazu dabei, dass sich diese am Ar- beitsplatz wohlfühlen, zufrieden sind und Spaß bei der Arbeit haben. E ENGAGEMENT–Stärkeneinbringen undsichentfalten Eine Führungskraft unterstützt das Engage- ment der Mitarbeitenden, indem Aufgaben übertragen werden die den individuellen Talenten und Stärken entsprechen. Mitar- beitende werden befähigt, Stärken selbst zu erkennen und auszubauen. Wer opti- mal gefordert und gefördert wird, kann bei seinen Tätigkeiten in einen sogenannten Flow-Zustand kommen, welcher Produkti- vität, Wohlbefinden und Engagement erhöht. R RELATIONSHIPS–Beziehungen habenundpflegen Eine Führungskraft schafft tragfähige Be- ziehungen und Vertrauen im Team. Gegen- seitige Unterstützung und ein respektvoller Umgang fördern ein Mit- und Füreinander und das Verfolgen gemeinsamer Ziele. Klare Rollenzuweisungen und gemeinsame Zeit, auch außerhalb des Arbeitsumfeldes, werden empfohlen. M MEANING–Sinnerleben ermöglichen Eine Führungskraft fördert durch ihr Füh- rungsverhalten, dass die Mitarbeitenden Sinn in der Arbeit erleben und wissen, dass ihre Rollen und Aufgaben der Vision und Mission des Unternehmens dienen. Die Tätigkeit wird dann als bedeutsam wahr- genommen, Verantwortungsübernahme und Engagement steigen. A ACCOMPLISHMENT–Zieleerreichen undErreichteswürdigen Eine Führungskraft sollte Erreichtes sicht- bar machen und Erfolge der Mitarbeiten- den wertschätzen. Ob SMART, GROW oder OKRs: Diese bieten eine klare Orientierung und sollten regelmäßiger Bestandteil der Mitarbeiterkommunikation sein. Zielerrei- chungen sollten reflektiert werden, ohne dass sofort ein neues Ziel anvisiert wird, um dem Selbstverwirklichungsbestreben von Menschen genügend Raum zu geben. Warum wir uns mehr auf Stärken statt auf Defizite fokussieren sollten In der Mitarbeiterentwicklung wird in vie- len Organisationen tendenziell mehr ein starker Fokus auf die Identifizierung von Schwächen und deren Reduzierung durch Entwicklungsprogramme gelegt. Führung erfolgt eher defizitorientiert. Der Lenkung der Aufmerksamkeit auf die individuellen Kompetenzen und Talente des Mitarbeiten- den wird, je nach Reifegrad der Organisation, (noch) zu wenig Bedeutung gegeben. Neben der Akzeptanz von Schwächen fokussiert Positive Leadership auf die Identifizierung und Weiterentwicklung von Stärken und deren direkte Anwendung im eigenen Auf- gaben- und Verantwortungsbereich, um Mit- arbeitende zu erfolgreichen Leistungen zu motivieren. Forschungsergebnisse belegen, dass Mitarbeitende, die ihre persönlichen Stärken im Job entfalten, insgesamt zu- friedener, motivierter, kreativer und erfolg- reicher sind. Positive Leadership schafft Rahmenbedingungen, damit sich Menschen in Organisationen bestärkt fühlen und sie sich optimal entfalten können. Die Förde- rung von Stärken ist viel effizienter und LE A DERSHIP erfolgversprechender als an Schwächen zu arbeiten, wenn persönliche Weiterent- wicklung nicht auf freiwilliger Basis erfolgt, sondern in Leistungs- und Entwicklungsge- sprächen vorgegeben wird. Konkret zeigen sich nachweislich messbare und positive Auswirkungen anhand von Kennzahlen (beispielsweise Senkung der ungewollten Fluktuation, höherer KPI-Zielerreichungs- grad), direkt bei den Mitarbeitenden (etwa Reduktion von Krankheiten, Stress oder Burnout) und bei der Führungskraft selbst (zum Beispiel Stärkung der Resilienz). Fazit: Ein neuer Führungsansatz zum (UM)-denken „Denken müssen wir ja sowieso. Warum dann nicht gleich positiv?“ Schon Albert Einstein äußerte sich zum positiven Den- ken und was liegt näher, dieses vielleicht auf das Führungsverhalten abzuwandeln: Führungskräfte führen Mitarbeitende im Unternehmen, wieso nicht gleich positiv, um eine gesunde und produktive Unter- nehmenskultur zu schaffen und langfris- tigen Unternehmens erfolg zu fördern? Eine Einladung zur Reflexion des eigenen Mindsets für die persönliche Haltung und ein grundsätzlich positives Menschenbild in der Führung. Quellen: www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index- deutschland-2023.aspx www.greatplacetowork.at/blog/positive-leadership-unternehmens- kultur-staerken/ www.perma-lead.com Csikszentmihalyi, M. (1990): Flow: The Psychology of Optimal Experience Ebner, M. (2024): Positive Leadership – Mit PERMA-Lead erfolgreich führen Ebner, M. (2024): Positive Leadership in der Praxis – Tools, Techniken und Best-Practice-Beispiele Thiele, C. (2021): Praxisbuch Positive Leader ship – Impulse für den Führungsalltag MANUELA BECKER Certified PERMA-Lead® Consultant, Coach & Trainer (univ.) Head of People & Culture Global Clearance Solutions (GCS) E-Mail: Manuela.Becker@gcs.ch www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2024 | 11

RECRUITING Mit 50 ist noch lange nicht Schluss! Die Generation 50 plus ist Deutschlands ungenutztes Potenzial! I n den kommenden fünf Jahren gehen die geburtenstarken Jahrgänge der Babyboomer in Rente. Demzufolge wird die Anzahl der Arbeitskräfte in Deutschland in den nächsten fünf bis zehn Jahren stark abnehmen. Für viele Unternehmen ist entweder die Zuwande- rung qualifizierter Arbeitnehmer aus dem Ausland die Lösung oder die Aktivierung von nicht berufstätigen Gruppen, wie etwa Personen in Elternzeit, nicht berufstätige Ehepartner, Menschen mit Behinderungen oder Studierende. Beide Ansätze sind wichtig, aber auch her- ausfordernd: Nicht alle Zugewanderten sind ausreichend qualifiziert und nur wenige Unternehmen rekrutieren Fachkräfte im Ausland. Die Gruppe der Nicht-Arbeitenden kann man nicht in den Arbeitsmarkt zwin- gen. Eine andere Möglichkeit ist die Einfüh- rung innovativer Beschäftigungsmodelle für Fach- und Führungskräfte zwischen 50 und 65 Jahren. Deutschlands ungenutztes Potenzial Bei den Debatten rund um den Fachkräfte- mangel und die Arbeitsmotivation der Ge- neration Z bleibt die Gruppe der erfahrenen Arbeitnehmer oftmals völlig unbeachtet. Viele Menschen in dieser Altersgruppe sind heute wesentlich gesünder als die der Generation 50 plus vor 30 Jahren – und haben Freude an der Arbeit sowie am Weitergeben ihres Wis- sens. Ihr Erfahrungsschatz ist immens. Oft geht es ihnen weniger um das Einkommen als vielmehr um die Möglichkeit, zu unterstützen und etwas Neues aufzubauen. Ihre Loyalität und Hingabe können für Unternehmen eine Quelle von Stabilität und Wachstum sein. Das Problem: Firmen zögern, sie einzustellen. Viele glauben, ihre Fähigkeiten seien nicht mehr gefragt oder haben Vorurteile bezüg- lich ihrer Teamfähigkeit, Flexibilität und Digitalisierungskompetenz. Diese Vorurteile verhindern oft, dass Unternehmen auch nur versuchen, vorhandene Potenziale zu nutzen. Die Wahrheit über die Generation 50 Plus Ältere Fachkräfte bieten eine breite Perspek- tive und vielseitige Problemlösungskompe- tenzen durch Jahrzehnte in verschiedenen Positionen und Branchen. Sie bringen nicht nur Fachwissen mit, sondern auch entwickelte soziale Kompetenzen und Führungsfähig- keiten. Diese Generation hat sich bereits oft erfolgreich an Umstrukturierungen und technologische Neuerungen angepasst. Die Arbeitsmoral der Generation 50 plus ist zudem durch hohes Pflichtbewusstsein gegenüber dem Arbeitgeber gekennzeichnet. Innovative Beschäftigungs- modelle anbieten Unternehmen sollten weniger zurückhal- tend sein und mehr Mut zu alternativen und innovativen Beschäftigungsmodellen zeigen. Zum Beispiel könnten Experten auf freiberuflicher Basis für zwei bis vier Tage pro Woche eingestellt werden, um ihr Know-how weiterzugeben. Diese Zusammenarbeit ist flexibel und dynamisch. Nach erfolgreicher Wissensübertragung kann der Vertrag ohne langfristige Verpflichtungen beendet werden. Bei Bedarf können die Experten erneut für befristete Projekte herangezogen werden, was Unternehmen Flexibilität bietet. Seit 1999 holt Bosch pensionierte Mitarbeiter regelmäßig für befristete Projekte zurück. Sie arbeiten in der Bosch Management Support GmbH und agieren oft als Berater. Diese Interim-Einsätze helfen Unterneh- men, schnell Know-how aufzubauen oder komplexe Projekte umzusetzen. Die junge Generation profitiert vom Wissen der er- fahrenen Arbeitnehmer und ergänzt es mit eigenen Fähigkeiten. Die Generation 50 Plus ist entscheidend für Innovation und Stabilität in der Geschäftswelt. Ihre Integration und Wertschätzung sollten zentrale Elemente jeder Unternehmensstrategie sein. ULRICH A. NAUMANN Geschäftsführender Gesellschafter HR-Consultants GmbH E-Mail: U.Naumann@hr-consultants.de Telefon: 08142 / 427 33 - 11 www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2024 | 13

RECRUITING Regelmäßige Updates, Networking-Events und Einladungen zu Firmenveranstaltungen hal- ten ehemalige Mitarbeitende verbunden und zeigen, dass sie Teil der Gemeinschaft bleiben. Flexibilität und offener Dialog: Die Rückkehr zum Ex-Arbeitgeber muss nicht zwangsläu- fig auch eine Rückkehr an den vorherigen Arbeitsplatz beziehungsweise in das Team bedeuten. Ein offener Dialog über neue Rollen, hybride Arbeitsmodelle oder veränderte Ar- beitszeiten sind essenziell für ein beidseitiges Erwartungsmanagement. Erfolgsmessung und kontinuierliche Verbesserung: Es ist wichtig, den Erfolg der Boomerang-Hiring-Strategie zu messen und kontinuierlich zu verbessern. Angefangen bei der Betrachtung der Austrittsgründe, die im Rahmen von Exit-Interviews erhoben werden, bis hin zur Zufriedenheit von zurückgekehrten Mitarbeitenden. Ein Blick in die Praxis Bei ENGIE Deutschland starteten wir 2022 ein Boomerang-Hiring-Projekt mit dem Ziel, mindestens 50 ehemalige Mitarbeitende zu- rückzugewinnen und jährlich 250.000 Euro einzusparen. Die Initiative sollte die Rekrutie- rungskosten senken und unsere Offboarding- Kultur verbessern. Im Geschäftsjahr 2023 übertrafen wir unser Ziel, indem wir 68 Rückkehrer begrüßten und Einsparungen von 340.000 Euro erzielten. Diese Erfolge zeigen, dass ein durchdachtes und positives Offboarding entscheidend für die Rückgewinnung von Talenten ist. Unternehmen, die starke Beziehungen zu ehemaligen Mitarbeitenden pflegen, profi- tieren von deren Rückkehr und der positiven Mund-zu-Mund-Propaganda. Diese Faktoren stärken die Mitarbeiterbindung und sichern langfristig den Unternehmenserfolg. Weiteren Lesestoff zum Thema Offboarding & Co. finden Sie im Buch „Zukunftsstrategie Arbeitswelt“ von Corinna Späth. ISBN: 978-3662691755 Weg für eine erfolgreiche Boomerang-Hiring- Strategie ebnen – es ermöglicht, das Arbeits- verhältnis positiv zu beenden, sozusagen einen „beautiful exit“ zu gestalten. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ehemalige Mit- arbeitende in Zukunft zurückkehren. Vorteile von Boomerang Hiring Kosteneffizienz: Die Einstellungskosten sind oft niedriger, da ehemalige Mitarbeitende bereits mit den Prozessen und der Kultur des Unternehmens vertraut sind. Dies reduziert die Notwendigkeit für umfangreiche Schulungen und Einarbeitungen. Schnelle Produktivität: Boomerang-Mit- arbeitende benötigen weniger Zeit, um pro- duktiv zu werden. Ihre Kenntnisse über die Unternehmensstrukturen und -prozesse er- möglichen es ihnen, schneller wieder einen wertvollen Beitrag zu leisten. Stärkere Mitarbeiterbindung: Die Mög- lichkeit zur Rückkehr signalisiert, dass das Unternehmen Wert auf langanhaltende Be- ziehungen legt. Dies kann die Loyalität und Bindung der aktuellen Mitarbeiter stärken. Kontinuität und Veränderung: Die Unter- nehmenslandschaft und -dynamik können sich seit dem Weggang des Mitarbeitenden verändert haben. Daher ist es entscheidend, dass Boomerang-Mitarbeiter sich erneut an- passen und bereit sind, sich in die neuen Strukturen zu integrieren. Ein gutes (Re-) Boarding ist deshalb erfolgsentscheidend. Erwartungsmanagement: Ehemalige Mit- arbeitende könnten Verhältnisse erwarten, die sich aber in der Zwischenzeit verändert haben. Ein klares und offenes Erwartungs- management ist notwendig, um Missver- ständnisse zu vermeiden. Implementierung einer erfolgreichen Boomerang-Hiring-Strategie Der Grundpfeiler einer erfolgreichen Boome- rang-Hiring-Strategie liegt in einem wert- schätzenden Offboarding-Prozess. Aufbau einer positiven Exit-Kultur: Ein positives Offboarding-Erlebnis ist entschei- dend. Es beginnt damit, dass das Unternehmen respektvoll und wertschätzend kommuni- ziert, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Um wertvolles Feedback zu den Austrittsgründen zu erfahren und interne Pro- zesse zu überarbeiten, können Exit-Interviews genutzt werden. Herausforderungen und Risiken Akzeptanz im Team: Trotz des beschriebenen positiven Signals, kann die Rückkehr eines Ehemaligen auch bei aktuellen Mitarbeitenden gemischte Gefühle hervorrufen. Es ist wichtig sicherzustellen, dass das Team die Rückkehr begrüßt und keine Spannungen entstehen. Alumni-Netzwerke und Kontaktpflege: Ein starkes Alumni-Netzwerk kann eine Schlüs- selrolle bei der Rückgewinnung von Talenten spielen. Durch regelmäßige und gezielte Kon- taktaufnahmen, etwa durch einen Recruiter, können passende Jobangebote besprochen werden, die den Weg für eine Rückkehr ebnen. SABRINA GLEICHMANN Head of Talent Acquisition ENGIE Deutschland AG E-Mail: Sabrina.Gleichmann@engie.com www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2024 | 15

Anzeige Aktuelle Bücher empfohlen von RECRUITING Die Buchhandlung für Ihren beruflichen und persönlichen Erfolg Race to Zero Campus Verlag Die 7 Ausreden Campus Verlag Ein spannender Einblick in die technischen Inno - vationen zur CO²-Speicherung, die aktuell in der Entwicklung sind. Die Autoren schaffen es diese Technologien verständlich darzustellen, und geben Organisationen wichtige Informationen für nachhaltige Entscheidungen mit auf den Weg. Die Design-Thinking-Expertin gibt spannende Einblicke in Unternehmen, die sich davor scheuen, ihre Kunden wirklich kennenzulernen. Anhand ihrer Ausreden und Vorbehalte arbeitet sie heraus, wie auch solche Organisationen ins Machen kommen und den wirklichen Schatz heben: ihre Kunden. KI jetzt GABAL Verlag Teams führen Metropolitan Verlag Wie sieht unser Leben und Arbeiten in 2050 aus – und welche KI-Skills kann ich mir schon heute aneignen, um gut in die Zukunft zu kommen? Die Autoren machen die Bestandsaufnahme und laden dazu ein, die Vorteile von KI im eigenen Arbeitsalltag zu entdecken. Ottmar Hitzfeld, Felix Magath, Ralf Rangnick oder Silvia Neid: Mounir Zitouni hat in seinem Podcast die besten Fußballtrainer und -trainerinnen zu ihrer Führungsphilosophie befragt. Heraus kam ein toller Ratgeber, der sehr viele Impulse und strategische Überlegungen für Führungskräfte bereithält. 1. Anforderungen der Stelle und der Orga- nisation grundlegend erfassen. 2. Verfahren nach Aussagekraft und pas- send zum Anforderungsprofil auswählen und im Nachgang an der eigenen Orga- nisation evaluieren. 3. Anforderungskriterien bei den Bewerben- den multimodal, im Sinne des trimo dalen Ansatzes (Schuler & Hoeft, 2001), erfassen. 4. Standardisierung in Bezug auf die Orga- nisation und Durchführung des Verfah- rens. Potenzielle Fehlerquellen sollten durch einen geeigneten Aufbau vermie- den, Nachfragen nach einem festen Mus- ter gestellt werden. 5. Gleichbehandlung und Fairness in Be- zug auf die Bewerbenden. Zusatzinfor- mationen werden vor und während des Auswahlverfahrens nur kontrolliert ab- gegeben und Fragen des Bewerbenden erst am Ende des Verfahrens beantwortet. 6. Schulung aller Beteiligten im Verfah- ren. Grundlegende diagnostische Inhalte sollen vermittelt sowie die Beurteilungs- kompetenz erhöht werden. 7. Die Nutzung von Beurteilungsskalen und einer regelgeleiteten Verrechnung von Einzelwertungen führt zu aussagekräf- tigeren Ergebnissen und spart Zeit im Ablaufplan. Der Unterscheid zwischen Standardisierung und Strukturierung wird deutlich. Die Standardisie- rung ist ein Teil der Strukturierung, nämlich immer dann, wenn es um gleiche Maßstäbe geht. Jedoch ist Standardisierung nicht hinreichend, denn ohne weitere Strukturierungsmerkmale wird sie nur bedingt wirksam. Eine sehr detaillier- te Darstellung dieser Einzelaspekte durch nam- hafte Eignungsdiagnostiker findet sich im He- raus geberband von Schulte & Hiltmann (2023a). Literatur: Schulte, S., & Hiltmann, M. (2023a). Eignungsdiagnostische Interviews. Springer. Schulte, S. & Hiltmann M. (2023b). Mit welchen Strukturierungs- elementen sich die Validität von Interviews steigern lässt. In: Themenheft Wirtschaftspsychologie, 2, 185–196. Gemeinsam denken Vahlen Verlag Engagierte Mitarbeitende mit EAP Wiley Verlag PROF. DR. SUSANNE SCHULTE Hochschule für Polizei und öffent liche Verwaltung (HSPV) E-Mail: Susanne.Schulte@hspv.nrw.de Change ist kein Projekt, das sich mit Blick auf den Timetable abarbeiten lässt. Echte Veränderung geht tief und Stephanie Borgert zeigt in ihrem Buch, wie Organisationen mit dem Organisationa- len Diskurs diesem Prozess einen professionellen Rahmen geben. Mit Employee Assistance Programs unterstützen Organisationen ihre Mitarbeitenden in den verschiedensten Lebenslagen. Wie Unternehmen davon profitieren und wie sie passgenaue Employee Assistance Programs erstellen, erklärt Karin Esch an vielen praktischen Beispielen. www.HR-RoundTable.de Lesen Sie weiter auf www.managementbuch.de, www.management-journal.de und www.roter-reiter.de HR-RoundTable News September 2024 | 17

Effektivität von Kampagnen kontinuierlich zu überwachen und gegebenenfalls anzupassen, um die besten Ergebnisse zu erzielen. Durch den Einsatz von Machine Learning können diese Systeme aus vergangenen Kampagnen lernen und ihre Strategien entsprechend optimieren. Dies führt zu einer stetigen Verbesserung der Recruiting-Methoden und einer höheren Erfolgsquote bei der Kandidatenauswahl. Künftige Entwicklungen: KI-gesteuerte Content-Erstellung und -Verteilung Die Integration von KI-Tools in den Recrui- ting-Prozess wird noch weiter zunehmen. Moderne KI-Lösungen werden in der Lage sein, nicht nur Inhalte zu erstellen, sondern ganze Kampagnen zu planen und zu optimie- ren. Sie können Texte für Stellenanzeigen schreiben, Videos und Bilder generieren und diese automatisch auf den für die Zielgruppe relevantesten Kanälen veröffentlichen. Dies spart nicht nur Zeit und Ressourcen, sondern stellt auch sicher, dass die Inhalte stets aktuell und ansprechend sind. Die automatische Verteilung von Inhalten auf verschiedene Plattformen ist ein weiterer Bereich, in dem KI zukünftig eine große Rolle spielen wird. Durch die Analyse von Nutzer- verhalten und -präferenzen können KI-Tools erkennen, wann und wo Inhalte am effektivs- ten sind. Dies erhöht die Sichtbarkeit und das Engagement von Kampagnen erheblich. So kann eine KI-gesteuerte Plattform etwa ana- lysieren, zu welchen Zeiten und auf welchen Plattformen eine Zielgruppe am aktivsten ist und dadurch die Inhalte entsprechend planen und veröffentlichen. Ein weiterer spannender Aspekt ist die Mög- lichkeit, mithilfe von KI hyper-personalisierte Inhalte zu erstellen. Diese Inhalte sind spe- ziell auf die individuellen Interessen und Bedürfnisse jedes Kandidaten zugeschnitten, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie sich mit dem Unternehmen identifizieren und bewerben. Dies könnte zum Beispiel durch personalisierte Videobotschaften oder maßgeschneiderte Stellenanzeigen erreicht werden. Praktische Beispiele und Tools Ein Beispiel für den Einsatz von KI im So- cial Media Recruiting ist die Nutzung von Plattformen wie Synthesia und InVideo, die es ermöglichen, professionelle Videos schnell und kostengünstig zu erstellen. Diese Tools verwenden KI, um aus einfachen Texten und Bildern hochwertige Videos zu generieren, die dann auf Plattformen wie Meta und TikTok geteilt werden können. Diese Videos können personalisiert werden, um bestimmte Zielgruppen anzusprechen und ihre Aufmerksamkeit zu gewinnen. Zu- künftig wird es bei Synthesia auch möglich sein einen individuellen Avatar von sich selbst zu erstellen, der dann, beispielsweise durch Direkt-Ansprache-Videos auf LinkedIn, Kandidatinnen und Kandidaten zielgerichtet ansprechen kann. Der Status quo dieser Tools ist zum aktuellen Zeitpunkt (Juli 2024) jedoch noch nicht in der Lage, authentische Employer-Branding-Videos mit echten Mit- arbeitenden zu ersetzen, da die Darstellung oftmals noch zu „futuristisch“ erscheint. Die erkennbaren Ansätze sind sehr gut und hier wird sich in der Zukunft sehr viel tun und viel optimiert werden. Ausblick: Die Zukunft des Social Media Recruiting Die Entwicklung von KI für und ihre In- tegration in den Recruiting-Prozess sind erst der Anfang. Künftig werden wir noch SOCI A L ME DI A RECRU TING mehr innovative Tools und Technologien sehen, die den Recruiting-Prozess weiter revolutionieren. Beispielsweise könnten Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) eingesetzt werden, um immersive und interaktive Erfahrungen für potenzielle Bewerber zu schaffen. Diese Technologien könnten es den Kandidaten ermöglichen, einen virtuellen Rundgang durch das Un- ternehmen zu machen oder an simulierten Arbeitsaufgaben teilzunehmen, um einen besseren Einblick in ihre spätere Rolle und das Unternehmen zu bekommen. Ein weiteres spannendes Feld ist die Nutzung von Chatbots im Recruiting. Diese können verwendet werden, um potenzielle Kandida- ten zu betreuen, Fragen zu beantworten und den Bewerbungsprozess zu unterstützen. Durch die Integration von Natural Language Processing (NLP) können diese Chatbots „menschenähnliche“ Gespräche führen und den Kandidaten ein positives Erlebnis bie- ten. Hier ist es wichtig anzubringen, dass diese NLPs die Recruiter in Interviews nicht ersetzen, sondern unterstützen werden. Fazit Die Zukunft des Social Media Recruiting liegt in der Kombination aus menschlicher Krea tivität und technologischer Effizienz, um authentische und ansprechende Inhalte zu erstellen, die die richtigen Kandidaten zur richtigen Zeit erreichen. Der Einsatz von KI im Recruiting bietet nicht nur Effizienz, sondern auch die Möglichkeit, kontinuierlich zu lernen und sich anzu- passen. Mit der richtigen Strategie können Unternehmen sicherstellen, dass sie immer einen Schritt voraus sind und die besten Ta- lente für sich gewinnen. Die kontinuierliche Weiterentwicklung und Integration neuer Technologien wird den Recruiting-Prozess weiter verändern und verbessern. Unterneh- men, die sich frühzeitig darauf einstellen, werden langfristig erfolgreich sein. NICOLE LÄMMERMANN Senior Recruiterin Flughafen München E-Mail: Nicole.Laemmermann@munich-airport.de www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2024 | 19 11001010010010001000101010110010100100100010001010101100101001001000100010101011001010010010001000101010AIR HILIAND MUC EAM ET RE ILLAB ILLACCULLAB INVEL ET FUGA. DUCIANDUS SIMUS, ABORRO IUM VENDIT, AC-CAE ENDICIU MUC NDIONSEREM SOLORUM NOS ETURERE AS SOLENTUR?IL MA SUNT QUI ATEM REPTA VO-UIDUNT ECUPTA

Plattformen / Kanäle für Social Media Recruiting – Video-Plattform – Social-Networking-Plattform – Business- und Karriere-Plattformen – Social Games – Content Sharing – Social Bookmarking – Microblogging – Messenger-Dienste 4 3 2 1 N E I R E T I R K PLATTF O R M E N BERUFSBILDER 1 2 3 4 Kriterien / Fragestellungen (erste Ansatzpunkte) 1. Wer ist Ihre/Deine Zielgruppe und wo bewegt sie sich? 2. Welche Medien konsumiert Ihre/Deine Zielgruppe am häufigsten? 3. Welcher Kanal funktioniert gut bei der Konkurrenz? 4. Passen Deine Themen zum Kanal? Berufsbilder 1. handwerklich-technisch 2. künstlerisch-kreativ 3. sozial-pflegerisch 4. kaufmännisch-verwaltend Bei dieser Komplexität steht nun jede Organisation vor der He- raus forderung, sich mit dieser sehr unübersichtlich werdenden „Spiel wiese“ auseinanderzuset- zen. Der Würfel oben zeigt da- bei die ganze Komplexität des Entscheidungsproblems, denn jedes Unternehmen muss sich mit der Vielzahl von Plattformen auseinandersetzen, sich einige Fragen stellen und vor allem be- rufsbildspezifisch analysieren, welcher Kanal für welche Aufga- be im Unternehmen über Social Media Recruiting genutzt wer- den kann. Üblicherweise werden vier Berufstypen unterschieden: handwerklich-technisch, künst- lerisch-kreativ, sozial-pflegerisch, kaufmännisch-verwaltend. In diese vier Gruppen können die meisten Berufe recht klar einge- ordnet werden. Ergebnisse und Kriterien Folgende Kriterien lassen sich zusammenfassen: Kriterium 1: Wer ist Ihre/Deine Zielgruppe und wo bewegt sie sich? Denn wenn Sie/Du Arbeit hinein- stecken/hineinsteckst, sollte es dort sein, wo auch potenzielle Kunden unterwegs sind. Sonst ist alles vergebens. Kriterium 2: Welche Medien konsumiert Ihr/Dein gesuchtes Berufsbild am liebsten? Welche Bedürfnisse sollen erfüllt werden und für welchen Zweck kann Ihr/ Dein Unternehmen den Social- Media-Kanal einsetzen? Wenn Deine Zielgruppe beispielsweise keine Videos mag, ist YouTube einfach nicht der richtige Kanal. Kriterium 3: Welcher Kanal funktioniert gut bei der Konkur- renz, sofern die Transparenz es hergibt oder es in einem Austausch mit Branchenkollegen kommu- niziert wird? Kriterium 4: Passen Ihre/Deine Themen zum Kanal? Können Sie/ kannst Du Ihre/Deine Themen und Ihre/Deine Marke über den ausgewählten Kanal transpor- tieren? Choose, test, analyse, optimize, eat, sleep, repeat. Die Wahl des richtigen Mediums ist stark abhängig vom gesuchten Berufsbild und ist ein kontinu- ierlicher Prozess der kein Ende hat. Er wandelt sich stetig durch neue Tools oder auch durch den demografischen Wandel. Es gilt die Regel: je älter das Tool, des- to reifer die Nutzer. Testen Sie/ teste auch mal neue Kanäle und entscheiden Sie/entscheide regel- mäßig neu. Beachten Sie/beachte das FOMO (Fear of Missing out). Handlungsempfehlungen und Fazit Die folgenden Empfehlungen sind aus unterschiedlichen Studien gesammelt und in der eigenen Arbeit durch zahllose Diskussionen in Vorlesungen und Seminaren entwickelt (sie sind als erste Vor- schläge und Ideen zu verstehen): Erfolgreiches Social-Media-Marke- ting ist aufwendig und kost spielig. Persönliche Präferenzen spie- geln nur zufällig das Interesse des Bewerbermarkts, so eignen sich für akademisch-kaufmän- nische Nachwuchsgewinnung zum Beispiel LinkedIn oder XING; TikTok, Facebook oder Instagram eher für handwerklich-technisch Berufsbilder. „Falsches“ Social Media pro- duziert Mehrarbeit und Kosten. Guter Content auf dem falschen Kanal verfehlt seine Wirkung, und Sie/Du erreichen/erreichst Deine Ziele nicht. Diese Gedanken sind bisher nicht in Studien untersucht worden. Die- ser dreidimensionale Zusammen- hang aus Berufsbild, Kriterien und Plattformen sollte in weiteren Stu- dien eine Überprüfung erfahren. PROF. DR. JENS ESCHENBÄCHER Professur für Internationales Management und Personalwirtschaft, Hochschule Bremen (HSB) Jens.Eschenbaecher@hs-bremen.de Telefon: 0421 / 59 05 - 44 33 RAPHAEL SOBIESIAK Spezialist Personalmarketing & Recruiting, swb AG Raphael.Sobiesiak@swb-gruppe.de Quellen: Ralph Dannhäuser (Hrsg.): Praxishandbuch Social Media Recruiting, Experten Know-how/ Praxistipps/Rechtshinweise, 5. über arbeitete und erweiterte Auflage, Springer Gabler 2023. OnlineMarketing.de GmbH (2022): Social Media Definition | Lexikon [OnlineMarketing.de, abgerufen am 15.05.2024] Digitallotsen: https://digitallotsen.com/ratgeber/ social-media-kanale-finden/ www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2024 | 21

LE A RNING Wie KI das Lernen im Mittelstand vereinfacht KI vereinfacht das Lernen im Mittelstand auf verschiedene Weise. Dabei profitieren die Unternehmen ebenso wie ihre Mitarbeitenden. O b im privaten oder beruflichen Kontext: Künstliche Intelli- genz (KI) ist ein Thema, mit dem aktuell jeder in Berüh- rung kommt. In der Weiterbildung spielt KI allerdings noch immer eine eher unterge- ordnete Rolle. Das hängt damit zusammen, dass der Einsatz von KI an den Umstieg auf digitales Lernen geknüpft ist. Zum jetzi- gen Zeitpunkt haben noch längst nicht alle Unternehmen im Mittelstand traditionelle Weiterbildungen in Präsenz durch digitales Lernen ersetzt. Der Trend geht jedoch un- aufhaltsam Richtung digitale Weiterbildung – ein Bereich, aus dem KI in Zukunft nicht mehr wegzudenken sein wird. entlastet KI die Personalabteilungen und ermöglicht es Ihnen, sich auf strategischere Aufgaben zu konzentrieren. Schnellere Erstellung und Aktualisierung der Lerninhalte Lerninhalte selbst zu erstellen oder extern einzukaufen, wird in Zukunft überflüssig, da die KI dies einfach übernehmen kann. Nachdem man der KI gezielt Inhalte zuge- führt hat, erstellt sie passende Aufgaben und Kurse, die die Mitarbeitenden absolvie- ren können. Der große Vorteil dabei ist: Da die KI die Lerninhalte selbst erstellt, kann sie diese anschließend auch selbstständig aktualisieren. Automatisierung von Routine- aufgaben KI kann viele administrative Aufgaben in der Weiterbildung automatisieren, die die Verantwortlichen unnötig Zeit kosten. Dazu gehören das Erstellen und Verwalten von Lernplänen, das Nachverfolgen des Lernfort- schritts sowie das Versenden von Erinnerun- gen. Excel-Listen, in die manuell eingetragen werden muss, wer welche Schulung wann absolviert hat, werden überflüssig. Damit Personalisiertes Lernen Einer der größten Vorteile von KI in der Wei- terbildung ist die Möglichkeit, personali- sierte Lernpfade zu erstellen. KI-Systeme können Daten über die Lernenden sammeln und anschließend analysieren, um deren Stärken, Schwächen und Lernpräferenzen zu identifizieren. Auf dieser Grundlage kön- nen individuell angepasste Lerninhalte er- stellt und in sinnvoller Reihenfolge in einem Lernpfad angeordnet werden. Schnelle Hilfe durch Chatbots KI-gestützte Chatbots und virtuelle Assisten- ten stehen unmittelbar und rund um die Uhr zur Verfügung, um Fragen der Lernenden zu beantworten und bei Problemen zu helfen. Dies ist besonders nützlich für Mitarbeitende, die in verschiedenen Zeitzonen arbeiten oder flexible Arbeitszeiten haben, da nicht erst auf die Anwesenheit eines Teammitglieds gewartet werden muss. Kontinuierliche Analyse und Feedback Unternehmen profitieren im Bereich Analyse und Feedback von KI, indem die Maschine au- tomatische Berichte über den Lernfortschritt der Mitarbeitenden generiert und Auffällig- keiten meldet. Diese Echtzeitanalyse ermög- licht es den Kursverantwortlichen, schnell zu reagieren und die Schulungsinhalte not- falls anzupassen. Den Mitarbeitenden hilft KI in diesem Bereich, indem sie nicht nur ein „Richtig-oder-Falsch“-Feedback erhalten, sondern ausführlich erfahren, warum ihre Antwort gegebenenfalls falsch ist und wie sie verbessert werden könnte. Fazit Zusammengefasst profitieren Lernende dank KI-Einsatz von einer besseren Lernerfah- rung, da die Lerninhalte personalisiert und sinnvoll angeordnet sind und dank virtueller Assistenz jederzeit Hilfe zur Verfügung steht. Unternehmen profitieren von dem verbes- serten Lernerfolg ebenso, wie von der Auto- matisierung administrativer Aufgaben und Feedbackberichte. FLORINE VON CAPRIVI CRO & Co-Founder reteach E-Mail: Florine.vonCaprivi@reteach.com Telefon: 030 / 235 93 95 80 www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2024 | 23

www.HR-RoundTable.deHR-RoundTable News September 2024 | 25LEARNINGE-LEARNINGBeschäftigte für nur 14,90 €* sensibilisieren*Netto-Einstiegspreis pro E-Learning-KursJetzt kostenfrei testen: elearning-mit-zertifikat.deAntidiskriminierungComplianceWhistleblowing und Hinweisgeber schutzgesetzGeldwäscheBild: Feodora - stock.adobe.comSie finden uns am Stand N.56, Halle 5.1 Anzeigedierenden an ein Unternehmen statt und die Kombination aus 50 Prozent Theorie und 50 Prozent Praxis mit einer Arbeitszeit von 20 Arbeitsstunden in der Woche bildet Fach-kräfte aus, die sofort einsatzfähig sind.Die Theoriephase des dualen Studiums kann bei der IU klassisch an einem der mehr als 35 Campus-Standorte stattfin-den, mit dem dualen myStudium zusätz-lich aber auch virtuell im Livestream, so dass eine maxi male Flexibilität entsteht. Komplett ortsun ab hängig kann man am virtuellen Campus dual studieren – so-dass das Partner unternehmen an einem beliebigen Ort sitzen kann – sogar im Aus-land. Beim Lernen unterstützt beispiels-weise ein Online-Lernportal, das Skripte, Videos und Präsentationen bereitstellt.Skills: Wie Studierende und Unter-nehmen zusammenkommenFür Unternehmen und angehende dual Stu-dierende ist im ersten Schritt das sogenann-te Matching entscheidend – die Werte des Studierenden müssen zum Unternehmen passen und das Interesse an der fachlichen Richtung sollte ausgeprägt sein. Beim du-alen Studium ist die Zahl der angebotenen Studiengänge zwar geringer als bei einem Fernstudium, aber das Angebot ist auf die Bedürfnisse der Unternehmen vor Ort abge-stimmt. Die IU trifft, mit Blick auf die oben genannten Future-Skills, eine Vorauswahl der Interessierten und letztlich entscheidet das Unternehmen, ob es den Studierenden oder die Studierende „einstellt“.Das duale Studium wird wichtigerMit Blick auf die steigenden Studierenden-zahlen und auf immer mehr Standorte der IU lässt sich sagen, dass die Bedeutung des dualen Studiums wächst. So gibt es bei uns in Köln vor allem für Soziale Arbeit, Marketing und BWL sowie für Immobilienwirtschaft und Mediendesign viele Bewerberinnen und Bewerber.Durch das Zusammenspiel von Theorie und Praxis entstehen für die Studieren-den attraktive Karriereperspektiven. Damit wird das duale Studium zum Ausgangspunkt einer strategischen Nachwuchs- und Karriereförderung. Wir kön-nen jedes Unternehmen nur ermutigen, sich mit dem dualen Studium zu befassen, um Fachkräfte zu finden und sie längerfristig an das Unternehmen zu binden. Quellen:https://jugendhilfeportal.de/artikel/die-zukunft-von-youth-work-ergebnisse-und-eindruecke-von-der-eayw https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/unsere-projekte/beschaeftigung-im-wandel/future-skillshttps://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2023/https://www.personio.de/hr-lexikon/kompetenzmodell/https://www.bmbf.de/SharedDocs/Publikationen/de/bmbf/4/677798_Duales_Studium_Kurzbericht.pdf?__blob=publicationFile&v=10https://www.che.de/projekt/duales-studium/PROF. DR. KATJA GRUPPAcademic Campus ManagerIU Internationale HochschuleE-Mail: Katja.Grupp@iu.orgANDREA BENDERCampus Director KölnIU Internationale HochschuleE-Mail: Andrea.Bender@iu.org

HE A LT H & W E L L BEING oder sie kennen sie nicht. Für 58 Prozent ge- hören Compliance, Sozial versicherung und Steuerthemen zu den drei wichtigsten Her- ausforderungen beim Arbeiten aus der Ferne. Bei langfristigen Entsendungen sieht die Lage ähnlich aus. EU-Verordnungen oder lokale Richtlinien fordern HR- und Global-Mobi- lity-Manager gleichermaßen. Für spezielle Personengruppen sind Entsendungen sehr beliebt. Allerdings bieten nur 42 Prozent der Unternehmen Benefits oder Services während des Auslandsaufenthaltes an. Fazit Mobiles Arbeiten ist ein zentrales Instru- ment, um Talenten ein attraktives Arbeits- umfeld zu bieten, das es mit den richtigen Rahmenbedingungen abzusichern gilt. Es gilt ein Spektrum komplexer Fragen rund um Compliance, Versicherungen, Benchmarking, EU-Richtlinien, ESG-Kriterien, DEIB, Vergü- tung und Benefits abzudecken und miteinan- der in Einklang zu bringen. Dabei ist es von Bedeutung, außer klassischen Leistungen, zusätzliche Absicherungen und Unterstüt- zungsleistungen – wie etwa Employee As- sistance Programme (EAP) – anzubieten, um dem gesteigerten Bedürfnis nach Wellbeing auch oder gerade im Rahmen des internati- onalen Reisens zu entsprechen. Für eine erfolgreiche Mobilitätsstrategie müssen Arbeitgeber mehr tun, als nur ihre Fürsorgepflicht zu erfüllen: Reisesicher- heitsleistungen – wie Notfallevakuierungen, Travel Tracking oder schlicht eine Vorab- Information der Mitarbeitenden in Punkto Sicherheit im Reiseland – stellen in Kombi- nation mit Benefits, die über die Übernahme medizinischer Kosten hinausgehen und auch Unfälle auf Dienstreisen, Privathaftpflichtri- siken oder das eigene Reisegepäck absichern, ein attraktives Gesamtpaket dar. Die Strategie kann auf diese Weise langfristig klare Vorteile für Arbeitgeber mit sich bringen – und für zufriedene Arbeitnehmer sorgen. TANJA LÖHRKE Head of Health Solutions & Global Benefits DACH Aon E-Mail: Tanja.Loehrke@aon.de Telefon: 069 / 297 276 042 Was beeinflusst mobiles Arbeiten? Als wichtigste Einflussfaktoren nennen 51 Pro zent der befragten Unternehmen an erster Stelle Inflation und steigende Preise. An zweiter Stelle (49 Prozent) rangiert der globale Fachkräftemangel. Der Wettbewerb um Talente setzt HR-Abteilungen unter Druck; gefragt ist ein grenzübergreifendes Personal- management, um dieser Herausforderung zu begegnen. Politische Instabilität und Konflikte liegen auf Platz 3 der Einflussfaktoren (22 Prozent). Dabei herrscht Unsicherheit unter den Befrag- ten, in welchem Ausmaß sich diese geopoliti- schen Faktoren langfristig auf ihre Strategie auswirken werden. Trends im Fokus Obwohl ESG-Kriterien in der diesjährigen Umfrage um einige Plätze zurückgefallen sind (Platz 6 gegenüber Platz 3 in 2023), spie- len sie eine Schlüsselrolle im Hinblick auf mobiles Arbeiten. 65 Prozent der befragten Unternehmen haben eine ESG-Policy im- plementiert. 52 Prozent geben an, weniger Geschäftsreisen zugunsten von Umweltzielen zu tätigen, 47 Prozent realisieren ein Pro- gramm zum Ausgleich von reisebedingten CO2-Emissionen. Als weiteren relevanten Trend in Bezug auf mobiles Arbeiten nennt die Studie Diver sity, Equity, Inclusion und Belonging (DEIB). Da- hinter steht der Anspruch für Sicherheit und Wohlbefinden einer immer vielfältigeren Mitar- beiterschaft zu sorgen – egal, von wo aus sie für das Unternehmen arbeitet. Dazu gehören zum Beispiel faire und wettbewerbsfähige Tarife in unterschiedlichen Ländern, oder die Sicherheit für LGBTQI+-Geschäftsreisende. Ebenso wichtig ist das Zugehörigkeitsgefühl von Mitarbeitenden. Augenfällig wird dies etwa bei längeren Auslandseinsätzen, wo es für Expats darum geht, trotz großer Distan- zen, Verbundenheit mit dem Unternehmen zu erleben. Die Hälfte der befragten Unternehmen hat sich im Rahmen von ESG-Strategien mit glo- baler Mobilität befasst, für ein Fünftel von ihnen gehört die faire Entlohnung zu den drei größten Herausforderungen bei inter- nationalen Einsätzen. Digitale Nomaden, Hybridarbeitende und Workcation beschreiben einen weiteren ak- tuellen Trend: Remote Working – gern von Millenials und der GenZ praktiziert. 62 Prozent der Unternehmen lassen eine kurzfristige Fer- narbeit zu. Moderne Technologien machen es leicht, aus der Ferne zu arbeiten. Andererseits sind HR-Verantwortliche bei allen Formen des Remote Working gefordert Themen, wie Arbeitssicherheit, Compliance, Steuern und Versicherung, im Blick zu behalten. Fast 40 Prozent der Befragten haben aktuell keine Richtlinien, die das Remote Working regeln, www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2024 | 27

Anzeige der Lebensbereiche die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen, denn durch permanente Erreichbarkeit und fehlen- de Erholungspausen kann das Risiko einer Burnout-Erkrankung zunehmen. WLB-Maßnahmen in Unternehmen Für die Personalpolitik von Unternehmen und Organisationen kann die Ausrichtung auf WLB und Diversity ein Wettbewerbsvor- teil auf dem Arbeitsmarkt sein. Individuelle Work-Life-Balance-Konzepte zu ermöglichen und die Positionierung als familienfreund- liche Organisation stellen Vorteile in Bezug auf die Anwerbung und Motivation Mit- arbeitender dar und verringern deren Fluk- tuation. Auf der anderen Seite erhöht sich der Organisationsaufwand: Kundenerreichbar- keit, Teambesprechungen zu verschiedenen Themen und die Belange des Mitarbeiten- den sind zu balancieren. Es gibt aber bei der ELANTAS Europe GmbH auch Mitarbeitende, die bewusst in das Unternehmen an ihren Arbeitsplatz kommen, weil sie festgestellt haben, dass die Arbeit von zu Hause aus nicht einfacher zu organisieren ist. Zusammenfassung Ein Unternehmen wie die ELANTAS Europe muss sich allen Facetten der WLB stellen. Mit dem demografischen Wandel werden immer mehr Fragen zur WLB auf die HR-Agenda kommen. Es stellen sich immer größere Her- ausforderungen, (dabei) Mitarbeiterinteressen und betriebliche Interessen miteinander in Einklang zu bringen. Die aktuellen Ideen bei uns in der ELANTAS Europe von Mitarbei- tenden zum Thema Brückenteilzeit zeigen dies bereits sehr klar. Sabbaticals, die wir als Unternehmen bereits anbieten, werden künftig deutlich häufiger genommen werden. Und besonders im Schichtbetrieb wird es eine besondere Herausforderung sein, attraktive WLB-Zeitmodelle anzubieten. Wer sich hier gern austauschen möchte, da sie/er vor ähn- lichen Herausforderungen stehen, ist zu einem Austausch herzlich eingeladen. HELGE KOCHSKAEMPER Head of HR + IT ELANTAS Europe GmbH E-Mail: Helge.Kochskaemper@altana.com www.HR-RoundTable.de Berufliche Veränderung.Eine Chance für alle.Wir von gmo. sind Ihr bundesweiter Partner für berufliche Neuorientierung. Wir unterstützen Menschen und Unternehmen dabei, konsequent mit Veränderungen umzugehen und gemein-sam neue Wege zu entwickeln. Denn erst wenn alle Hand in Hand arbeiten, wird Veränderung für jeden zum Gewinn.Stehen Sie vor einer Veränderung, oder sogar einer Trennung?Kontaktieren Sie uns.Zukunft zu gestalten bedeutet auch immer Veränderung: eine Konstante für Mitarbeitende und Unternehmen.gmo. – Gesellschaft für Managementberatung +Outplacement mbH Ansprechpartner: Horst van GageldonkT: +49 (40) 271 44 65 - 0 I E: info@gmo-mbh.de www.gmo-mbh.deOutplacement I Newplacement I KarriereberatungBesuchen Sie uns auf der Messe Zukunft Personal Europe 2024 in Köln:10.09.2024 | 11:00 – 11:20 UhrDroht Personalabbau und wie kann man in der Krise vorgehen?12.09.2024 | 10:10 – 10:30 UhrSchwierige Gespräche im Kontext von Personal abbau-MaßnahmenMirjam Wessler · Karriereberaterin und Arbeits marktexpertin

Gleiches Entgelt für Männer und Frauen Neue Impulse durch Rechtsprechung und Richtlinie M it dem Entgelttransparenz- gesetz, das am 6. Juli 2017 in Kraft trat, war die Erwartung verbunden, dass dadurch Entgeltdifferenzen zwischen den Geschlechtern, in Bezug auf gleiche oder gleichwertige Arbeit, beseitigt oder doch zumindest reduziert würden. Wenn man Statistiken glauben darf, wur- de dieses Ziel nicht erreicht, obwohl eine Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) dem Entgelttransparenzgesetz zu mehr Schlagkraft verholfen hat. Neue Rechtsprechung des BAG Das BAG hat in einer Entscheidung vom 16. Februar 2023 zum einen nochmals be- stätigt, dass eine Entgeltbenachteiligung wegen des Geschlechts bereits dann vermutet wird, wenn die Arbeitnehmerin (oder der Arbeitnehmer) darlegt und beweist, dass der Arbeitgeber ihr ein niedrigeres Entgelt zahlt als der Vergleichsperson des anderen Geschlechts und sie gleiche oder zumindest gleichwertige Arbeit verrichtet. In der Entscheidung hat das BAG weiter klar- gestellt, dass das Verbot der Entgeltdiskri- minierung eine legitime Einschränkung der Vertragsfreiheit darstellt. Der Umstand, dass sich ein Bewerber im Vorstellungsgespräch besser präsentiert und für sich ein höheres Gehalt verhandelt, ist daher nicht geeignet, die Vermutung einer geschlechtsbezogenen Entgeltbenachteiligung zu widerlegen. Nur objektive Kriterien, insbesondere eine höhere Qualifikation und längere Berufserfahrung sowie – nur im bestehenden Arbeitsverhältnis – die Quantität und Qualität der Arbeitsleistung können Gehaltsdifferenzen rechtfertigen. Neue Impulse durch die Richtlinie EU 2023/970 Neue Impulse gehen von der Richtlinie EU 2023/970 zur Stärkung der Anwendung des Grundsatzes des gleichen Entgelts für Männer und Frauen bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit aus. Die Richtlinie soll größere Trans- parenz bewirken: Geschlechtsspezifische Verzerrungen und Diskriminierungen in den Vergütungsgrundsätzen eines Unternehmens sollen so leichter aufgedeckt werden. Die Richtlinie muss vom deutschen Gesetzgeber bis zum 7. Juli 2026 umgesetzt werden. Arbeit- geber sind dennoch gut beraten, sich bereits jetzt mit den Auswirkungen der Richtlinie vertraut zu machen. Auskunftspflicht gegenüber Bewerbern Die Richtlinie sieht in Artikel 5 eine Aus- kunftspflicht des Arbeitgebers gegenüber Stellenbewerbern vor. Diese haben das Recht auf Information über das, auf objektiven und geschlechtsneutralen Kriterien beruhende, Einstiegsgehalt sowie die Gehaltsspanne für die betreffende Stelle. Diese Informationen müssen vor dem Vorstellungsgespräch so bereitgestellt werden, dass fundierte und transparente Verhandlungen über das Entgelt gewährleistet sind. A RBEITSRECH T Mehr Transparenz gegenüber Beschäftigten Gegenüber ihren Beschäftigten müssen Arbeitgeber Transparenz bei der Festlegung des Entgelts und der Entgeltentwicklung schaffen, indem sie in leicht zugänglicher Weise Informationen zur Festlegung des Entgelts, der individuellen Entgelthöhe und der Entgeltentwicklung zur Verfügung stel- len. Mitgliedstaaten können Arbeitgeber mit weniger als 50 Arbeitnehmern von dieser Verpflichtung ausnehmen. Des Weiteren haben Beschäftigte ein Aus- kunftsrecht über ihre individuelle Entgelthöhe und über die durchschnittlichen Entgelt- höhen. Die Auskunft muss vom Arbeitge- ber in schriftlicher Form, aufgeschlüsselt nach Geschlecht und für die Gruppen von Arbeitnehmern, die gleiche oder gleichwer- tige Arbeit verrichten, erteilt werden. Über das Auskunftsrecht sind die Arbeitnehmer vom Arbeitgeber jährlich zu informieren. Schließlich müssen Arbeitgeber von sich aus Informationen zum geschlechtsspezifi- schen Entgeltgefälle, näher aufgeschlüsselt nach Entgeltbestandteilen und dem Anteil der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, erteilen. Die Angaben müssen einer vom Gesetzge- ber noch zu schaffenden Stelle, den eige- nen Arbeitnehmern und dem Betriebsrat zur Verfügung gestellt werden, nachdem ihre Richtigkeit von der Leitungsebene des Arbeitgebers – und nach Anhörung des Betriebsrates – bestätigt wurde. Etwaig bestehende Differenzen bei Entgelt- bestandteilen werden Arbeitgeber daher nach Umsetzung der Richtlinie nicht mehr verbergen können. ALEXANDER GRETH Rechtsanwalt bei Simmons & Simmons LLP E-Mail: Alexander.Greth@simmons-simmons.com Telefon: 0211 / 470 53 - 22 www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2024 | 31

Bei Abmahnungen konkret werden! W ird wegen Vorwürfen ab- gemahnt, bei denen andere Mitarbeitende oder Dritte Zeugen der Vorwürfe sind, stellt sich die Frage, ob ein Arbeitgeber die Zeugen schüt- zen darf, oder ob sie in der Abmahnung na- mentlich benannt werden müssen, damit diese wirksam ist. Grundsätzliches Abmahnungen können mündlich und schriftlich ausgesprochen werden, aller- dings ist immer eine schriftliche Abmah- nung aus Beweiszwecken zu empfehlen. Eine Abmahnung liegt – in Abgrenzung zu einer Ermahnung – erst dann vor, wenn eine ausdrückliche Aussage dazu getroffen wird, dass im Wiederholungsfall der Bestand des Arbeitsverhältnisses in Gefahr ist (Kündi- gungsandrohung). In der Abmahnung muss das Fehlverhalten beziehungsweise der Verstoß gegen arbeits- vertragliche Pflichten konkret aufgezeigt werden (insbesondere Wer? Was? Wann?) und es muss konkret dargestellt werden, was das korrekte Verhalten gewesen wäre. Dies kann bei komplexen Tätigkeiten durch- aus einmal eine längere Darstellung wer- den. Mitarbeitende müssen klar erkennen können, was von ihnen erwartet wird. Eine Abmahnung muss verhältnismäßig sein. Arbeitsgericht urteilt: Zeugen benennen Wird ein Verhalten gegenüber einer Person abgemahnt – zum Beispiel beleidigende, rassistische Äußerungen – dann liegt eine konkrete Darstellung des Fehlverhaltens als Wirksamkeitsvoraussetzung der Abmah- nung erst dann vor, wenn der Arbeitgeber die Personen dem abzumahnenden Mitar- beiter auch namentlich benennt. Dies gilt grundsätzlich auch, wenn es sich um Kolle- ginnen und Kollegen handelt. Wollen diese Kolleginnen und Kollegen nicht namentlich benannt werden, dann kann das Verhalten nicht wirksam abgemahnt, sondern allen- falls ein Personalgespräch geführt werden. So hat dies zuletzt das Arbeitsgericht Düs- seldorf, 12.01.2024, 7 Ca 1347/23 entschie- A RBEITSRECH T den. In dem Fall hatten sich Kollegen eines Mitarbeiters einer obersten Bundesbehörde und des Kompetenzzentrums Asyl, Migra- tion und Integration über diesen beschwert und angegeben, er habe sich mehrfach un- angemessen geäußert; so zum einen über Asylantragstellende aus Afghanistan, zum anderen auf einer Weihnachtsfeier, unter anderem gegenüber einer Referentin. In dem daraufhin geführten Personalge- spräch bestritt der Kläger die Äußerungen. Auf seine Frage, weshalb ihm keine Namen der Kollegen benannt wurden, wurde ihm bedeutet, dass sich die anderen Mitarbeiten- den eingeschüchtert fühlten und sich ledig- lich vertraulich an den Vorgesetzten und die Personalabteilung gewandt haben. Die dann ebenfalls ohne Zeugennennung ausgespro- chene Abmahnung (mit lediglich Referenz auf „Ihre Arbeitskollegen“, „gegenüber einem Mitarbeiter“ et cetera) musste auf Klage des Mitarbeiters aus der Personalakte entfernt werden. Die Richter entschieden, dass ein Arbeitgeber alles benennen müsse, was er wissen kann, oder – wie hier – wisse, sonst fehle es an einer konkreten Darstellung. Ein Mitarbeiter müsse überprüfen können, ob die Abmahnung inhaltlich richtig ist oder nicht, dazu gehöre auch die Benennung der Zeugen. Auf die Frage, ob die Abmahnung inhaltlich berechtigt war oder nicht, kam es gar nicht mehr an. Das Gericht sah durch- aus, dass eine Benennung anderer Mitarbei- tenden zu Konflikten führen könne. Einen solchen Konflikt habe ein Arbeitgeber, der den Zeugen und deren Aussage vertraut und daraufhin handelt, grundsätzlich aber hinzunehmen. Eine konkrete Gefahr, etwa für die Zeugen, war hier nicht vorgetragen oder erkennbar. DR. ALEXANDRA HENKEL, MM Rechtsanwältin, Fachanwältin für Arbeitsrecht, Wirtschaftsmediatorin, Business Coach, Zertifizierte Datenschutzbeauftragte (TÜV) E-Mail: Mail@Alexandra-Henkel.com Telefon: 030 / 897 29 720 www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2024 | 33

DIGITA LISIERUNG IN DE R PR A X IS Digitale Assistenten im Schwerpunkt Learning & Development Informationen verbunden ist und fördert ein aktives Lernen. Durch die Bereitstellung von Ressourcen, Erklärungen und Übungen in Echtzeit können digitale Assistenten das Verständnis komplexer Themen erheblich verbessern. Förderung von kontinuierlichem Lernen In der heutigen Arbeitswelt ist kontinuierli- ches Lernen unerlässlich. Digitale Assisten- ten unterstützen diesen Prozess, indem sie Lerninhalte und -ressourcen bereitstellen, die jederzeit und überall zugänglich sind. Mitarbeitende können auf Schulungsma- terialien zugreifen, wann immer sie Zeit haben; sei es während einer Pause oder nach Feierabend. Diese Flexibilität fördert eine Lernkultur, in der Mitarbeitende ermutigt werden, sich ständig weiterzubilden und neue Fähigkeiten zu erwerben. Interaktive Lernmethoden Digitale Assistenten ermöglichen interak- tive Lernmethoden, die das Engagement der Lernenden erhöhen. Durch Gamification- Elemente, wie Quizze, Herausforderungen und Belohnungen, wird das Lernen nicht nur effektiver, sondern auch unterhalt - samer. Diese interaktiven Ansätze fördern die Motivation und helfen den Lernenden, das Gelernte besser zu verankern. Zudem können digitale Assistenten Feedback geben und den Fortschritt der Lernenden verfolgen, was eine kontinuierliche Verbesserung ermöglicht. Integration in bestehende Systeme Ein weiterer Vorteil digitaler Assistenten ist ihre Fähigkeit, sich nahtlos in bestehende Lernmanagementsysteme (LMS) und direkt in die Unternehmenssoftware, wie SAP, Sa- lesforce, oder andere, zu integrieren. Dies ermöglicht eine zentrale Anlaufstelle für alle Lernressourcen und -aktivitäten. Mitarbeiten- de können auf Schulungen, Zertifizierungen I n der heutigen schnelllebigen und technologiegetriebenen Welt unter- liegt die Art und Weise wie wir lernen und uns weiterentwickeln einem tiefgrei- fenden Wandel. Digitale Assistenten spielen dabei eine entscheidende Rolle, indem sie Lernprozesse unterstützen, personalisie- ren und effizienter gestalten. Dieser Artikel beleuchtet die verschiedenen Facetten Di- gitaler Assistenten im Bereich Learning & Development (L&D) und deren Einfluss auf die Weiterbildung von Mitarbeitenden. Was sind digitale Assistenten? Digitale Assistenten sind Softwareanwen- dungen, die mithilfe von Künstlicher In- telligenz (KI) und maschinellem Lernen entwickelt wurden, um Benutzern bei verschiedenen Aufgaben zu helfen. Sie können in Form von Chatbots, virtuellen Tutoren oder intelligenten Lernplattformen auftreten. Ihre Hauptaufgabe besteht darin Informationen bereitzustellen, Fragen zu beantworten und Lerninhalte zu vermitteln, oft in Echtzeit und auf eine sehr benutzer- freundliche Weise. Dies ermöglicht es den Mitarbeitenden in ihrem eigenen Tempo zu lernen und Inhalte zu konsumieren, die auf ihre individuellen Fähigkeiten und Inte- ressen abgestimmt sind. Unterstützung bei der Wissens- vermittlung Digitale Assistenten können als interaktive Lernpartner fungieren. Sie bieten sofortige Antworten auf Fragen, die während des Lern- prozesses auftreten können. Dies reduziert die Frustration, die oft mit dem Suchen nach Die Firma ASSIMA steht seit mehr als 20 Jahren für patentierte Lerntechno- logien und bietet mit ASSIMA TRAIN und ASSIST einen Digitalen Assistenten, der wie eine intelligente Schicht über der jeweiligen Unternehmenssoftware, wie etwa SAP, Oracle oder Salesforce, agiert und hilft, damit die Mitarbeitenden zu jeder Zeit die richtigen Informationen haben und Fehler vermieden werden. und andere Lernmaterialien zugreifen, ohne zwischen verschiedenen Plattformen wech- seln zu müssen. Herausforderungen und Überlegungen Trotz der vielen Vorteile gibt es auch Her- ausforderungen bei der Implementierung digitaler Assistenten. Eine der größten Hür- den ist die Akzeptanz der Technologie – und besonders von KI – durch die Mitarbeiten- den. Einige dürften skeptisch gegenüber digitalen Assistenten sein, oder sich unwohl dabei fühlen, mit einer Maschine zu inter- agieren. Es ist daher wichtig, Schulungen und Unterstützung anzubieten, um auf diese Weise das Vertrauen in diese Technologien zu stärken. SVEN SEMET Business Development Executive & Thought Leader IBM Watson Assima Deutschland GmbH E-Mail: Sven.Semet@assima.net Telefon: 0171 / 305 08 53 www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2024 | 35

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