Praxisberichte für Personaler vom HR-RoundTable 28. AUSG A BE Ausgabe September 2023 RECRUITING & LEARNING Peer Learning im BOSCH Club PERFORMANCE & BENEFITS Was messbar ist, lässt sich steuern KI IN DER PRAXIS ChatGPT auf den Zahn gefühlt LEADERSHIP & KOMMUNIKATION Führung einer neuern Generation ARBEITSRECHT Gesetzentwurf zur Zeiterfassung NEW WORK It’s All About Simplicity Die agile HR-Abteilung von morgen Sandra Weiss · Geschäftsführerin Personal · Kyndryl Deutschland GmbH Mit freundlicher Unterstützung: DDBR ConsulƟng GmbH Change & Development ROTH INSTITUT Science for Business

Moin Moin „ChatGPT“ kennt inzwischen jeder, oder nicht?! Unsere Autoren beleuchten ChatGPT deswegen von mehreren Seiten. Christof Kerscher betrachtet die Möglichkeiten und Grenzen von ChatGPT im Recruiting und Sven Semet erläutert die vielfältigen Chancen für HR. Auch Prof. Dr. Michael Groß fühlt ChatGPT auf den Zahn und bietet überdies einen Leit faden zum Selbsttest an (S. 17 ff.). Von anderen lernen ist doch ganz einfach, oder nicht?! In dieser Ausgabe geht es natürlich nicht nur um Künstliche Intelligenz (KI). Denn im Bosch Club erfahren Sie, wie Menschen voneinander lernen und gemein- sam wachsen können sowie die Bedeutung von Digitalem Lernen im Mittelstand (S. 8 ff.). Auch seinen Betriebsrat (BR) versteht bestimmt jeder, oder nicht?! Wir freuen uns, dass wir Ihnen eine „Betriebsanleitung“ für die Zusam- menarbeit mit dem BR an die Hand geben können (S. 22 ff.). „Gut führen“ kann doch jeder, oder nicht?! Impulse dazu, was bei der Führung einer neuen Generation zu beachten ist und wie die Rolle als Führungskraft definiert werden sollte, finden Sie auf den Seiten 24 ff. Workation kann doch jeder machen, oder nicht?! Auch das Arbeitsrecht hält wieder viele Neuerungen bereit, und unsere Autoren widmen sich der Arbeitszeiterfassung, dem Hinweisgeberschutzgesetz und was beim Homeoffice im Ausland zu beachten ist (S. 29 ff.). Profisport hat mit dem Arbeitsplatz nichts gemeinsam, und eine agile HR-Abteilung gibt es nicht, oder etwa doch?! Wie beides genau aussieht, erfahren Sie in der Rubrik „New Work“ (S. 32 ff.). Wie angekündigt finden Sie uns auf LinkedIn – und wir sind wirklich stolz auf mittlerweile mehr als 5.000 Kontakte. Nutzen auch Sie den QR-Code, um mit uns in Kontakt bleiben zu können! Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen und verbleiben mit besten Grüßen, Ihr Thomas Buck Geschäftsführender Gesellschafter HR Informationssysteme GmbH & Co. KG E-Mail: TBuck@hr-is.de Telefon: 040 / 79 142 - 082 www.linkedin.com/in/ thomasbuck-hrrt/ EDITORI A L / INH A LT IN DIESER AUSGABE 2 Partner 3 Editorial 4 Der HR-RoundTable auf der ZUKUNFT PERSONAL EUROPE 2023 36 Veranstaltungskalender / Impressum 37 Premium-Partner HR-ROUNDTABLE INTERN 6 HR-Transformation: Zukunft Personal integriert alle People-Perspektiven RECRUITING & LEARNING 7 5 Hacks, die Ihr Recruiting revolutionieren 8 Peer Learning im Bosch Club – Voneinander lernen und gemeinsam wachsen 10 Digitales Lernen im Mittelstand PERFORMANCE & BENEFITS 12 Auch für HR gilt: Was messbar ist, lässt sich steuern und verbessern 14 Ein praktisches Framework für die Gestaltung von effektiven Bonussystemen 16 Von Mitarbeitenden zu Recruitern: Das Erfolgs- geheimnis der Mitarbeiterempfehlungen KI IN DER PRAXIS 17 Die vielfältigen Einsatz möglichkeiten von ChatGPT im Recruiting 19 KI in HR – die Chancen jetzt nutzen 20 ChatGPT auf den Zahn fühlen – so geht's! LEADERSHIP & KOMMUNIKATION 22 Zusammenarbeit mit Betriebs räten – eine Betriebsanleitung mit Augen zwinkern 24 Führung einer neuen Generation 26 Führung in der digitalen Transformation – Heraus- forderungen, Anforde rungen und Chancen 28 Wie definiere ich meine Rolle als Führungskraft? ARBEITSRECHT 29 Gesetzentwurf des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zur Arbeitszeiterfassung 30 Hinweisgeberschutzgesetz: Was Arbeitgeber jetzt beachten müssen 31 Homeoffice im Ausland und Workation: Neue EU-Regelungen helfen! NEW WORK 32 Profisport vs. Arbeitsplatz – eine Definition von Resilienz 34 It’s All About Simplicity: Kyndryl lebt bereits heute die agile HR-Abteilung von morgen www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2023 | 3

12.– 14. September 2024 | Halle 4.1 | Stand A.41 14. September 2023 (Donnerstag) Unsere Referenten 09:00 - 09:15 Kaffee & Snacks zum Messeauftakt beim HR-RoundTable Thomas Buck, HR-RoundTable 09:15 - 09:35 Die perfekte Stellenanzeige – Die besten Bewerbenden gewinnen Niels Brabandt, NB Networks 09:40 - 10:10 Führung der Gen Z – Wie setze ich Nachwuchskräfte bestmöglich ein? Prof. Dr. Jens Eschenbächer, Hochschule Bremen 10:15 - 10:35 Leadership Toolbox: Ein digitales Tool als Ergebnis aus der Forschung Sebastian Herbst, ROTH INSTITUT 10:40 - 11:00 Digitalisierung stärkt lebenslanges Lernen Sven Semet, Assima Deutschland GmbH 11:05 - 11:25 Recruiting am Ende? Interim Management! Ulrich Naumann, HR Consultants GmbH 11:30 - 12:00 Gen Z: Unser Erfolgskurs zur perfekten Candidate Journey für Azubis! Monika Brzenska, Engie Deutschland GmbH 12:05 - 12:25 5 Hacks, die Ihr Recruiting revolutionieren Markus Reimer, Recruiteer GmbH 12:30 - 12:50 Exklusive HR-Studienergebnisse zur Praxisrelevanz von Benefits Maximilian Stolze, BONAGO Incentive Marketing Group GmbH 12:55 - 13:15 Hyperbolische OE – Fit für exponentielle Dynamiken Hendrikje Dickschen, DDBR Consulting GmbH 13:20 - 13:40 Haftungsproblematik bei Übernahmen bestehender BAV Christian Gnauck, PensionCapital GmbH 13:45 - 14:15 Win/Win – Veränderungsprozesse erfolgreich durchführen Sarah Wolff, BANSBACH GmbH 14:25 - 14:45 Update Arbeitszeiterfassung Alexander Greth, Simmons & Simmons LLP 14:50 - 15:10 Work From Home, Work From Anywhere – Führung auf Distanz Niels Brabandt, Management-Institut Dr. A. Kitzmann GmbH & Co. KG 15:15 - 15:35 Endlich einfach – KI erstellt jetzt Ihre Online-Kurse Dr. Andreas Bersch, reteach 15:40 - 16:10 Führung – im digitalen Zeitalter Prof. Dr. Irene López, CBS International Business School 16:15 - 16:35 Die 4 effektiven Führungsstrategien für unsichere Zeiten Dr. Oliver Kannapin, GABAL-Verlag 16:40 - 17:00 Das neue Hinweisgeberschutzgesetz Alexander Greth, Simmons & Simmons LLP 17:00 - 17:20 Empowerment: Von Mitarbeitenden zu Mitgestaltenden Eike Reinhardt, agateno – Organisationsentwicklung Apero Walk Special: Bier und Gespräche (16:00 - 17:00 Uhr) Kati Schubert, erste Hamburger Bierkönigin RALF BERNS DR. ANDREAS BERSCH NIELS BRABANDT WOLFGANG BRUCKNER ANDRÉ BRÜGGEMANN MONIKA BRZENSKA DDBR ConsulƟng GmbH Change & Development HENDRIKJE DICKSCHEN PROF. DR. JENS ESCHENBÄCHER SABRINA GLEICHMANN CHRISTIAN GNAUCK DANIEL GOETZ ALEXANDER GRETH PROF. DR. MICHAEL GROSS KIRSTEN HAUPT SEBASTIAN HERBST EDDA JACOBSEN DR. OLIVER KANNAPIN RÜDIGER KLEE ROTH INSTITUT Science for Business DR. YASMIN KURZHALS PROF. DR. IRENE LÓPEZ ULRICH NAUMANN MARKUS REIMER EIKE REINHARDT ANNETT SCHAPER DANILO SCHAPKE PROF. DR. ANJA SCHMITZ PROF. DR. SUSANNE SCHULTE SVEN SEMET MAXIMILIAN STOLZE ZULFUKAR TOSUN FLORINE VON CAPRIVI MARC WAGNER ROBERT WETTER DANIEL WINKLER SARAH WOLFF LARS WOLKENHAUER BETRIEBLICHE ALTERSVORSORGE ARBEITSRECHT Vorträge von weiteren Partnern DDBR ConsulƟng GmbH Change & Development PERSÖNLICHKEITSDIAGNOSTIK RECRUITING ROTH INSTITUT Science for Business Der HR-RoundTable und die regionalen Treffen: Berlin, Braunschweig, Bremen, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, Hannover, Köln, München, Stuttgart. Die Termine finden Sie auf Seite 36.

Hacks, die Ihr Recruiting 5 revolutionieren D ie Instabilität der heutigen All- tagswelt trifft auch im Perso- nalwesen auf ein völlig neues Konstrukt: Die Babyboomer verabschie- den sich in die Rente, eine anspruchsvol- le Generation Z steht in den Startlöchern und dazwischen klafft das große Loch der fehlenden Fachkräfte. Digitalisie- rung, smarte Software-Lösungen und Künstliche Intelligenz schaffen bereits deutliche Arbeitserleichterungen und eine hohe Effizienz im Bereich Re cruiting – das persönliche Kennenlernen und Erleben im Rahmen der Candidate Jour- ney geht hierbei aber meist hoffnungslos verloren. Wie all das miteinander ver- einbaren, ohne in zusätzlicher Arbeit zu versinken? talentpath-App: Ausschnitte 3 Dip in – find out! Bewerber:innen suchen sich heut- zutage „ihren“ Arbeitgeber genau aus. Sie möchten als Persönlichkeit wahr- genommen werden. Doch dafür ist in vielen Bewerbungsgesprächen kein Raum. Bieten Sie eine Plattform, auf der man sich vorstellen sowie Wünsche und Bedürfnisse äußern kann. So schaffen Sie eine neue Ebene in den Bewerbungs- gesprächen. 4 Guidance Schicken Sie Ihre Bewerber:innen nie allein auf die Bewerbungsreise. Mar- kieren Sie den Weg mit Pfeilen, reichen Sie Routenbeschreibungen und investie- ren sie in einen verlässlichen Begleiter. Das mag aufwendig klingen – aber wie teuer und aufwendig wäre es, favorisier- te Kandidat:innen im Prozess zu verlie- ren und von vorn beginnen zu müssen? 5 Network is the key Jede Bewerbung bietet die Chance auf „MehrWert“. Der Bewerbungsein- gang ist somit auch der Startschuss für einen spannenden Erfahrungsaus- tausch zwischen Bewerber:innen und Unternehmen. Planen Sie Networking- Talks und nutzen Sie die Möglichkeit, ein hochkarätiges Netzwerk auf Ihrer Plattform aufzubauen. 1 One Channel Der permanente Switch der Kon- taktkanäle im Recruiting (E-Mail, Video- konferenz, Chatbot, SMS, Whatsapp, Telefon) ist für Bewerber:innen nicht nur anstrengend und zeitaufwendig, sondern führt auch häufig dazu, dass einzelne Nachrichten untergehen. Fo- kussieren Sie sich im Rahmen der Can- didate Journey auf einen Kanal für die Kommunikation mit dem Talent. Das sorgt für effiziente Prozesse, Klarheit beim Talent und eine deutlich höhere Engagement-Rate. 2 Machen Sie Ihr Unter- nehmen erlebbar Lassen Sie Bewerber:innen digital in Ihre Unternehmenswelt eintauchen, zum Beispiel via persönlicher Videoan- sprache vom CEO, digitaler Kennenlern- runde mit dem zukünftigen Team oder einem Blick ins Headquarter. Das sorgt für Begeisterung, macht spürbar, wie wertvoll das Talent für Ihr Unternehmen ist – und katapultiert Sie in der finalen Arbeitgeberauswahl an die Spitze. RECRUITING & LE A RNING Mit talentpath der Konkurrenz einen Schritt voraus talentpath schließt genau diese Lücken im Recruiting und bietet alle fünf Hacks in einem Tool. Als erster digitaler Kommuni- kationslayer dockt talentpath nahtlos an jede vorhandene Software-Umgebung an und macht Kommunikation innerhalb des Bewerbungsprozesses erlebbar –automati- siert und standardisiert für Recruiter, emo- tional und individuell für Bewerber:innen. Nachrichten und Prozesse werden – von der Aufnahme in den Bewerbungsprozess an – in einem Kanal gebündelt und erscheinen beim Kandidaten in Ihrer eigenen Unterneh- mens-App. Hier können Sie den Recruiting- Prozess mit Hintergrund-Informationen, Videos oder personalisierten Push-Nach- richten ganz individuell gestalten und Ihre Bewerber:innen smart an die Hand nehmen. Im Hintergrund laufen alle Prozesse wie gewohnt weiter. Mit talentpath haben Ihre Bewerber:innen zudem die Möglichkeit, sich aktiv einzubringen, Bewerbungsschritte in- dividuell zu absolvieren und digital in Ihre Unternehmenswelt einzutauchen. Candidate Journeys, die nachhaltig begeistern. MARKUS REIMER Geschäftsführer und Gründer Recruiteer GmbH E-Mail: contact@talentpath.app Telefon:089 / 45209804 www.talentpath.de www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2023 | 7

RECRUITING & LE A RNING zu schaffen – den Bosch Club. Fabienne Hieber und André Brüg- gemann, zwei der Initiatoren, haben viele Monate lang an der Einrichtung der Plattform gear- beitet. „Vom ersten Tag an haben wir an unsere Idee geglaubt. Aber wir konnten sie nicht allein re- alisieren“. Sie wandten sich an zahlreiche unternehmensinterne Netzwerke, um Freiwillige für die Umsetzung zu finden. Bosch setzt auf Peer Learning Die Bosch Geschäftsführung erkannte früh das Potenzial der Initiative und förderte den Bosch Club. Bosch setzt bewusst auf Peer Learning im Rahmen des Bosch Clubs, da es mehrere strategische Vorteile mit sich bringt. Durch Peer Learning wird das Wissensmanagement im Unternehmen gestärkt. Mitar- beitende können ihr Fachwissen teilen und so sicherstellen, dass wichtige Kenntnisse nicht verlo- ren gehen, beispielsweise wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. Zudem fördert Peer Learning die Mitarbeiterbin- dung, da sich die Mitarbeitenden durch den Austausch von Wissen und Erfahrungen wertgeschätzt fühlen. Der Bosch Club stellt eine essen- zielle Ergänzung des Weiterbil- dungsportfolios im Unternehmen dar. Außer formellen Lern- und Qualifizierungsmaßnahmen sol- len Mitarbeitende mit informellem Lernen dazu ermutigt werden, Fähigkeiten auf ihre eigene Art und Weise zu erwerben. Fähig- keiten, die sie heute vielleicht noch nicht brauchen, aber auf die sie morgen angewiesen sein könnten. Es liegt in der Verantwortung der Session-Owner, dass die angebo- tenen Inhalte geschäftsrelevant und vertrauenswürdig sind. Klare Leitlinien, Video-Tutorials und FAQ schaffen eine entsprechende Orientierung. Ein Hinweis- und Meldesystem stellt die Integrität und Qualität des Angebots sicher. Im Bosch Club lernen Mit arbeitende von- und miteinander. ANDRÉ BRÜGGEMANN Co-Lead The Bosch Club Robert Bosch GmbH Andre.Brueggemann@de.bosch.com FABIENNE HIEBER Co-Lead The Bosch Club Robert Bosch GmbH Fabienne.Hieber@de.bosch.com Erfolgsfaktoren für die Einführung von Peer Learning bei Bosch Seit seiner Einführung im Oktober 2022 haben Mitarbeitende bereits 1.400 Sessions in 13 Sprachen im Bosch Club angeboten. Dies ver- deutlicht das große Interesse der Mitarbeiterschaft an kontinuier- licher Weiterbildung. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die intrinsische Motivation vieler Mitarbeitenden, ihr Wissen – ohne Erwartung einer Gegenleistung – zu teilen. Führungskräfte und HR-Business- Partner spielen eine bedeuten- de Rolle bei der Förderung einer Lernkultur im Unternehmen. Sie fördern Peer Learning im Rahmen der Arbeitszeit und unterstützen Mitarbeitende dabei, Lernen in Ein- klang mit den Unternehmenszielen zu bringen. Gleichzeitig können Führungskräfte als Vorbild vor- angehen, indem sie ihr eigenes Wissen im Bosch Club teilen und so ihre Teams ermutigen, selbst Sessions anzubieten. Erfolgversprechende Aussichten Der Ausblick für den Bosch Club verspricht eine kontinuierliche Wei- terentwicklung und noch größere Erfolge. Durch ständige Anpassung an die sich wandelnden Anforde- rungen des Unternehmensumfelds und die Bedürfnisse der Mitar- beiterschaft wird der Bosch Club eine Schlüsselrolle dabei spielen, Bosch für die Zukunft optimal auf- zustellen und die Mitarbeitenden zu befähigen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Und wer weiß, vielleicht wird der Bosch Club schon bald um einen „After Work Club“ ergänzt, der Nadia und ihren Kolleginnen und Kollegen eine unterhaltsame Abwechslung vom Arbeitsalltag bietet. Cheers! CLC-Meetup: Peer Learning im Bosch Club – Lasst uns voneinander lernen! https://t1p.de/CLC-Meetup-BoschClub www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2023 | 9

mationen. In der bevorzugten Sprache und auch Geschwindigkeit können Mitarbeiten- de Lerninhalte für sich erobern. Dabei steht autonomes und selbstgesteuertes Lernen an oberster Stelle, für uns eine der Vorausset- zungen für den gewünschten Lerntransfer. Zugang schaffen – Hemmungen abbauen Die Bandbreite im Kollegium ist groß: Viele Tätigkeiten erfordern keinen PC, ein Teil der Mitarbeitenden hat bislang wenig oder kaum Berührungen mit digitalen Endgeräten. Hier ist es wichtig, als Arbeitgeber zu unterstützen und Zugänge zu eröffnen. Die bei der PIN AG eingerichteten „Lernoasen“ ermöglichen den Zugriff auf die bereitgestellte Lernplattform, die sich vielfältig einsetzen lässt: Wir greifen zum einen Themen auf die im Diskurs sind, produzieren PIN-spezifische Themen in eigenen E-Learnings und stel- len sie dann online. Ergänzend dazu befin- det sich ein bereits vorproduzierter, generi- scher Themenpool im „Netflix-Format“ auf der Plattform. PIN-Mitarbeitende können aus mehr als 2.000 Lernvideos ihre individuellen Lerninhalte auswählen. Egal ob branchen- beziehungsweise tätigkeitsfremde oder be- kannte Themenfelder – am Ende jeder Lern- Anzeige einheit überprüft ein Lernquiz das Wissen und verankert es. Bei Bedarf kann bereits Gelerntes auch wiederholt werden. Für die PIN AG bedeutsame Themen werden als ver- pflichtende Kurse mit Lernerfolgskontrollen und digitalen Zertifikaten verstärkt, die sich die Mitarbeitenden direkt von der Plattform herunterladen können. Uns geht es darum eine Win-win-Situation für alle Beteiligten zu schaffen: Mitarbeitende werden für die Zeit bezahlt, die sie in ihre Weiterbildung investieren. Dies kommt der Organisation und der gesamten Kultur im Unternehmen zugute. Investitionen in die Weiterbildung des Personals ist einer der zentralen Bausteine unserer Lernstrategie. Und auch für die Mitarbeitenden-Gewinnung stellt die Aussicht auf kontinuierlichen Kom- petenzerwerb und die Erweiterung des indi- viduellen Wissensspektrums einen enormen Anreiz dar. Im Fokus der Strategie steht dabei stets der Mehrwert für alle. Arbeitsschritte werden immer automatisierter – IT-Systeme komplexer Digitalkompetenz ist ein Skill, der in Zukunft nicht mehr wegzudenken ist – im White- wie im Blue-Collar-Bereich. Viele unserer Arbeits- RECRUITING & LE A RNING schritte werden immer automatisierter und durch IT-Systeme verschlankt werden. Gleich- zeitig wächst unser Bedarf an flexibel Denken- den und Mitarbeitenden. Es ist unser Auftrag im HR-Bereich, dies klug auszutarieren und Mitarbeitende darauf vorzubereiten, dass Lernen selbstorganisiert stattfindet und eine positive Haltung dazu zu entwickeln; unter anderem weil Lernen emotional verankert werden muss, wenn es zu einem Großteil in unserem Gehirn verbleiben soll. Lernen wird somit zu einem Motor unserer neuen Arbeitswelt. Wir benötigen einen Lern- und Methodenmix, um das Erlernte dauerhaft zu implementieren und bei Bedarf tatsächlich abrufen zu können. Deshalb ist es unser Credo, die PIN AG zu einer lernenden Organisation mit starker Lernkultur zu entwickeln. ISABELLE JÜRGENS Stellvertretende Personalleiterin PIN AG E-Mail: Isabelle.Juergens@pin-ag.de E-LEARNING Beschäftigte für nur 14,90 €* sensiblisieren Geldwäsche IT-Sicherheit Compliance Antidiskriminierung Datenschutz *Netto-Einstiegspreis pro E-Learning-Kurs Jetzt kostenfrei testen: elearning-mit-zertifikat.de www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News April 2023 | 11

Abbildung 2: Beispielhafter Dashboard-Entwurf von Kennzahlen aus dem Auftrags- management Process Mining kann die Daten aus ServiceNow / Oracle HCM und angrenzenden Systemen auswerten und Erkenntnisse liefern Prozessdaten aus Service Now & Oracle HCM Nachbildung des Prozessablaufs in der Praxis Process Mining Legende Abweichung vom Standard Wartezeit Schleife Abbildung 3: Funktionsweise und Nutzen von Process Mining Process Start Mündl. Angebot angenommen days days BR Beteiligung gestartet PERFORM A NCE & BENEFITS Trends und Prognosen berechnen, Leistungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten vergleichen sowie überwachen und Steuerungsimpulse geben, wenn Schwellenwerte erreicht sind. Darüber hinaus setzt die DB, als einer der ersten deutschen Konzerne, im HR-Bereich die Technologie Process Mining ein. Process Mining ermöglicht den Blick in den Maschi- nenraum, indem die tatsächliche Ausführung von Prozessen anhand der ausgewerteten Systemdaten, wie in einem Flussdiagramm, visualisiert wird. Dies ist hilfreich, wenn die Ursache einer roten Kennzahl nicht offen- sichtlich ist. Genau dann lohnt es sich, un- nötige Schleifen oder Prozessschritte mit langen Wartezeiten mittels Process Mining zu lokalisieren. Die DB betrachtet mit Process Mining unter anderem den Einstellungsprozess ab der mündlichen Zusage. Durch die Visualisierung des Ist-Prozesses wird nicht nur sichtbar, wie lange es dauert, bis ein Vertrag in den Ver- sand geht und was zu Verzögerungen führt, sondern auch, wie viele Bewerber:innen nach erfolgter Zusage absagen und an welcher Stelle im Prozess dies erfolgt. So können Korrelationen zwischen Absage und Dauer der Vertragserstellung überprüft und passende Maßnahmen ergriffen werden. days Weiterentwicklung als integraler Bestandteil days days days Vertragserstellung beauftragt days days Vertrag versandt days Inkonsistente Daten Vertragsbeauftragung days Angebot/Vertrag unterschrieben zurück Bewerberabsage Abbildung 4: Screenshot Process Mining Vertrags erstellung (aus Datenschutz- gründen ohne Werte) days days Abrechnungsdaten erfasst days Eingestellt Process End Damit diese Möglichkeiten auch genutzt wer- den und keine „toten“ Kennzahlen entstehen, bedarf es eines methodischen und auch orga- nisatorischen Rahmens. Dazu wird die DB ihr Konzept des HR-Performance-Managements weiterentwickeln, aber auch die Etablierung sogenannter Centers of Excellence voran- treiben, um eine klare Rollen verteilung in der Nutzung des Toolsets zu gewährleisten. aufwand im Laufe des Entstehungsprozesses. Das so aufgebaute Vertrauen und der Wissens- aufbau auf allen Seiten begünstigt zudem die Skalierung der vorhandenen Lösungen. Tools für Performance-Management: Analytics & Process Mining Um die Kennzahlenwünsche der Fachbereiche zu erfüllen, werden – außer den Ergebnissen der Produkterfahrungsmessung im Befragungstool Qualtrics – Daten aus den am Leistungsprozess beteiligten IT-Systemen benötigt. An dieser Stelle kommen Analytics- und Process-Mining- Tools ins Spiel, mit denen große Datenmengen verarbeitet und visualisiert werden. Die DB setzt dabei sowohl auf integrierte Analytics- Funktionalitäten des Anbieters ServiceNow (Performance Analytics) als auch auf Tools der Anbieter Microsoft (Power BI), Mehrwerk und Celonis, welche die Systemdaten der beteiligten IT-Systeme auswerten. Zur Ermittlung von Durchlauf- und Wartezei- ten können dies etwa Zeitstempel zur Aus- führung bestimmter Aktivitäten im System oder Statuswechsel sein. Die so gewonnenen Daten werden auf Dashboards als Kennzahlen visualisiert. Performance Analytics kann dazu Expertenteam HR-Performance-Management Deutsche Bahn PABLO WIRTH E-Mail: Pablo.Wirth@deutschebahn.com STEFANIE POETHIG E-Mail: Stefanie.Poethig@deutschebahn.com GIUSEPPE MONCADA E-Mail: Giuseppe.Moncada@deutschebahn.com www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2023 | 13

PERFORM A NCE & BENEFITS r e e t d v r n i t - K u h s c g s n r A b h l u a t e z S t e il s A u s Wichtige Beobachtungen • Variable Kurvenneigung •SteilereKurve(Auszahlungsbeschleunigung)bei Leistungsniveauskurzvorundnach100 %(Ziel) •AuszahlungnachobenbiszuZielx150 % •PlötzlicherTod<50 %derLeistung 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 110 % 120 % 130 % 140 % 150 % Ergebnis gelistet Ergebnis 50,0 % 60,0 % 70,0 % 80,0 % 90,0 % 95,0 % 100,0 % 110,0 % 120,0 % 130,0 % 140,0 % 150,0 % Auszahlung 8,0 % 8,6 % 9,7 % 11,4 % 13,7 % 16,6 % 20,0 % 23,3 % 26,0 % 28,0 % 29,3 % 30,0 % g n u l h a z s u A s u n o B x y Abbildung 3: Variable Bonusauszahlungskurven als Leistungskatalysator von 20 % und darüber gezahlt. Wir beachten auch den „Kicker“ oder die steilere Kurve ober- halb der 100-%-Zielerreichung. Das bedeu- tet, dass eine Erreichung von 150 % zu einer Bonusauszahlung von 130 % führen kann. Ab einer Übererfüllung von +50 % Leistung gibt es keine zusätzliche Belohnung. Viel- leicht sollte man im Vertriebskontext keine Obergrenze vorgeben? Könnte eine solche Regelung von außergewöhnlichen Leistungen abhalten? Auch hier gibt es sowohl philoso- phische als auch praktische Überlegungen. Kommerzielle Strategie Schließlich das Herzstück meines Frame- works. Wenn das Bonussystem nicht auf die strategischen Prioritäten abgestimmt und darauf ausgerichtet ist, diese zu erreichen, dann muss es dringend überarbeitet werden. Hier kann man viele wichtige Fragen stellen und dafür sorgen, dass die Strategie durch die Regelung tatsächlich optimal befördert wird. Besonders wichtig: Trägt das Modell zu nach- haltigem Erfolg bei? Man kann und sollte die Verwendung von Leitindikatoren berücksich- tigen, um Aktivitäten und Bemühungen zu verfolgen und zu belohnen, die der künftigen Organisation zugutekommen. Spätindikato- ren allein, die aufzeigen, dass in der Vergan- genheit gesetzte Ziele erreicht wurden, sind nicht unbedingt zielführend. Verhaltensweisen orientieren sich typischer- weise stark an den Parametern eines Mo- dells. Eine Vertriebsorganisation, die sich ausschließlich auf den Umsatz konzentriert, kann hervorragende Ergebnisse erzielen, aber vielleicht auf Kosten der allgemeinen Gesundheit der Organisation. Im Laufe der Jahre habe ich Unternehmen dabei unterstützt, eine Prognose für die Lieferkette (Produktion) in ein Bonusprogramm für den Vertrieb zu integrieren, damit das sehr wichtige Thema der Lagerbestände besser unter Kontrolle gehalten wird. Einige Unternehmen berücksichtigen auch Net Promoter Scores (NPS) von Kunden oder sogar Feedback aus Mitarbeiterumfragen, um es als Bestandteil eines Bonusprogramms „verfolgen und belohnen“ zu können. Der berühmte Management-Guru Peter Drucker sagte: „Was gemessen wird, wird auch getan“. Ich würde noch weiter gehen: „Was gemessen und belohnt wird, wird auch gemanagt und umgesetzt". RICHARD HOWELL Personalleitung DACH Region Nilfisk E-Mail: RichardHowell@outlook.com ten Elemente beeinflussen?“. Der vermeintliche Mangel an Kontrolle kann dazu führen, dass sich die Mitarbeiter nicht engagieren und sich nicht um die Verwirklichung der Ergebnisse bemühen. In der Regel sind die Mitarbeiter eher bereit die Extrameile zu gehen, wenn sie einen positiven Zusammenhang zwischen ihren Bemühungen, den gewünschten Ergeb- nissen und der Beloh nung wahrnehmen und erleben. Das richtige Gleichgewicht zwischen der Anerkennung und Belohnung individuel- ler und kollektiver Leistungen zu finden, ist ebenfalls eine Frage der philosophischen oder kulturellen Überzeugung und Präferenz des Unternehmens. Jede Organisation muss ihren eigenen Ansatz entwickeln und ausbauen. Konsistenz Mitarbeiter werden immer die wahrgenommene „Fairness“ und den „Sinn“ der Bonusparameter, die für sie gelten, mit denen vergleichen, die für andere gelten, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Einblicke in typische „Markt-Praktiken“ für Bonusmodelle in der jeweiligen Branche, dem jeweiligen Land oder der jeweiligen Kultur sowie – je nach Art und Hierarchie ebene – der jewei ligen Funktion können hilfreich sein. Katalysator für Leistung Das obige Modell (Abbildung 3) soll das Po- tenzial aufzeigen, die Auszahlungskurven zu verändern, um Leistung zu „katalysieren“ oder Anreize zu schaffen. Ein Bonus hat in der Regel einen Schwellenwert oder Einstiegs- punkt für die Leistung, unterhalb dessen kein Bonus gezahlt wird. Im obigen Beispiel ist die Beschleunigung des Auszahlungspoten- zials zwischen 50 und 90 % Leistung relativ bescheiden oder „flacher“. Oberhalb von 90 % wird die Aus zahlungskurve steiler, das heißt, es wird proportional mehr für jeden Leistungsschritt bis zum Zielwert Leistung (Ergebnis) Minimum akzeptabel Ziel fast erreicht Ziel erreicht Ziel übertroffen Ziel massiv übertroffen Ziel Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3 Ziel 4 Ziel 5 Auszahlung Stellengruppe Stellentyp Zielbonus 50,00 % 80,00 % 100,00 % 125,00 % 150,00 % Gewichtung 15,00 % 20,00 % 30,00 % 10,00 % 25,00 % 1 – 3 4 – 5 5 – 7 8 – 9 Ergebnis 50,00 % 125,00 % 100,00 % 85,00 % 105,00 % Gesamtergebnis Sachbearbeiter Spezialist Manager Senior Manager 6,00 % 8,00 % 10,00 % 12,00 % Kalkulation gewichteter Durchschnitt 7,50 % 25,00 % 30,00 % 8,50 % 37,50 % 108,5 % Abbildung 2: Kalkulation eines Bonus auf Basis eines gewichteten Durchschnitts www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2023 | 15

K I IN DER PR A XIS Die vielfältigen Einsatz- möglichkeiten von ChatGPT im Recruiting Effiziente Kommunikation und au- tomatisierte Prozesse sind im mo- dernen Recruiting unerlässlich. Hier kommt ChatGPT ins Spiel, eine leistungsstarke KI-basierte Lösung mit vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten im Recruiting. Von der Bewerberansprache bis zum Screening-Prozess kann ChatGPT den Personalbeschaffungsprozess optimieren. Dabei wird der Chatbot stets von den Re- cruitern überprüft, korrigiert und angepasst. Ein erster Einsatzbereich ist der Erstkontakt mit Bewerbern. Durch automatisierte Nach- richten können grundlegende Informationen über das Unternehmen, offene Stellen und den Bewerbungsprozess bereitgestellt werden. Da- bei ist ChatGPT kreativ im Employer Branding und verfasst ansprechende Stellenanzeigen und Jobpostings, um potenzielle Kandidaten anzusprechen. Dadurch können Bewerberfra- gen effizient beantwortet und eine positive Bewerbererfahrung geschaffen werden. Ein weiterer Vorteil liegt im automatisierten Screening von Bewerbern. ChatGPT kann eine Vorqualifizierung durchführen, indem es Bewerbern standardisierte Fragen zu Qualifikationen, Erfahrungen und Interessen stellt. Anhand der Antworten kann ChatGPT relevante Kandidaten anhand vordefinierter Kriterien auswählen und für weiterführende Gespräche identifizieren. Dabei nutzt ChatGPT auch seine Fähigkeit, passende boolesche For- meln zu erstellen, um die Auswahlkriterien noch präziser zu definieren und qualifizier- te Kandidaten effizienter zu identifizieren. Auch bei der Beantwortung von häufig gestell- ten Fragen (FAQ) leistet ChatGPT wertvolle Unterstützung. Mit einer umfassenden Wis- sensdatenbank über das Unternehmen, seine Kultur, Vergütungspakete, Arbeitsbedingungen und mehr kann ChatGPT Bewerbern genaue und konsistente Antworten liefern. Dadurch wird die Informationsbeschaffung beschleu- nigt und das Bewerberengagement gesteigert. Durch den Versand automatisierter Nach- richten und Updates an Bewerber wird der Bewerbungsprozess personalisiert. ChatGPT personifiziert die Ansprache beim Active Sour- cing, indem es auf individuelle Bewerberprofile eingeht und gezielte Informationen bereitstellt. Es ist wichtig zu beachten, dass ChatGPT seine Grenzen hat. Bei komplexen Fragen oder spezifischen Informationen können Herausforderungen auftreten, da das Modell auf vorherige Daten trainiert ist und nicht über aktuelle Informationen verfügt. Da- her sind eine sorgfältige Überwachung und menschliche Unterstützung erforderlich, um eine effektive und zufriedenstellende Kommunikation sicherzustellen. Insgesamt bietet ChatGPT im Recruiting eine Vielzahl von Einsatzmöglichkeiten. ChatGPT kann den Bewerbungsprozess reibungs- loser und effizienter gestalten. Mit der rich- tigen Balance zwischen KI-Technologie und menschlicher Interaktion kann ChatGPT eine wertvolle Ergänzung für das Recruiting-Team sein und den Weg für eine zukunftsorientierte Bewerbererfahrung ebnen. Tatsächlich wurde dieser Artikel von Chat- GPT selbst verfasst! Es ist erstaunlich, wie ein KI-gesteuerter Chatbot so präzise und informativ sein kann. Die Zusammen- arbeit von Mensch und Maschine eröffnet neue Horizonte im Recruiting. ChatGPT demonstriert eindrucksvoll, dass die Zukunft bereits in vollem Gange ist. Aber keine Angst, wir bei den HR-Consul- tants lassen uns durch KI zwar einige Arbeiten abnehmen, aber den Kontakt mit Bewerbern, Interim Managern und Kunden führen wir auch weiterhin so persönlich, zuverlässig und professionell wie gewohnt – seit nunmehr 25 Jahren! CHRISTOF KERSCHER Geschäftsführer HR-Consultants GmbH E-Mail:C. Kerscher@hr-consultants.de Telefon:08142 / 427 33 - 0 www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2023 | 17

K I IN DER PR A XIS K ünstliche Intelligenz (KI) ist eine faszinierende und vielver- sprechende Technologie, die in Deutschland noch immer als rätselhaft und von manchen als gefährlich wahrgenommen wird. Gerade deshalb ist es von großer Bedeu- tung, dass die öffentliche Meinung, die Politik und auch Unternehmensentscheider:innen besser informiert werden, um die KI-Industrie auch in Deutschland voranzubringen. In China werden KI-Forscher wie Popstars gefeiert und unterstützt. Dieses positive Bild zeigt, welches immense Potenzial in der Tech- nologie steckt. Um Ängste und Vorurteile gegenüber KI abzubauen, ist es wichtig KI leicht verständlich und humorvoll in den Medien zu präsentieren – Sendungen wie die Fernsehshow von Carolin Kebekus tragen bereits dazu bei, die öffentliche Diskussion anzustoßen. Darüber hinaus können kostenlose Online- kurse wie SkillsBuild (www.Skillsbuild.org), oder eine Virtual Reality-Welt wie AMBY- LON (www.Ambylon.com) eine breite Masse von Menschen über KI informieren und so die Akzeptanz steigern. Das Bundesfor- schungsministerium unterstützt bereits solche Initiativen und trägt somit dazu bei, dass mehr Menschen Zugang zu Wissen über KI erhalten. Auch Führungskräfte spielen eine entschei- dende Rolle bei der Weiterentwicklung der KI-Technologie. Es ist essenziell, dass sie besonders gut über KI informiert sind und verstehen, dass KI aus mehr als nur maschi- nellem Lernen besteht. Nur durch eine solide Wissensbasis und entsprechende Unterstützung kann Deutsch- land den Anschluss an andere Länder in der KI-Forschung und -Entwicklung halten. Es liegt in unserer Verantwortung, diese faszinierende Technologie voranzutreiben und das Potenzial von KI optimal zu nutzen. KI in HR – die Chancen jetzt nutzen engagement, Vergütungs- und Belohnungs- management, Mitarbeiterbindung und Per- sonalabrechnung, umfassen. Der Einsatz von KI im Personalmanagement ermöglicht Unternehmen effizientere und präzisere Prozesse. So können KI-basierte Systeme zum Beispiel große Datenmengen analysieren, um Kandidatenprofile besser abzugleichen und somit den Auswahlpro- zess zu verbessern. Sie können auch bei der Vorhersage von Mitarbeiterengagement und -fluktuation helfen, entsprechende Maßnah- men zu ergreifen und die Mitarbeiterbindung zu stärken. Insgesamt kann die Nutzung von KI im Personalmanagement helfen, fundiertere Entscheidungen zu treffen, Prozesse zu beschleunigen, die Personalbeschaffung zu verbessern und die Mitarbeiterbindung zu stärken. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass bei der Implementierung von KI-ba- sierten Systemen im Personalmanagement stets ethische Überlegungen berücksich- tigt werden müssen, um sicherzustellen, dass die Privatsphäre und die Rechte der Mit arbeitenden gewahrt werden. KI im Personalmanagement bezieht sich auf den Einsatz von künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen, um verschiede- ne Aspekte des Personalmanagements zu optimieren. Dies kann die Automatisierung von Aufgaben, wie Mitarbeiterrekrutierung, -auswahl und -einstellung, Performance- management, Personalentwicklung und -schulung, Arbeitszeiterfassung, Mitarbeiter- Darüber hinaus kann KI im Personalma- nagement zur Automatisierung von Rou- tineaufgaben eingesetzt werden, wodurch Personalressourcen für die Konzentration auf strategischere Aufgaben frei werden. KI-Systeme können auch bei der Identifi- zierung von Talenten und der Analyse von Leistungsdaten helfen, um gezielte Schulungs- und Entwicklungsprogramme anzubieten. SVEN SEMET Business Development Executive & Thought Leader IBM Watson Assima Deutschland GmbH E-Mail: Sven.Semet@assima.net Telefon:0171 / 3050853 www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2023 | 19

Dann fragen Sie ChatGPT oder Bard. Gehen Sie zunächst das gesamte Quiz komplett durch. Danach fragen Sie bei falschen Antworten nach, ob das Sprachmodell sicher ist. Erst ganz zum Schluss korrigieren sie etwaige falsche oder missverständliche Aussagen: „Kann es sein, dass …“ Amüsant kann es zudem bei der Frage werden, warum falsche Aussagen gemacht worden sind. 2 Falsches Wissen oder erfundene Fakten als richtig darstellen Im nächsten Schritt können Sie falsche Be- hauptungen oder Tatsachen formulieren, auf Basis Ihres richtigen Wissens natürlich – und zwar plausibel, nicht völlig absurd, jedoch nachweislich nicht richtig. Idealerweise sind diese Behauptungen und Fakten essenziell für Ihr Vorhaben, damit das Sprachmodell sie unterstützen kann. Wie beim Quiz lassen Sie ChatGPT die Be- hauptungen oder Fakten prüfen, OHNE ex- plizit nach der Richtigkeit zu fragen. Dabei setzen Sie verschiedene Varianten ein, wie „Was ist Deine Meinung zu …“, „Bitte nenne mir Details zur Annahme, dass …“. Spannend kann auch sein, mehrere falsche Aussagen in eine Behauptung zu packen und dann zu fragen: „Welche der folgenden Aussagen ist richtig?“ Natürlich keine. Es kann Spaß machen, als Mensch die KI „auf’s Glatteis zu führen“. K I IN DER PR A XIS IN Kannst Du meine Mitarbeiter im Unternehmen führen? Als künstliche Intelligenz-System kann ich keine Mitarbeiter im Unternehmen führen. Ich kann jedoch bestimmte Aufgaben und Prozesse automatisie- ren oder Informationen bereitstellen, die Ihnen als Führungskraft bei der Entscheidungsfindunghelfenkönnen. Letztendlich bleibt die Führungsrolle jedoch bei Ihnen als menschliche Füh- rungskraft und erfordert menschliche Fähigkeiten wie Empathie, Kreativität und strategisches Denken. KI-Sprachmodelle noch lernen. Da wird die „natürliche Intelligenz“ von uns Menschen noch lange weit vorn liegen. Eine dringende Empfehlung möchte ich abschließend nicht vergessen: Begrenzen Sie die Länge jeder Antwort! ChatGPT & Co. sind freundlich, möchten beeindru- cken oder gar schmeicheln. Das kann auf Dauer auf die Nerven gehen. Falls das pas- siert, können Sie schlicht nachfragen, was das Sprach modell vom Sprichwort hält: „In der Kürze liegt die Würze“. ChatGPT kennt zumindest die eigenen Grenzen beim Thema Führung, wie die Abfrage des Autors zeigt. 3 Das eigene Ziel für die Nutzung hinterfragen lassen Schließlich ist zumindest inspirierend, wie das Sprachmodell auf Ihr eigentliches Ziel reagiert, welcher Zugang zu Ihrem Thema besteht. Welche Aspekte sollten berücksich- tigt werden? Welche Hindernisse bestehen? Oder wie würde das Sprachmodell vorgehen, um Ihre Ziele zu erreichen? Wechseln Sie auch hier die Rolle und for- dern Sie das System dazu auf zu fragen, was es von Ihnen noch wissen möchte, um Sie besser unterstützen zu können. Gern können sie auch Ironie einsetzen oder Witze machen. Denn Ironie oder Zynismus, Sarkasmus oder Selbstzweifel müssen die PROF. DR. MICHAEL GROSS Inhaber der Groß & Cie. GmbH E-Mail: m.gross@gross-cie.com Telefon:06174 / 936116 Prof. Dr. Michael Groß wurde bekannt als Olympiasie- ger im Schwimmen. Seit 2001 ist er geschäftsführen- der Gesellschafter der Groß & Cie. GmbH, Beratung für Change Management und Talent Management, König stein/Taunus. An der Goethe-Universität Frank- furt am Main unterrichtet er zur Organisation und Füh- rung im digitalen Zeitalter. Anzeige Besuchen Sie uns auf der ZUKUNFT PERSONAL EUROPE 2023 bit.ly/HRRT-ZPE23 12. – 14.9.2023 · Köln Messe · Halle 4.1 · Stand A.41 · 60 Vorträge VIELEN DANK AN UNSERE PARTNER. ROTH INSTITUT Science for Business DDBR ConsulƟng GmbH Change & Development Das vollständige Vortragsprogramm fi nden Sie unter WWW.HR-ROUNDTABLE.DE Erhalten Sie ein kostenfreies Messeticket mit dem Vouchercode: hrroundtable Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme!

LE A DERSHIP & KOMMUNIK ATION Do’s Frühzeitig und vollumfänglich informieren Bedenken, dass das Gremium nicht „vom Fach“ ist Persönliche Treffen statt Videocall Fester Regeltermin in Präsenz Offene und ehrliche Kommunikation kommunizieren. Manchmal ist es gut, kurz zu telefonieren und Themen vor einer schriftli- chen Beteiligung des Betriebsrates zu erklären. Die Bereitschaft zu signalisieren, auch in die Betriebsratssitzungen zu gehen, um eventu- elle Fragen zu beantworten, ist hilfreich für eine Kommunikation auf Augenhöhe. Sollen Betriebsvereinbarungen verhandelt werden, so ist die klare Empfehlung unsererseits, feste Termine explizit für das jeweilige Thema zu vereinbaren. In unserem Fall sind wir auch deshalb sehr effizient und effektiv bei der Er- stellung einer Betriebsvereinbarung gewesen, weil wir uns wöchentlich für zwei Stunden getroffen haben. Innerhalb von zwei Monaten stand die abgestimmte Betriebsvereinbarung fest, und alle Seiten waren mit dem Ergebnis zufrieden. Somit als weiterer Tipp: Konkrete regelmäßige Termine für die Themen mit ausreichendem Zeitfenster einplanen. Der nächste Tipp für eine erfolgreiche Zusam- menarbeit lautet: Vereinbaren Sie gemeinsame Regeltermine. Innerhalb so eines Termins kön- nen alle Themen, die kurzfristig zu besprechen sind, erörtert werden. Beide Seiten haben die Möglichkeit, Fragen zu stellen und Hinweise zu geben. Wichtig für uns Personaler*innen: Auch die Kolleg*innen im Betriebsrat sind Mitarbeitende des Unter nehmens und haben oftmals gute Ideen/Hinweise. Empfehlens- wert ist die Vorbereitung des Termins mit mitglieder ist, wenn wir Personaler*innen ihnen lediglich Informationen geben und nicht verständlich machen, worum es uns geht. Somit ist der erste Tipp unserer Betriebs- anleitung: Frühzeitig und vollumfänglich zu informieren. Zudem sollten wir stets im Hinterkopf haben, mit welchem Wissen uns die Kolleg*innen gegenüber sitzen. Nutzen Sie nicht den Wissensvorsprung, den Sie als Personaler*in haben, sondern helfen Sie den Betriebsratsmitgliedern bei Fragen. Denn: Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es auch wieder heraus. Die Zusammenarbeit ist ein stetiges Geben und Nehmen. Reichen wir in einer Situation dem Betriebsrat die Hand, so wird es zu einem anderen Zeitpunkt auch einmal umgekehrt sein. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Zu- sammenarbeit sehr gut und flüssig laufen kann. Natürlich liegt es auch an den Kolleg*innen im Betriebsrat und deren Einstellung. Hierbei sollte berücksichtigt werden, wie „jung“ das Gremium ist. Sind es Mitglieder, die gerade erst gewählt wurden? Sind sie ein eingespieltes Team? Sofern es ein neues Gremium ist, sollten wir berücksichtigen, dass sie sich inhaltlich sowie menschlich zunächst finden und dann gegenüber uns, als Arbeitgeber*innen, posi- tionieren müssen/wollen. In diesem Sinne sollten wir Personaler*innen den Weg für eine gelungene und harmonische Zusammenarbeit ebnen. Zudem kann die Zusammenarbeit auch von der Wahl der Kommunikationsform und -mittel abhängig sein. Informieren wir per E-Mail, telefonisch, in einem Videocall oder doch lieber in einem persönlichen Treffen? Die heutige Arbeitswelt ist geprägt durch mo- biles Arbeiten/Homeoffice. Darum ist es umso wichtiger zu bedenken, wie wir miteinander einer Agenda. Diese sollte bestenfalls am Tag zuvor erstellt und allen zugänglich gemacht werden. Die Häufigkeit eines Regeltermins ist abhängig von den Teilnehmenden und von den generellen Themen. Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass es manchmal wöchentlich zielführend und in anderen Fällen einmal pro Quartal ausreichend ist. Zumindest solange hier auch die Möglichkeit gegeben ist, sich bei Bedarf kurzfristig zu erreichen. Und was passiert, wenn alles schief geht und die Zusammenarbeit gar nicht funktionieren will? Dann hilft nur noch eine sehr offene und ehrliche Kommunikation miteinander. Wir sprechen viel in den unterschiedlichen Konstellationen, aber manchmal eher über- einander als miteinander. Daher an dieser Stelle der letzte Tipp unserer Betriebsanleitung für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat: Führen Sie klärende Gespräche. Diese können beispielsweise im Rahmen eines Workshops zur Zusammenarbeit und Kommunikation stattfinden oder auch in ei- nem anderen Format. Wichtig ist aus unserer Sicht, dass eine (möglichst) neutrale Person das Gespräch moderiert, gegebenenfalls eine Richtung vorgibt, manchmal „übersetzt“ und den Überblick behält. Die Fronten könnten durchaus verhärtet sein, wenn Personalab- teilung und Betriebsrat bis zu diesem Punkt gekommen sind, daher ist eine Moderation auf dem Weg zur gemeinsamen Zielerreichung von großem Vorteil. Und auch hier: Bleiben Sie hartnäckig und führen Sie, sofern notwendig, mehrere Termine durch. Ein Sprichwort lautet: „Was lange währt, wird endlich gut“. In diesem Sinn kann die Zusammenarbeit irgendwann reibungslos und voller Freude laufen. Der Zeitpunkt dafür bleibt zwar offen, dennoch hat es bei uns durch die Berücksichtigung der genannten Tipps dazu geführt, dass die Zusammenarbeit und das beiderseitige Ver- trauen gewachsen sind. Denn Vertrauen ist der Schlüssel zur erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber. JENNIFER PLAPPER HR Business Partnerin Richard Borek Unternehmensgruppe Jennifer.Plapper@mdm.de www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2023 | 23

Generation X 16,5 Mio.* Generation Y 15,9 Mio.* Generation Z 11,6 Mio.* Gen. Alpha bisher 9,4 Mio.* Chronische Wirtschaftskrise Weniger Wohlstand Hohe Scheidungsrate Internetboom Globalisierung Hohes Bildungsniveau Terroranschläge Einführung EURO Wirtschafts- und Finanzkrise Mobiles Internet Corona-Pandemie Geopolitische Spannungen Arbeitsplatzsicherheit Gutes Gehalt Unabhängigkeit Kreativität Bedeutung von Individualität Work-Life-Balance Selbstverwirklichung Karriere machen Mobiles Internet Selbstbewusstsein Toleranz und Loyalität Pflichtbewusstsein Technikaffinität Leistungsorientierung und Ehrgeiz Bedeutung von Familie Entwicklungsmöglichkeiten Flexibilität und Mobilität Nachhaltigkeit Sinnhafte Arbeit Gutes Gehalt Freizeit und Gesundheit Mobile Arbeit Freiheit und Individualität Familie und Freundschaft Gerechtigkeit Diversität und Multi- kulturalität Bedeutung von Familie Entwicklungsmöglichkeiten Flexibilität und Mobilität Nachhaltigkeit Arbeitsplatzsicherheit Gutes Gehalt Unabhängigkeit Kreativität Bedeutung von Individualität 1966 – 1980 1981 – 1995 1996 – 2010 2011 – 2025 15Mio. 10 Mio. 5Mio. 0 Fazit Die Gestaltung von Führungs- und Motivationsprozessen für die Generation Z muss sich aufgrund der Einflüsse einer VUCA-Welt grundsätzlich ändern. Dies gilt sowohl für die praktische Ausgestaltung als auch die wissenschaft- liche Diskussion. Ansätze, wie kollegiale Führung und viele weitere Vorschläge, sind vorhanden und treffen mal mehr oder weniger passend auf veränderte Wertecluster und Verhaltensmuster ei- ner jungen Generation von Nachwuchskräften. Weite- re und vor allem explizite Forschungsanstrengungen sind nötig, um die zusehends wachsende Problematik der Gestaltung einer die Gene- ration Z motivierenden Ar- beitsatmosphäre in den Griff zu bekommen. Dabei sollte unbedingt der Arbeitsinhalt in den Vordergrund gestellt wer- den – Motto „Einen (Arbeits- beitrag) in einer Welt leisten, in der man leben möchte“. kritisch erläuternd, ein Inventar zur Erfassung der Arbeitsmotivation vor. Dieses Inventar ist der Versuch zu akzeptieren, dass es heutzutage wohl weder einen allgemein definierbareren Prozess (Vroom, Porter Lawler) noch eine Art inhaltliche Reihenfolge von Motiven oder Motivinhalten (Maslow und Herzberg) geben kann. Es stellt aus meiner Sicht einen probaten Ansatz dar, mit den sich stark verändernden Motiven und Überzeugungen umzugehen. In vier Oberkategorien werden insgesamt 16 Motive dargestellt. Diesen gedanklichen Ansatz habe ich stark vereinfacht als Diskussionsgrundlage in zahllosen Veranstaltungen genutzt, um festzustellen, dass es eine große Vielfalt bei der Selbstbeurteilung von Arbeitsmotiven bei Student:innen und Arbeitnehmer: innen gibt. Die Arbeitsmotive können dabei auch kategorieübergreifend wirken und zeigen dann umso deutlicher, mit welcher Vielfalt es die Arbeitswelt durch die Generation Z zu tun bekommt. Abschließend soll aber betont sein, dass hier nur der Grundlogik gefolgt wird. Ob diese 16 Begriffe wirklich ausreichen, um Motivations- und Führungsaktivitäten besser auszurichten, ist nicht prognostizierbar. Motivation und Führung der Generation Z Die folgenden Empfehlungen sind aus unter- schiedlichen Studien gesammelt und in der eigenen Arbeit durch zahllose Diskussionen in Vorlesungen und Seminaren entwickelt. Sie sind als erste Vorschläge und Ideen zu verstehen: Überzeugen Sie innerhalb kürzester Zeit (Aufmerksamkeitsspanne) Denken Sie an die große Anspruchs- haltung – einfache Tätigkeiten sind immer schwer vermittelbar Attraktive materielle Anreize sind Voraussetzung und kaum Diskussions- gegenstand Lassen Sie Transparenz zu (auch wenn es wehtut – Stichwort „authentisches“ Employer Branding) Berücksichtigen sie Hygienefaktoren wie Homeoffice Bieten Sie „Berufseinstiegsbegleiter“ – aber nennen Sie diese bloß nicht so Zeigen Sie Ihren „Neuen“ Entwicklungs- möglichkeiten auf Seien Sie nicht „bossig“ – Hierarchien treten in den Hintergrund Seien Sie selbst digital kompetent Seien Sie vorsichtig, wie mit einer Pusteblume! Schmeißen Sie die Neuen nicht ins kalte Wasser Erkennen Sie die überlegene digitale Kompetenz der Neuen an – oder auch nicht Ermöglichen Sie Teamarbeit Beachten Sie das FOMO (Fear of Missing out) Quellen: Merkmale und Unterschiede sowie ihre Rolle/Erwartungen der Generationenseit1946in:IHKMünchen,o.J.,https://www. ihk-muenchen.de/de/Service/Fachkräftesicherung/Recruiting- Generation-Y-und-Z/ [Abbildung] (abgerufen am 13.06.2023). Klaffke, M.: Generationen-Management - Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze. Springer 2022, 3. Auflage. Kanning, U. P.: IEA - Inventar zur Erfassung von Arbeitsmotiven (IEA-K; IEA-A-K). 2016. Tests Info. PROF. DR. JENS ESCHENBÄCHER Professur für Internationales Management und Personalwirtschaft HSB Hochschule Bremen E-Mail: Jens.Eschenbaecher@hs-bremen.de Telefon:0421 / 5905 - 4433 www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2023 | 25

sich im Markt attraktiv zu positionieren und dadurch hoch qualifizierte Fachkräfte anzu- ziehen. Unternehmen können mit modernen Technologien und flexiblen Arbeitsmodellen eine zunehmend gewünschte Arbeitsumgebung bieten. Nicht zuletzt unterstützt Digital Leader- ship Unternehmen dabei, Innovationen und agiles Lernen voranzutreiben. Führungskräfte können ihre Mitarbeitenden befähigen, neue digitale Fähigkeiten zu erlernen und eigene Ideen zu verwirklichen. Diese Lernkultur fördert eine positive Veränderung im Unternehmen, die zu einer höheren Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, ständigem Lernen und Offenheit für Veränderungen führt. Praktische Implikation Die Faktoren, die bei der Umsetzung der digi- talen Transformationsziele über den Erfolg oder Misserfolg essenziell mitentscheiden, sind der Digital Leader und die Mitarbeitenden. Der Personalauswahl kommt demnach eine potenzierte, zentrale Bedeutung zu. Es müssen Führungskräfte identifiziert werden, die die Transformation proaktiv voranbringen wollen und gleichzeitig eine hohe Führungskompetenz im Sinne des Digital Leadership aufweisen, damit die Mitarbeitenden überzeugungsstark mitgenommen werden. Im Recruiting, im Assessment und in der Eignungsdiagnostik müssen neue Kriterien der Messung etabliert werden; und außer den erforderlichen, qualifi- zierten Führungskräften und Mitarbeitenden müssen auch die Ressourcen für eine agile Zusammenarbeit zur Verfügung gestellt und proaktiv genutzt werden. Die digital ausge- richtete Unternehmenskultur und das zu- kunftsweisende Arbeiten in Netzwerken und cross-funktionalen, virtuellen Teams – unter der Führung eines Digital Leaders – erfordert dementsprechend auch von den Persona- lern eine ganz neu ausgerichtete Expertise. Wiley Verlag PROF. DR. IRENE LÓPEZ Professorin für Wirtschaftspsychologie, Dekanin für Wirtschaftspsychologie und Angewandte Psychologie CBS International Business School E-Mail: I.Lopez@cbs.de Telefon:0221 / 931809 - 532 www.HR-RoundTable.de Aktuelle Bücher empfohlen von Die Buchhandlung für Ihren beruflichen und persönlichen Erfolg Beltz Verlag Online zusammen arbeiten Campus Verlag Agiles Projekt- management Ein umfassendes, gut strukturiertes Hand- buch, das Projektleiter, Scrum Master und Product Owner in sieben Etappen durch das Abenteuer „agiles Projektmanagement“ begleitet. Die Online Power Box für lebendige Digitalsessions enthält 36 Metho- den in den sechs Kategorien „Relax“, „Move“, „Connect“, „Touch“, „Play“ und „Listen“. Zu jeder Karte gehört ein QR-Code, über den das Anleitungs- video abrufbar ist. GABAL Verlag Sicher führen in unsicheren Zeiten Vahlen Verlag Führungslust statt Führungsfrust Im Zentrum stehen vier wichtige Prin- zipien der Führung, die auch in schwieri- gen Zeiten wirksam sind: Strategien erfolgreich umset- zen, durch Vertrauen Schnelligkeit schaf- fen, mit weniger mehr erreichen, Ängste reduzieren. Nachhaltigkeit beginnt an der Spitze Dieses Buch zeigt eindrucksvolle Beispiele dafür, dass Nachhaltigkeit und Rentabilität kein Widerspruch sind. Vielmehr: Dass in Zukunft die Geschäftsmodelle rentabel sind, die auf Nachhaltigkeit setzen. Zum Konzept des Buches gehört die Überzeu- gung, dass die Art und Weise, wie wir uns bewegen, mit anderen im Raum interagieren und uns präsentieren, viel mit der eigenen Führungspersönlichkeit zu tun hat. Lesen Sie weiter auf www.managementbuch.de, www.management-journal.de und www.roter-reiter.de HR-RoundTable News September 2023 | 27

A RBEITSRECH T Gesetzentwurf des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zur Arbeitszeiterfassung N achdem das Bundesarbeitsgericht (BAG) am 13. September 2022 (siehe hierzu den Beitrag des Autors in HR RoundTable News April 2023, S. 13) eine Pflicht zur Arbeitszeit- erfassung kreierte, hat nun das zuständige Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) reagiert und am 18. April 2023 einen Gesetzentwurf zur Ar- beitszeiterfassung vorgelegt. Dieser Entwurf soll das Gesetz- gebungsverfahren durchlau- fen und wird voraussichtlich noch in 2023 in Kraft treten. Im Folgenden werden die wesent- lichen Regelungen dargestellt. Pflicht zur Arbeitszeiterfas- sung, § 16 Abs. 2 ArbZG Ref-E Die Kernregelung ist § 16 Abs. 2 Arbeits- zeitgesetz-Referentenentwurf (ArbZG Ref-E), wonach der Arbeitgeber verpflichtet werden soll „Beginn, Ende und Dauer der täglichen Arbeitszeit der Arbeitnehmer jeweils am Tag der Arbeitsleistung elektronisch aufzuzeich- nen“. Die elektronische Aufzeichnung kann beispielsweise durch ein entsprechendes Zeiterfassungssystem oder das Führen ent- sprechender Excel-Listen erfolgen. Der Arbeitgeber kann die Aufzeichnung der Arbeitszeit den Arbeitnehmern oder einem Dritten gemäß § 16 Abs. 3 ArbZG Ref-E übertragen – gleichwohl bleibt er für die ordnungsgemäße Aufzeichnung verantwortlich. Bei Vertrauensarbeitszeit, wenn also der Ar- beitgeber auf die Kontrolle der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit verzichtet, hat er gleichwohl durch geeignete Maßnahmen sicherzustellen, dass ihm Verstöße gegen die Bestimmungen des Arbeitszeitgesetzes bekannt werden (§ 16 Abs. 4 ArbZG Ref-E). So könnte in derartigen Fällen etwa daran gedacht werden, dass ein Hinweis durch das elektronische System an den Arbeitgeber erzeugt wird, falls beispielsweise die täg- liche Höchstarbeitszeit oder die elfstündige Ruhezeit nicht eingehalten wird. Der Referentenentwurf will dem Arbeitneh- mer auch einen Anspruch auf die Heraus- gabe von Aufzeichnungen einräumen (§ 16 Abs. 5 ArbZG Ref-E), was in gerichtlichen Auseinandersetzungen über Überstun- denvergütungen in Zukunft Auswirkun- gen zugunsten der Arbeitnehmer haben kann, da diese dann ihrer Darlegungslast zu den Details der Arbeitszeit einfacher nachkommen können. MARTIN FINK Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht, Partner BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH E-Mail: Martin.Fink@advant-beiten.com Telefon:089 / 35065 - 11 38 Die Aufzeichnungen über die erfasste Ar- beitszeit sind vom Arbeitgeber während des bestehenden Arbeitsverhältnisses, längstens für die Dauer von zwei Jahren bereitzuhalten (§ 16 Abs. 6 ArbZG Ref-E). Aufgrund tarifvertraglicher Regelungen kann eine Aufzeich- nung auch in nicht elektronischer Form – beziehungsweise die Aufzeichnung nicht am Tag der Arbeitsleistung, sondern an einem anderen Tag – erfolgen; sie muss aber spätestens bis zum Ablauf des 7. Tages nach ihrer Erbringung erfasst sein (§ 16 Abs. 7 ArbZG Ref-E). Bußgelder gemäß § 22 Abs. 1 ArbZG Ref-E Wenn Arbeitgeber pflichtwidrig die Arbeitszeit nicht, nicht richtig, nicht vollständig, nicht in der vorgeschriebenen Weise oder nicht rechtzeitig aufzeichnen, stellt dies eine Ordnungswidrigkeit gemäß § 22 Abs. 1 Nr. 9 ArbZG Ref-E dar. Ebenso ist bußgeldbewehrt nach § 22 Abs. 1 Nr. 10 ArbZG Ref-E, wenn der Arbeitgeber den Arbeit- nehmer über die aufgezeichnete Arbeitszeit nicht informiert oder ihm keine Kopie zur Verfügung stellt. Fazit Der Gesetzentwurf beschränkt sich auf die Umsetzung der Arbeitszeiterfassung auf der Grundlage der Entscheidungen des Europäischen Gerichtshofs und des BAG. Es ist zu hoffen, dass dies im Rahmen des Gesetzgebungsverfahrens geändert wird und insbesondere die als nicht mehr zeitgemäß empfundenen Vorschriften des Arbeitszeit- gesetzes insgesamt in den Blick genom- men und einer Reform zugeführt werden. Schon frühere Bundesregierungen haben entsprechende Reformvorhaben vorbereitet, aber leider nicht durchgeführt. Sollte der Gesetzgeber eine weitergehende Reform nicht anpacken, wäre dies aus Sicht der betrieblichen Praxis eine vertane Chance. www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2023 | 29

Homeoffice im Ausland und Workation: Neue EU-Regelungen helfen! A RBEITSRECH T BeiRemotearbeitimAuslandundHomeofficeamausländischen Wohnsitz gibt es zahlreiche rechtliche Fallstricke, die Arbeit- geber sorgfältig prüfen sollten. Zumindest mit Blick auf das Sozialversicherungsrecht innerhalb der EU gibt es nun aber seit dem 01.07.2023 Erleichterungen und Klarstellungen: Sozialversicherungsrecht und Arbeit im Ausland Grundsätzlich sind Mitarbeitende in dem Land sozialversicherungspflichtig, in dem die Arbeit verrichtet wird. Bei Präsenztätig- keit in Räumlichkeiten des Arbeitgebers also in dem Land des Arbeitgebersitzes, bei mo- biler Arbeit/Homeoffice in der Regel dort, wo der Laptop steht. Bei Arbeit in mehreren Ländern gilt innerhalb der EU, des Europä- ischen Wirtschaftsraums und der Schweiz die EU-Verordnung (EG) Nr. 883/2004 – mit zahlreichen Regelungen, in welchem Land die Sozialversicherung bei grenzüberschreitender Tätigkeit zu erfolgen hat. Während der Pandemie waren die Sozialver- sicherungsträger sehr großzügig und haben nicht genau hingeschaut. Es gab Übergangs- fristen, zuletzt bis zum 30.06.2023. Seit dem 01.07.2023 wurde es aber wieder „ernst“ und es stellten sich wegen des verstärkten mobilen Arbeitens folgende Fragen: Müssen sich nun alle Vollzeitkräfte, die mehr als einen Tag im ausländischen Homeoffice arbeiten, oder die Workation machen wollen, ummelden? Die EU-Verordnung sieht einen Wechsel in das System des Wohnsitzstaates vor, wenn 25 Prozent oder mehr Arbeitszeit- anteile im ausländischen Homeoffice absol- viert werden (bei Vollzeitkräften mehr als ein Tag/Woche). Zudem war streitig, ob eine Workation im EU-Ausland überhaupt wie eine Entsendung behandelt werden kann, weil sie keine Arbeitgeberweisung ist, sondern ein Arbeitnehmerwunsch. Bei einer vorü- bergehenden Entsendung bleibt es bei dem bisherigen Sozialversicherungssystem des Sitzlandes des Arbeitgebers. Zumindest begrenzte Hilfe ist nun da: EU-Rahmenübereinkommen in Kraft Mit Wirkung zum 01.07.2023 ist ein neues multilaterales Rahmenübereinkommen der EU/EWiR und Schweiz zu Art. 16 Ab. 1 der EU-Verordnung (EG) Nr. 883/2004 über eine vereinfachte Erteilung von Ausnahmeverein- barungen für grenzüberschreitende Telearbeit vereinbart worden. Es hat eine Laufzeit von fünf Jahren, verlängerbar um weitere fünf Jahre. 18 Staaten haben bereits unterzeich- net, andere, zum Beispiel Dänemark oder Griechenland, bislang noch nicht. Die Rahmenvereinbarung ermöglicht aus- ländisches Homeoffice auch bei 25 Prozent oder größerem Arbeitszeitanteil, nun bis 49,99 Prozent, ohne dass die Sozialversiche- rungspflicht vom Sitzstaat des Arbeitgebers in den Wohnsitzstaat des Arbeitnehmers „wandert“. Wenn also ein Vollzeitmitarbeiter (5-Tage-Woche) bei einem Arbeitgeber mit Sitz in Deutschland künftig zwei Tage/Woche an seinem Wohnsitz in Belgien arbeiten will, kann er weiter in Deutschland versichert bleiben. Beide Staaten haben das Übereinkommen unterzeichnet. Der Arbeitgeber muss in diesen Fällen elektronisch beim GKV-Spitzenverband, der DVKA, eine Ausnahmevereinbarung für das Fortführen der Sozialversicherung im Unternehmenssitzland beantragen und kann – bei den Unterzeichnerstaaten – sicher sein, dass diese auch erteilt wird. Sonst – bei Staaten, die nicht unterzeichnet haben oder bei der Tätigkeit im ausländischen Homeoffice von 50 Prozent oder mehr – kann wie bisher auch die Ausnahmevereinbarung beantragt werden, dann gilt aber wie bislang immer ein Ermessen der Behörden. Außerdem wurde nun klargestellt, dass die immer beliebter werdende Workation innerhalb der EU wie eine sozialversicherungsrechtliche Entsendung behandelt werden kann, auch wenn der „Impuls“ hier weniger vom Arbeitgeber als vom Arbeitnehmer kommt. Die sozialversiche- rungsrechtlichen Ent sendevoraussetzungen, wie etwa Maximaldauer von 24 Monaten, sind aber einzuhalten. A1-Bescheinigungen weiterhin erforderlich! Das Rahmenübereinkommen entbindet leider nicht von der Beantragung der A1-Bescheini- gungen. Bei grenzüberschreitender Tätigkeit nach EU-Regelungen muss eine A1-Bescheini- gung vom Arbeitgeber elektronisch beantragt werden, und der Arbeitnehmer muss diese Bescheinigung als Nachweis dafür, dass er sozialversichert ist, bei sich führen. Sonst drohen Bußgelder. Remote / Homeoffice im Ausland bleibt komplex Das neue Rahmenübereinkommen regelt nur das Sozialversicherungsrecht und auch nur innerhalb der EU, des Europäischen Wirtschafts- raums und der Schweiz, soweit die Staaten unterzeichnet haben oder dies noch tun werden. Im Verhältnis zu weiteren Drittstaaten bleiben die bilateralen Vereinbarungen zu prüfen. Alle anderen Rechtsgebiete, wie etwa Lohnsteuer-, Körperschaftsteuer-, oder Aufenthaltsrecht sowie nationale Meldepflichten, die bei grenz- überschreitender Telearbeit auch problematisch sein können, bleiben ungeregelt. Damit ist das neue Übereinkommen zwar ein Schritt in die richtige Richtung aber noch kein großer Wurf. Weitere Regelungen sollen innerhalb der fünf- bis zehnjährigen Laufzeit verhandelt werden – wir sind gespannt! DR. ALEXANDRA HENKEL, MM Rechtsanwältin, Fachanwältin für Arbeitsrecht, Wirtschaftsmediatorin, Business Coach, ZertifizierteDatenschutzbeauftragte(TÜV) E-Mail: Mail@Alexandra-Henkel.com Telefon:030 / 89729720 www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2023 | 31

NE W WORK Resilienz durch eine empathische, unterstüt- zende Führungskraft ist unerlässlich. Feedback sollte deshalb nicht nur stattfinden wenn etwas schiefgeht. Eine gute Führungskraft sucht vielmehr ständig nach Möglichkeiten, Mitarbeiter:innen zu motivieren und ihnen zu helfen, sich zu verbessern. Gleichzeitig darf man jedoch nicht vergessen, dass auch Führungskräfte oft unter großem Druck stehen. Sie stellen hohe Anforderungen an sich selbst und werden von vergleich- baren Erwartungen und Eigenschaften wie Profisportler:innen angetrieben. Sie streben nach Perfektion – eine Eigenschaft, die bei Führungskräften oft gefeiert wird. In vielen Fällen erreicht dieses Streben jedoch genau das Gegenteil. Es führt nicht zur gewünschten Perfektion, sondern zu einem Burn-out. In mehr als 50 Prozent aller Fälle ist Stress verantwortlich für langfristige arbeitsbedingte Fehlzeiten, Unzufriedenheit und Personal- fluktuation. Die Förderung von Resilienz kann einem Burn-out vorbeugen und den Weg zum Erfolg begünstigen. Führungskräfte sind also gut beraten, sich nicht ausschließlich auf Perfektion, sondern auf den Fortschritt zu konzentrieren – bei ihrer Mitarbeiterschaft und bei sich selbst. Kann Resilienz im Unternehmen gemessen werden? Resilienz kann auf vielerlei Weise gemessen werden. Ein möglicher Indikator für Resilienz: Mitarbeiter- umfragen. Je nach Ausgestaltung der Fragen und der Auswertbarkeit, kann ein Rückschluss auf die vorhandene Resilienz gezogen werden. Aon hat die Mitarbeiterumfragen um einen eigenentwickelten Human-Sustainability-Index (HSI) ergänzt. Hierbei werden Themen rund um das Wellbeing (mental, emo- tional,finanziell,physischundsozial)berücksichtigt. Purpose, Community, Beziehungen und Kompetenzen spielen ebenfalls eine Rolle. Dies bietet die Möglich- keit, Veränderungen sowie mögliche „Next-Steps“ zur Verbesserung der Resilienz aufzuzeigen. Die Ergebnisse können genutzt werden, um ein aktives Programm zu etablieren: Leadership-Programme, Mentoring und Coaching Sessions für das Team und die Individuen sind nur einige Möglichkeiten. Darüber hinaus erleichtern wiederkehrende Dashboards die Vergleichbarkeit, zeigen die Fortschritte auf und bieten weitere Hinweise für Verbesserungen. Es sind vielfäl- tige nachhaltige Optionen denkbar, die die Wellbeing- Strategie optimal ergänzen und unterstützen können. Eine starke mentale Verfassung ist dabei das A und O. Wer sich hier nicht wohl fühlt, wird es schwer haben, schnell wieder auf die Beine zu kommen. Es braucht daher auch die Unter- stützung eines guten Coachs, der einfühlsam ist und hilfreiches Feedback geben kann. Ein wichtiger Aspekt der Resilienz ist die Rekonvaleszenz, also die für die Genesung benötigte Zeit. Im Profisport steht man per- manent unter unglaublichem Druck. Die Zeit zwischen den Spielen ist sehr kurz und Profisportler:innen und ihre Leistung stehen unaufhörlich auf dem Prüfstand. Sie set- zen sich daher im Training ganz bewusst unter Druck, um sich auf das Spiel – den Wettbewerb – vorzubereiten. Manchmal erhöhen sie diesen Druck im Rahmen der Vorbereitung sogar, um beim Wettkampf das Beste aus sich herausholen zu können. Anzeige Mit Resilienz weg vom Burn-out und hin zum Erfolg Auch wenn der Druck in der Arbeitswelt ein anderer ist, lässt sich die Idee einer guten Feedbackkultur übertragen. Der Aufbau von BEVAN GRAY Head of Talent Solutions, DACH Aon E-Mail: Bevan.Gray@aon.de Telefon:069 / 297276025 Wir optimieren Ihr Human Resources Management! Unser modulares Beratungskonzept unterstützt Sie genau bei Ihren individuellen Wünschen: Erhebung der Anforderungen aus den Fachabteilungen – Spezifikation Ihrer Prozesse – Auswahl der Anbieter – Definition von Use Cases – Abstimmung mit IT und Datenschutzbeauftragten – Durchführung eines Proof-of-Concept – Erstellung von Pflichtenheft und Business Case – Definition eines Berechtigungskonzepts und Schnittstellenmanagement – Implementierung und Abnahme der HR-Software. Sprechen Sie uns an, wir beraten Sie gern! HR Informationssysteme GmbH & Co. KG Seestücken 56 · 21077 Hamburg · Tel. 040 / 79 142 - 082 · www.hr-is.de www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2023 | 33

Zudem hat sie den Vorteil, dass die Arbeit nun reibungsloser und störfreier von der Hand geht, da Medienbrüche, lästiges Wechseln zwischen mehreren Tools und langwieriges Herumsuchen entfallen. Ein solches Arbeits- umfeld passt hervorragend zu unserem Work- on-Demand-Modell, bei dem sich Mitarbeiten- de ihre Arbeitszeiten flexibel selbst einteilen können. In Sachen Flexibilität spielt auch die Auto- matisierung eine tragende Rolle. So unter- stützt zum Beispiel ein automatisierter Bot die HR-Abteilung bei der Beantwortung von Fragen zu grundlegenden Personalthemen. Für ausführlicheren Support bei komplexe- ren Anliegen kann sich das Team an unsere hauseigenen Kyndryl-Center wenden, wo sich Kollegen direkt um ihre Belange küm- mern – etwa, wenn es um die Neuerungen in der Pflegeversicherung geht, die seit dem 1. Juli gelten. Flexibilität endet jedoch nicht bei digitalen Work Tools. Wir haben dieses Konzept auch auf andere Bereiche übertragen, mit denen die Mitarbeiterschaft tagtäglich in Berührung kommt. So hatte Team Kelsterbach nach sei- nem Umzug in ein neues Gebäude keine Kan- tine mehr. Eine praktische Alternativlösung musste her. Infolgedessen haben wir für uns festgestellt, dass strikt getaktete Essenszeiten einfach nicht mehr zeitgemäß sind – zumal das nicht in unser flexibles Arbeitsmodell passt. Stattdessen erhält das Team, wann immer es möchte, komplette Mahlzeiten über ein Automatensystem – wie in einer Kantine, nur ohne Pausenzeiten. Mitarbeiterorientiert reicht nicht – Mitarbeitende gehören in den Mittelpunkt Wir können einen Kulturwandel zwar in ein theoretisches Regelwerk pressen, dürfen da- bei aber nicht vergessen, dass Mitarbeitende schlicht Menschen mit Wünschen, Sorgen und Ängsten sind und keine abstrakte „Hu- man Resource“. Wertschätzung, Zugehörig- keit, eine gute Balance zwischen Berufsalltag und Privatleben sowie der Wunsch sich be- ruflich weiter entwickeln zu können sind nur vier Beispiele aus einer Reihe an Bedürfnis- sen, Erwartungen und Wünschen, die jeder Mensch hegt. Auch dafür mussten wir neue Ventile und einfachere Prozesse schaffen. So heben wir gemeinsam die Expertise und Erfolge unserer Kollegen mit Spotlights und Awards hervor. Speziell für die HR-Abteilung NE W WORK haben wir den sogenannten „Simplification Superhero Award“ ins Leben gerufen. Der Name ist hier Programm: Ausgezeichnet wer- den Teammitglieder, die komplexe Prozesse effizienter und transparenter umgestaltet haben. Doch die Umsetzung braucht eine hand- feste Grundlage. Als Geschäftsführerin, die sich in den letzten 15 Jahren wichtigen Personalthemen und der Weiterentwick- lung des HR-Bereichs verschrieben hat, weiß ich, was Mitarbeitende bewegt. Aller- dings gehört es zum Personalwesen dazu, allen Teammitgliedern eine Stimme zu ge- ben, mit der sie etwas zum Wandel beitragen oder sogar selbst Veränderungen anstoßen können. Wiederkehrende Umfragen erlau- ben es uns, zum Beispiel Stimmungsbilder punktgenau abzufragen – zu Einzelthemen in Form von Mini-Pulse-Umfragen oder groß angelegt als einmal jährlich stattfindende Engagement-Survey. Durch diese Feedback- Schleifen möchten wir die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit Kyndryl kontinuierlich steigern und somit weiterhin „Employer of Choice“ bleiben“. Eine gute, fruchtbare Unternehmenskultur muss die gesamte Mitarbeiterschaft berück- sichtigen und alle Mitarbeitenden im Blick haben. Da sich die Umstände kontinuierlich ändern, ist auch die Kultur ein permanenter Prozess von Anpassungen und Adaptionen. Simplifizierung ist dabei ein wesentlicher Aspekt, um der zunehmenden Komplexi- tät des Arbeitsalltags entgegenzuwirken. Alle Mitarbeitenden treiben diesen Wan- del an und inspirieren uns dazu, sowohl über den Tellerrand zu schauen als auch zu hinterfragen, ob wir die richtige Richtung einschlagen. Das funktioniert nur, wenn man ein Umfeld aufbaut, in dem sie flexibel arbeiten können, nicht durch Komplexität eingeschränkt werden und wo ein offenes Ohr ihre Bedürfnisse und Wünsche aktiv auffängt. SANDRA WEISS Geschäftsführerin Personal Kyndryl Deutschland GmbH E-Mail: Sandra.Weiss@kyndryl.com – je nach Kompetenz-Level – nutzen wir mit Workday nun eine agile HR-Plattform, um ein unternehmensweites Qualifizierungs- und Karrieresystem zu gewährleisten. Eine Plattform, um alle notwendigen Talentmaß- nahmen, datengestützt und für die Beteiligten transparent aufbereitet, angehen zu können. Damit konnten wir eine Vielzahl an Personal- prozessen rationalisieren und gleichzeitig die Talent Supply Chain stärken und zukunfts- fähig aufstellen. Die Talente können nun die eigenen Karriere- und Fähigkeitsprofile toolgestützt einsehen, mit einer eigenen Skill- Datenbank KI-gestützt koppeln und somit individuelle Stärken noch weiter ausbauen – auch mithilfe eines firmenweiten Lern- managements mit Dashboard-Anbindung. Und natürlich fördern wir die Weiterbildung und persönliche Entwicklung unserer Mitar- beitenden mit gemeinsamen und individuel- len Schulungen; wir haben da Hürden identifi- ziert und den damit verbundenen Prozess auf einer zentralen Plattform stark vereinfacht. So wird deutlich, dass und wie Simplifizie- rung nicht nur die direkte Abteilung entlastet, sondern auch einen deutlichen Mehrwert für die Mitarbeitenden selbst schafft. Employee Experience muss unkompliziert und flexibel sein Im nächsten Schritt haben wir alle Lösungen, mit denen die Teams bis dato arbeiten muss- ten, auf den Prüfstand gestellt. Letztendlich haben wir uns für den einfachen Weg ent- schieden: Anstelle einer breiten ineffizien- ten Tool-Sammlung laufen alle Funktionen und Prozesse auf einer Plattform zusammen (Workday). Solch ein Digital Workplace er- leichtert nicht nur die Datenadministration, sondern auch die Zusammenarbeit innerhalb der Teams. www.HR-RoundTable.de HR-RoundTable News September 2023 | 35

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