HRP-Special_3_Compensation & Benefits

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EDITORIAL GLÜCK UND ZUFRIEDENHEIT ORGANISIEREN Tausende von Studien der zurückliegenden Jahre zeigen: Am Ende des Tages dreht sich alles um das Geld. Für die Mehrheit der Beschäftigten zählt die Vergütung – das, was am Ende des Monats auf dem Konto landet. Das bestätigt ebenfalls die aktuelle Studie der Bewertungsplattform Capterra (s. S. 14 ff.). Auch wenn die Kol- legialität als wichtigstes Kriterium für das Wohlfühlen im Job genannt wird, bleibt ein höheres Gehalt der meistgenannte Grund für einen Unternehmenswechsel. Und zwischen Bleiben und Wechseln, Gewinnen und Verlieren eröffnet sich ein eige- nes weites Universum an Möglichkeiten – auch Vergütungsmanagement genannt. Selbst wenn bei gut 50 Prozent der Menschen für den Jobwechsel oder für die Job- zusage das Gehalt klar den Ausschlag gibt, bleiben immer noch etwas weniger als 50 Prozent der Beschäftigten, für die auch andere Argumente zählen. Für sie lohnt sich das besondere Vergütungsengagement der Unternehmen. Individualisierung der variablen Vergütungsmodelle Dank guter Software können Personalabteilungen den Forderungen und Son- derwünschen der Mitarbeiter immer mehr entgegenkommen. Birgit Ennemoser (s. S. 4 ff.) betont die Bedeutung der betrieblichen Altersversorgung. Sie vermisst den Fokus der Generation Z auf die bAV. Zu dieser Erkenntnis kommt auch die DCS (Deutsche Clearing-Stelle GmbH (s. S. 18). Ihr bAV-Monitoring von 2023 zeigt, dass die 18- bis 29-Jährigen innerhalb der Gesamtgruppe der Versicherungs- nehmer mit einem Anteil von 8,7 Prozent deutlich unterrepräsentiert sind. Das hat auch die Regierung erkannt und will deshalb das Betriebsrentenstärkungsgesetz nachbessern. Das Fazit von Frau Ennemoser lautet: „Nach wie vor lohnt sich also die Beschäfti- gung mit den Vergütungsansätzen absolut: Und ein Wechsel der Maßnahmen trägt dazu bei, auch für die Belegschaft interessant zu bleiben und einen Gewöhnungs- effekt auszuschließen.“ Unentbehrlich sind dabei auch die „Fünf Erfolgsfaktoren für die Umsetzung variabler Vergütungsmodelle …“ (s. S. 7). Diese sind: 1. Trans- parenz, 2. Aktualität und Feedback, 3. Verfügbarkeit von Übersichten, 4. Stand der Zielerreichung und 5. Wahl der Ziele. Trend: Digitale betriebliche Gesundheitsförderung Wer die Personalmessen der zurückliegenden Jahre besuchte, konnte nicht über- sehen, wie das betriebliche Gesundheitsmanagement an Bedeutung gewonnen hat. Prof. Dr. Wolfgang Bohlen von der AKAD-University in Stuttgart beleuchtet in seinem Beitrag (s. S. 28 ff.) die Bedeutung der digitalen betrieblichen Gesundheits- förderung. „Die Zunahme onlinebasierter beruflicher Tätigkeiten und der Bedarf nach professionellem Gesundheitsmanagement führt zunehmend zu Erwartungen, auch die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) mit digital angepassten Lö- sungen – abgestimmt auf die digitalen Arbeitsorte und die veränderten Arbeits- bedingungen – weiterzuentwickeln.“ Die sinnvolle Kombination von klassischem Gesundheitsmanagement und digitaler Gesundheitsförderung kann nachhaltigen Erfolg schaffen. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei der Einführung und Umset- zung Ihrer Maßnahmen. Ihr Franz Langecker Chefredakteur HR Performance Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de INHALTEDITORIALGlück und Zufriedenheit organisieren ..................................3Die Rolle der Vergütung in der Mitarbeiterbindung .........4ADVERTORIAL – VERGÜTUNGSMANAGEMENTFünf Erfolgsfaktoren für die Umsetzung variabler Vergütungsmodelle mit motivierender Software ............7AKTUELLE RECHTSPRECHUNGNeue Regelungen zur Verjährung von Urlaubsansprüchen .....................8HR-DIGITALISIERUNGDigitalisierung in HR:Revolution oder Risiko? ............12MITARBEITERBINDUNGFür höheres Gehalt wechseln Deutsche schnell ihren Job Eine neue Studie zur Mitarbeiter- bindung von Capterra .........................14BETRIEBLICHE ALTERSVORSORGEDrei Tipps bei der Prüfung von Betriebs- rentenanpassungen ..................16Generation Z investiert nur unzureichend in bAV .................18MENTAL HEALTH/PHYSICAL HEALTHSo verhindern Unternehmen Gewalt am Arbeitsplatz ...........19BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENTWie nachhaltige Gesundheitsförderung gelingt .........................................20Führung und die Gesundheit von Mitarbeitenden .................24Gesund arbeiten dank digitaler betrieblicher Gesundheitsförderung ...........28Impressum ..................................313 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits

Vergütungsmanagement Unsere Autorin, Birgit Ennemoser, Geschäftsführerin Personal Services in Stuttgart, zeigt in ihrem neuesten Beitrag auf, wie ein Vergütungsmanagement in Zeiten des Wandels funktionieren kann und welche Vergütungsmodelle Unternehmen dafür einsetzen können. I mmer häufiger wird das Vergütungsma- nagement oder neudeutsch das Com- pensation Management als eine strate- gische Aufgabe des Personalmanagements aufgezeigt. Das ist nachvollziehbar, da die Entlohnung der Mitarbeiter nach wie vor zu den am häufigsten diskutierten Themen- bereichen im Personalmanagement gehört. Auch wenn Unternehmen verschiedene Optionen nutzen können, um einen Ar- beitsplatz und ergänzende Leistungen für Mitarbeiter attraktiv zu gestalten und über diese Leistungsgewährung eine zusätzliche Bindung aufzubauen, so waren monetäre Bestandteile doch jahrelang am stärksten auf dem Arbeitsmarktumfeld erkennbar. Das Vergütungsmanagement beinhaltet also alle Maßnahmen eines Unterneh- mens, die sich auf die Gestaltung des mo- netären Gesamtpakets eines Mitarbeiters auswirken. Dazu gehören typischerweise die jährliche Gehaltsrunde, in der Ge- samtgehälter für das kommende Jahr ge- plant werden, sowie die regelmäßige Aus- zahlung eines variablen Gehaltsanteils, z. B. monatlich, quartalsweise oder auch jährlich. Besonderes Augenmerk lag in den letzten Jahren aber wiederholt auf den so- genannten Gehaltsextras, also den Zusatz- maßnahmen, die ein Arbeitgeber einzel- nen oder allen Mitarbeitern anbieten kann. Einige Bestandteile haben sich hier mitt- lerweile schon fast als unverzichtbar dar- gestellt und werden auch gesetzlich immer stärker untermauert. DIE BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG Dazu gehört sicherlich die betriebliche Altersversorgung. Da diese noch immer nicht so gut „genutzt“ wird, wie man sich dies in Regierungskreisen vorgestellt hat, will die Koalition das Betriebsrentenstär- kungsgesetz verbessern. Die Änderungen der letzten Jahre stammen bereits aus dem 4 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits Jahr 2017 und fanden generell gesetzli- che Umsetzung als verpflichtender Zu- schuss von 15 Prozent seitens des Arbeit- gebers auf die Entgeltumwandlung in den Durchführungswegen Direktversicherung, Pensionskasse und Pensionsfonds. Manche Unternehmen haben sich hier auch auf et- was höhere Zuschüsse verständigt und gewähren Mitarbeitern bis zu 30 Prozent Zuschuss auf die Entgeltumwandlung. Die betriebliche Altersversorgung ist aber für viele Mitarbeiter nach wie vor nicht wirk- lich attraktiv in der Wahrnehmung als Ent- geltbestandteil. Da ab 2025 ein neuer Steuersatz für Ren- tenbezüge eingeführt werden soll, der da- rauf abzielt, die Rentenbesteuerung weiter an das Niveau der aktiven Erwerbszeit an- zupassen, bleibt aber die betriebliche Al- tersversorgung auf alle Fälle sehr wichtig für viele Arbeitnehmer: Denn, wenn die Besteuerung bis zum Jahr 2058 schrittwei- se so angepasst wird, dass die Rente ähnlich wie das letzte Einkommen vor dem Ruhe- stand besteuert wird, hat dies zur Folge, dass ab 2025 83,5 Prozent der Rente steuer- pflichtig sein werden. Und dieser Satz wird dann bis 2058 auf 100 Prozent ansteigen. Mehr Aufklärung im Bereich der betrieb- lichen Altersvorsorge tut also dringend m o c . e b o d a . k c o t s - e e d a r r a P : d l i B DIE ROLLE DER DIE ROLLE DER VERGÜTUNG IN DER IN DER MITARBEITERBINDUNGMITARBEITERBINDUNGBirgit Ennemoser, Geschäftsführerin Personal Services in Stuttgart, birgit.ennemoser@auren.de

Not, da die gesetzlich geplanten Änderun- gen bis dato noch keine Quantensprünge für die Beschäftigten erwarten lassen. Der Anspruch an die gesetzliche Rente sinkt im Gegenzug weiter und weiter. Damit einhergehen Befürchtungen, wie eine wirkliche Absicherung in der Rente spä- ter noch möglich sein wird. Oftmals feh- len aber die Kenntnisse zur betrieblichen Altersversorgung und deren Wirkungen – selbst bei Mitarbeitern von Fachbetrieben wie Steuerkanzleien. Seit 2018 sind Beiträge zur betrieblichen Altersvorsorge in einer Pensionskasse, ei- nem Pensionsfonds oder einer Direktver- sicherung bis zu einer Grenze von acht Prozent der Beitragsbemessungsgrenze in der gesetzlichen Rentenversicherung lohnsteuerfrei und bis zu einer Grenze von vier Prozent sozialversicherungsfrei. Die später ausgezahlten Betriebsrenten müssen dann allerdings versteuert werden. Sie un- terliegen dann auch der Beitragspflicht in der gesetzlichen Kranken- und Pflegever- sicherung, wobei es für Krankenversiche- rungsbeiträge von Pflichtversicherten ab 2020 eine Freibetragsregelung gibt. DER INTERNETZUSCHUSS Neben der betrieblichen Altersversor- gung ist der sogenannte Internetzuschuss weit verbreitet. Dieser ermöglicht es Ar- beitgebern, bis zu 50 Euro monatlich net- to an ihre Mitarbeiter auszuzahlen. Der Arbeitgeber übernimmt hier in der Regel die Pauschalsteuer von 25 Prozent auf die Zahlung; die Sozialversicherungspflicht entfällt. Mit der Internetpauschale können Arbeitgeber die laufenden Internetkosten für Mitarbeiter übernehmen, unabhängig davon, ob der Arbeitnehmer von zu Hause aus oder im Büro des Unternehmens arbei- tet. Der Nachweis der Internetkosten muss aber mindestens diesen Betrag umfassen. Da diese Zahlung mit sehr geringem ad- ministrativem Aufwand umgesetzt werden kann, wird diese oft und gern genutzt. DER SACHBEZUG VON 50 EURO Als weiterer steuerlicher Benefit wird nach wie vor gern der Sachbezug von 50 Euro monatlich genutzt, der steuer- und sv-frei an die Arbeitnehmer ausgezahlt werden kann. Beliebte Beispiele für steuerfreie Sachbezüge sind insbesondere Gutscheine wie Einkaufs- und Tankgutscheine; immer häufiger werden diese Ansätze aber auch für Mitgliedschaften im Fitnessstudio und weitere Gesundheitsmaßnahmen gesucht. Schauen wir uns diese einmal einzeln an. Zweckgebundene Gutscheine Grundlage ist, dass es sich bei diesen The- men immer um echte Sachbezüge handeln muss. Als Sachbezug regelt das BMF in seinem Schreiben vom 13.4.2021 zweckge- bundene Gutscheine wie Gutscheinkarten, digitale Gutscheine, Gutscheincodes oder Gutscheinapplikationen sowie entspre- chende Geldkarten. Bereits im Jahressteu- ergesetz 2019 wurde durch die Änderung des § 8 Abs. 1 Sätze 2 und 3 EStG recht- lich gesehen eine grundlegende Änderung in der Abgrenzung von Bar- und Sachlohn vollzogen. Seit 1.1.2020 sind in steuerlicher Hinsicht Geldleistungen auch nachträgli- che Kostenerstattungen wie zweckgebun- dene Geldleistungen, Geldsurrogate und andere Vorteile, die auf einen Geldbetrag lauten. Nur ausgewählte Gutscheine und Geldkarten, die ausschließlich zum Be- zug von Waren oder Dienstleistungen be- rechtigen und die Kriterien des § 2 Abs. 1 Nr. 10 Buchstabe a bis c des Zahlungsdien- steaufsichtsgesetzes (ZAG) erfüllen, gehö- ren zu den Sachbezügen. Von der Finanzverwaltung wurde für die Jahre 2020 und 2021 eine „Nichtbeanstan- dungsregel“ beschlossen; in dieser Zeit wurde die Einordnung als Sachlohn nicht beanstandet, wenn Gutscheine und Geld- karten, die ausschließlich zum Bezug von Waren oder Dienstleistungen berechti- gen, die Kriterien des ZAG nicht erfüllen. Dementsprechend stellten bis Ende 2021 z. B. Amazon-Gutscheine, Wunschgut- scheine oder auch Prepaid-Karten/Gut- scheine von z. B. Edenred oder Sodexo, bei denen die Barauszahlung ausgeschlossen ist, weiterhin Sachlohn dar. Bei der Anwendung der 50-Euro-Grenze ist dringend zu beachten, dass verschiede- ne gewährte Sachbezüge addiert werden. Es ist verboten, nicht ausgeschöpfte Beträ- ge auf andere Monate zu übertragen. Die Freigrenze von 50 Euro pro Monat kann nicht auf einen Jahresbetrag hochgerech- Vergütungsmanagement net und dann beliebig verteilt werden. Damit kann also die Sachbezugsgrenze sehr rasch überschritten werden: Als Fol- ge wäre dann die Gesamtheit der Beträge steuer- und sozialversicherungspflichtig. Fitnessstudios und betriebliche Gesundheitsförderung Gern wird dieser Ansatz auch wie schon erwähnt bei der Gewährung von Zu- schüssen für Fitnessstudios oder für die Bezahlung von betrieblicher Krankenver- sicherung genutzt. Hier macht es Sinn, genauer hinzuschauen, da es mittlerwei- le auch Angebote zur betrieblichen Ge- sundheitsförderung gibt, die für andere steuerliche Benefits genutzt werden kön- nen: Bis zu 600 Euro kann ein Arbeitge- ber pro Mitarbeiter und pro Jahr steuerfrei für zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn erbrachte Leistungen zur Verhinderung und Verminderung von Krankheitsrisiken und zur Förderung der Gesundheit erbringen. Hier müssen aller- dings einige Details beachtet werden: Betriebssport Der klassische Betriebssport ist in der Re- gel steuerfrei: also Mannschaftssport wie Fußball, Handball oder Basketball. Da- bei sind Mitarbeiter auch beim Betriebs- sport gesetzlich versichert. Steuerfrei losgelöst von der Regelung des § 3 Num- mer 34 EstG sind Leistungen des Arbeit- gebers zur betrieblichen Gesundheitsför- derung, wenn sie im ganz überwiegend eigenbetrieblichen Interesse erbracht wer- den. Der Sport muss als Ausgleich für die Belastungen am Arbeitsplatz dienen. Die Sportart spielt dabei keine Rolle. Wich- tig ist, dass nur die Maßnahmen steuer- befreit geleistet werden können, die be- züglich Qualität und Zweckbindung den Anforderungen der §§ 20 und 20b SGB V genügen. Meist werden hier zertifizierte Maßnahmen oder Anbieter gewählt. Ausgeschlossen sind, gemäß Leitfaden „Prävention“ und damit auch von der Steuerbefreiung des § 3 Nummer 34 EstG, Ansätze wie: ▪ Mitgliedsbeiträge in Sportvereinen, Fitnessstudios und ähnlichen Ein- richtungen, HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits 5

Vergütungsmanagement ▪ Maßnahmen ausschließlich zum Erlernen einer Sportart, ▪ Trainingsprogramme mit ein- seitigen körperlichen Belastungen (z. B. Kraftsport), ▪ Massagen und physiotherapeutische Behandlungen oder Screenings (Gesundheits-, Vorsorgeunter- suchungen) ohne Verknüpfung mit den Krankenkassen. Die betriebliche Kranken versicherung Die betriebliche Krankenversicherung wird daher gern als zusätzliche Maßnahme oder als Alternative gewählt: Hier schließen Ar- beitgeber für ihre Mitarbeiter Krankenkas- senzusatzversicherungen ab z. B. Vorsorge- untersuchungen auf Basis der individuellen Gesundheitsleistungen (IGeL) Zahnersatz und Zahnerhalt, Zuschüsse zu Brillen/ Sehhilfen oder alternativ-medizinische Behandlungen z. B. durch Heilpraktiker. Bei Begleichung der Rechnung durch den Arbeitgeber handelt es sich auch hier um einen Sachbezug, der bei Verbleib unter 50 Euro steuer- und sv-frei verbleibt. Versteuerung von Sachbezügen nach § 37 b EstG und Nettohochrechnung Alternativ können aber für diese Maßnah- men auch weitere steuerliche Maßnahmen genutzt werden, so z. B. die Versteuerung von Sachbezügen nach § 37 b EstG mit 30 Prozent Pauschalsteuer. Für Arbeitneh- mer ist hier allerdings auch die Sozialver- sicherung zu berücksichtigen. Denkbar ist auch eine Nettohochrechnung der Beiträge, bei der der Arbeitgeber die Lohnnebenkos- ten für Lohnsteuer und Sozialversicherung für den Arbeitnehmer übernimmt und auf den zugesagten Nettobetrag hochrechnet. WEITERE OPTIONEN FÜR MITARBEITER-BENEFITS An diesen Beispielen zeigt sich deutlich, dass den Überlegungen und Ansätzen hier eher wenig Grenzen gesetzt sind: Wich- tig ist zu überlegen und zu prüfen, wel- che steuerlichen Grundlagen für welchen Sachverhalt am besten geeignet und am 6 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits Zuschuss, abhängig von den zu fahren- den Kilometern, und die mit 25 Prozent Pauschalsteuer belegte Übereignung von Wallboxen oder Fahrtkostenzuschüssen. MOBILITÄTSBUDGET Überlegungen für die Zukunft im Rah- men des Jahressteuergesetzes 2024 um- fassen eine Pauschalsteuer für ein soge- nanntes Mobilitätsbudget. Neu eingeführt werden soll eine Pauschalierungsmöglich- keit, wenn der Arbeitgeber zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn Leis- tungen aus einem sogenannten Mobili- tätsbudget gewährt, die einen Betrag von 2.400 Euro im Kalenderjahr nicht über- steigen dürfen. Als Bemessungsgrundla- ge für die Pauschalbesteuerung sind die Aufwendungen des Arbeitgebers inklusive Umsatzsteuer anzusetzen. Die Pauscha- lierungsmöglichkeit soll ab Verkündung des Gesetzes (voraussichtlich Ende 2024) bestehen. Ein Mobilitätsbudget kann dabei Sach- bezüge (z. B. bestimmte zweckgebunde- ne Gutscheine oder Tankkarten) und Zu- schüsse als Geldleistungen, beispielsweise nachträgliche Kostenerstattungen, gewäh- ren, immer bezogen auf die Fahrten zur Wohnung und zur ersten Tätigkeitsstätte, unabhängig, ob man dafür einen E-Scoo- ter, die gelegentliche Inanspruchnahme von Car- oder Bike-Sharing-Angeboten oder Fahrtdienstleistungen nutzt. Neben den finanziellen Besonderheiten der re- duzierten Lohnnebenkosten können hier auch Nachhaltigkeitsgedanken und Ansät- ze mit Einfluss nehmen, die einen Arbeit- geber für bestimmte Mehrwerte besonders auszeichnen. FAZIT Nach wie vor lohnt sich also die Beschäfti- gung mit den Vergütungsansätzen absolut: Und ein Wechsel der Maßnahmen trägt dazu bei, auch für die Belegschaft interessant zu bleiben und einen Gewöhnungsaspekt aus- zuschließen. ■ günstigsten sind. Dann sind auch weite- re Ansätze denkbar, z. B. die Option der Nutzung eines Friseurs im Unternehmen oder aber die Zur-Verfügung-Stellung ei- ner Reinigungskraft für Mitarbeiter, die die Arbeitnehmer entsprechend buchen können. Mag dies auch ungewöhnlich klingen: Viele Arbeitgeber stellen sich heute im Bereich des Vergütungsmanagements eher die Frage, was für ihre Arbeitneh- mer eine echte Entlastung wäre und wie sie sich von anderen Arbeitgebern ab- heben können. Dabei sind insbesondere Dienstleistungen, die teils unschöne Öff- nungszeiten oder lange Buchungszeiten (Friseur, Massage etc.) haben, sehr be- gehrt, ebenso wie die Dienstleistungen, die man als Einzelperson nur schwer rea- lisieren kann oder mit erheblichem Auf- wand verbunden sind, wie z. B. die Option der stundenweisen Buchung einer Reini- gungskraft über den Arbeitgeber. Aktuel- le Umfragen haben ergeben, dass sich die Wertigkeiten hier stark verschoben haben. LEASING VON AUTOS, E-BIKES UND FAHRT- KOSTENZUSCHÜSSEN Früher häufig diskutierte Ansätze wie das Angebot zum Leasing von Autos über den Arbeitgeber haben sich stark zuguns- ten des Leasings von E-Bikes oder aber Fahrtkostenzuschüssen verlagert. Die fi- nale Entscheidung hängt auch in diesem Fall vom Umfeld des Arbeitgebers ab: Eine Firma im stark ländlichen Raum wird hier bei der Belegschaft andere Bedürfnisse er- fahren als eine Firma mitten in Berlin oder München. Auch hier reagiert die Gesetz- gebung nun auf geänderte Anforderun- gen. So sind derzeit die unterschiedlichen Maßnahmen von verschiedenen gesetzli- chen Rahmenbedingungen abhängig: Die Versteuerung eines Firmenwagens mit ei- nem Prozent geldwerter Vorteil, die Ver- steuerung eines E-Bikes mit ¼ des geld- werten Vorteils, die E-Fahrzeuge mit ½ Ansatz oder aber sogar auch nur ¼, daneben aber die steuerlichen Grundla- gen für die Gewährung von Fahrtkosten- zuschüssen als steuerfreie Zuschüsse für den öffentlichen Personennahverkehr, mit 15 Prozent Pauschalsteuer als monetärer

ADVERTORIAL – Vergütungsmanagement Fünf Erfolgsfaktoren für die Umsetzung variabler Vergütungsmodelle mit motivierender Software maXzie als Gamechanger im variablen Vergütungsbereich I m aktuellen Arbeitsmarkt stehen Gewinnung und Bindung von Mitar- beitenden im Zentrum unternehmerischer Strategien. Variable Vergü- tungskomponenten wie Provisionen, Boni, Prämien und non-monetäre Incentives erweisen sich dabei als vielversprechende Instrumente. Sie bieten – über ein attraktives Grundgehalt hinaus – zusätzliche Anreize und unterstützen so den Recruiting-Prozess sowie die dauerhafte Bindung von Fachkräften. 4. Das Ziel bequem im Fokus Oft müssen sich Mitarbeitende durch unübersichtliche Excel-Tabellen kämpfen, um ihren Prämienstand zu erkennen. maXzie bietet hingegen eine klar strukturierte Übersicht der Zielerreichung. Dies spart Zeit und Nerven. Es ermöglicht Fachkräften, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Eine übersichtliche Darstellung unterstützt die maximale Zielerreichung und för- dert effizientes Arbeiten. Damit diese variablen Vergütungskomponenten ihre volle Wirkung erzielen können, müssen Unternehmen sie effektiv einsetzen, etwa mit einer leistungs- fähigen, modernen Software. Dabei sind fünf Faktoren besonders zu beachten. 1. Transparenz als Grundsatz Variable Vergütungskomponenten müssen klar und nachvollziehbar sein, um die erbrachte Leistung direkt zu honorieren. Mit der Vergütungssoftware maXzie können Mitarbeitende stets alle Ziele umfassend und verständlich einsehen. Dies schafft Klarheit darüber, wie sich Bonus, Prämie oder Pro- vision errechnen. Eine transparente Berechnung fördert die Akzeptanz und steigert die Motivation der Mitarbeitenden. 2. Aktualität und Feedback in der Leistungserbringung Tagesaktuelles Feedback ist entscheidend, damit Mitarbeitende wissen, wo sie stehen und aktiv Einfluss auf die Zielerreichung nehmen können. maXzie zeigt den aktuellen Zielerreichungsstatus und motiviert Mitarbeitende dazu, die letzte Meile zu gehen und die gesteckten Ziele sogar zu übertreffen. 3. Überall verfügbare Übersichten Mitarbeitende sollten überall und jederzeit Zugang zu ihrem aktuellen Prämienstand haben, um das Erreichen oder Übertreffen der Ziele stets im Blick zu haben. Mit der Softwarelösung maXzie ist dies möglich – egal ob im Büro, im Homeoffice oder unterwegs. Durch mobilen Zugriff über Smart phone oder Smartwatch bleiben High Performer stets informiert und können effektiv agieren. 5. Umfassende Wahl der Ziele Neben quantitativen Zielen sollten auch qualitative Ziele in variable Ver- gütungssysteme integriert werden. maXzie erlaubt es, diverse Ziele – wie persönliche Leistungsbeurteilungen, Individual-, Projekt- und Teamziele – zu berücksichtigen. Dies fördert eine Kultur der gegenseitigen Unterstützung und stärkt den Teamgeist. Solche umfassenden Vergütungsmodelle wirken motivierend und binden Mitarbeitende langfristig. Variable Vergütungskomponenten als Strategievorteil Richtig umgesetzt und softwaregestützt, etwa mit einer Lösung wie maXzie, machen variable Vergütungskomponenten Unternehmen zu at- traktiven Arbeitgebern. So lassen sich nicht nur die besten Talente gewin- nen und motivierte Mitarbeitende sowie High Performer langfristig binden. Vielmehr gelingt es, die Leistungsbereitschaft und Begeisterung der Mitar- beitenden durch ein jederzeit erkennbares Belohnungssystem zu steigern – sogar über die ursprünglich gesteckten Ziele hinaus. ■ Über maXzie Die Software maXzie der News Innovativ GmbH verbindet die Ziele von Unternehmen sowie Mitarbeitenden und macht Zielerreichung und Vergütung auf allen Endgeräten transparent und nachvollziehbar. maXzie ist in Unternehmen jeder Art und Größe in über 20 Ländern im EMEA-Raum erfolgreich im Einsatz. Stefan Rüttiger ist Geschäftsführer der News Innovativ GmbH und verfügt über 40 Jahre Erfahrung in der Effizienzerhöhung betriebsinterner Prozesse und Mitar- beitermotivation. Seit 2009 ist er Experte und Berater für die Umsetzung variabler Vergütungskonzepte. Seit 2015 entwickelt er mit seinem Team die Software maXzie. E-Mail: stefan.ruettiger@news-innovativ.de, Website: www.maxzie.de/de/ HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits 7

Aktuelle Rechtsprechung NEUE REGELUNGEN ZUR VERJÄHRUNG VON URLAUBSANSPRÜCHEN Unser Autor, Raschid Bouabba, zeigt in seinem neuesten Artikel die Auswirkungen der höchstrichterlichen Rechtsprechungen des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) zum Urlaubsanspruch auf und gibt konkrete Handlungsempfehlungen, um Fallstricke in der Praxis zu vermeiden. D ie Aufgaben im Bereich Compensa- tion & Benefits bleiben nicht zuletzt wegen des anhaltenden Fachkräfte- mangels eine stetige Herausforderung. Vie- le Arbeitgeber und Personalverantwortli- che wurden durch die höchstrichterlichen Rechtsprechungen des Europäischen Ge- richtshofs (EuGH) unter Handlungs- druck gesetzt, demzufolge der gesetzliche Urlaubsanspruch bei Arbeitsunfähigkeit nicht mehr verfällt. Der Bundesfinanzhof hat kürzlich ein richtungsweisendes Ur- teil hinsichtlich der Steuerfreiheit von Zu- schlägen bei Bereitschaftsdiensten gefällt. Da dies auch in die Bemessungsgrundla- ge für die Entgeltfortzahlung bei Urlaub 8 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits einfließt, nehmen wir das zum Anlass, die wesentlichen Bestimmungen darzulegen. ENTGELTFORTZAHLUNG: PFLICHTEN UND RISIKEN Arbeitnehmer haben einen gesetzlichen Anspruch auf Entgeltfortzahlung bei krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit, an gesetzlichen Feiertagen sowie an den Tagen des gesetzlichen Erholungsur- laubs. Wenn Arbeitgeber diese Ansprü- che (Grundvergütung sowie alle Zulagen und Zuschläge) nicht in zutreffender Höhe gewähren, so handelt es sich um einen ar- beitsrechtlichen Verstoß. Zusätzlich be- m o c . e b o d a . k c o t s - a t t e b n a a : d l i B MBA Dipl.-Ing. Raschid Bouabba, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unternehmensberatung, www.mcgb.de

steht ein Beitragsrisiko. Der Arbeitgeber haftet in Höhe der nicht geleisteten Ent- geltfortzahlungen für die gesetzlichen So- zialversicherungsbeiträge. Dies wird unter dem Begriff des Phantomlohns (oder Fik- tivlohns) subsumiert. ENTGELTFORTZAHLUNG BEI URLAUB (URLAUBSENTGELT) Die Höhe der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall bestimmt sich nach dem sog. Entgeltausfallprinzip, das heißt, der Arbeitnehmer ist so zu vergüten, als hätte er während der Zeit der krankheitsbeding- ten Arbeitsunfähigkeit gearbeitet. Anspruch Berechnung Entgeltfortzahlung (Krankheit, Feiertage) Entgeltausfallprinzip Urlaubsentgelt Durchschnittsentgelt Das Urlaubsentgelt bemisst sich gem. § 11 BUrlG nach dem durchschnittlichen Ver- dienst, den der Arbeitnehmer in den letz- ten 13 Wochen vor Urlaubsbeginn bezo- gen hat, inkl. der erhaltenen Zulagen und Zuschläge. Dies gilt mit Ausnahme des zusätzlich für Überstunden gezahlten Ar- beitsverdiensts sowie für Einmalzahlungen wie Weihnachtsgeld oder Gratifikationen. Verdiensterhöhungen wirken sich steigernd aus. Verdienstkürzungen infolge von Kurz- arbeit, Arbeitsausfällen oder unverschul- deter Arbeitsversäumnis bleiben für die Berechnung des Urlaubsentgelts außer Be- tracht. Erhalten Arbeitnehmer üblicherweise steuerfreie Zuschläge für Sonn-, Feier- tags- und Nachtarbeit (SFN-Zuschläge), so sind diese auch bei der Berechnung des fortzuzahlenden Entgelts zu berücksich- tigen. Hier gibt es die Besonderheit, dass diese Vergütungsbestandteile dann nicht steuerfrei gezahlt werden können. Denn die Steuerfreiheit der SFN-Zuschläge gilt nur bei tatsächlich geleisteten Arbeitsstun- den. Da während dieser Fehlzeiten keine tatsächliche Arbeitsleistung erbracht wird, greifen weder die Steuerbefreiung noch die Beitragsfreiheit in der Sozialversiche- rung. Insgesamt können tarifvertragliche Regelungen eine abweichende Berechnung vorsehen, auch hinsichtlich möglicher An- sprüche auf fortzuzahlende Zuschläge. STEUERFREIE ZUSCHLÄGE FÜR BEREITSCHAFTSDIENSTE Der Bundesfinanzhof (BFH) hat mit Ur- teil vom 11. April 2024 (Az.: VI R 1/22) seine langjährige Rechtsprechung im Hinblick auf steuerfreie Zuschläge bei Bereitschaftsdiensten geändert. Die Steu- erfreiheit von Zuschlägen für Bereit- schaftsdienste, die außerhalb der regelmä- ßigen Arbeitszeit erbracht und gesondert vergütet werden, bemisst sich nach dem Arbeitslohn für die regelmäßige Arbeits- zeit und nicht nach dem Bereitschafts- dienstentgelt (entgegen Senatsurteil vom 27. August 2002, VI R 64/96). Die Vergü- tung durch steuerfreie Zuschläge fließt in die Bemessungsgrundlage für sämtliche Entgeltfortzahlungssachverhalte ein und ist zwingend zu beachten. GESETZLICHER MINDEST- URLAUB UND VERJÄHRUNG In mehreren Grundsatzentscheidungen hat das Bundesarbeitsgericht seit Ende 2020 erneut das nationale Urlaubsrecht weiter den europäischen Vorgaben ange- passt. Die betrieblichen Auswirkungen sind umfassend. Das Urlaubsrecht ist seit vielen Jahren großen Änderungen unter- worfen. Dies beruhte auf Entscheidungen des Europäischen Gerichtshofs (EuGH). Dieser hat 2018 die EU-Arbeitszeit-Richt- linie (RL 2003/88/EG) dahingehend aus- gelegt, dass Arbeitgeber verpflichtet sind, durch umfassende Aufklärung der Arbeit- nehmer dafür Sorge zu tragen, dass diese tatsächlich in der Lage sind, ihren bezahl- ten Jahresurlaub zu nehmen. URLAUBSANSPRUCH: VERJÄHRUNG BEI ARBEITSUNFÄHIGKEIT Sie haben ihre Arbeitnehmer rechtzeitig aufzuklären und ihnen mitzuteilen, dass der nicht genommene Urlaub am Ende des Bezugszeitraums oder eines zuläs- sigen Übertragungszeitraums verfallen wird. Der gesetzliche Anspruch eines Ar- beitnehmers auf bezahlten Jahresurlaub unterliegt zwar der gesetzlichen Verjäh- rung. Allerdings beginnt die dreijährige Verjährungsfrist erst am Ende des Ka- lenderjahres, in dem der Arbeitgeber den Aktuelle Rechtsprechung Arbeitnehmer über seinen konkreten Ur- laubsanspruch und die Verfallfristen be- lehrt und der Arbeitnehmer den Urlaub dennoch aus freien Stücken nicht genom- men hat. Arbeits- unfähigkeit Urlaub Verjährung ganzjährig ja nicht ganzjährig ja häusliche Quarantäne nein 15 Monate auch ohne Mitwirkung des Arbeitgebers keine Verjährung bei fehlender Mitwirkung des Arbeitgebers (Hinweispflichten) § 59 Abs. 1 IfSG, dass dann, wenn ein Be- schäftigter während seines Urlaubs nach § 30 IfSG, auch in Verbindung mit § 32 IfSG, abgesondert wird oder sich auf- grund einer nach § 36 Abs. 8 Satz 1 Nr. 1 IfSG erlassenen Rechts- VO abzusondern hat, die Tage der Abson- derung nicht auf den Jahresurlaub ange- rechnet werden VERJÄHRUNG BEI GANZJÄH- RIGER ARBEITSUNFÄHIGKEIT Ein Sonderfall liegt vor, wenn der Arbeit- nehmer aus gesundheitlichen Gründen nicht in der Lage war, seinen Urlaub im Urlaubsjahr oder innerhalb des gesetz- lichen Übertragungszeitraums bis zum 31. März des Folgejahres (§ 7 Abs. 3 Satz 3 BUrlG) zu nehmen. Für diese Fälle hat das Bundesarbeitsgericht entschieden, dass der gesetzliche Urlaubsanspruch eines seit Beginn oder im Verlauf des Urlaubsjah- res arbeitsunfähig erkrankten Arbeitneh- mers bei ununterbrochen fortbestehender Arbeitsunfähigkeit 15 Monate nach Ab- lauf des Urlaubsjahres verfällt (vgl. Bun- desarbeitsgericht, Urteil v. 7. August 2012 – 9 AZR 353/10). Für Fälle, in denen der Arbeitnehmer durchgehend arbeitsunfähig krank war und deshalb – unabhängig davon, ob der HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits 9

einer richtlinienkonformen Auslegung des § 199 Abs. 1 BGB jedoch nicht zwangsläu- fig mit Ende des Urlaubsjahres, sondern erst mit dem Schluss des Jahres, in dem der Arbeitgeber den Arbeitnehmer über seinen konkreten Urlaubsanspruch und die Verfallfristen belehrt und der Arbeitneh- mer den Urlaub dennoch aus freien Stü- cken nicht genommen hat. mit Erfolg einwenden, der nicht gewähr- te Urlaub sei bereits während des laufen- den Arbeitsverhältnisses nach Ablauf von drei Jahren verjährt. Den Anspruch auf Abgeltung des Urlaubs hat die Arbeit- nehmerin innerhalb der Verjährungsfrist von drei Jahren erhoben (Bundesarbeits- gericht, Urteil vom 20. Dezember 2022, Az. 9 AZR 266/20). Der Senat hat damit die Vorgaben des Gerichtshofs der Europäischen Union aufgrund der Vorabentscheidung vom 22. September 2022 (– C-120/21 –) um- gesetzt. Nach der Rechtsprechung des Gerichtshofs tritt der Zweck der Ver- jährungsvorschriften, die Gewährleis- tung von Rechtssicherheit, in der vorlie- genden Fallkonstellation hinter dem Ziel von Art. 31 Abs. 2 der Charta der Grund- rechte der Europäischen Union zurück, die Gesundheit des Arbeitnehmers durch die Möglichkeit der Inanspruchnahme zu schützen. Die Gewährleistung der Rechts- sicherheit dürfe nicht als Vorwand dienen, um zuzulassen, dass sich der Arbeitgeber auf sein eigenes Versäumnis berufe, den Arbeitnehmer in die Lage zu versetzen, seinen Anspruch auf bezahlten Jahresur- laub tatsächlich auszuüben. Der Arbeit- geber könne die Rechtssicherheit gewähr- leisten, indem er seine Obliegenheiten gegenüber dem Arbeitnehmer nachhole. Der Arbeitgeber hatte im Streitfall die Ar- beitnehmerin nicht durch Erfüllung seiner Aufforderungs- und Hinweispflichten in die Lage versetzt, ihren Urlaubsanspruch wahrzunehmen. Die Ansprüche verfielen deshalb weder am Ende des Kalenderjah- res oder eines zulässigen Übertragungs- zeitraums, noch konnte der Arbeitgeber FAZIT UND HANDLUNGS- EMPFEHLUNGEN Arbeitgeber sollten Mitarbeiter rechtzeitig auffordern, ihren Urlaub zu nehmen. Der Inhalt der jährlichen Aufforderung sollte in verständlicher Form eine vollständige und zutreffende Mitteilung über die Höhe des jährlichen Urlaubsanspruchs sowie restlicher Urlaubstage mit den jeweiligen Verfallsfristen beinhalten. Die Information muss zu Beginn des Jahres in nachweis- barer Form und individualisiert erfolgen. Pauschale Mitteilungen reichen definitiv nicht aus. In jedem Fall muss der individu- elle Urlaubsanspruch ausgewiesen werden. Da weder der Europäische Gerichtshof (EuGH) noch das Bundesarbeitsgericht (BAG) für die Vergangenheit einen Ver- trauensschutz einräumen, ist zu prüfen, ob Urlaubsansprüche aus der Vergangenheit wegen fehlender Mitwirkung des Arbeitge- bers nach der neuen Rechtsprechung noch nicht verfallen sind. Diese Zeiträume sind in der Mitteilung auszuweisen. Erfüllt der Arbeitgeber nicht seine Mitwirkungspflich- ten, so können Urlaubsansprüche ohne zeit- liche Grenze bestehen bleiben, da sie weder durch Verjährung noch durch Verwirkung untergehen. Dies gilt es, für den Arbeitgeber zu vermeiden. ■ Aktuelle Rechtsprechung Arbeitgeber seine Mitwirkungsobliegen- heiten erfüllt hat – überhaupt keinen Ur- laub nehmen konnte, kommt es auf die Erfüllung der Mitwirkungsobliegenhei- ten nicht an. Das Bundesarbeitsgericht begründet dies damit, dass in diesem Fall nicht die fehlende Mitwirkung des Arbeit- gebers, sondern allein die Arbeitsunfähig- keit des Arbeitnehmers für den Verfall des Urlaubs ursächlich sind (Bundesarbeits- gericht, Beschluss v. 7. Juli 2020 – 9 AZR 401/19 (A)). KEINE VERJÄHRUNG BEI FEHLENDER MITWIRKUNG DES ARBEITGEBERS Dies ist anders zu beurteilen, wenn der Ar- beitnehmer in dem Urlaubsjahr tatsächlich gearbeitet hat, bevor es ihm gesundheits- bedingt (z. B. infolge krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit oder voller Erwerbs- minderung) unmöglich wurde, seinen Urlaub zu nehmen und der Arbeitgeber seinen Mitwirkungsobliegenheiten nicht nachgekommen ist. Der Beklagte beschäf- tigte die Klägerin vom 1. November 1996 bis zum 31. Juli 2017 als Steuerfachange- stellte und Bilanzbuchhalterin. Nach der Beendigung des Arbeitsverhältnisses zahl- te der Beklagte an die Klägerin für 14 Ur- laubstage eine Urlaubsabgeltung in Höhe von 3.201,38 Euro brutto. Der weiterge- henden Forderung der Klägerin, Urlaub im Umfang von 101 Arbeitstagen aus den Vorjahren abzugelten, kam der Beklagte nicht nach. Während das Arbeitsgericht die am 6. Fe- bruar 2018 eingereichte Klage – soweit für das Revisionsverfahren von Bedeutung – abgewiesen hat, sprach das Landesarbeits- gericht der Klägerin 17.376,64 Euro brutto zur Abgeltung weiterer 76 Arbeitstage zu. Dabei erachtete das Landesarbeitsgericht den Einwand des Beklagten, die geltend gemachten Urlaubsansprüche seien ver- jährt, für nicht durchgreifend. Die Revisi- on des Beklagten hatte vor dem Neunten Senat des Bundesarbeitsgerichts keinen Erfolg. Zwar finden die Vorschriften über die Verjährung (§ 214 Abs. 1, § 194 Abs. 1 BGB) auf den gesetzlichen Mindestur- laub Anwendung. Die regelmäßige Ver- jährungsfrist von drei Jahren beginnt bei 10 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits Bild: kite_rin - stock.adobe.com

HR-Digitalisierung Die Digitalisierung erfasst alle Bereiche der Wirtschaft – und das Personalwesen bildet keine Ausnahme. Gerade Human Resources unterliegen einem enormen Erfolgsdruck. Dieser Druck betrifft fast alle Bereiche des Personalwesens. E s gilt, gut ausgebildete Fachkräfte und Lösungen für das stark verän- derte Werteverhalten und die Wech- selwilligkeit der heutigen Mitarbeiter zu finden – dies alles unter dem Aspekt ver- schärfter Datensicherheit und massiv ge- stiegener Abrechnungsanforderungen. Dies ist mit herkömmlichen Mitteln sei- tens der Personaler nicht zu schaffen. Die oben genannten Herausforderungen treffen vor allem den deutschen Mittel- stand, der die treibende Kraft für den wirtschaftlichen Erfolg unseres Landes ist. Den Kopf in den Sand zu stecken, ist dabei keine Lösung! Bereits in der Corona-Krise haben viele professionelle HR-Anbieter die rasanten Veränderungen erkannt und Lösungen erarbeitet. Hierbei geht es nicht darum, eine Software gegen eine andere auszu- tauschen, sondern es sind praxiserprobte gesamtheitliche Prozesslösungen gefragt. EINEN SERIÖSEN HR-BUSINESS- PARTNER FINDEN gute Möglichkeit, um Unternehmen ken- nenzulernen, die ihre Lösungen in Form von Anwenderberichten oder Fachartikeln detailliert vorstellen. Informieren Sie sich auf der Homepage der jeweiligen Unternehmen, und suchen Sie dort nach Anwenderberichten oder Ih- nen vielleicht bekannten Firmen, die die Umsetzung bereits vollzogen haben und mit denen Sie sich austauschen können. Leider müssen wir immer wieder feststel- len, dass Kunden auf bunte Werbepros- pekte und angebliche Sorglos-Angebote hereinfallen. Die erste Hürde, die es zu meistern gilt, beginnt schon mit der Aus- wahl eines seriösen HR-Business-Part- ners. Diese sind nicht leicht zu finden, aber es gibt verschiedenste Möglichkeiten, Ihren HR-Strategiepartner ausfindig zu machen. Fachzeitschriften sind eine sehr Eine wichtige Erkenntnis ist dabei, dass die früher praktizierten HR-Insellösungen un- nötig viel Zeit in Anspruch nehmen und Sie diese Zeit dringend für die strategi- sche Personalarbeit brauchen. Dies geht nur durch eine konsequente strategische Neuausrichtung der Personalabteilung, denn wie in vielen anderen Bereichen feh- len auch im Personalwesen gut ausgebil- dete Fachkräfte. 12 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits DIGITALE PROZESSE INITIALISIEREN Wie bereits oben erwähnt, geht es nicht da- rum, Softwarepakete zu tauschen, sondern Prozesse zu initialisieren. Beginnen wir mit dem Bereich der Lohnabrechnung. Hier ist enormes Spezialwissen gefragt, das immer schwerer vorzuhalten ist. Viele Unterneh- men haben dies erkannt und richten ihre HR-Strategie neu aus. Eine oft praktizierte Variante ist die Auslagerung der Lohnab- rechnung an ihren HR-Business-Partner. Sie verfügen über umfassendes Fachwis- sen und effiziente Prozesse für eine siche- re Abrechnungserstellung. Durch das Aus- lagern in den Full-Service profitieren Sie von diesem Expertenwissen und können sicher sein, dass Ihre Entgeltabrechnungen korrekt und pünktlich erstellt werden. Da- durch wird nicht nur das Risiko von Feh- lern und Strafen minimiert, sondern auch der benötigte Freiraum für die wertschöp- fende Personalarbeit geschaffen. Dabei ist zu beachten, dass Ihr Abrechner innerhalb der gleichen Lösung beziehungsweise Pro- zessstruktur arbeitet. WAS BEDEUTET DIES IN DER PRAXIS? – EINE EFFIZIENTE AUFTEILUNG KÖNNTE WIE FOLGT AUSSEHEN: Ihre Personalmitarbeiter bearbeiten die Bereiche Personalzeitwirtschaft (PZW), Personalmanagement und Recruitment. Für eine korrekte Entgeltabrechnung ist Lothar Steyns, Geschäftsführender Gesellschafter, SUMMIT IT CONSULT GmbH, www.summit-it-consult.deDigitalisierung in HR:REVOLUTION ODER RISIKO?

Personalmanagement Personalmanagement (auch Personalwirtschaft, Perso- nalwesen, englisch Human Resource Management, Ab- kürzung HRM, oder Workforce Management) bezeichnet den Bereich der Betriebswirtschaft, der sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit und mit dem Personal ausein- andersetzt. Das Personalwesen ist eine in allen Organi- sationen vorhandene Funktion, deren Kernaufgaben die Bereitstellung und der zielorientierte Personaleinsatz sind. In der Personalpraxis beziehen viele Unternehmen außer den Führungsprozessen auch die Interaktion und Emotion des Personals ein. Bewerbermanagement Bewerbermanagement (englisch recruitment, recruiting) ist Teil der Personalwirtschaft und befasst sich mit der Deckung eines zuvor definierten Personalbedarfs. Ihre grundsätzliche Aufgabe besteht darin, das Unternehmen bedarfsgerecht und kostengünstig mit potenziell qualita- tiven Arbeitskräften zu versorgen. die PZW einer der Hauptvorlieferanten. Moderne Systeme verfügen in vielen Fäl- len über umfangreiche Standardschnitt- stellen, die Ihnen die Möglichkeit bieten, diesen Bereich in die obige Gesamtlösung, ohne einen Verlust der gesamtheitlichen Prozessstruktur, einzubinden. Wichtig dabei ist, dass ausgehend von den Zeitbuchungen über das Fehlzeiten-Ma- nagement bis hin zu den Workflows, für z. B. die eAU-Meldung, diese Daten auto- matisch für die Lohnfindung übertragen werden. Und natürlich, dass eine Rück- überstellung der Daten aus dem Lohn, z. B. nach erfolgtem eAU-Abruf bei den Kran- kenkassen, zurück an die PZW erfolgt. Im Bereich Personalmanagement sind eine digitale Personalakte, ein Self-Ser- vice-Bereich für die Mitarbeiter, eine Or- ganigramm-Darstellung, eine Workflow- Lösung oder ein individuelles Dashboard sowie ein Recruitment-Modul in guten gesamtheitlichen Lösungen Standard. Natürlich sollten auf Wunsch weitere Er- weiterungsmodule, vom Skillmanagement über das Veranstaltungsmanagement inkl. E-Learning-Modul bis hin zum Personal- entwicklungsmodul, zur Verfügung stehen. Application Service Providing BUSINESS FULL Service Providing Service Providing INTEGRIERTE PROZESS LÖSUNG SIND GEFRAGT Die Rekrutierung neu- er Mitarbeiter ist für das Unternehmen ein wichtiger Bestandteil der Zukunftsabsiche- rung und daher ein gu- tes Beispiel für eine in- tegrierte Prozesslösung. Darüber hinaus ist der Karrierebereich die Vi- sitenkarte Ihres Unter- nehmens für die Perso- nalfindung. Bereits hier entscheiden mögliche HR-Digitalisierung Entgeltabrechnung Die Entgeltabrechnung (oder Lohn- und Gehaltsabrechnung) ist im Personalwesen eine vom Arbeitgeber erstellte periodische Abrechnung über das gezahlte Arbeitsentgelt in Textform. PersonalzeitWIRTSCHAFT Die Zeitwirtschaft ist ein nicht wegzudenkendes Erfassungsinstru- ment in jedem Unternehmen und steht für das Erfassen, Verwalten und Verarbeiten von gebuchten Arbeits- und Fehlzeiten. zukünftige Fachkräfte, ob sie auf der Seite bleiben oder ob sie die Anforderung einer PDF-Bewerbung als K.o.-Kriterium anse- hen. Wie kann ein moderner Recruitment- Prozess im Unternehmen aussehen? Im Organigramm selektieren wir auf Knopfdruck die zu besetzenden Stellen, übergeben diese ins Recruitment und fahren dort den Bewerberprozess. Nach erfolgreicher Suche übergeben wir die Bewerberdaten an den Managerbereich, der wiederum den Arbeitsvertrag er- stellt, den Onboarding-Prozess initiiert, die notwendigen Sicherheitsunterweisun- gen etc. terminiert und die Daten an die Entgeltabrechner/-innen überstellt. Aus der Entgeltlösung werden dann die Daten nach erfolgter Prüfung an die PZW über- stellt, und der neue Mitarbeiter ist system- seitig komplett integriert. FAZIT Die Digitalisierung im HR-Bereich bietet immense Chancen, die Effizienz und die Leistung der Mitarbeiter zu steigern. Ein ausgewogener Ansatz, der sowohl die technologischen Möglichkeiten nutzt als auch die menschliche Dimension berück- sichtigt, ist entscheidend, um in Ihrem Hause den vollen Nutzen der HR-Digitalisierung zu realisieren. ■ HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits 13

Mitarbeiterbindung HÖHERES GEHALT WECHSELN DEUTSCHE SCHNELL FÜR IHREN JOB Eine neue Studie zur Mitarbeiterbindung von Capterra Ebenfalls interessant sind die Faktoren, die am wenigsten Bedeutung für deutsche Arbeitnehmer haben. So werden angebote- ne Zusatzleistungen zwar in den meisten Jobangeboten hervorgehoben, zählen je- doch nur für 13 Prozent der Angestellten in Deutschland zu den wichtigsten Fakto- ren der Arbeitszufriedenheit. Die Unter- nehmenskultur und -werte stehen mit nur zwölf Prozent sogar noch weiter unten auf der Liste. In den anderen befragten Län- dern wird die Unternehmenskultur deut- lich wichtiger angesehen als in Deutsch- land. Während Frankreich mit 13 Prozent eine ähnliche Zahl vorweist, liegt der Wert in Australien bei 30 Prozent, in Ka- nada bei 25 Prozent, in UK bei 24 Prozent, in Mexiko bei 19 Prozent. STRESS VERURSACHT DAS MEISTE UNBEHAGEN AM ARBEITSPLATZ Wenn es darum geht, welche Faktoren zu Unwohlsein am Arbeitsplatz beitragen, waren dies die am häufigsten genannten Ursachen der Studienteilnehmer: ▪ hohe Stressbelastung (57 %) ▪ nicht erwartungsgemäßes Gehalt (46 %) ▪ mangelnde Anerkennung für meine Arbeit (43 %) D ie Kollegialität ist in Deutschland das wichtigste Kriterium für das Wohlfühlen im Job. Trotzdem ist ein höheres Gehalt der meistgenann- te Grund für den Unternehmenswechsel. Das zeigt eine neue Studie der Software- Bewertungsplattform Capterra, die unter- sucht, welche Faktoren besonders wichtig für die Mitarbeiterbindung und -zufrieden- heit sind. Befragt wurden über 6.000 Be- rufstätige aus verschiedenen Ländern (Deutschland, Australien, Kanada, Frank- reich, Mexiko, UK), darunter 1.039 Teil- nehmer aus Deutschland. DIE BEDEUTUNG ZWISCHEN- MENSCHLICHER BEZIEHUNGEN AM ARBEITSPLATZ Für die Mehrheit der Befragten (62 %) sind zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz der wichtigste Faktor, um ihr Wohlbefinden bei der Arbeit zu för- dern. Erst danach folgen: einer sinnvollen, erfüllenden Arbeit nachgehen, das Gehalt, eine gesunde Work-Life-Balance und eine Anerkennung ihrer Arbeit durch das Ma- nagement. In den anderen Ländern, die Teil der Studie sind, wird eine gute Be- ziehung zu Kollegen deutlich unwichtiger eingestuft. So liegt der Wert in allen Län- dern unter 50 Prozent, in Frankreich sogar nur bei 39 Prozent. 14 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits Illustration: Nastudio - stock.adobe.com

▪ ungesunde Beziehung zu Kollegen (43 %) ▪ mangelndes Vertrauen und ungesunde Beziehungen zu Vorgesetzten (39 %) VERGLEICHSWEISE WENIG JOB-HOPPING UNTER DEUTSCHEN ANGESTELLTEN Job-Hopping, die Praxis, in relativ kurzer Zeit mehrere Jobs zu haben, ist unter den Befragten aus Deutschland vergleichswei- se wenig verbreitet. So hat mehr als die Hälfte (54 %) der Befragten in den letz- ten Jahren keinen Jobwechsel vollzogen. In Frankreich sieht dies ähnlich aus. In den anderen befragten Ländern ist Job-Hop- ping dagegen eine häufigere Praxis: Der Großteil der befragten Mitarbeiter aus UK (56 %), Australien (62 %), Kanada (56 %) und Mexiko (54 %) hat ihren Arbeitsplatz in den letzten Jahren gewechselt. Generell sind deutsche Mitarbeiter in ih- rer aktuellen Position glücklich: 63 Prozent geben an, mit ihrem aktuellen Job zufrie- den zu sein, während nur 15 Prozent unzu- frieden sind. 23 Prozent stehen ihrer Job- zufriedenheit neutral gegenüber. Die hohe Zufriedenheitsrate erklärt, warum nur we- nige Angestellte vorhaben, ihr Unterneh- men zu verlassen: 56 Prozent der Arbeit- nehmer möchten in ihrem Unternehmen bleiben. Im Ländervergleich stehen die deutschen Teilnehmer damit vorn. Unter den Mitarbeitern, die eigentlich in ihrem Unternehmen bleiben möchten, ge- ben 53 Prozent an, dass ein höheres Gehalt Grund für sie wäre, ihr Unternehmen zu verlassen. Auch wenn die gute Beziehung zu anderen Kollegen als wichtigster Fak- tor der Arbeitszufriedenheit ausgewählt wurde, entscheidet das Gehalt am Ende da rüber, ob ein Mitarbeiter im Unterneh- men bleibt oder nicht. Unter den Mitarbeitern, die planen, ihr aktuelles Unternehmen zu wechseln, ist auch das Gehalt der Hauptgrund dafür: 39 Prozent geben an, dass sie wechseln wollen, da ihr momentanes Gehalt nicht ihren Erwartungen entspricht. Mitarbeiterbindung 27 PROZENT WURDE BEI STELLEN- ANTRITT NOCH NIE EIN ONBOAR- DING-PROGRAMM ANGEBOTEN Angestellten bei ihrem Einstieg ins Un- ternehmen die bestmögliche Unterstüt- zung zu bieten, bedeutet oft, ihre Erfolgs- chancen zu erhöhen und gleichzeitig die Risiken einer kostspieligen Fluktuation für das Unternehmen zu verringern. Der Onboarding-Prozess erweist sich daher als wichtiger Indikator für die langfristige Be- ziehung zwischen Arbeitnehmern und Ar- beitgebern und unterstützt neue Mitarbei- ter, sich schnell und effizient in ihre neue Rolle einzufinden. Obwohl dieser Prozess für die Einbindung und Motivation der Beschäftigten entschei- dend ist, ist er nicht in allen Unternehmen in Deutschland eine gängige Praxis. So geben 27 Prozent der Befragten an, dass ihnen in ihrer gesamten beruflichen Laufbahn noch nie ein Onboarding-Programm zur Verfü- gung gestellt wurde. ■ Quelle: Capterra, www.capterra.com.de Anzeige Der unlimitierte Corporate Benefit für dein Team Firmenfitness mit Wellpass Unlimitiert Der Zugang zu unseren Sport- und Wellness-Partnern ist unlimitiert. Mitarbeitende können unbegrenzt in beliebig vielen Studios einchecken. Für Unternehmen Unser Angebot richtet sich ausschließlich an Unternehmen. Wellpass bedient deshalb gezielt die Bedürfnisse von Firmen. Gesund & fit Wir wollen gemeinsam mit Arbeitgebern dafür sorgen, dass Mitarbeitende einen aktiven und gesunden Lebensstil pflegen. Digital für überall Mit der Wellpass App können Mitarbeitende jederzeit und überall auf unser umfassendes Online Angebot zugreifen. Fordere jetzt Informationen an oder besuche uns auf der Messe Halle 5.1 Stand L.18 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits 15

Betriebliche Altersvorsorge DREI TIPPS BEI DER PRÜFUNG VON BETRIEBS- RENTENANPASSUNGEN Nach dem Betriebsrentengesetz (BetrAVG) sind Arbeitgeber verpflichtet, alle drei Jahre zu prüfen, ob die laufenden Rentenleistungen an die Inflation angepasst werden müssen. Zur Vereinfachung können die individuellen Stichtage zur Anpassung auf einen einheitlichen Stichtag im Jahr oder sogar im dreijährigen Turnus gebündelt werden. Die geltenden Anpassungsmaßstäbe sind ebenfalls gesetzlich geregelt (§ 16 Abs. 2 BetrAVG). G rundsätzlich gilt: Enthält die Ver- sorgungsordnung keine besonde- ren Regelungen, können Arbeitge- ber den Anpassungsbedarf entweder anhand der Entwicklung des Verbraucherpreisinde- xes (VPI) oder anhand der Entwicklung der Nettolöhne von vergleichbaren Arbeitneh- mergruppen im Unternehmen ermitteln. Worauf Arbeitgeber bei ihrer Entscheidung achten sollten, erklärt Anja Sprick, Justizia- rin Recht | Steuern vom ERGO Pensions- berater Longial GmbH. VERBRAUCHERINDEX ODER NETTOLOHNENTWICKLUNG? Da der VPI, anders als die Nettolohnentwick- lung vergleichbarer Arbeitnehmergruppen, durch die Veröffentlichungen des Statisti- schen Bundesamts gut nachprüfbar ist, wird er bevorzugt als Referenz für die Anpassungs- prüfung herangezogen. „In der Vergangen- heit war die Anpassung auf Grundlage der VPI-Entwicklung für den Arbeitgeber meist die günstigere Variante, da insbesondere bei langen Laufzeiten der Renten die Gehaltsent- wicklung häufig über der VPI-Entwicklung lag“, erläutert Anja Sprick. Aber: Aufgrund der stark gestiegenen Inflati- onsrate stellen sich Unternehmer inzwischen die Frage, ob die Nettolohnanpassung nicht doch die günstigere Methode sein könnte. Grundsätzlich gilt: Ein Wechsel des Anpas- sungsmaßstabs vom VPI zur Nettolohnent- wicklung – und umgekehrt – kann zu jedem Prüfungsstichtag durchgeführt werden. Ar- 16 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits m o c . e b o d a . k c o t s - k e y a h c ; l m o c . e b o d a . k c o t s - s p o h S e m T : r e d i l i B

beitgeber sind nicht verpflichtet, den einmal gewählten Maßstab dauerhaft beizubehalten. Beim Wechsel können sie jedoch auf einige Hindernisse stoßen. MÖGLICHE HINDERNISSE BEI DER NETTOLOHN- ENTWICKLUNGSMETHODE Wird der Prüfungsmaßstab gewechselt, so ist laut Bundesarbeitsgericht (BAG) der Anpassungsbedarf immer von Rentenbe- ginn an zu prüfen, auch wenn im bereits laufenden Rentenbezug gewechselt wird. Zunächst muss also die ursprüngliche Rente festgestellt werden – diese Ausgangsrente ist oftmals aber gar nicht mehr bekannt. Pro- blematisch wird es insbesondere dann, wenn Rentnerbestände übernommen worden sind (etwa im Rahmen von Unternehmenszukäu- fen). „Darüber hinaus müssen im Unterneh- men vergleichbare Arbeitnehmergruppen bestimmt werden“, erklärt die Justiziarin. Bei Rentnern wird dabei die frühere Be- rufsgruppe beziehungsweise Tätigkeit nicht unbedingt systemisch erfasst, sodass auf alte Unterlagen zurückgegriffen werden muss – sofern diese überhaupt noch vorhanden sind. Zudem muss der zu vergleichende Nettolohn definiert werden. Ausgangspunkt hierfür sind die Bruttolöhne vergleichbarer Arbeitnehmer. Innerhalb der Vergleichsgruppe können je- doch unterschiedliche Abzüge anfallen (zum Beispiel je nach Steuergruppe). Und: In der Vergangenheit war die Nettolohnentwick- lung in einigen Tarifbranchen (zum Beispiel in der Chemiebranche oder Metallindust- rie) höher als der Preisindex. „Bei größeren Rentnerbeständen ist demnach der Aufwand zur Bestimmung der Nettolohnentwicklung sehr hoch und nicht unbedingt vorteilhafter für den Arbeitgeber“, fasst Sprick zusammen. DREI TIPPS: WAS KANN DER ARBEITGEBER TUN, UM SICH ERLEICHTERUNGEN ZU VERSCHAFFEN? 1. Je nach Höhe der Versorgung könnten versicherungsförmi- ge Durchführungswege gewählt oder mit nicht-versicherungs- Betriebliche Altersvorsorge Anzeige Kinder leiden am meisten! Nothilfe Ukraine „Bitte spenden Sie jetzt!“ www.plan.de/spenden-fuer-ukraine Plan International Deutschland e.V. HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits 17 förmigen Durchführungswegen kombiniert werden. Denn: Bei versicherungsförmigen Durchführungswegen (Direktversicherung, Pensionskasse und versicherungsförmiger Pensionsfonds) entfällt die Anpassungsprü-fung, wenn ab Rentenbeginn sämtliche auf den Rentenbestand entfallende Überschuss-anteile zur Erhöhung der laufenden Leis-tungen verwendet werden. Darüber hinaus muss ebenfalls keine Anpassungsprüfung nach VPI oder Nettolohnentwicklung er-folgen, wenn eine Beitragszusage mit Min-destleistung erteilt wurde.2. Bei Versorgungszusagen, die nach 1999 erteilt wurden, be-steht die Möglichkeit, eine Steigerung der laufenden Rente von mindestens einem Prozent jähr-lich zu versprechen. In diesem Fall entfällt die Prüfung. Bei neu zu erteilenden Ver-sorgungszusagen kann diese Regelung von Anfang an in die Versorgungszusage aufge-nommen werden. Bei bestehenden Zusagen ist allerdings eine nachträgliche Änderung vom Arbeitgeber einseitig nicht möglich. Hierfür bedarf es der Zustimmung der Ver-sorgungsberechtigten.3. Bei Neurentnern könnte sich die Nettolohnanpas-sung für den Arbeitgeber unter Umständen derzeit günstiger auswirken. Dazu müssten dann vergleichbare Arbeitnehmergruppen be-stimmt und der Nettolohn definiert wer-den. Außerdem darf der Aufwand für den Arbeitgeber hierfür nicht unverhältnismä-ßig sein. ■Quelle: Longial GmbH, www.longial.de

Betriebliche Altersvorsorge GENERATION Z INVESTIERT NUR UNZUREICHEND IN bAV Junge Kunden sind laut DCS Deutsche Clearing-Stelle bei der Zahl an bAV-Abschlüssen deutlich unterrepräsentiert. Deutliche Unterschiede zeigen sich auch zwischen Geschlechtern: Frauen haben seltener eine bAV. m o c . e b o d a . k c o t s - m o c . x o f e g e v : d l i B Einen deutlichen Unterschied zwischen den Geschlechtern zeigt das bAV-Moni- toring der DCS dagegen bei der Zahl der abgeschlossenen Policen auf: Hier sind 69,6 Prozent der Versicherungsnehmer männlich, nur 30,4 Prozent sind weiblich. Ähnliche Unterschiede ziehen sich durch sämtliche Altersgruppen hindurch. FRÜHER bAV-ABSCHLUSS AUFGRUND VON ZINSEFFEKTEN SINNVOLL Verschiedene Studien, etwa von Deloitte, legen nahe, dass innerhalb der Generati- on Z ein hohes Sicherheitsbedürfnis vor- herrscht – daher hält die DCS die niedri- ge Abschlussquote bei der bAV innerhalb der Gruppe der 18- bis 29-Jährigen für überraschend. Marco Eckert, Geschäfts- führer der DCS Deutsche Clearing-Stelle GmbH, rät zu einem Einstieg in jungen Jahren: „Je früher mit dem Aufbau einer Versorgung gestartet wird, umso stär- ker profitieren Beschäftigte von Arbeit- geberzuschüssen und von Zinseffekten. Mögliche Jobwechsel stehen einem früh- zeitigen Abschluss nicht entgegen, denn einmal angespartes Kapital bleibt immer erhalten.“ Auch die niedrige Abschlussquote unter Frauen gibt nach Auffassung von Marco Eckert zu denken. Dies gelte umso mehr, da diese oft – unter anderem bedingt durch Teilzeitmodelle – weniger verdienen als Männer. „Um eine sichere Altersversorgung zu gewährleisten, ist es gerade Frauen zu empfehlen, eine bAV abzuschließen – denn hier zahlt der Arbeitgeber zumindest einen Teil des Beitrags. Das kann auf lange Sicht sogar mehr wert sein als eine Gehaltserhö- hung“, so der Geschäftsführer der DCS. ■ Quelle: DCS Deutsche Clearing-Stelle GmbH, https://dcsgroup.de/ O bwohl die Generation Z für ihr ho- hes Sicherheitsbedürfnis bekannt ist, bleibt sie bei der betrieblichen Altersversorgung (bAV) weithin untätig: Wie das bAV-Monitoring 2023 der auf die Verwaltung von bAV-Verträgen spezialisier- ten DCS Deutsche Clearing-Stelle GmbH zeigt, sind die 18- bis 29-Jährigen innerhalb der Gesamtgruppe der Versicherungsneh- mer mit einem Anteil von 8,7 Prozent deut- lich unterrepräsentiert. Der Anteil der 30- bis 42-Jährigen liegt immerhin bei 33,3 Prozent, wohingegen die 43- bis 58-Jährigen mit 58 Prozent klar vorn liegen. Bei der Beitragshöhe hinge- gen sind die Unterschiede merklich gerin- ger ausgeprägt. DEUTLICHE UNTERSCHIEDE ZWISCHEN DEN GESCHLECHTERN Beim Blick auf die Geschlechter fällt auf, dass erheblich mehr Männer über eine bAV verfügen als Frauen. Im Durchschnitt zahlen junge Versicherungsnehmer laut bAV-Monitoring 2023 der DCS im Alter von 18 bis 29 Jahren monatlich rund 130 Euro in ihre betriebliche Altersversorgung (bAV) ein. Unter den 43- bis 58-Jährigen sind es 190 Euro, die 30- bis 42-Jährigen investieren jeden Monat 180 Euro. Die Diskrepanzen zwischen Frauen und Män- nern sind dabei nur gering ausgeprägt: So zahlen Männer im Gesamtdurchschnitt einen Monatsbeitrag von 184 Euro, unter Frauen sind es 176 Euro – ein Unterschied von lediglich vier Prozent. Analoge Zah- len finden sich in allen Altersgruppen. Grafik: DCS Deutsche Clearing-Stelle GmbH 18 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits

Mental Health/Physical Health SO VERHINDERN UNTERNEHMEN GEWALT AM ARBEITSPLATZ Physische und psychische Gewalt am Arbeitsplatz gibt es häufiger, als man vielleicht glauben mag – und hat oft schwerwiegende Folgen für die Betroffenen und die Unternehmen. Everbridge, ein Spezialist für Critical Event Management, erläutert sieben Maßnahmen zur Prävention. M ehr als jeder fünfte Arbeitneh- mer (rund 23 %) hat an seinem Arbeitsplatz schon einmal Ge- walt oder Belästigung erlebt. Das zeigt eine weltweite Studie, die gemeinsam von der Internationalen Arbeitsorganisation der Vereinten Nationen, der Wohlfahrts- organisation Lloyd’s Register Foundation und dem Marktforschungsinstitut Gallup durchgeführt wurde. Die Folgen für die Betroffenen können verheerend sein. Sie erleiden körperliche und psychische Beeinträchtigungen, die sich im schlimmsten Fall zu posttrauma- tischen Belastungsstörungen entwickeln. Aber auch für die Unternehmen selbst ist Gewalt am Arbeitsplatz ein großes Pro- blem, denn sie führt zu Abwesenheiten, Kündigungen und Produktivitätsverlust. SIEBEN MAßNAHMEN, WIE UNTERNEHMEN GEWALT AM ARBEITSPLATZ VORBEUGEN KÖNNEN: ▪ Präventionsrichtlinien entwickeln Unternehmen benötigen umfassen- de Richtlinien zur Bekämpfung von Gewalt, Belästigung, Drohungen und unnötigem Druck. Diese sollten inakzeptables Verhalten klar definieren, vertrauliche Prozesse für die Meldung von Vorfällen einrichten und Diszipli- narmaßnahmen festlegen. ▪ Schulungsprogramme aufsetzen Schulungen zu Anti-Mobbing-Strategi- en, zur Konfliktlösung, zur Sensibilisie- rung für psychische Gesundheit und die verschiedenen Arten von Gewalt spielen eine Schlüsselrolle für die Prävention. Sie unterstützen Mitarbeiter dabei, Warnzeichen zu erkennen und eine Kultur der Gewaltlosigkeit zu pflegen. ▪ Sicherheitsmaßnahmen verstärken Eine effektive Sicherheitsinfrastruktur kann erheblich dazu beitragen, Gewalt am Arbeitsplatz zu verhindern. Eine solche Infrastruktur umfasst Besu- chermanagement, Videoüberwachung, Sicherheitspersonal, Zutrittssysteme und Alarmknöpfe. ▪ Regelmäßig Risiken bewerten Durch periodische Risikobewertungen können Unternehmen die Einhaltung ihrer Richtlinien überwachen und mögliche Lücken in ihren Präventions- maßnahmen erkennen. Dabei sollten sie unbedingt die Mitarbeiter mit einbe- ziehen. ▪ Effektive Kommunikationskanäle anbieten Um die Sicherheit der Mitarbeiter in Notfällen zu gewährleisten, sind wirksame Kommunikationsmittel erforderlich. Mit Tools wie Notfallmel- desystemen, mobilen Anwendungen und Panikknöpfen können Mitarbeiter schnell Alarm schlagen und direkt angeleitet werden. ▪ Für einen gesunden Arbeitsplatz sorgen Ein positives Umfeld mit offenem Dialog, guter Work-Life-Balance und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung tragen zu einem sicheren Arbeitsplatz bei. Dasselbe gilt für Gesundheitspro- gramme und die Bereitstellung von Ressourcen für die psychische Gesund- heit der Mitarbeiter. ▪ Vorfälle gründlich analysieren Kommt es tatsächlich zu einem Zwi- schenfall am Arbeitsplatz, ist es wichtig, ihn detailliert zu analysieren. Die Erfor- schung der Ursache und die Identifizie- rung eventueller Präventionsmängel er- möglichen es, Maßnahmen zu ergreifen, die eine Wiederholung verhindern. „Dass Menschen an ihren Arbeitsplätzen zum Opfer von Gewalt und Belästigung werden, ist inakzeptabel“, erklärt Lorenzo Marchetti, Public Affairs Manager bei Everbridge. „Arbeitgeber sollten sich der Dringlichkeit bewusst sein, eine wirksame Strategie zu entwickeln und vorbeugende Maßnahmen umzusetzen, um Gewalt zu reduzieren oder sogar ganz zu beseitigen.“ ■ Quelle: Everbridge, www.everbridge.com HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits 19 m o c . e b o d a . k c o t s - a c i r f A w e N : d l i B

Betriebliches Gesundheitsmanagement WIE NACHHALTIGE GESUNDHEITSFÖRDERUNG GELINGT Viele Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung greifen immer noch zu kurz – was wirklich zu tun ist, erläutern unsere Autoren, Dr. Sebastian Beitz und Dr. Peter Görg von der Bergischen Universität Wuppertal, in ihrem aktuellen Beitrag zum betrieblichen Gesundheitsmanagement. S eit einigen Jahren wird es für Un- ternehmen immer schwieriger, ge- eignetes Personal am Arbeitsmarkt zu gewinnen und dieses dann langfristig zu halten. Dies führt u.a. dazu, dass Unterneh- men sich mit Initiativen schmücken, die auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden ab- zielen. Grundsätzlich konnte man meinen, dass alles, was den Mitarbeitenden gut tut, nicht falsch sein kann. Die wirklichen Herausforderungen werden aber oft nicht angegangen, und die einzel- nen Wohlfühlmaßnahmen erzielen kei- ne nachhaltige Wirkung. Im ungünstigs- ten Fall erleben die Beschäftigten dies als Mogelpackung – als „Wellness-Washing“ – und reagieren mit Enttäuschung, Demoti- vation oder gar Kündigung. Wir zeigen auf, wie Unternehmen sich glaubwürdig und nachhaltig für die Gesundheit ihrer Be- legschaften einsetzen und dem Fachkräf- temangel entgegenwirken können. FACHKRÄFTEMANGEL In einer Umfrage des ifo-Instituts von März 2024 sahen sich 36,3 Prozent der Fir- men akut vom Fachkräftemangel betroffen (Peichel, Sauer & Wohlrabe, 2022; Wohl- 20 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits rabe, 2024). In vielen Branchen und Regi- onen ist dies schon zu einem flächende- ckenden, alltäglichen Problem geworden, verbunden mit rückläufigen Umsätzen, steigenden Personalkosten und erhöhter Arbeitsbelastung der Belegschaften – bis hin zur Existenzgefährdung. Als Gründe werden in erster Linie der de- mografische Wandel und das damit ver- bundene Schrumpfen der Erwerbsbevölke- rung genannt. Diese Feststellung ist sicher richtig, sie bedarf jedoch einiger Ergän- zungen. Auf Ebene der einzelnen Unter- nehmen werden Probleme hinsichtlich der Attraktivität als Arbeitgeber, v. a. in Bezug auf die Arbeitsbedingungen, ersichtlich. Dies gilt gleichermaßen für Hilfstätig- keiten (32,1 %) wie mittlere (24,1 %) und hoch qualifizierte Tätigkeiten (30,9 %). Neben einer fachkräfteförderlichen Mi- grations- und Integrationspolitik auf ge- sellschaftlicher Ebene ergeben sich daraus folgende Handlungsbedarfe auf betriebli- cher Ebene: Stärkung von Aus- und Wei- terbildung, bessere Arbeitsbedingungen und weniger Verschleiß am Arbeitsplatz, Potenziale unterschiedlicher Lebenspha- sen (junge Eltern und ältere Arbeitnehmer Bild: Jkd - stock.adobe.comDR. PETER GÖRG, Bergische Universität Wuppertal, Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Weiterbildenden Masterstudiengang Arbeits- und Organisationspsychologie, Web: www.aop.uni-wuppertal.deDR. SEBASTIAN BEITZ, Bergische Universität Wuppertal, Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Weiterbildenden Masterstudiengang Arbeits- und Organisationspsychologie, E-Mail: beitz@wiwi.uni-wuppertal.de

ab 64) nutzen (Ahlers & Quispe Villalobos, 2022), nachhaltig gesundheitsförderlich gestaltete Arbeitsbedingungen – Kern- anliegen der „Betrieblichen Gesund- heitsförderung (BGF)“ – können diesen Problemen entgegenwirken und den Fach- kräftemangel entschärfen. BGF-AKTIVITÄTEN IN DER PRAXIS BGF-Maßnahmen können in verhältnis- bzw. bedingungsbezogene Maßnahmen und verhaltens- bzw. personenbezogene Maßnahmen unterschieden werden. In den meisten Fällen (61 %) kommt es zu einer Kombination aus beiden Formen. Rein verhaltensbezogene Maßnahmen tre- ten zu 32 Prozent auf, und rein verhältnis- bezogene Aktivitäten werden in 7 Prozent der Fälle favorisiert (siehe Abbildung 1). Die Tabelle unten zeigt auf, welche Top- 3-Maßnahmen jeweils auf der verhältnis- bezogenen und der verhaltensbezogenen Ebene angeboten werden (Schempp & Kaun, 2023). Aus den Daten zur Häufigkeit der BGF- Angebote ergeben sich zwei Fragen: a) Bei den bedingungsbezogenen Maß- nahmen werden schwerpunktmäßig Aspekte wie ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen, gesundheitsgerech- te Führung und bewegungsförderliche Arbeitsplätze genannt. Hier wird die Frage adressiert, wie bzw. unter wel- chen Umständen gearbeitet wird. Dies ist grundsätzlich gut und zu befürwor- ten. Aus dem Blickfeld gerät jedoch oft die Frage danach, was gearbeitet wird, d. h. wie ist die Aufgabe gestaltet und welche Rahmenbedingungen gehen mit der Ausführung dieser Aufgaben ein- her? b) Die prozentualen Nennungen geben Hinweise auf die Häufigkeit bestimm- Abbildung 1: Anteil BGF-Angebote Verhältnisbezogene Maßnahmen Verhaltensbezogene Maßnahmen Gesundheitsförderliche, ergonomische Gestaltung von Arbeitsbedingungen (38 %) Gesundheitsförderliche Führung (37 %) Bewegungsförderliche Arbeitsumgebung (36 %) Förderung körperlicher Aktivitäten (63 %) Stärkung der eigenen Ressourcen zur Stressbewältigung (49 %) Gesundheitsgerechte Ernährung im Arbeitsalltag (30 %) Betriebliches Gesundheitsmanagement ter Angebote. Unklar bleibt dabei, wie es zu dem Entschluss, eine Maßnah- me einzusetzen, gekommen ist und wie diese zu den betrieblichen Herausfor- derungen passen. Um jedoch richtig und nachhaltig wirksam zu werden, ist es notwendig, dass Angebote nicht willkürlich gemacht werden, sondern als Maßnahmen passend zu vorliegen- den betrieblichen Problemstellungen sind. Die Forschung liefert erprobte Ansät- ze zur Bewältigung dieser Probleme. Sie sind in das Konzept des betrieblichen Ge- sundheitsmanagements (BGM) eingebet- tet, welches nun vorgestellt wird. BETRIEBLICHES GESUND- HEITSMANAGEMENT Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) geht über einzelne Präventions- oder Gesundheitsförderungsmaßnahmen weit hinaus. Sein Kern ist die systematische und nachhaltige Planung, Steuerung, Über- wachung und kontinuierliche Verbesserung aller Strukturen, Prozesse und Einzelmaß- nahmen mit Bezug zum Thema Gesund- heit im organisationalen Umfeld. Ein Leit- gedanke bei allen BGM-Aktivitäten ist die „Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen, gesund- heitsbewussten Verhalten“ (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012, S. 7). In der DIN SPEC 91020 werden Anforderun- gen an ein BGM so allgemein dargestellt, dass sie für ein breites Spektrum an Orga- nisationen anwendbar sind. Ziel ist, die oberste Leitung anzuleiten, rechtlichen Verpf lichtungen zum Ar- beits- und Gesundheitsschutz zu genügen und Präventions- und Gesundheitsförde- rungsmaßnahmen effektiv einzusetzen. Zu erwarten sind sowohl positive Effekte auf das Wohlbefinden und die Gesundheit der Beschäftigten als auch auf die Effizienz der Organisation. Voraussetzung für den Erfolg des BGM ist ein Engagement aller Mitglie- der, Ebenen und Funktionen der Organi- sation, insbesondere der Leitung. Es muss ein Gesundheitsbewusstsein auf allen Ebe- nen entstehen und eine systematische Ver- ankerung von Gesundheit in den Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozessen erreicht werden. Die Handlungs felder, in HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits 21

Betriebliches Gesundheitsmanagement denen BGM-Maßnahmen ini tiiert und koordiniert werden sollten, können in drei Säulen unterteilt werden: ARBEITSSCHUTZ Hauptansatzpunkt ist die Verhütung von Unfällen und der Schutz der Beschäftigten. Im Vordergrund steht dabei die Identifi- kation gesundheitsgefährdender Arbeits- bedingungen, die Ermittlung von Unfall- risiken und deren Vermeidung und die Reduktion körperlicher und psychischer Belastungen. Die zugrunde liegenden theo retischen Konzepte stammen überwie- gend aus der Ergonomie und der Arbeits- medizin. Sie sind präventiv ausgerichtet und ihr Schwerpunkt liegt auf der Analy- se und Gestaltung der Arbeitsverhältnisse. Arbeitsschutzmaßnahmen sind für Arbeit- gebende wie Beschäftigte verpflichtend. BETRIEBLICHES EINGLIEDE- RUNGSMANAGEMENT Der Fokus des betrieblichen Eingliede- rungsmanagements (BEM) liegt auf der Wiederherstellung der Beschäftigungs- fähigkeit nach einer Arbeitsunfähigkeit. Im Vordergrund steht hier die Wieder- eingliederung in das Arbeitsleben und die berufliche Rehabilitation. Eine zentrale Aufgabe ist die Einschätzung der Rück- kehrperspektive nach Langzeiterkrankun- gen und die Vorbeugung erneuter Arbeits- unfähigkeit (Rückfallschutz). Als Maßnahmen haben sich das Arbeitsfä- higkeitscoaching sowie das Stufenkonzept zur schrittweisen Wiedereingliederung bewährt. Das Angebot von BEM-Maßnah- men ist für Arbeitgebende verpflichtend. Den Beschäftigten steht es jedoch frei, ob sie diese Angebote annehmen möch- ten. Der Ansatz des BEM ist reaktiv, neu- erdings ist in der Praxis aber ein Wandel von der reinen Erfüllung der gesetzlichen Auflagen hin zu einer aktiveren, gestal- tenden Rolle des betrieblichen Eingliede- rungsmanagements zu beobachten. BETRIEBLICHE GESUND- HEITSFÖRDERUNG Die Schwerpunkte von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) liegen auf dem Angebot von Maß- 22 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits nahmen zur Unterstützung der psychi- schen und körperlichen Gesundheit und der Förderung der Gesundheitskompetenz der Beschäftigten. Die Ziele sind letztlich die Verbesserung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Belegschaften und der Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit des In- dividuums. BGF-Maßnahmen gehen vor- wiegend auf Konzepte der Arbeits- und Organisationspsychologie zurück (Wie- land, 2010). Die Maßnahmen haben hauptsächlich prä- ventiven Charakter. Sie sind für Arbeitge- bende wie für Arbeitnehmende freiwillig und werden zumeist unterteilt in Maßnah- men, die das Verhalten der Beschäftigten in eine gesundheitsförderliche Richtung beeinflussen möchten (Verhaltenspräven- tion, z. B. Stressmanagementtrainings oder Unterweisungen zum richtigen Heben und Tragen schwerer Lasten) und Maß- nahmen, die eine gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitsbedingungen an- streben (Verhältnisprävention, z. B. ergo- nomische Veränderungen des Arbeitsplat- zes, der Arbeitsmittel oder -aufgaben). Ein Leitgedanke ist das Empowerment der Beschäftigten – die Maßnahmen sollten über die reine Prävention, die Vermeidung und Begrenzung von Schäden, hinausge- hen und die Beschäftigten dazu befähigen, ihre Gesundheitspotenziale selbst zu ver- wirklichen. Voraussetzung für ein gelin- gendes Empowerment ist jedoch die Par- tizipation der Beschäftigten. GESTALTUNG DER ARBEITSAUFGABE ALS BGF-MAßNAHME Wie zuvor bereits dargestellt wurde, sind in der betrieblichen Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher BGF-Maßnahmen zu finden. Auffällig ist, dass andere aus der Forschung als gesundheitsförderlich be- kannte Aspekte wie die Optimierung von Informations- und Kommunikationspro- zessen (15 %) oder aber auch die Gestal- tung der Vereinbarkeit von Beruf und Fa- milie (4 %) kaum vorzukommen scheinen (Schempp & Kaun, 2023). Gar nicht explizit aufgeführt wird die Ge- staltung der Arbeitsaufgabe, also die Frage nach dem eigentlichen Arbeitsauftrag und ob dieser eher anforderungsarm oder an- regend und lernförderlich ist. Dies ist inso- fern verwunderlich, als die Arbeitsaufgabe maßgeblich bestimmt, was und in welchem Ausmaß Mitarbeitende tagtäglich tun und wie die Arbeit sie beansprucht. Um dies fundiert in den Blick nehmen zu können, hat sich das Konzept der „vollständigen Tätigkeit“ etabliert. Demnach ist eine Tä- tigkeit dann als vollständig zu bezeichnen, wenn die Vorbereitung, Organisation, Aus- führung und Kontrolle einer Arbeitstätig- keit in den Händen der Mitarbeitenden liegt. Das bedeutet, dass Mitarbeitende ganz- heitlich an der Arbeitsaufgabe partizipie- ren und nicht nur reine Befehlsempfänger sind. Damit geht einher, dass Mitarbei- tende nicht nur Dinge ausführen, sondern diese Dinge auch selbstständig planen und in ihren Zusammenhängen sowie Konse- quenzen durchdenken müssen. Positiver Effekt einer solchen Gestaltung sind u. a. höheres Engagement, höhere Zufrieden- heit und stärkere Bindung an das Unter- nehmen (Mustapha & Rau, 2024). STRUKTURIERTES VORGEHEN ZUR ABLEITUNG UND GESTALTUNG VON MAßNAHMEN Zur Erarbeitung und Implementierung von BGF-Maßnahmen hat sich ein zyk- lischer Ablauf der Phasen Analyse, Be- wertung, Gestaltung und Evaluation bewährt (s. Abb. 2). Wurden diese durch- laufen, startet der Zyklus als kontinuierli- cher Entwicklungsprozess von vorn. Zum Start empfiehlt sich eine Vorbereitungs- phase. Vorbereitungsphase: In der Vorberei- tungsphase werden zunächst globale Zie- le festgelegt und in spezifischere Teilziele untergliedert (Was wollen wir wie errei- chen?). Gleichsam werden Indikatoren be- stimmt, die das jeweilige (Teil-)Ziel mess- bar machen sollen. Gleichzeitig ist es in dieser frühen Phase unabdingbar, für das Vorhaben entsprechende personale wie auch finanzielle Ressourcen bereitzustel- len und Verantwortlichkeiten sowie den zeitlichen Rahmen zu klären.

reicht (Wirksamkeit)? Was ist offengeblie- ben und was haben wir für den nächsten Zyklus gelernt? Wie wurde der Prozess als solcher wahrgenommen (Akzeptanz/ Zufriedenheit)? Analyse: Um zu verhindern, dass Maß- nahmen nach dem Gießkannenprinzip ausgerollt werden und so Gefahr laufen, an den eigentlichen Problemen vorbeizu- gehen bzw. nur unzureichende Wirkung zu entfalten, sollte zu Beginn eines solchen Prozesses immer eine Analyse der Arbeitsbedin- gungen erfolgen. Hierzu können unterschiedli- che Verfahren eingesetzt werden, angefangen vom Fragebogen über eine Be- gehung/Beobachtung, spezi- fische Gesundheitsberichte von Krankenkassen und/oder Workshops mit relevanten Personengruppen. Bewertung: Nachdem eine Analyse der Arbeitsbedingungen erfolgt ist, müssen die dort ermittelten Ergeb- nisse bewertet werden. Dieser Schritt ist notwendig, da solche Analyseergeb- nisse in der Regel nicht für sich sprechen, v. a. nicht, wenn es darum geht, spezifische Arbeitssituationen zu bewerten. Um die- sem Umstand Rechnung zu tragen, erfolgt die Bewertung anhand zweier Mechanis- men. Auf der einen Seite werden etablierte Prüfkriterien herangezogen. Hierbei wer- den die Arbeitsbedingungen hinsichtlich der Ausführbarkeit, der Schädigungsfrei- heit, der Beeinträchtigungsfreiheit und der Persönlichkeitsförderlichkeit beurteilt. Auf der anderen Seite erfolgt ein Rückspiegeln der Ergebnisse an die Belegschaft und ein partizipatives Erarbeiten von passenden Maßnahmen. So können nicht nur die Mit- arbeitenden einbezogen und zur nachhalti- gen Umsetzung der Maßnahmen motiviert werden. Vielmehr sind die so erarbeiteten Maßnahmen passend zu den jeweiligen Gegebenheiten, da die Mitarbeitenden in der Regel die besten Experten für ihre tag- tägliche Arbeit sind. Gestaltung: In dieser Phase werden die zuvor partizipativ erarbeiteten Maßnah- men terminiert, mit Verantwortlichkei- ten versehen und letztendlich in die Tat umgesetzt. Evaluation: Grundsätzlich wird im Rah- men der Evaluation ein Rückblick auf den abgeschlossenen Durchlauf sowie auf die erzielten Ergebnisse vorgenommen. Wur- den die zu Beginn formulierten Ziele er- Betriebliches Gesundheitsmanagement hend missverstanden werden, dass man – einem Buffet gleich – sich das eine oder andere für den eigenen Betrieb aussuchen kann und damit schon richtig liegen wird, da ja alles gut erforscht ist oder es intui- tiv gut klingt. Man wird zwar so i. d. R. keinen Schaden anrichten und vielleicht sogar punktuelle Wirkungen erzielen, einen nachhaltigen Erfolg erreicht man jedoch nur durch eine Kombination von Maßnahmen der Verhaltens- und Verhält- nisprävention, die in ein betriebliches Ge- sundheitsmanagement eingebunden sind. Das bedeutet, dass diese Maßnahmen einem wiederkehrenden Prozess der Analyse, Bewertung, Ge- staltung und Evaluation fol- gen, von der obersten Lei- tungsebene gewollt sein (Macht-Promoter) und von den mittleren Führungsebe- nen (Multiplikatoren) unter- stützt werden müssen. Der Fokus sollte auf Maßnahmen der Ver- hältnisprävention liegen, die für eine min- destens nicht schädigende, im besten Fall aber die Gesundheit fördernde Gestaltung der Arbeitsaufgaben (Stichwort: Vollständige Tätigkeiten und Tätigkeitsspielräume) sor- gen. Nach unseren Erfahrungen sind dabei insbesondere bei den Arbeitsbedingungen die größten Erfolge zu erzielen. Diesen Ef- fekt sollte man „mitnehmen“, um die Basis für eine langfristige Motivation aller Be- teiligten zur Verbesserung der eigenen Ar- beitsbedingungen im Sinne einer humanen und effektiven Arbeitswelt zu schaffen. ■ Literatur: Ahlers, E. & Quispe Villalobos, V (2022). Fachkräftemangel in Deutschland: Befunde der WSI-Betriebs- und Personal- rätebefragung, WSI Report, No. 76, Hans-Böckler-Stiftung, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut (WSI), Düsseldorf DIN Deutsches Institut für Normung e. V. (2012). DIN SPEC 91020. Berlin: Beuth. Mustapha, V. & Rau, R. (2024). Das Konstrukt der „vollstän- digen Tätigkeit“ als Ziel guter Arbeitsgestaltung. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O, 68(2), 67–81. https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000420 Schempp, N. & Kaun, L. (2023). Zweiter Präventionsbe- richt: Nach § 20d Abs. 4 SGB V - Kurzfassung. https://www. gkv-spitzenverband.de/media/dokumente/krankenversi- cherung_1/praevention__selbsthilfe__beratung/praeven- tion/praeventionsbericht/2023_GKV_MD_Praventionsbe- richt_barrierefrei.pdf Wieland, R. (2010). Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen. In: Uwe Kleinbeck und Klaus- Helmut Schmidt (Hg.): Arbeitspsychologie. Göttingen: Hogrefe (Enzyklopädie der Psychologie: Themenbereich D, Praxisgebiete: Serie 3, Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie, 1), S. 869–919. HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits 23 Abbildung 2: Zyklischer Ablauf der Phasen FAZIT Arbeitsschutz, betriebliches Eingliede- rungsmanagement und betriebliche Ge- sundheitsförderung sowie deren systema- tische Steuerung im BGM gelten als gut erforscht. Die Veröffentlichungen hierzu reichen von Normen über Enzyklopä- die-Beiträge und Handbücher bis hin zu Fachartikeln zu Teilaspekten und praxis- gerecht aufbereiteten Publikationen mit Handlungsempfehlungen. Es stellt sich somit weniger die Frage, was zu tun ist, sondern vielmehr, welche Schwerpunktsetzungen helfen könnten, diese Lücke zwischen theoretischer Er- kenntnis und praktischer Umsetzung zu schließen. Bringt man die Ausgangssitua- tion mit den theoretischen Erkenntnissen und unseren Erfahrungen aus Forschungs- und Beratungsprojekten zusammen, kom- men wir zu nachfolgenden Empfehlungen. Die Vielfalt der Erkenntnisse und Hand- lungsempfehlungen sollte nicht dahinge- Bild: thowithun - stock.adobe.com

Betriebliches Gesundheitsmanagement Im neuen Beitrag von Melissa Schütz, Dr. Jessica Röhner und Prof. Dr. Astrid Schütz von der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg untersuchen die Autorinnen die Zusammenhänge zwischen dem Verhalten von Führungskräften und der Gesundheit von Mitarbeitenden und leiten daraus praktische Empfehlungen für das Personalmanagement ab. D er Gesundheitsreport der Tech- niker Krankenkasse berichtet für das Jahr 2023 über krankheitsbe- dingte Fehltage am Arbeitsplatz auf einem Rekordhoch. Verschiedene Stressoren (po- tenziell stressauslösende Faktoren) am Ar- beitsplatz lösen Erschöpfungszustände aus, die weitere negative Gesundheitsfolgen ha- ben können. 2022 wurden 5.002 Personen gebeten, die wichtigsten Gründe zu nen- nen, warum Menschen am Arbeitsplatz Er- schöpfung erleben (Mehrfachnennungen waren möglich). Über die Hälfte nannte Leistungsdruck (56,3 %), Zeitdruck (43,1 %) oder zu viel Arbeit (41,2 %) und knapp ein Drittel (30,0 %) Probleme mit der Führungskraft (presseportal.de/pm/164710/5294364). Offensichtlich ist Führung eine wich- tige Stellschraube im Hinblick auf die Gesundheit von Mitarbeitenden. Im vor- liegenden Beitrag gehen wir auf Zusam- menhänge zwischen dem Verhalten von Führungskräften und der Gesundheit von Mitarbeitenden ein und leiten prakti- sche Empfehlungen ab: Was können Füh- rungskräfte tun, um das Wohlergehen ih- rer Mitarbeitenden zu schützen oder sogar zu fördern? Was sollten sie vermeiden, um das Wohlergehen von Mitarbeitenden nicht zu gefährden? VORBILDWIRKUNG DER FÜHRUNGSKRAFT Erstens haben Führungskräfte wichtige Vorbildwirkung, ihr Verhalten dient als Quelle für Information über erwünschtes Verhalten am Arbeitsplatz. Sie sollten da- her reflektieren, welchen Stellenwert sie ihrer eigenen Gesundheit beimessen und dabei konkrete Situationen und Verhal- tensweisen berücksichtigen. Gönnt sich die Führungskraft selbst ausreichend Ruhezei- ten, zeigt sie Mitarbeitenden, dass solches Verhalten gewünscht ist, wobei das auch ausdrücklich an die Mitarbeitenden kom- muniziert werden sollte. Wenn Mitarbei- tende wahrnehmen, dass ihre Führungs- kraft Pausen und Erholung für bedeutsam hält, ist das mit besseren Erholungswerten der Mitarbeitenden verbunden. Ist die Führungskraft aber rund um die Uhr erreichbar oder arbeitet trotz Erkran- kung, sendet das an Mitarbeitende das Si- gnal, dass Gesundheit weniger wichtig ist als anfallende Arbeit. Das Haushalten mit den eigenen Kräften oder deren Überbe- anspruchung dient den Mitarbeitenden als Vorbild. Entsprechend zeigte eine Studie, dass sich die emotionale Erschöpfung von Führungskräften indirekt auf körperliche Beschwerden der Mitarbeitenden aus- wirkt: Je höher die emotionale Erschöp- fung der Führungskraft, desto weniger führte sie gesundheitsförderlich und des- to mehr (sogar!) körperliche Beschwerden berichteten ihre Mitarbeitenden. GESTALTUNG VON ARBEITSBEDINGUNGEN Die Führungskraft hat zweitens Einfluss auf Arbeitsbedingungen und das Ausmaß, in dem diese stressförderlich sind. In Stu- dien konnte gezeigt werden, dass häufige Unterbrechungen der Arbeitstätigkeit ein relevanter Stressfaktor sind. Hier können Führungskräfte intervenieren, indem sie z. B. Zeitslots einräumen, in denen die Mitarbeitenden störungsfrei an Aufgaben arbeiten können. Idealerweise sollten Mit- HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits 25 Bild: alfa27 - stock.adobe.comMelissa Schütz, wissenschaftliche Mitarbeiterin, Lehrstuhl für Persönlichkeitspsychologie und Psycho-logische Diagnostik und Kompetenzzentrum für angewandte Personalpsychologie (KAP), melissa.schuetz@uni-bamberg.deDr. Jessica Röhner, wissenschaftliche Mitarbeiterin, Lehrstuhl für Persönlichkeitspsychologie und Psycho-logische Diagnostik und Kompetenzzentrum für angewandte Personalpsychologie (KAP), jessica.roehner@uni-bamberg.deProf. Dr. Astrid Schütz, Inhaberin des Lehrstuhls für Persön-lichkeitspsychologie und Psychologische Diagnostik und Kompetenzzentrum für angewandte Personalpsychologie (KAP), astrid.schuetz@uni-bamberg.de

Betriebliches Gesundheitsmanagement arbeitende diesen Zeitraum entsprechend ihrem persönlichen Leistungsprofil und ihrer konkreten Aufgabengestaltung selbst festlegen können. Zudem muss anhand festgelegter klarer Signale und Regeln erkennbar sein, dass Mitarbeitende gerade nicht gestört werden möchten. Dies kann beispielsweise durch ein Schild mit der Aufschrift „Bitte nicht stören“ realisiert werden. Unternehmens- seitig ist zu kommunizieren und zu ak- zeptieren, dass E-Mails und Nachrichten über Chatdienste sowie Telefonate in die- ser Zeit nicht beantwortet werden. Umgekehrt sollte es auch feste Zeiten ge- ben, in denen kooperative Aufgaben erfüllt werden oder kollegialer Austausch statt- findet. Diese Ausgleichszeiten sind ebenso wichtig wie Ruhezeiten, da experimentell gezeigt werden konnte, dass sich Austausch und Hilfe positiv auf die Arbeitsleistung auswirken. Insgesamt ist also davon aus- zugehen, dass Mitarbeitende von ihrer Führungskraft als Modell lernen und dass durch gelebte Praxis gesundheitsförderli- cher Arbeitsbedingungen Gruppennormen für das Team etabliert werden können. BEREITSTELLUNG STRESS- MILDERNDER RESSOURCEN Drittens können Führungskräfte über die Bereitstellung stressmildernder Ressour- cen positiv auf die Gesundheit von Mit- arbeitenden einwirken. Stressmildernde Ressourcen sind interne (z. B. Kenntnisse und Fähigkeiten) oder externe Faktoren (z. B. Möglichkeiten, die eigene Arbeit zu gestalten, Job Crafting), die dazu beitragen, die Belastung von Mitarbeitenden zu re- duzieren oder ihnen helfen, besser mit Be- lastungen umzugehen. Eine Situation wird nur dann als Stress wahrgenommen, wenn wir das Gefühl ha- ben, sie nicht bewältigen zu können. Ent- sprechend beurteilen zwei Personen eine Situation oft unterschiedlich – als Bedro- hung oder Herausforderung –, je nachdem, wie sie ihre Bewältigungsmöglichkeiten und Ressourcen einschätzen. Etwa kann eine neue Aufgabe als zusätzlicher Stres- sor oder aber als Chance zur Weiterent- wicklung wahrgenommen werden. Was können Führungskräfte konkret tun, um stressmildernde Ressourcen bereitzu- stellen? Eine Möglichkeit ist es, Mitarbei- tende explizit auf individuelle Stärken und Bewältigungsmöglichkeiten hinzuweisen, um ihre persönlichen Ressourcen zu stär- ken. Zudem ist es hilfreich, Mitarbeitenden konstruktives Feedback zur erfolgreichen Bewältigung von Herausforderungen zu geben und dadurch ihr Vertrauen in eige- ne Fähigkeiten zu festigen. Feedback oder verbale Ermutigungen sind als Quellen der sogenannten Selbstwirksamkeit (der Über- zeugung einer Person, bestimmte Aufga- ben erfolgreich zu bewältigen) bekannt. Selbstwirksamkeit wiederum trägt zu psychischer Widerstandskraft und somit zu Wohlbefinden und Gesundheit bei. Je nach Situation kann auch das Angebot einer thematisch passenden Weiterbildung oder einer Coaching-Maßnahme eine Mög- lichkeit sein, stressmildernde Ressourcen bereitzustellen. Transferförderlich gestal- tete Maßnahmen tragen dazu bei, individu- elle Ressourcen aufzubauen und besser mit Stressoren und Belastungen umzugehen. TEAMORIENTIERTE ANSATZPUNKTE Viertens sind Teamprozesse zu berück- sichtigen. Dabei ist insbesondere die Schaffung einer gemeinsamen Identität („Wir als Team“) sowie einer kooperativen Grundhaltung in der Arbeitsgruppe (statt Konkurrenzdenken) bedeutsam. Füh- rungskräfte sollten vermeiden, dass Mitar- beitende ungleich behandelt werden oder dies so wahrnehmen. Durch regelmäßige anonyme Befragungen der Mitarbeiten- den sowie die daraus folgende Ableitung passender Maßnahmen können potenzielle Unstimmigkeiten rechtzeitig erkannt und gegengesteuert werden. Eine besondere Stresssituation kann die Erkrankung eines Teammitglieds sein. Um 26 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits

die Belastung anderer möglichst gering zu halten, können präventive Maßnahmen getroffen werden. Hierzu zählt etwa die Schaffung klarer Vertretungsregelungen. Zu knappe zeitliche und personelle Res- sourcen lassen dagegen in solchen Fällen Druck entstehen. Die erkrankte Person könnte sich unwohl fühlen, wenn bereits ausgelastete Kolleg*innen zusätzlich ihre Aufgaben übernehmen müssen und da- her trotz Erkrankung zur Arbeit kommen (Präsentismus). Insofern liegt die Schaffung eindeutiger Regeln sowie eine sinnvolle und vorausschauende Ressourcenplanung in der Verantwortung der Führungskraft und des Unternehmens. FÜHRUNGSSTILE Fünftens können Führungsstile und kon- krete Verhaltensweisen von Führungskräf- ten auf die Gesundheit von Mitarbeitenden wirken. Ein intensiv untersuchtes Konzept, das positiv mit der Gesundheit der Mitarbei- tenden verbunden ist, ist transformationa- le Führung. Dabei streben Führungskräf- te danach, Ziele, Werte, Einstellungen und Wünsche der Mitarbeitenden zu verändern. Genutzt werden vier Verhaltensweisen: ide- alisierter Einfluss (z. B. über eigene Über- zeugungen und Werte sprechen), inspirie- rende Motivation (z. B. sich optimistisch über die Zukunft äußern), intellektuelle Stimulation (z. B. Probleme aus verschie- denen Blickwinkeln betrachten) und indi- viduelle Unterstützung (z. B. Mitarbeitende beim Ausbau ihrer Stärken unterstützen). Transformationale Führung steht u. a. in Zusammenhang mit geringerem Stress und Burn-out bei Mitarbeitenden. Im Zusammenhang mit der Gesundheit von Mitarbeitenden wird darüber hinaus häufig das Konzept der Leader-Member- Exchange herangezogen. Dabei wird an- genommen, dass Führungskräfte und Mit- arbeitende je individuelle Beziehungen haben, die von unterschiedlicher Qualität sind. Eine Beziehung mit hoher Qualität zeichnet sich u. a. dadurch aus, dass man die jeweils andere Person schätzt, gern mit ihr zusammenarbeitet und als unterstellte Per- son der Führungskraft zuliebe auch mehr leistet, als in der Arbeitsplatzbeschrei- bung gefordert wird. Gute Beziehungen sind durch Vertrauen, Commitment und gegenseitigen Respekt gekennzeichnet. Forschungsergebnisse zeigen, dass höhere Beziehungsqualität zwischen Führungsper- son und Mitarbeitenden mit verringertem Stress und geringeren Burn-out-Werten der Mitarbeitenden einhergeht. Für das Wohlbefinden der Führungskräf- te ist es zudem wichtig, dass zwischen den einzelnen Teammitgliedern keine großen Unterschiede in der Beziehungsqualität bestehen. Einzelne Teammitglieder soll- ten also nicht das Gefühl haben, dass an- dere eine wesentlich bessere Beziehung zur Teamleitung haben als sie selbst. Füh- rungskräfte können qualitativ hochwertige Austauschbeziehungen mit Mitarbeitenden schaffen, indem sie beispielsweise regel- mäßig Feedback geben, auf Entwicklungs- möglichkeiten ihrer Mitarbeitenden achten und diese ansprechen oder Verständnis für berufliche, aber auch private Bedürfnis- se oder Bedarfe der Mitarbeitenden (z. B. Care-Arbeit oder Erkrankungen) zeigen. Aus diesen Ansätzen geht deutlich hervor, dass Führungskräfte durch ihren Füh- rungsstil und ihr Verhalten positiv oder negativ auf die Gesundheit ihrer Mitar- beitenden wirken können. Ein Extrem- fall ist destruktives Führungsverhalten: Handlungen einer Führungskraft über einen längeren Zeitraum hinweg, die von den Mitarbeitenden als feindlich und/oder obstruktiv wahrgenommen werden. Hier- zu gehört sich über Mitarbeitende lustig zu machen, sich vor anderen negativ über Mitarbeitende zu äußern oder sie zu er- niedrigen. Derartige Handlungen werden auch als Bossing bezeichnet. Die Ursachen für ein solches Verhalten von Führungskräften sind vielfältig. Es steht beispielsweise in Zusammenhang mit Narzissmus: Je höher Narzissmus bei einer Führungskraft ausgeprägt ist (insbeson- dere Facetten, die sich durch aggressives Verhalten und hohe Rivalität gegenüber möglicher Konkurrenz auszeichnen), des- to häufiger berichten Mitarbeitende von Bossing. Forschungsergebnisse zeigten, dass derartige Verhaltensweisen der Füh- rungskräfte mit niedrigem Wohlbefinden, negativem Affekt und Stress bei den Mit- arbeitenden einhergehen. Schlechte Füh- rung wirkt also nicht nur auf die Arbeits- leistung, sondern auch auf die Gesundheit der Mitarbeitenden. Betriebliches Gesundheitsmanagement FAZIT Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Führungskräfte erheblichen Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden ha- ben – auch wenn dieser nicht immer of- fensichtlich ist. Bereits durch kleinere Veränderungen in der Zusammenarbeit, beispielsweise verbesserte Kommunikati- on oder Einführung neuer Routinen und Regelungen, können Verbesserungen an- gestoßen werden. Gehen Sie als Führungskraft also selbst mit gutem Beispiel voran (z. B. durch aus- reichend Ruhepausen), schaffen Sie ge- sundheitsförderliche Arbeitsbedingungen (z. B. durch eine möglichst stressfreie Ar- beitsumgebung), stellen Sie stressmildernde Ressourcen für Ihre Mitarbeitenden bereit (z. B. durch konstruktives Feedback oder das Angebot von Weiterbildungsmaßnah- men), beziehen Sie das gesamte Team ein und berücksichtigen Sie alle (z. B. durch die Möglichkeit zur Partizipation mittels Befragungen oder ausreichende personel- le Ressourcen) und arbeiten Sie an einem gesundheitsförderlichen Führungsstil (z. B. transformationale Führung oder qualitativ hochwertige Austauschbeziehungen mit den Mitarbeitenden). ■ Literatur: 1. Bartholdt, L., & Schütz, A. (2010). Stress im Arbeitskon- text. Ursachen, Bewältigung. Beltz. 2. Bernerth, J. B., & Hirschfeld, R. R. (2016). The subjective well-being of group leaders as explained by the quality of leader-member exchange. The Leadership Quarterly, 27(4), 697–710. 3. Gauglitz, I. K., & Schyns, B. (2024). Triggered abuse: How and why leaders with narcissistic rivalry react to follower deviance. Journal of Business Ethics. 4. Gauglitz, I., Schyns, B., Fehn, T., & Schütz, A. (2023). The dark side of leader narcissism: The relationship between leaders’ narcissistic rivalry and abusive super- vision. Journal of Business Ethics, 185(1). 5. Harms, P. D., Credé, M., Tynan, M., Leon, M., & Jeung, W. (2017). Leadership and stress: A meta-analytic review. The Leadership Quarterly, 28(1), 178–194. 6. Köppe, C., Kammerhoff, J. & Schütz, A. (2018). Leader-follower crossover: Exhaustion predicts somatic complaints via StaffCare behavior. Journal of Managerial Psychology, 33(3), 297–310. 7. Schütz, A., Köppe, C., & Andresen, M. (2020). Was Füh- rungskräfte über Psychologie wissen sollten. Hogrefe. 8. Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138–158. 9. Wegge, J., Shemla, M., & Haslam, S. A. (2014). Leader Behavior as a Determinant of Health at Work: Speci- fication and Evidence of Five Key Pathways. German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift Für Personalforschung, 28(1–2), 6–23. HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits 27 Bild: thowithun - stock.adobe.com

Die Arbeitswelt hat sich in den letz- ten Jahren durch die zunehmende Digitalisierung immer rasanter ver- ändert. Die Corona-Pandemie hat diesen Effekt weiter verstärkt. Darüber hinaus hat die Komplexität der Aufgaben und die Ar- beitsverdichtung weiter zugenommen. In diesem Zusammenhang haben sich unter- schiedliche Homeoffice-Lösungen in Un- ternehmen etabliert. Hybrides Arbeiten ist – je nach Branche und Unternehmensaus- richtung – oftmals zu einem neuen Stan- dard geworden. Parallel zu diesen Entwicklungen hat in den letzten Jahren der Anteil psychischer Erkrankungen aufgrund von starken Be- lastungen am Arbeitsplatz deutlich zu- genommen. Die Gesundheit von Mitar- beitenden bekommt damit zunehmend auch eine strategische Bedeutung. Die Diskussion dieser Frage scheint im Lich- te des Fachkräftemangels und dem Pos- tulat, dass die Mitarbeitenden die wich- tigste Ressource im Unternehmen sind, von hoher Bedeutung für den langfris- tigen Erfolg von Unternehmen zu sein. Das betriebliche Gesundheitsmanage- ment (BGM) bekommt für Unternehmen damit zunehmend eine neue strategische Bedeutung. Die Zunahme online-basierter beruflicher Tätigkeiten und der Bedarf nach profes- sionellem Gesundheitsmanagement führt zunehmend zu Erwartungen, auch die be- triebliche Gesundheitsförderung (BGF) mit digital angepassten Lösungen – abge- stimmt auf die digitalen Arbeitsorte und die veränderten Arbeitsbedingungen – weiterzuentwickeln. Darüber hinaus ist das Thema der digitalen betrieblichen Gesundheitsförderung (dBGF) auch für die nachrückenden Generationen (X, Y und Z) von zunehmender Bedeutung. Gerade jüngere Mitarbeitende wünschen sich dBGF-Ansätze und schreiben Unter- nehmen, die diese Angebote unterbrei- ten, meist eine hohe Arbeitgeberattrakti- vität zu. In Zeiten des Fachkräftemangels könnte das Thema digitale betriebliche Gesundheitsförderung daher in Zukunft eine neue Bedeutung bekommen. m o c . e b o d a . k c o t s - t u v a r o w : d l i B AUSGEWÄHLTE ERGEBNISSE EINER PERSONALWIRTSCHAFT- LICHEN STUDIE Eine sehr interessante personalwirtschaft- liche Studie (#whatsnext 2023 – Gesund arbeiten in der hybriden Arbeitswelt) be- stätigt die genannten Ausführungen. Auf zwei wichtige Ergebnisse der Studie soll – in Bezug auf das betriebliche Gesund- heitsmanagement – hingewiesen werden: 1. „Führungskräfte, Beschäftigte in Teil- zeit sowie hybrid arbeitende Beschäftig- te werden von mehr als 86,5 Prozent der Befragten als besonders bedeutsam für das BGF/das BGM angesehen – und das sowohl zum aktuellen Zeitpunkt, wie auch in drei Jahren. Den größten Be- deutungszuwachs in den kommenden Jahren erfahren allerdings Auszubil- dende und junge Beschäftigte – nicht zuletzt ein klares Zeichen in Richtung des Fachkräftemangels“ (vgl. Studie #whatsnext 2023, Seite 7). 2. „Mit Blick auf den Bedeutungszuwachs der BGM-Themen in den nächsten drei Jahren fallen besonders fünf Themen auf: Digitale betrieblichen Gesund- heitsförderung, New Work, Burn-out/ Überforderung/Depression, Work- Life-Integration und psychische Ge- fährdungsbeurteilung sind die The- men, die in den nächsten drei Jahren in Organisationen am meisten an Bedeu- tung gewinnen“ (vgl. Studie #whats- next 2023, Seite 19). Betriebliches Gesundheitsmanagement HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits 29 DIGITALE BETRIEBLICHE GESUNDHEITSFÖRDERUNG – EINE BEGRIFFSEINSCHÄTZUNG UND ERSTE EINORDNUNGDer Begriff „digitale betriebliche Gesund-heitsförderung“ ist noch nicht umfassend etabliert. Eine genaue Definition ist aktu-ell in der Entstehungsphase. Die digitale betriebliche Gesundheitsförderung kann als Teilbereich der betrieblichen Gesund-heitsförderung angesehen werden, die wiederum ein Teilbereich des übergeord-neten betrieblichen Gesundheitsmanage-ments ist.Maßnahmen der aktuell meist analogen betrieblichen Gesundheitsförderung kön-nen z. B. Fitnessübungen am Arbeitsplatz sein, die ein Unternehmen seinen Mitar-beitenden anbietet und die von externen Fitnesstrainern/innen im Unternehmen bzw. direkt am Arbeitsplatz angeboten werden. Die digitale Prävention versucht nun, mittels neuer digitaler Medien das Gesundheitsverhalten von Mitarbeitenden positiv zu beeinflussen. Auf das Beispiel bezogen, wären dies angebotene online-basierte Fitnessübungen, abrufbar ggf. auch ergänzend als Video. Dieses Beispiel zeigt lediglich einen ersten Ausschnitt der Möglichkeiten der dBGF.Sehr interessant ist der Adressatenkreis von Maßnahmen der dBGF. Digitale For-mate erreichen in Zeiten von Homeoffice nicht nur Beschäftigte vor Ort, sondern auch Mitarbeitende, die nicht oder nicht immer im Büro sind. Darüber hinaus kön-nen Maßnahmen der dBGF zudem zeit-lich flexibel genutzt werden. Maßnahmen der dBGF stellen auch einen niedrig-schwelligen Einstieg in die Gesundheits-förderung dar. Unternehmen können sich mit Maßnahmen der dBGF auch als at-traktiver Arbeitgeber positionieren und das Trendthema Gesundheit im Unter-nehmen weiterentwickeln. Im Idealfall reduzieren sich die Fehlzei-ten und die Mitarbeiterbindung verbessert sich. Ferner ist die Nutzung der Maßnah-men anonymer als bei Präsenzmaßnahmen. Prof. Dr. Wolfgang Bohlen lehrt an der AKAD University in Stuttgart HR- sowie Talentmanagement (MBA), Personalmanagement (BA) sowie Digital Leadership and Communication (BA).

Betriebliches Gesundheitsmanagement Auch das Kosten-Nutzen-Verhältnis ist positiv. Insgesamt bieten daher Maßnah- men der dBGF viele Vorteile für Unter- nehmen. Hier liegen Chancen für Per- sonalabteilungen, sich mit dem Thema weiterzubeschäftigen und das Thema auszubauen. INSTRUMENTE DER DIGITALEN GESUNDHEITSFÖRDERUNG Es gibt eine Fülle an Instrumenten der di- gitalen betrieblichen Gesundheitsförde- rung. Ausgewählte Instrumente werden nachfolgend beschrieben. Die Kernfrage ist, welche Instrumente der digitalen Ge- sundheitsförderung (also Anwendung im Privatbereich), sich auch für die digitale betriebliche Gesundheitsförderung eignen. GESUNDHEITS-APPS Es gibt eine Fülle an Gesundheits-Apps, die z. B. Entspannungsübungen oder ande- re gesundheitsbezogene Leistungen anbie- ten. Durch App-gestützte kurze Übungen (z. B. 7-Minuten-Übungen) kann beispiels- weise die Einschlafphase oder die Stressre- sistenz verbessert werden. Es gibt auch Ge- sundheits-Apps, die ihre Nutzenden daran erinnern, das Trinken von Wasser im Laufe des Tages nicht zu vergessen oder wichti- ge Medikamente rechtzeitig einzunehmen. Ein wichtiger Vorteil von Gesundheits- Apps ist, dass sie ihren Nutzenden dabei helfen können, gesundheitsförderliche Maßnahmen dauerhaft umzusetzen bzw. von Anfang bis Ende durchzuhalten. Da- rüber hinaus geben Gesundheits-Apps ih- ren Nutzenden Struktur und unterstützen weiter die Verbesserung der Gesundheit. Kritisch anzumerken ist, dass aktuell nur wenige diesbezügliche Apps wissen- schaftlichen Standards standhalten. Dies bedeutet, dass aktuell der gesundheitsbe- zogene Nutzen noch nicht belegt ist. Auch der Datenschutz ist ein wichtiges Thema. Gesundheitsbezogene Apps sammeln hochsensible und persönliche Daten. Da- her ist darauf zu achten, Apps zu nutzen, die personenbezogene Daten ausreichend schützen. Im Rahmen der dBGF haben Unternehmen die Möglichkeit, bestimm- te Gesundheits-Apps zu priorisieren und z. B. auf Gesundheits-Apps der Kranken- kassen hinzuweisen. 30 HR Performance 3/2024 ▶ Compensation & Benefits INFOS ZUR STUDIE #whatsnext 2023 – Gesund arbeiten in der hybriden Arbeitswelt GESUNDHEITSPORTALEIm Internet lassen sich unter dem Begriff Gesundheitsportale unterschiedliche An-gebote bündeln. Krankenkassen bieten eine Fülle an digital abrufbaren Informa-tionen an. Dies können Hinweise zu Infor-mationsveranstaltungen oder zu Online-Seminaren zu unterschiedlichen Themen sein, die im Nachgang teilweise auch als Video verfügbar sind. Darüber hinaus gibt es spezialisierte reine Gesundheitsporta-le, die Gesundheitsdienstleistungen (z. B. Seminare, Vorträge, Coachings etc.) on-line anbieten. Hier lassen sich auch firmenspezifische Angebote erstellen und Kooperationen aufbauen. Im Rahmen der dBGF haben Unternehmen die Möglichkeit, z. B. mit bestimmten Gesundheitsportalen, ausge-wählten Krankenkassen oder Einzelan-bietern (Ernährungsberater/innen etc.) zusammenzuarbeiten und ihren Mitarbei-tenden zu ermöglichen, sich auch während der Arbeitszeit online um ihre Gesundheit zu kümmern. WEARABLESWearables sind technische Hilfsmittel (meist Armbänder), die z. B. in Form einer Uhr direkt am Körper getragen werden können. Sensoren messen eine Vielzahl an Daten. Diese Daten können dann direkt auf ein Smartphone übertragen werden. Während des Sports kann z. B. der Puls gemessen werden. Wearables unterstüt-zen ihre Nutzenden bei der Überwachung, z. B. des Pulses und sind gleichzeitig ein Ansporn, sich fit zu halten. Es gibt eine Fülle an unterschiedlichen Fitness-Trackern. Dies sind meist recht preiswerte Fitness-Armbänder ohne GPS-Funktion. Der Puls oder die Anzahl der zurückgelegten Schritte sind messbar. Die Armbänder stellen darüber hinaus eine Motivationshilfe dar, sich mehr zu bewegen und bestimmte, selbst definier-te Tages-, Wochen- oder Monatsziele zu erreichen.SPORTUHRENDiese sind demgegenüber größenteils mit GPS-Funktion ausgestattet und können damit die zurückgelegte Strecke beim Joggen oder Fahrradfahren auch konkret messen. Im Rahmen der dBGF haben Un-ternehmen z. B. die Möglichkeit, finanzi-elle Zuschüsse zu Fitness-Trackern oder Sportuhren zu leisten.HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR DAS PERSONALMANAGEMENTDigitale betriebliche Gesundheitsförde-rung ist ein recht junger Forschungsbe-reich. Insgesamt sind hier jedoch erheb-liche Potenziale sichtbar. Darüber hinaus ist dieser Bereich sehr dynamisch und innovationsgetrieben. Für Personalab-teilungen wäre es daher wichtig, dieses Thema weiter in den Blick zu nehmen und idealerweise analoge UND digitale Angebote der BGF miteinander zu kom-binieren. Eine sinnvolle Kombination beider Formen – in Verbindung mit einem strategischen Ansatz in der BGF – kann nachhaltigen Erfolg sichern. Darüber hinaus ist es wich-tig, Führungskräfte im Unternehmen für das Thema zu sensibilisieren, da sie für das Thema immer auch eine Vorbildfunktion einnehmen können. ■

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