HR Performance Special_2023_1

HR Performance Special_2023_1_Talentmanagment

Jetzt kostenloses Webinar ansehen Arbeitsrecht 2023 Arbeitsrechtlich steht für HR im Jahr 2023 vieles auf der Agenda. Mit dem On- Demand-Webinar von Personio erhalten Sie Zugang zu allen aktuell wichtigen Themen. Ein Arbeitsrechtsexperte gibt Ihnen unter anderem einen Einblick in die Whistleblowing-Richtlinie, die Überstundenvergütung bei Teilzeit-Stellen und die verpflichtende Arbeitszeiterfassung. So können Sie sich ganz entspannt um den wesentlichen Bestandteil Ihrer Arbeit kümmern: Ihre Mitarbeitenden. personio.de

EDITORIAL IN TURBULENTEN ZEITEN ALTE MUSTER AUFBRECHEN Noch können wir mit den Begrifflichkeiten: „Quiet Quitting, Great Resigna- tion und Great Attrition“ nicht viel anfangen. Doch die Wirklichkeit, die diese Begriffe kommuniziert, ist auch bei uns schon angekommen. Obwohl die Themen Recruiting, Employer Branding, Talentmanagement und Mitarbeiter- bindung im HR-Bereich ganz oben stehen, müssen wir in die alten Schläuche wohl wieder neuen Wein einfüllen. Die COVID-Pandemie hat vieles auf den Kopf und die Defizite der Recruiting-Welt jetzt bloßgestellt. Wer glaubte, alles richtigzumachen, merkt plötzlich, dass es doch nicht reicht. Es müssen neue Wege gefunden werden. Die Autoren dieser Ausgabe bringen ihre Erfahrungen ein, benennen die aktuellen Defizite und zeigen Lösungen auf. RECRUITING MIT LEBEN FÜLLEN, DAMIT DIE TALENTE BLEIBEN Angesichts der wirtschaftlich angespannten Zeiten können sich Unternehmen fal- sches und wirtschaftlich erfolgloses Recruiting nicht mehr leisten. Alle reden von KI, und die Entscheider verlassen sich doch allein auf ihren „Bauch“ – das kann nicht mehr funktionieren. Wir wissen, dass heute bei allen Prozessen große Mengen von Daten anfallen. Trotzdem haben wir diese nicht verfügbar aufbereitet, um die rich- tigen Analysen zu treffen. Der Arbeitsmarkt gleicht einem Labyrinth, dessen Kom- plexität nur wenige verstehen. Und wenn jemand aus der Generation X mit einem Absolventen spricht, der gerade seinen Master erhalten hat, kommt es zu einer Be- gegnung der besonderen Art. Meist fällt es dabei beiden schwer, Zugang zueinander- zufinden. Externe Dienstleister können dabei wichtige Vermittlerrollen übernehmen. In der Titelgeschichte S. 4 ff. stellt sich der Dienstleister Talention, mit seinem Kon- zept und seiner Philosophie vor. Dabei geht es um die Messbarkeit von Personalmar- keting, um Performanceanalysen, um effektive Strategien und Transparenz. Einer Lernschleife gleich erfolgt eine nachhaltige und kontinuierliche Optimierung der Personalmanagement-Prozesse. Wichtig ist dabei z.B. die Verknüpfung des Preboar- ding mit der Retention und das Zusammenspiel unterschiedlicher Unternehmensbe- reiche. Eine aktuelle Arbeitsmarktstudie auf S. 9 zeigt, dass Onboarding oft verpatzt und die ganze Employee Journey nicht gesehen wird. Wer erfolgreich sein will, darf die soziale, ethische und nachhaltige Dimension nicht vergessen, siehe auch S. 10 ff. TALENTE WOLLEN GEHÖRT UND VERSTANDEN WERDEN Wie im Hauptheft der HR Performance geht es auch in unserem Special um den Umbruch und den Umbau der Arbeitswelt. Wir denken über Zukunftsarbeit nach. Damit das gelingt, müssen wir alte, erfolglose und falsche Muster aufbrechen und sie mit neuem Leben füllen. Im Beitrag des RKW auf S. 36 ff. werden einige davon aufgezählt: Die Neuen ankommen lassen, Homeoffice-Modelle, Vier-Tage-Woche, Kommunikation und Kollaboration und die Begegnungen auf Augenhöhe. Und nicht zu vergessen: Die Digital Natives brauchen das Feedback, mehr dazu finden Sie auf S. 32 ff. Am Ende muss natürlich jede Personalabteilung ihren eigenen Weg finden. Ohne externe Unterstützung und die Markterfahrungen der Spezialisten wird es jedoch schwer werden, die harten Nüsse zu knacken. Ihr Franz Langecker Chefredakteur HR Performance Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de INHALTEDITORIALIn turbulenten Zeiten alte Muster aufbrechen .......................................3TITELSoftwarepionier Talention revolutioniert Personal marketing ..............4ONBOARDINGKeine Zeit für neue Mitarbeitende? .............9RECRUITINGNachhaltigkeit als Erfolgs faktor im Recruiting ..............................................10ADVERTORIALRecruiting mit bewährten digitalen Prozessen optimieren ................16EIGNUNGSDIAGNOSTIKSind Assessment und Eignungsdiagnostik in der Krise? .............18ADVERTORIALWarum Eignungsdiagnostik gerade in Zeiten des Fach kräfte mangels wichtig ist .................21TALENTMANAGEMENTNur wer die Bedürfnisse der Talente versteht, wird als Arbeitgeber erfolgreich sein ...................22ANBIETERÜBERSICHT Talentmanagement ...................................25BEWERBERMANAGEMENTLange Leitung im Bewerbungsprozess .................................26ANBIETERÜBERSICHT Bewerbermanagement ............................27AZUBIMANAGEMENTGirls’Day und Boys’Day als Türöffner ..............................................28FEEDBACKMANAGEMENTGeben Sie regelmäßig Feedback und etablieren Sie eine Feedbackkultur .........32MITARBEITERBINDUNGSo binden Sie Mitarbeitende langfristig ans Unternehmen ..................36Arbeitskräftemangel ist eine große unternehmerische Herausforderung ......38Impressum ................................................393 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting

Titel SOFTWAREPIONIER REVOLUTIONIERT PERSONALMARKETING WIE DER TECHNOLOGIEANBIETER AUF WACHSTUMSKURS DIE RECRUITINGPROBLEME DEUTSCHLANDS LÖST 4 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting Unbesetzte Stellen. Explodierende Time-to-Hire. Veränderte Bewerberbedürfnisse. Im Jahr 2023 befinden sich viele deutsche Unternehmen im Umbruch, und es ist an der Zeit, die Organisationsstruktur den neuen Herausforderungen anzupassen. Softwarepionier Talention schafft es, das Personalmarketing messbar zu machen und verschafft den Unternehmen Deutschlands zum ersten Mal in der Geschichte einen Überblick darüber, wo es am meisten hakt: die Performance-Analyse.

◀ Steffen Braun (links) und Christian Ternai (rechts) Titel EIN MARKT WIE EIN DSCHUNGEL H R-Rollen nehmen in Unterneh- men eine immer größere strategi- sche Bedeutung ein. Das Employer Branding, sprich der Aufbau einer Arbeitge- bermarke, ist mit Themen wie New Work, Work-Life-Balance und Benefits bereits in vielen Unternehmen im Bewusstsein. Ein Baustein, der jedoch noch zur erfolgreichen Umsetzung fehlt, ist die richtige Vermark- tung. Wer ist meine Kandidaten-Zielgrup- pe? Wo hält sich diese auf ? Wie erreiche ich die richtigen Personen zur richtigen Zeit am richtigen Ort? Genau bei dieser Umsetzung wird es den Unternehmen derzeit auf dem Markt nicht leicht gemacht. Oft gleicht der Recruiting- markt einem Dschungel, der rasch unüber- sichtlich werden kann und wo so mancher Anbieter im Bereich der Media-Schaltun- gen Provisionen verdient, also auch dann noch Einnahmen erzielt, wenn der Kunde nicht erfolgreich ist. EIN TECHNOLOGIE ANBIETER SAGT DEM RECRUITING DSCHUNGEL DEN KAMPF AN Genau diesen Dschungel hat das Wupper- taler Unternehmen Talention sich zur Auf- gabe gesetzt zu durchdringen und setzt mit seiner Technologie ein Zeichen. Die Soft- ware zielt darauf ab, ihren Kunden dabei zu helfen, den Kanal-Wirrwarr zu durch- schauen und eine effektive Strategie zu entwickeln, die auf Daten und Analysen basiert und langfristig erfolgreich ist. Der angebotene analytische Performance-Per- sonalmarketing-Prozess kann an den be- stehenden Recruitingprozess angeknüpft werden und ist darauf ausgerichtet, die Kandidatenanwerbung transparenter zu machen und die damit verbundenen Kos- ten zu reduzieren. Bei der Suche nach passenden Kandida- ten ist ein Faktor ganz besonders wichtig: Candidate Acquisition Funnel Die Akquisitionsprozesse dürfen nicht losgelöst voneinander laufen, sondern müssen in einem Funnel ineinandergreifen, um die Performance zu entfalten. Employer Branding Personalmarketing Recruiting HR Durch Performance-Analyse und den nachhaltigen Aufbau eines qualiﬁzierten Lead Managements lassen sich qualiﬁzierte Bewerber schneller gewinnen, die Kosten senken und die Umsätze steigern. die Zeit! Zeit ist bekanntlich Geld. Das gilt auch für die Besetzung offener Stellen. Gerade in Verkaufspositionen entstehen dem Unternehmen enorme Kosten durch unbesetzte Stellen. Wenn die Rolle eines Entscheiders nicht besetzt ist, kann das für ein Unternehmen einen Umsatzverlust von 100.000 Euro im Monat und während der Rekrutierungszeit Kosten von mindestens 400.000 Euro bedeuten. In vielen Unter- nehmen sind es vor allem die Positionen der Fachkräfte, die schwer zu besetzen sind. Dies kann Auswirkungen bis zu einem Um- satzverlust i.H.v. 330.000 Euro monatlich haben. Während einer durchschnittlichen Rekrutierungszeit von vier Monaten sind dies Kosten von mindestens 1,3 Mio. Euro. Man sieht: Die Kosten entstehen nicht un- bedingt durch beispielsweise 200 ausge- schriebene Stellen, sondern vielmehr durch die Zeit, in der diese unbesetzt bleiben. TALENTION AUF BEEINDRUCKENDEM WACHSTUMSKURS Das Ziel von Talention ist eine nachhaltige, kontinuierliche Optimierung des Personal- marketing-Prozesses, wobei es nicht nur um kurzfristige Verbesserungen geht, sondern darum, einen langfristigen Beitrag dazu zu leisten, dass Unternehmen ihre Ziele und Wachstumspläne erreichen können und die Time-to-Hire nachhaltig senken. Dazu werden verschiedene Daten und Ana- lysetools eingesetzt, um die Wirksamkeit der aktuellen Personalmarketing-Strate- gie zu bewerten. Recruiter sind mittels der Analyse der sogenannten Candidate Jour- ney – abgeleitet aus der „Customer Jour- ney“ im Marketing – in der Lage, zu erken- nen, an welchem Punkt ein Bewerber im Recruitingprozess abspringt und behalten die Kosten pro Bewerber und die Time- to-Hire im Blick. Die Basis dieser Daten lieferte bereits für Hunderte von Arbeitgebern die Antwort nach dem „Warum haben wir nicht ge- nug qualitative Bewerber?“ im Fachkräfte- mangel. Damit ist das junge Grown-up aus Wuppertal am Puls der Zeit und auf einem beeindruckenden Wachstumskurs. 1.300 Arbeitgeber arbeiten bereits mit den Personalmarketing-Prozessen von Talention. Mit 85.000 aktiven Stellenanzeigen auf den Karriereseiten und 790.000 aktiv gebuchten Stellenanzeigen auf Jobportalen verzeichne- te das Unternehmen zuletzt rund eine Milli- on Bewerber für seine Kunden in einem Jahr. Talention zählt heute 40 Mitarbeiter und ist mit seinem Hauptsitz seiner Gründerstadt Wuppertal treu geblieben. Spricht man mit den beiden Gründern Steffen Braun und Christian Ternai wird schnell klar, dass das noch junge Unternehmen bereits einen be- merkenswerten Weg hinter sich hat und noch lange nicht fertig ist. HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 5

Titel WIE ALLES BEGANN Von Anfang an setzte die Geschäftsführung den Wert auf ein organisches Wachstum und auf die Unterstützung und Empfeh- lungen ihrer Kunden. „Talention ist daran gewachsen, indem wir in der Entwicklung auf die Bedürfnisse und Anforderungen un- serer bestehenden Kunden eingingen und sie durch qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen begeisterten. Diese Begeisterung und das Vertrauen, das uns von Anfang an entgegengebracht wurde, bildet die Grundlage unseres Erfolgs, und wir schätzen uns sehr glücklich, ohne Ven- ture Capital gewachsen zu sein“, erzählt Christian Ternai. Beide Geschäftsführer hatten bereits vor der Gründung Berührungspunkte mit dem Recruitingmarkt. Steffen Braun war wäh- rend seiner Studienzeit bei einem IT-Per- sonaldienstleister beschäftigt und erlebte bereits damals hautnah den Fachkräfteman- gel mit. „Das Problem, Kandidaten aus bei- spielsweise der IT anzuwerben, war schon vor 15 Jahren sehr groß“, erinnert er sich. „Wir teilten eine Vision und wollten Un- ternehmen helfen, ihre Kandidatenanwer- bung zu verbessern. Steffen und ich sahen ein Riesenpotenzial darin, die Personalmar- keting-Prozesse zu strukturieren“, ergänzt Christian Ternai die Ausführungen Brauns. Der Dipl. Wirtschaftsinformatiker stimm- te seinem damaligen Kommilitonen zu, dass es der Personalbranche an Lösungen fehlte, die die Bereiche Recruiting, Perso- nalmarketing und Employer Branding mit modernem Onlinemarketing und Analytics vereinte. Den Anfang machten die beiden 2011 mit Gründung der TFI GmbH, einem Bera- tungsunternehmen für Software und Digi- talisierung, das sich auf den Wissenstransfer von E-Recruiting- und Personalmarketing- Prozessen spezialisierte. In den ersten fünf Jahren beriet das Unternehmen rund 100 Kunden zu deren Kandidaten-Anwer- bungsprozesse und der Optimierung dieser. Zu den Kunden zählten große Telekommu- nikationskonzerne, Filialisten und interna- tionale Personaldienstleister. „Uns ist damals aufgefallen, dass das Thema Personalmarketing viel mit Onlinemarke- ting und Vertrieb einhergeht“, erzählt Stef- fen Braun zu den Anfängen der Software Talention. „In den Gesprächen mit Recrui- tern und Personalverantwortlichen wurde immer deutlicher, dass Recruiting neu ge- dacht werden muss. Vielmehr erinnerte das Recruiting plötzlich an einen Onlineshop mit tausend Angeboten. Wir sahen Paral- lelen zu der Sammlung von Leads und de- ren ‚Conversion‘, wie es im Inbound Mar- keting gang und gäbe ist. Oder aber auch ‚Closings‘, wie man es aus dem Sales kennt. Nur sahen wir auch Fragezeichen in den Gesichtern, wie dieses zu lösen sei.“ EIN OWNER FÜR DIE PERSONALMARKETING- STRUKTUR ALS ERFOLGS- VORAUSSETZUNG Das Personalmarketing ist eine klassische Querschnittsfunktion und erfordert eine ef- fektive Verknüpfung von Themen aus dem Personal, dem Marketing und der IT, um eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln und umzusetzen. „Wenn wir als TFI GmbH Unternehmen beraten haben, gab es immer mehrere An- sprechpartner. Für die Karriereseite und deren Web Analytics sprachen wir mit dem Marketing, für die Qualität der Bewerber mit dem HR. Hatten wir Fragen zu Daten, wandten wir uns an die IT und parallel kam die Fachabteilung, denen es an Kandidaten mangelte. Eine Optimierung von Prozes- sen fiel meistens sehr schwer, da es einem Dschungel aus unterschiedlichen Zahlen glich. Fragten wir jedoch nach den The- men Anzeigenschaltung oder Kosten- und Performance-Optimierung, hat sich oft kei- ner verantwortlich gefühlt“, erinnern sich die Gründer. „Wir haben gemerkt, dass das Thema Per- sonalmarketing oft scheiterte, weil es kei- nen Eigentümer in der Struktur gab“, hebt Christian Ternai hervor. „Am Ende ist es eine C-Level-Aufgabe, eine Personalmar- keting-Struktur anzustoßen.“ KANDIDATENAKQUISE ALS STRATEGISCHE MANAGEMENTAUFGABE Wirft man einen Blick auf die heutige Si- tuation auf dem Markt, so wird deutlich, dass sich in dem Punkt (noch) nicht viel geändert hat. Nimmt man beispielsweise das Stellenanzeigen-Portal von XING, so liefert es insgesamt 2.687 Ergebnisse für den Titel „Personalmarketing“ und 60.378 Er- gebnisse für den Bereich „Recruiting“. Das lässt vermuten, dass nur wenige Unterneh- men das Thema Kandidatenakquise struk- turiert abbilden oder keine ausreichenden Ressourcen in diesem Bereich einsetzen. Oft wird die Kandidatenakquise noch von einer Junior-Funktion oder einem speziali- sierten Team innerhalb der Personalabtei- lung übernommen. Verfolgt man jedoch die Ausführungen Ternais und Brauns, erkennt man den Sinn darin, dass die Kandidatenak- quise eine strategische Rolle auf Manage- mentebene einnimmt, da es sich um eine Schlüsselaufgabe handelt, hoch qualifizier- te Mitarbeiter zu finden und zu gewinnen. Christian Ternai und Steffen Braun bei der Verleihung des Wuppertaler Wirtschaftspreises 2013 in der Kategorie „Jungunternehmen des Jahres“. 6 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting

„Mir ist ein Fall eines Lebensmitteleinzel- händlers besonders im Kopf geblieben“, sagt Steffen Braun. „Wir waren dort mit dem Personalmarketing in Kontakt und sprachen über 300 aktuell offene Positio- nen an der Fleischtheke. Seine Erklärung war, dass es eben heute keine Metzger mehr gäbe und man daran nichts ändern könne.“ Ein Problem, welches vielfach im Markt zu beobachten ist. Die Frage nach dem richti- gen Kandidaten und wo dieser anzutreffen ist, ist im Unternehmen nicht transparent bekannt. Das führt zu Herausforderungen bei der Kandidatenakquise. „Das dem Un- ternehmen hier wahrscheinlich mehrere Millionen Euro Umsatz pro Monat verlo- ren gehen, war der Person nicht bewusst.“ „Das Personalmarketing war in der Struk- tur falsch angesiedelt“, ergänzt Christian Ternai. „Es fehlte das so dringend notwen- dige Bewusstsein für das Aufgabengebiet und seinen großen wirtschaftlichen Einfluss für das Unternehmen“. DER AUFBAU EINER STRUK- TURIERTEN PERSONAL- MARKETING-STRATEGIE Um eine strukturierte Personalmarketing- Strategie aufzubauen und erfolgreich um- zusetzen, ist es wichtig, dass das Unterneh- men entsprechende Budgets und KPIs (Key Performance Indicators, dt. Schlüsselkenn- zahlen) festlegt. Darunter fallen erfolgsre- levante Kennzahlen wie die Time-to-Hire, die Kosten pro qualifizierten Kandidaten oder die Kosten pro Einstellung. Indem die- se definiert werden, kann der Erfolg und die Effizienz der Personalmarketing-Maß- nahmen gemessen werden. Darüber hin- aus bieten die Kennzahlen Anhaltspunkte für die richtigen Stellschrauben, an denen gedreht werden muss, um Verbesserungen vorzunehmen. „Es wird heute in Arbeitskreisen zu dem Thema Personalmarketing bereits davon gesprochen eine bonusorientierte Vergü- tung für Mitarbeiter, die im Personalmar- keting tätig sind, zu verwenden. Etwas, das man sonst nur im Vertrieb kennt. Die Höhe des Bonus kann dabei an den erreichten KPIs, wie zum Beispiel die Cost-per-Hire, gebunden sein“, weiß Steffen Braun. „Ich finde es absolut richtig, denn genau dieser Kundenbeispiel für den positiven Verlauf eingehender Bewerbungen Titel 126.259 Bewerbungen +1.000 % 62.290 Bewerbungen 12.500 Bewerbungen 2016 2018 2021 Bereich wird für ein Unternehmen langfris- tig der Wettbewerbsvorteil sein, auf den es am Ende ankommt.“ BERATUNG AUS LEIDENSCHAFT Wenn man mit den beiden Gründern spricht, bemerkt man das Feuer für das The- ma. Für beide steht es im Mittelpunkt, den Unternehmen zu helfen und den Blick auf die Performance zu werfen sowie zu schär- fen. Einer der Gründe, der die Geburtsstun- de der Software Talention ausmachte. „Talention entstand, da uns in den 100 Be- ratungsprojekten immer wieder die glei- chen Potenziale auffielen. Das Schwierige für uns war, dass die erarbeiteten Lösun- gen nicht einfach implementierbar waren. Aus diesem Beratungswissen launchten wir 2016 die erste Version der Performance Personalmarketing Software“, fasst Ternai schließlich die Entstehung der Software zu- sammen. Talention gab in den Beratungsgesprä- chen letztlich die Antwort – die Software schafft bei den Unternehmen eine inhalt- liche Ausrichtung auf performance-ori- entierte Personalmarketing-Prozesse. Das bietet ein hohes Optimierungspotenzial im Kandidaten-Akquisitionsprozess. Durch strukturierte Karriereseiten-Optimierung, Channel- und Media-Management, Lead- Lifecycle-Management sowie Analyse und Optimierung der Candidate Journey redu- ziert sich die Cost-per-Hire und Time-to- Hire signifikant. KUNDENORIENTIERUNG UND NAHBARKEIT IST IN DER DNA DES PIONIERS VERANKERT „Für Talention sprach von Anfang an die Leidenschaft und die Nahbarkeit, mit der die handelnden Personen an die Sache ran- gegangen sind“, sagte Michel Hose, Per- sonalreferent bei der Barmenia Versiche- rungen in einem Interview im August 2022. „Ein Faktor, den wir direkt von Anfang an gespürt haben, ist die Kundenorientiertheit. Die Supportgeschwindigkeit, das offene Ohr, die regelmäßigen Treffen. Das macht kein anderes Unternehmen, mit dem wir, was Software angeht, zusammenarbeiten. [...] Wir tauschen uns regelmäßig aus. Wün- sche der Kunden fließen ein. Es werden neue Features entwickelt. Neue Schnittstel- len an Stellenbörsen etc. Es kommt immer etwas Neues. Bleibt nicht stehen. Und das gefällt uns. [...] Wir können nur sagen, wir haben eine über sechs Jahre vertrauensvol- le und verlässliche Partnerschaft. Und sind heute immer noch froh, dass wir den Weg gemeinsam gegangen sind.“ „Als Kundenbetreuer merke ich, wie viele große Unternehmen mittlerweile die Soft- ware einsetzen. Wir sprechen mit Unter- nehmen, die richtig Schmerzen hatten und uns dann von ihren Erfolgsgeschichten und ihrer Entlastung nach ein paar Monaten berichten“, freut sich Max Zenkert, Team Lead Customer Success bei Talention. Be- fragt man einen der ersten Kunden Chris- tian Wolf, Service Director der Gi Group HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 7

Titel “ Talention ist ein wichtiger und langjähriger Partner für unser Personalmarketing. Innerhalb der letzten vier Jahre konnten wir unsere Bewerber pro Jahr von 12.500 auf 126.259 skalieren. Durch kontinuierliche Optimierung der Candidate Journey haben wir es geschafft, die Cost-per-Candidate und die Candidate-to-Hiring -Rate in diesem Zeitraum stabil zu halten. Mit der Einführung von Talention [...] erzielen wir mittlerweile durchschnittliche Onlinekosten von 5,59 Euro pro Bewerber. Das ist im Personaldienstleister-Benchmark schon ein sehr guter Wert.“ Christian Wolf Service Director Gi Group Deutschland Deutschland dazu, bestätigt er: „Talention ist ein wichtiger und langjähriger Partner für unser Personalmarketing. Innerhalb der letzten vier Jahre konnten wir unsere Bewerber pro Jahr von 12.500 auf 126.259 skalieren. Durch kontinuierliche Optimie- rung der Candidate Journey haben wir es geschafft, die Cost-per-Candidate und die Candidate-to-Hiring-Rate in diesem Zeit- raum stabil zu halten. Mit der Einführung von Talention [...] erzielen wir mittlerweile durchschnittliche Onlinekosten von 5,59 € pro Bewerber. Das ist im Personaldienstleis- ter-Benchmark schon ein sehr guter Wert.“ Begriff ist, sprechen wir mit unseren Kun- den über performance-orientierte Verbes- serungen, in der die Arbeitgebermarke, ausführendes Personalmarketing und fina- le Rekrutierung perfekt aufeinander abge- stimmt sind und ständig analysiert werden müssen. Ohne einen systematischen, konti- nuierlichen Verbesserungsprozess fängt die Rekrutierung immer wieder bei einem Wis- sensstand von nahe ‚Null‘ an und ist stets abhängig vom individuellen Vorgehen des Recruiters. Oft werfen wir in unseren Ge- sprächen damit ein völlig neues Licht für die Unternehmen auf den eigenen Prozess.“ BEI ALL DEN ERFOLGS- GESCHICHTEN WISSEN DIE GRÜNDER UM DIE NOCH VIELEN OFFENEN FRAGEN AUF DEM MARKT Je tiefer man in das Thema einsteigt, umso mehr wird deutlich, dass – auch wenn die Software aktuelle Probleme anspricht – das Produkt für den Markt noch schwierig zu verstehen ist. „Manchmal fühlt es sich so an, als würde man im Jahr 2000 den ersten Onlineshop auf den Markt bringen und man möchte seinem Gegenüber erklären, was man plötzlich alles benötigt“, ziehen Braun und Ternai den Vergleich. „Personalmarketing ist nicht erst seit ges- tern ein Begriff im deutschen Recruiting- markt – doch während es für viele Un- ternehmen noch ein mehr schwammiger So ein Umdenken erlebte auch Ingo Wie- gers, Geschäftsbereichsleiter bei Alpha- Med KG in seinem Unternehmen. „Es war ein völlig neuer Ansatz“, erinnert er sich. „Aber durch den strukturierten Aufbau se- hen wir jetzt endlich mal, was in unseren Kanälen passiert. Davor hatte es etwas von ‚Recruiting aus dem Bauch‘. Jetzt sind wir in der Lage, performance-orientiert zu han- deln. Klasse, dass das Scale-up bereit ist, gemeinsam neue Wege zu gehen und den Kunden zuhört.“ DIE ÜBERZEUGUNG DER KUNDEN SPRICHT SICH HERUM „Ich fand die Veränderung, die mit meiner Rolle einherging, spannend“, betont Julia Oertel, Marketing Director bei Talention. „Talention ist gerade in den Anfängen viel in der Mund-zu-Mund-Propaganda ge- 8 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting wachsen und war ein klassischer ‚Hidden Champion‘. Eine Software, die 10.000 User hat, aber eigentlich unter dem Radar ist. Die Aufmerksamkeit, die wir mittlerweile auch international durch unsere Erfolgsgeschich- ten erzielen, ist beeindruckend. Da merkt man einfach, was für einen Nerv wir in den Unternehmen mit unserem Ansatz treffen.“ PERSONALMARKETING UND KANDIDATENAKQUISE IM AUSLAND International ist das Stichwort, das auch Christian Wolf nennt. „Eine massive He- rausforderung 2022 war für uns das Perso- nalmarketing im Ausland. Fragen, die oft aufkamen, waren, wie wir die Kandidaten dort am besten erreichen oder welche Job- börsen im Ausland relevant sind. Talention war für uns die Antwort. Mittlerweile rek- rutieren wir 17 Prozent unserer Bewerber im europäischen Ausland: Spanien, Grie- chenland, Polen, Ungarn, Rumänien, Bul- garien. Wir haben hier sehr intensiv mit Talention gesprochen und wir haben in unserem System heute Templates für Stel- lenanzeigen in diesen Sprachen. Wir ha- ben die Kommunikation komplett in diesen Sprachen und intern haben wir natürlich auch die Strukturen in diesen Sprachen. So ist es uns in 2022 gelungen, 25.000 Kandi- daten aus dem europäischen Ausland über die Plattform zu gewinnen. Wir haben [...] 1.500 Einstellungen gemacht.“ WO GEHT DIE REISE FÜR TALENTION HIN? „Das Wachstum lässt sich quasi nicht mehr aufhalten. Unsere Kunden arbeiten bereits mit uns global und wir führen bereits span- nende Gespräche mit potenziellen Kunden in diese Richtung“, lässt Ternai durchbli- cken. Bedeutet also das siebte Jahr wird für die Software einen Schritt Richtung Internationalität, auch im Vertrieb? Braun schmunzelt. „Ich denke, man wird uns von nun an auch außerhalb der D-A-CH Region antreffen“, verrät er. n Quelle: Talention, www.talention.de

KEINE ZEIT FÜR NEUE MITARBEITENDE? Onboarding HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 9 Bild: svetazi - stock.adobe.comAktuelle Job-Studie zeigt: Viele Arbeitgeber verpatzen das Onboarding neuer Mitarbeiter*innen, weil tägliche Aufgaben höher gewichtet werden.Obwohl viele Unternehmen der-zeit über Personalmangel kla-gen, hat die Einarbeitung neuer Kolleg*innen vielerorts nicht die höchste Priorität. Das ist ein Ergebnis einer aktu-ellen Arbeitsmarktstudie, für die 1.016 Be-schäftigte befragt wurden. Studienteilneh-mende waren Personen, die in den letzten drei Jahren einen neuen Job begonnen haben.In dieser Zeit waren 57 Prozent der Befrag-ten mindestens einmal mit der Startpha-se bei einem neuen Arbeitgeber unzufrie-den. Mehr als ein Viertel (27 %) von diesen machte dafür die Tatsache verantwortlich, dass sowohl Vorgesetzte als auch Mitarbei-tende keine Zeit für sie fanden, weil andere Themen wichtiger waren. Weitere 45 Pro-zent hatten zumindest tendenziell diesen Eindruck. 17 Prozent der Befragten beklag-ten, dass ihre neuen Kolleg*innen sie in ers-ter Linie als Konkurrenten ansahen und sich deshalb nicht an ihrer Einarbeitung betei-ligten. Zusätzliche 28 Prozent teilten diese Wahrnehmung tendenziell.EIN FÜNFTEL SCHREIBT NACH SCHLECHTER EINARBEITUNG NEUE BEWERBUNGEN„Unsere Zahlen zeigen, dass in vielen Unternehmen das Onboarding neuer Mitarbeiter*innen nicht die Priorität be-sitzt, die es haben sollte. Vor dem Hinter-grund des gegenwärtigen Personalmangels müssen mühevoll rekrutierte Talente un-bedingt nachhaltig und schnell in die Or-ganisation integriert werden. Anderenfalls laufen Unternehmen Gefahr, sie gleich wie-der zu verlieren. Das bedeutet in der Praxis, dass dafür auch mal tägliche Aufgaben nied-riger priorisiert werden müssen und täglich wiederkehrende Arbeitsabläufe zeitweise anders laufen können“, so Nils Wagener, Geschäftsführer der Königsteiner Gruppe.Tatsächlich sind viele neue Beschäftigte, die schlecht in ihren neuen Job starten, gleich wieder auf dem Sprung. Mehr als ein Fünf-tel (21 %) geht gleich in die aktive Jobsuche und schreibt Bewerbungen an andere Ar-beitgeber. Nahezu ein Drittel (32 %) zeigt sich ansprechbar für andere Unternehmen und hat einen erneuten Wechsel eigenen Angaben zufolge zumindest im Hinterkopf. Immerhin zehn Prozent kontaktieren ihren vorherigen Arbeitgeber, um die Möglich-keiten einer Rückkehr auszuloten.KONKURRIERENDE ARBEIT GEBER SPEKULIE-REN AUF ENTTÄUSCHTE JOBWECHSLER*INNENZu den beschriebenen Wechselgedanken der enttäuschten Mitarbeitenden gesellt sich ein arbeitgeberseitiger Wettbewerb, der auf verpatzte Onboarding-Prozesse der Konkurrenz spekuliert. Denn 43 Prozent aller Befragten gaben an, in den ersten drei Monaten bei einem neuen Arbeitgeber von anderen Unternehmen zwecks eines Job-wechsels kontaktiert worden zu sein. Zwölf Prozent wechselten daraufhin tatsächlich erneut den Arbeitgeber. Weitere fünf Pro-zent gingen auf die Offerte ein, wechselten aber letztlich doch nicht. 26 Prozent igno-rierten die Kontaktaufnahme.„Diese Zahlen zeigen: Andere Arbeitgeber haben Beschäftigte, die gerade erst zu ei-nem neuen Arbeitgeber gewechselt sind, als potenzielle Zielgruppe für ihr Recruiting erkannt. Es klingt vielleicht auf den ersten Blick paradox, aber gerade in der Startphase bei einem neuen Arbeitgeber, stellen viele Beschäftigte diesen genau auf die Probe. Ent-spricht er nicht ihren Erwartungen, packen sie schnell wieder die Koffer. Gelegenheiten für einen erneuten Wechsel bieten sich ihnen zu Genüge“, so Nils Wagener. nQuelle: www.hr-praesenz.deÜBER DIE STUDIEIm Auftrag der Königsteiner Gruppe be-fragte das Kölner Marktforschungsunter-nehmen bilendi im Jahr 2022 bundesweit 1.016 berufstätige Arbeitnehmer*innen in allen Altersstufen, die sich in den letzten drei Jahren in mindestens einem Bewer-bungsprozess befunden haben. Dabei wur-den je zur Hälfte Akademiker*innen und Nichtakademiker*innen befragt. Der Be-fragungszeitraum lag im August 2022. Alle Teilnehmer*innen waren zum Zeitpunkt der Befragung erwerbstätig – 80 Prozent in Voll-zeit, 20 Prozent in Teilzeit.

Recruiting Eine neue Studie der FernUniversität Hagen zeigt, dass es einen klaren Wechsel der Anforderungsprofile von jungen Bewerbenden hin zu Nachhaltigkeit im ökologischen, sozialen und ethischen Bereich sowie einer ausgewogenen Work-Life-Balance an die Unternehmen gibt. EINLEITUNG U nternehmen sehen in den letzten Jahrzehnten einen zunehmenden Wettbewerb um hoch qualifizier- te Mitarbeitende. Dieser „War for Talents“ verändert den Stellenwert des Rekrutie- rungsprozesses innerhalb und dessen Ein- fluss auf Unternehmen stark. Der demogra- fische Wandel und der Mangel an jungen, qualifizierten Bewerbenden positioniert den Rekrutierungsprozess als eine Kern- komponente einer Organisation und zwingt Unternehmen zunehmend, ihre Attraktivi- tät als Arbeitgeber zu evaluieren. Verschärft wird dieser Vorgang durch den Eintritt der jungen Generationen Y und Z in den Arbeitsmarkt, da sich deren Anfor- derungsprofil an eine Arbeitsstelle vom An- spruch älterer Generationen unterscheidet. Finanzielle Anreize weichen hier beispiels- weise den Forderungen nach einer gerech- ten Work-Life-Balance sowie einer ökolo- gisch orientierten Unternehmensführung. Durch diese Verschiebung der Interessen unter jungen, qualifizierten Bewerbenden stellt sich die Frage, ob die Integration von nachhaltigen Werten in das Geschäftsmo- dell, die Strategie und die Marke eines Unternehmens die Arbeitgeberattraktivi- tät erhöhen kann. Um den Stand der For- schung unter die Lupe zu nehmen, wurde eine systematische Analyse der Literatur durchgeführt, um den Zusammenhang zwi- schen verschiedenen nachhaltigen Faktoren und der Arbeitgeberattraktivität zu unter- suchen. METHODIK Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurde eine systematische Literaturrecher- che durchgeführt. Diese folgte Cooper and Hedges (2009) sowie Tranfield et al. (2003), die diesen Prozess in vier Hauptschritte strukturierten: (1) Problemformulierung; (2) Auffinden der Literatur; (3) Auswahl und Bewertung von Studien; (4) Analysen und Synthese. Im ersten Schritt wurde eine Datenbanksuche mit verschiedenen Key- words durchgeführt. Durch einen iterati- ven Prozess wurden die Suchbegriffe und Datenbanken erweitert, um 1.233 Studien zu identifizieren. Um die eingangs gestellte Forschungsfra- ge adäquat beantworten zu können, wur- den Studien ausgeschlossen, die sich auf andere Interessengruppen (z. B. Kunden) oder das zur Umsetzung von Nachhaltig- keitsaspekten erforderliche Changema- nagement innerhalb eines Unternehmens konzentrieren. Ebenfalls wurden Studien zu staatlichen Programmen oder Institu- tionen ausgeschlossen und solche, die sich ausschließlich auf bestimmte Gruppen in der arbeitssuchenden Bevölkerung (z. B. Minderheiten) konzentrieren. Darüber hi- naus wurden die Zitate und Referenzen der bisher identifizierten Artikel nach weiterer Literatur durchsucht, die durch die Stich- wortsuche nicht inkludiert wurde. Am Ende der Literaturrecherche wurden 74 relevante Artikel identifiziert. Um über eine rein deskriptive Berichter- stattung der Ergebnisse hinauszugehen, HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 11 m o c . e b o d a . k c o t s - 3 1 2 8 a k i r e : n o i t a r t s u l l I Matthias Pfister (M. Sc.), wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Unternehmensrechnung und Controlling, FernUniversität in Hagen, Fakultät für WirtschaftswissenschaftenChristian Geyer (M. Sc.), wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Unternehmensrechnung und Controlling, FernUniversität in Hagen, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Recruiting wurde eine interpretierbare und erklären- de Synthese der Literatur angefertigt. Die gesammelten Daten aus der Stichprobe und ihre Ergebnisse wurden überprüft, um in- duktiv verschiedene Cluster von Variablen zu entwickeln. Die Abbildungen 1, 2 und 3 zeigen, wie häufig die genannten Aktivitä- ten innerhalb der Stichprobe als positiver Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität be- obachtet wurden. ten ist möglich, zudem können Unterneh- men hier spezielle Programme anbieten, wie z.B. Kindergärten, verlängerte/bezahl- te Elternzeitmodelle (auch für Väter) oder Sabbaticals. Zusätzlich könnten Möglich- keiten dezentralen Arbeitens ausgeweitet werden. Das Angebot von standortunabhän- giger Erledigung der Arbeitsaufgaben wirkt sich ebenfalls positiv auf die Attraktivität als Arbeitgeber aus. EINFLUSS DER SOZIALEN DIMENSION AUF DIE ARBEIT- GEBERATTRAKTIVITÄT Die Literatur zeigt eine Vielzahl von Akti- vitäten, mit denen Unternehmen das Wohl- befinden ihrer Mitarbeiter steigern können, um Arbeitssuchenden ein gutes Arbeitsum- feld zu signalisieren. Einer der Hauptvor- teile, die ein Unternehmen bieten kann, ist die Unterstützung der Karriere von Mit- arbeitenden. Das Anbieten von Mento- ring-Programmen und berufsbezogenen Schulungsmöglichkeiten sendet Signale an Arbeitssuchende über die Bemühungen von Unternehmen, in ihre Belegschaft zu investieren. Dies deutet gleichzeitig auch auf eine erhöhte Arbeitsplatzsicherheit hin, da die „Rendite“ der Investition in Mitar- beiter erst über einen längeren Zeitraum ersichtlich wird. Die Bedeutung der Möglichkeit einer Fle- xibilität der Arbeitszeit hat sich im Laufe der Jahre verändert. Vor den 2000er-Jahren wurde keine Signifikanz von Aktivitäten wie z B. Gleitzeit auf die Arbeitgeberat- traktivität festgestellt. Dies hat sich in den folgenden Jahren drastisch geändert und ist heutzutage eines der wichtigsten Werkzeu- ge zur Steigerung der Mitarbeiterzufrie- denheit und somit auch zur Steigerung des Interesses von Bewerbenden. Ramasamy et al. (2016) stellten fest, dass das Vorhanden- sein eines guten Arbeitsklimas, das unter anderem auch durch die Entlassungspolitik eines Unternehmens beeinflusst wird, posi- tiv mit der Entscheidung über die Arbeit- geberwahl von Bewerbern zusammenhängt. Ein weiteres Instrument zur Steigerung der sozialen Nachhaltigkeit ist das Anbieten ei- ner Unterstützung bei der Betreuung von Kindern und/oder älteren Angehörigen. Eine Kombination mit flexiblen Arbeitszei- 12 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting zes für eine facettenreiche Belegschaft, mit einem Management, das das Bewusstsein für individuelle Unterschiede fördert, kann die organisationale Attraktivität er- höhen. Fast ebenso wichtig ist das unternehmeri- sche Engagement für gesellschaftspolitische und soziale Belange. Der Einsatz der Orga- nisation für wohltätige Zwecke unterstützt das ethische Bild in der Öffentlichkeit und kann somit das Interesse von Arbeitssu- chenden steigern. Ein wesentlicher Ein- fluss auf die ethische Politik eines Unter- nehmens ist das Top-Management und die jeweilige Führungsebene, da sie weit- gehend die ethische Ausrichtung des Un- ternehmens bestimmen. Strobel et al. (2011) stellten fest, dass das ethische Verhalten der Unternehmensführung die Arbeitgeberat- traktivität positiv beeinflusst. 23% 19% 16% 13% Die wissenschaftliche Literatur belegt ei- nen rein positiven Einfluss auf die organi- sationale Attraktivität. Einige Publikationen untersuchten das Verhältnis zwischen der ökologischen, sozialen und ethischen Di- mension simultan. Die Ergebnisse zeigen, dass die soziale Dimension im Vergleich mit der ethischen und ökologischen Dimension immer mit Abstand die Wichtigste ist, um das Interesse von Arbeitssuchenden zu we- cken bzw. zu steigern. Weiterbildungsmöglichkeiten Flexible Arbeitszeit Arbeitsklima Möglichkeit der Kind- und Altenfürsorge Homeoﬃce 9% Abbildung 1: Top 5 der sozialen Aktivitäten zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität EINFLUSS DER ETHISCHEN DIMENSION AUF DIE ARBEIT- GEBERATTRAKTIVITÄT Über die Verpflichtung eines Unterneh- mens hinaus, die gesetzlichen Anforde- rungen einzuhalten, kann eine ethische Unternehmensrichtlinie die organisatio- nale Attraktivität erhöhen. Diese Bezie- hung wird umso stärker, je mehr die ethi- sche Einstellung eines Bewerbers mit der ethischen Ausrichtung des Unternehmens übereinstimmt. Ein immer größeres Inte- resse gilt der Fähigkeit des Unternehmens, mit Diversity-Belangen umzugehen. Die Schaffung eines integrativen Arbeitsplat- Durch das Verhalten nach moralischen Maßstäben und im Einklang mit ihren Wer- ten können sich Organisationen als ethische Arbeitgeber darstellen, um Arbeitssuchen- de anzuziehen. Dies kann durch ethische Zertifizierungen oder Ratings an die inter- essierte Öffentlichkeit kommuniziert wer- den, um die Attraktivität der Organisation zu erhöhen. Ebenfalls ist das Angebot spe- zifischer Programme für Minderheiten ein Anzeichen für die Fürsorge des Arbeitge- bers für seine Mitarbeiter und die wahr- genommene ethische Verantwortung. Dies erhöht die Reputation des Unternehmens und steigert das Interesse von Bewerben- den, vor allem von Mitgliedern der dadurch angesprochenen Minderheit.

Diversity (Anti-Diskriminierung) Wohltätigkeit/Philanthropie Ethisches Verhalten der Führung 17% Ethische Ratings/Label Speziﬁsche Programme für Minderheiten 9% 8% Abbildung 2: Top 5 der ethischen Aktivitäten zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität EINFLUSS DER ÖKOLOGI- SCHEN DIMENSION AUF DIE ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT Einige Unternehmen möchten möglicher- weise ihre Attraktivität für Arbeitssuchende erhöhen, indem sie gezielt in Umweltakti- vitäten investieren. Bauer & Aiman-Smith (1996) stellten bereits fest, dass eine proak- tive Haltung des Unternehmens gegenüber der Umwelt positiv mit einer Zunahme der Arbeitgeberattraktivität zusammenhängt. Da das Ziel darin bestehen könnte, eine positive ökologische Gesamthaltung der Unternehmung zu erreichen, fand die Li- teratur auch Hinweise auf einen positiven Zusammenhang zwischen umweltverträg- lichen Praktiken und der organisationalen Attraktivität. Die meist untersuchten As- pekte sind hier eine effiziente Ressourcen- verwendung (z. B. Rohmaterialien) und die Recruiting 35% 32% Vermeidung der Müllpro- duktion beim Herstellungs- prozess von Produkten. Grundsätzlich sind dies je- doch keine rein nachhal- tigen Prozesse, da es auch aus Kostengründen sinnvoll erscheint und durchgeführt werden könnte. Mögliche eher ökologisch orientierte Aktivitäten wären der Wech- sel auf regenerative Roh- materialien oder die Einführung eines Recyclingprogramms. Weiterhin hat die Vermeidung von Emissionen einen posi- tiven Einfluss auf die Arbeitgeberattrakti- vität. Seit 2005 besteht bereits das Euro- päisches Emissionshandelssystem, welches 2021 noch durch ein nationales Emissions- handelssystem ergänzt wurde, bei dem nun fast alle CO2-Emissionen bepreist werden. Dies zeigt die Relevanz dieses Themas und die direkten Konsequenzen für Unterneh- Anzeige Danke an alle, die helfen! n o i s i V d l r o W © Nothilfe Ukraine: jetzt spenden! Es herrscht Krieg mitten in Europa. Millionen Kinder, Frauen und Männer bangen um ihr Leben und ihre Zukunft. Aktion Deutschland Hilft leistet den Menschen Nothilfe. Gemeinsam, schnell und koordiniert. Helfen Sie jetzt – mit Ihrer Spende. Spendenkonto: DE62 3702 0500 0000 1020 30 Spenden unter: www.Aktion-Deutschland-Hilft.de HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 13

Recruiting men. Jedoch kann eine proaktive Haltung von Unternehmen bei der Reduzierung von Emissionen gleichermaßen bei der Rekru- tierung von jungen Bewerbenden helfen. Ebenso ist die Umweltwirkung der eige- nen Produkte ein Faktor, da diese meist den ersten Berührungspunkt zwischen zukünf- tigen Mitarbeitenden und Unternehmen darstellt. Diese ökologischen Handlungen müssen an den Arbeitsmarkt kommuniziert werden durch Integration in spezielle Re- krutierungsmedien (z. B. Ausschreibungen, Messen) oder durch allgemeine Unterneh- mensnachrichten (z. B. Werbung, Nachhal- tigkeitsbericht). Um die Wahrnehmung von Unternehmensbias zu verringern, könnte ein Unternehmen von unabhängigen Orga- nisationen bewertet werden und im Gegen- zug ein ökologisches Rating und/oder ein Label erhalten. Beides erhöht das Interesse von Bewerbenden. Eﬃziente Ressourcenverwendung Vermeidung von Müllproduktion Falls aufgrund von monetären, personel- len oder anderen Kapazitätsbeschränkun- gen nicht sofort in alle Dimensionen der Nachhaltigkeit investiert werden kann, soll- te zuerst ein Fokus auf die soziale Kompo- nente gelegt werden. Diese hat den größten Einfluss auf die Attraktivität eines poten- ziellen Arbeitgebers. Vor allem die Mög- lichkeit der beruflichen Weiterbildung und das Angebot flexibler Arbeitszeitmodelle weckt das Interesse von Bewerbenden. Je- doch sollten Unternehmen diese Dimensi- onen nicht als hermetisch getrennt vonei- nander ansehen, sondern es können auch Synergien mit einer Kombination geschaf- fen werden. Beispielweise könnten Fort- bildungen für Führungskräfte zum Thema Diversitymanagement angeboten werden oder durch Einführung des Homeoffice au- tomatisch CO2-Emissionen durch geringe- res Verkehrsaufkommen gesenkt werden. 24% 20% on, die sehr sozial eingestellt ist, wirkt vor allem anziehend auf Bewerbende, die auf soziale Aspekte großen Wert legen. Des- wegen sollten Unternehmen zuerst eine in- nerbetriebliche Analyse vollziehen, um die eigenen Wertvorstellungen genau zu ken- nen, bevor man diese an den Arbeitsmarkt kommuniziert. Wenn die kommunizierten Werte nämlich nicht der Realität in der Pra- xis entsprechen, werden die, durch diese Werte angezogenen Mitarbeitenden, kurz- bis mittelfristig das Unternehmen wieder verlassen. Somit entstehen größere Fluktuationskos- ten oder sogar Reputationsschäden. Abhän- gig von der individuellen Situation eines Unternehmens müssen natürlich die Kosten der Einführung nachhaltiger Maßnahmen immer dem potenziellen Nutzen gegen- übergestellt werden. Ebenfalls sollte be- achtet werden, dass Signale an den Arbeits- markt auch von anderen Stakeholdern, wie z.B. Staat, Lieferanten oder Shareholdern, wahrgenommen werden könnten. Die Wir- kung auf andere Akteure sollte somit auch berücksichtigt werden. Vermeidung von Emmisionen 16% FAZIT Umweltwirkung der Produkte Ökologische Ratings/Label 11% 9% Abbildung 3: Top 5 der ökologischen Aktivitäten zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität Die Befunde der durchgeführten Studie schließen auf einen klaren Wechsel der An- forderungsprofile von jungen Bewerbenden. Eine ausgewogene Work-Life-Balance wird vorausgesetzt und kann nicht durch monetä- re Zusatzleistungen ausgeglichen werden. n PRAKTISCHE IMPLIKATIONEN Die Ergebnisse der systematischen Lite- raturanalyse zeigen, dass sich grundsätz- lich alle nachhaltigen Dimensionen positiv auf die Arbeitgeberattraktivität auswirken. Unternehmen können somit ihre Position auf dem Arbeitsmarkt verbessern, indem sie innerhalb ihrer Rekrutierungs- sowie Kommunikationsaktivitäten vermehrt auf positive nachhaltige Aspekte der eigenen Organisation hinweisen. Die Untersuchung legt nahe, dass vor allem das Interesse von jungen, qualifizierten Arbeitssuchenden der Generation Y und Z dadurch gestei- gert werden kann, da deren Anforderungs- profil an eine attraktive Arbeitsstelle nicht nur von finanziellen Motiven gesteuert ist. Nach der in den letzten Jahren immer stär- ker werdenden Stellung der Ökologie in der öffentlichen Diskussion und Politik (von Atomausstieg bis zu „Fridays for Future“) wäre die Annahme, dass bei der Berufswahl ökologische Aspekte auch sehr entschei- dend sind. Die Ergebnisse der Literaturana- lyse zeigen aber überraschenderweise, dass die ökologische Dimension den geringsten Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität hat. Unternehmen können somit die Priorität, z.B. innerhalb einer Stellenausschreibung, eher auf die soziale Dimension richten. Ein weiterer Punkt ist, dass die vom Be- werber wahrgenommene Attraktivität des Unternehmens steigt, je kongruenter sei- ne eigenen Wertvorstellungen mit denen der Unternehmung sind. Eine Organisati- Literaturverzeichnis Bansal, P., & Song, H.-C. (2017), Similar But Not the Same: Differentiating Corporate Sustainability from Corporate Responsibility, Academy of Management Annals, 11(1), 105–149. Bauer, T. N., & Aiman-Smith, L. (1996), Green Career Choices: The Influence of Ecological Stance on Recuiting, Journal of Business and Psychology. (10), 445–458. Cooper, H. M., & Hedges, L. V. (2009), The handbook of research synthesis and meta-analysis. New York, NY. Holt, S., Marques, J., & Way, D. (2012), Bracing for the Millennial Workforce: Looking for Ways to Inspire Gene- ration Y, Journal of Leadership, Accountability and Ethics, 9(6), 81–93. Ramasamy, B., Rowley, C., & Yeung, M. C. H. (2016), Initial Job Choice in the Greater China Region: The role of corporate social responsibility, Journal of General Manage- ment, 41(3), 53–70. Strobel, M., Tumasjan, A., & Welpe, I. M. (2011), Do Busi- ness Ethics Pay Off? The Influence of Ethical Leadership on Organizational Attractiveness, Journal of Psychology, 218(4), 213–224. Tranfield, D., Denyer, D., & Smart, P. (2003), Towards a Methodology for Developing Evidence-Informed Manage- ment Knowledge by Means of Systematic Review, British Journal of Management, 14(3), 207–222. 14 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting

ADVERTORIAL RECRUITING MIT BEWÄHRTEN DIGITALEN PROZESSEN OPTIMIEREN AWO Bremerhaven setzt beim Bewerbermanagement auf MHMeRecruiting Zwischen 250 bis 300 Bewerbungen gehen bei der AWO in Bremerhaven monatlich ein. Um die bis dato manuell durchgeführten Prozesse rund um die Stellenausschreibungen zu optimieren, setzt der Wohlfahrtsträger seit dem Sommer 2022 die Softwarelösung MHMeRecruiting ein. Die Digitalisierung hat die Prozesse beschleunigt und transparenter gemacht – und damit auch wichtige Weichen gestellt, um im „War for Talents“ qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen. D er AWO Kreisverband Bremerhaven e.V. ist Teil der dezentral or- ganisierten deutschen Arbeiterwohlfahrt e.V. – einem der sechs Spitzenverbände der freien Wohlfahrtspflege in Deutschland. Mehr als 1.350 hauptamtliche Mitarbeiter kümmern sich in der norddeut- schen Stadt sowie im Umland um die sozial Schwächeren der Gesellschaft. Das Dienstleistungsspektrum reicht von der Kinder- und Familienbetreuung über Programme für Arbeit und Bildung oder die Suchthilfe bis hin zur Migra- tionsberatung. Hinzu kommt die Betreuung älterer Mitbürger. Hier gehören Pflegedienste, Pflegeheime, die Tagespflege von Senioren, aber auch betreu- tes Wohnen zu den Leistungen des Wohlfahrtsverbandes. Teilhabe am sozialen Leben zu ermöglichen, ist ein wesentliches Ziel der AWO. Das erfordert neben ehrenamtlicher Unterstützung vor allen Dingen gut aus- gebildete Mitarbeiter, die aufgrund des anhaltenden Fachkräftemangels nur schwer zu finden sind. Um die Bewerbungsprozesse zu vereinfachen, transpa- renter zu gestalten und damit zu beschleunigen, fiel bei der AWO Bremerhaven daher im Sommer 2022 die Entscheidung, ein softwaregestütztes Bewerber- management zu etablieren. bekamen. Bei dem aktuellen Fachkräftemangel ist das natürlich fatal. Kandi- daten sagten oft anderen Stellen zu, weil unsere Reaktion nicht zeitnah kam.“ Die manuelle Bearbeitung erschwerte es zudem, festzustellen, ob ein Bewer- ber überhaupt Rückmeldung erhalten hatte. „Es fehlte einfach hinten und vorn an Transparenz, weshalb wir uns entschieden haben, ein digitales Bewerber- management einzuführen“, so Rannacher. STANDARDISIERTE ABLÄUFE FÜR SCHNELLERE AUSWAHLPROZESSE In der Personalabteilung der AWO Bremerhaven sind inklusive des HR Directors sieben Mitarbeiter für die tägliche Abwicklung der klassischen HR-Prozesse ver- antwortlich. Bewerbungen werden nach einem zweistufigen Verfahren bearbei- tet. Nach der Vorauswahl durch den HR Director gehen die Bewerbungsunterla- gen zunächst an die jeweiligen Fachbereichsleitungen. Diese geben eine erste Einschätzung darüber ab, ob und für welche Einrichtung eine Bewerbung passt. Erst nach dieser Zuordnung gehen die Unterlagen zur gründlichen Beurteilung an die Leitung der jeweiligen Einrichtung. Auf diese Weise wird verhindert, dass die internen Organisationen miteinander um Bewerber konkurrieren. BEWERBUNGEN DIGITALISIEREN UND ZENTRALISIEREN Bis dato gingen die Bewerbungen auf unterschiedlichen Wegen ein. Viele der monatlich etwa 250 bis 300 Bewer- ber meldeten sich per E-Mail. Ein großer Teil der Unterlagen kam aber immer noch auf dem klassischen Postweg an. Diese wurden dann per Hauspost an die knapp 60 Einrich- tungen verteilt. „Das war nicht nur organisatorisch, sondern auch datenschutzrechtlich eine Herausforderung“, erklärt Sebastian Rannacher, HR Director der AWO Bremerhaven. „Darüber hinaus dauerte es lange, bis Bewerber Antwort 16 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting Die AWO als Wohlfahrtsträger legt ein besonderes Augen- merk darauf, im Bewerbungsverfahren den Schwerbehin- dertenstatus setzen zu können. Auch der Betriebsrat muss in den Auswahlprozess eingebunden werden. „Ich bin ein großer Fan davon, wenn Prozesse durch eine Software auf sinnvolle Art und Weise vorgegeben werden“, erklärt der HR Director. „Es muss aber auch die Option bestehen, die Software individuell an unsere Bedürfnisse anzupassen. Hier hat MHMeRecruiting ganz klar durch umfassende Standard optionen und gleichzeitig Flexibilität gepunktet.“ So ist in der Lösung bereits standardisiert vorgesehen, HR Director der AWO Bremerhaven Sebastian Rannacher

ADVERTORIAL Führungskräfte in den Prozess einzubinden, um die jeweiligen Kandidaten auf ihre Eignung zu überprüfen. „Bei anderen Softwareanbietern muss man da- für individuelle Prozesse anstoßen. Dafür fehlt uns einfach die Zeit“, bringt es Rannacher auf den Punkt. SCHNELLE INBETRIEBNAHME Bei der AWO gibt es fest etablierte Einkaufsprozesse, die einzuhalten sind. So müssen zum Beispiel die Investitionskosten von der Geschäftsführung frei- gegeben werden. Dennoch lief der Auswahlprozess für das neue Bewerber- management in einem vergleichsweise eng gesteckten Zeitrahmen ab. In die Endauswahl kamen drei Lösungen, die sich das Team im Detail vorstellen ließ. Der Zuschlag ging am Ende des Auswahlverfahrens an MHMeRecruiting. „Das Gesamtpaket von MHM HR hat uns überzeugt und deckt sich mit unse- ren Anforderungen“, erläutert Rannacher. „Zudem stimmt das Preis-Leistungs- Verhältnis.“ In weniger als zwei Monaten konnte das digitale Bewerbermanagement bei der AWO Bremerhaven in den praktischen Betrieb gehen. Der gesamte Prozess wurde durch das Support-Team von MHM HR begleitet. Die Spezialisten ste- hen auch heute noch bei allen Fragen rund um das Bewerbungsmanagement zur Verfügung. Für Sebastian Rannacher war bereits die Einführungsphase ein Heimspiel. Er kannte MHMeRecruiting von seinem vorherigen Arbeitgeber und konnte daher die bekannten Prozesse in die IT-Umgebung der AWO integrieren und auch seine Kollegen dabei mitnehmen. STRUKTURIERTE DIGITALE PROZESSE BESCHLEUNIGEN ABLÄUFE Derzeit nutzt die AWO Bremerhaven die klassischen Funktionen der Recruiting- software. Um die Bewerbungsschwellen möglichst niedrig zu halten, verzich- © AWO Bremerhaven/Simone Hryzyk tet man auf ein Anschreiben und wirbt bei den Stellenausschreibungen auch damit. Bewerber reichen lediglich ihren Lebenslauf und die Kontaktdaten ein. Auch der übrige Schriftverkehr mit den Bewerbern läuft über das System. Dazu gehört das schnelle Feedback auf eine Bewerbung ebenso wie die An- forderung weiterer Dokumente oder Nachweise über Qualifikationen, die für eine Stelle erforderlich sind. Auch der Talentpool ist bereits im Einsatz. In die- sem speichert der Wohlfahrtsträger Profile von potenziell interessanten Kan- didaten, für die es aktuell keine passende Stelle gibt – natürlich nur mit deren Einverständnis. Die Anhörung des Betriebsrats wird ebenfalls über das Bewer- bermanagement organisiert. In naher Zukunft soll noch der JobAgent in Betrieb genommen werden: Über die Newsletter-Funktion können sich Bewerber über aktuelle Stellenangebote informieren lassen. Zudem plant die Personalabteilung, künftig die Interviews mit den Bewerbern über die Lösung von MHM HR anzulegen. „So können wir sicherstellen, dass alle Schritte, die wir mit einem Bewerber gehen, jederzeit transparent sind und wir jederzeit nachvollziehen können, an welchem Punkt wir stehen“, erklärt Rannacher. MHMeRecruiting ist im Personalwesen der AWO Bremerhaven mittlerweile fest etabliert. Die Bearbeitung von Bewerbungen hat sich beschleunigt, was die At- traktivität des Wohlfahrtsträgers als Arbeitgeber deutlich verbessert hat. Kan- didaten wissen jetzt erheblich schneller, welchen Status ihre Bewerbung hat. Zudem konnte die AWO viele Abläufe automatisieren. Bewerberdaten stehen inzwischen für alle Fachbereiche und Einrichtungen zentral und digital abrufbar bereit. Damit werden Prozesse transparenter und Bewerbungsvorgänge lassen sich deutlich schneller abwickeln. n HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 17 Philipp Wilhelm, Freier Autor in München

Eignungsdiagnostik Corona und Krieg, Rezessionswarnungen und wieder Hoffnung. Der einzige rote Faden scheint unter den Megatrends Globalisierung, Digitalisierung und demografischer Wandel der Fachkräftemangel zu sein. V iele denken, dass der Mangel an Fachkräften oder in manchen Be- reichen sogar überhaupt an Ar- beitskräften gar nicht mehr zulässt, dass Un- ternehmen auswählen. Die Unternehmen seien jetzt diejenigen, die sich bewerben würden. Ich werde erklären, warum das ein ganz gewaltiger, ja gefährlicher Irrtum ist. Daneben scheint es aktuell auch immer mehr Sprachverwirrung um die Eignungs- diagnostik zu geben. Hier werde ich mich für mehr Klarheit einsetzen und auf die DIN beziehen, die ein paar wichtige Defi- nitionen liefert, die jeder Recruiter kennen sollte. Auch die aus der Digitalisierung ge- borene KI-Welle schwappt mit dem Schlag- wort der „Tinderisierung des Recruiting“ in die Personalentscheidungen und sorgt noch zusätzlich für Unsicherheit. Achtung, Spoiler! Assessment und Eig- nungsdiagnostik werden immer wichti- ger. Gerade in Zeiten, in denen es auf die einzelne Entscheidung so sehr ankommt. Künstliche Intelligenz (KI) in der Eignungs- diagnostik wird wunderbar, aber wir brau- chen noch ein klein wenig Geduld. Und eine klare Sprache. GIBT ES DEN FACHKRÄFTEMANGEL? Die Antithese: Man kann doch in dieser Si- tuation keinen Bewerbenden mehr genau prüfen, man muss gleich zugreifen und ein- stellen, ohne näher hinzusehen. Und Tests, die gehen schon gar nicht. Die macht auch niemand. Und wenn, dann nur im Bereich „Stärkenfinden“. Achtung, Stopp! Das ist ein gefährlicher Fehlschluss: Gerade wenn die Fachkräfte der Jahre 2018 und 2022. Absolut ist das zwar immer noch etwas weniger als jeder fünfte Mitarbeitende, vorher war es (nur) gut jeder neunte, aber ich finde, das ist ein eindeutiges Signal: Die Zeiten, in denen die Mitarbeitenden sich mindestens zwei Jahre durch einen Job quälten, der nicht zu ihnen passte, nur um sich den „Lebenslauf nicht zu verderben“, die sind vorbei. Im Umkehr- schluss bedeutet dies aber auch: Die Mitar- beitenden passten nicht in die Rolle. „ICH BIN KEIN JOBHOPPER, ICH BIN WÄHLERISCH!“ Auch wenn sich die Kandidat:innen ihre Stellen aussuchen (können), liegt die Ver- antwortung dafür, die richtige Übereinstim- mung zwischen Mensch und Stelle zu fin- den, trotzdem aufseiten der Organisation. Denn die Kandidatinnen und Kandidaten können das vor Stellenantritt gar nicht leis- ten. Sie können dies danach nur schneller korrigieren. Und daran leiden die Unter- nehmer heute mehr als die Mitarbeitenden. Wie soll eine Organisation den Kandi- dat:innen so viele Informationen zur Verfü- gung stellen, dass diese eine wirklich infor- mierte Auswahl treffen? Und wer hat mehr Lernchancen, um sich eine Auswahlkom- petenz anzueignen? Wie viel häufiger stellt selbst ein kleines Unternehmen Menschen ein, verglichen mit der Anzahl von Stellen, die sich ein Mensch im Laufe eines Lebens aussucht? Daher ist eine gute Eignungsdiagnostik wie bisher die Voraussetzung dafür, dass sich eine Organisation gut entwickeln kann, mit den richtigen Menschen auf den richtigen Stellen. Darüber hinaus wird gute Eignungs- diagnostik auch immer mehr zur Pflicht und knapp sind, kann man nicht einfach zu- greifen. Denn schlechte Personalentschei- dungen haben immer negative Folgen und müssen korrigiert werden. Dann steht man schnell wieder vor dem gleichen Problem und fängt wieder an, von vorne zu suchen. Nur ist Zeit vergangen und die Arbeit im- mer noch nicht getan. Das Neue ist aber, dass jetzt einfach die Mitarbeitenden selbst kündigen, wenn der Job nicht passt. Studien haben auch gezeigt, dass die Pro- bezeitkündigungen zunehmen. Bei Soft- garden z.B. können wir in „Onboarding reloaded“ nachlesen, dass die Aussage von Mitarbeitenden, selbst schon mindestens einmal während der ersten 100 Tage den Job gekündigt zu haben, um über 50 Pro- zent gestiegen ist. Und dies nur während HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 19 m o c . e b o d a . k c o t s - S O D U T S D L E F T H G I L : I I d l i B Harald Ackerschott ist Diplom-Psychologe, Inhaber der Harald Ackerschott GmbH mit dem abci.de online assessment service, Obmann des DIN-Normungsausschusses „Personalmanagement“ und Initiator diverser HR-Normen.

Eignungsdiagnostik Fürsorge der Unternehmen gegenüber den Kandidat:innen – und damit auch zum bes- ten Selbstschutz vor ungewollten Mitarbei- terkündigungen. Nicht nur in der Probezeit. ACHTUNG: BEGRIFFS- VERWIRRUNG IN DER PER- SONALAUSWAHL UND EIGNUNGSBEURTEILUNG Ein Lösungsansatz, den Fachkräfteman- gel zu managen, besteht darin, unerkannte Potenziale zu erkennen. Aber bitte richtig: mit herausfordernden Lernfähigkeits- und Leistungstests und nicht mit Selbstbe- schreibungen. Nicht mit Kompetenz-, son- dern mit Potenzialanalysen. Und zwar, um Können und Wollen herauszufinden. Und um vorher zu erkennen, wie die Einarbei- tung aussehen wird. Kann sich jemand selbst motivieren zum Lernen? Lernt jemand vom Zuschauen, Beobachten und Nachmachen oder aus einer Arbeitsanweisung? Werden die Kolleg:innnen und Vorgesetzten sehr belastet und beschäftigt sein mit Einarbei- tung und Training der Neuen? Bei der Auswahl von Methoden, die wirk- lich helfen sollen, muss man daher genau auf die Begriffe achten. Denn nicht immer steckt eine Potenzialanalyse in der Packung, wenn Potenzialanalyse draufsteht. Deshalb immer genau hinsehen und bei Zweifeln nachfragen. Orientierung gibt die DIN 33430 zur Eignungsdiagnostik. Sie definiert: Potenzial ist die Fähigkeit ei- ner Person, ihr bislang nicht vertraute Auf- gaben zu bewältigen und Kompetenzen zu entwickeln – UND – Kompetenzen sind gelernte, wiederholbare Verhaltensweisen und abrufbare Wissensbestände zur erfolg- reichen Bewältigung beruflicher Aufgaben. Beides erkennt man am besten mit Leis- tungstests oder man macht sorgfältig vor- bereitete strukturierte Interviews zu den Aufgaben, die zu bewältigen sind. Potenzial- interviews sind schon ganz schön schwie- rig, da ist es leichter, einen guten Test zu nutzen. Zum Können muss auch das Wollen kom- men und das kann man gut im Interview herausfinden. Dazu bitte die richtige Fra- getechnik nutzen, aber das wäre ein ganz eigenes Thema. Die Motivation leistet ihren Beitrag, ob jemand sein oder ihr Potenzi- al auch selbstständig nutzt und sich aktiv entwickelt. STÄRKEN FINDEN? Stärken finden geht auch. Aber eher bei langjährigen Mitarbeitenden, da macht es Sinn. Doch aufgepasst, geht es um richtige Stärken oder Potenziale, die man nur mit den richtigen Tools herausfindet, siehe auch oben unter „Begriffsverwirrung“? Dann gibt es dafür nichts Besseres als Leistungstests. Die Selbstauskunftsfragebögen können das nur bei den Stärken, die eine Person selbst 20 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting richtig beschreiben oder zumindest wieder- erkennen kann. Bei Neueinstellungen geht es jedoch nicht nur um Stärken, sondern immer auch da- rum, festzustellen, ob das Potenzial viel- leicht nicht reicht, also die Überforderten und die Unwilligen herauszufiltern, weil sie die Organisation eben nicht voranbringen. ASSESSMENTS ONLINE? Ja, aber die Richtigen. Die Grenzen des On- line-Assessment sind auch in der Fachkräf- tekrise klar: Eigentlich darf man niemanden verlieren, die oder der irgendwie geeignet sein könnte. Die Anforderungen müssen also klar und möglichst so ausgelegt sein, dass man niemanden mit förderungswür- digem Potenzial übersieht. Besonders schwierig ist es, bei Neueinstel- lungen in Zeiten des Fachkräftemangels diejenigen zu identifizieren, die die Aufga- be bewältigen könnten, auch wenn sie nicht über jahrelange Erfahrung verfügen, die sich die Hiring Manager zumeist wünschen. Hierfür gibt es nichts Besseres als psycho- logische Messverfahren, als E-Assess ment Online mit Instant Feedback oder direkt vor dem Interview mit Betreuung und (virtuel- lem) persönlichem Feedback. Eben als Po- tenzialanalyse und in jedem Fall immer auf Augenhöhe. Wie bei Tinder. KÜNSTLICHE INTELLIGENZ? Ganz klar: Nur wenn Precision, Accuracy, Recall und F1-Score stimmen. Wenn die- se Kennzahlen vorliegen, hat man eine Ent- scheidungsgrundlage. Wie oft werden viel- leicht gute Kandidat:innen falsch klassifiziert oder als nicht geeignet eingestuft? An wel- chen Stellschrauben kann man hier drehen? Aktuell gibt es dazu noch kaum öffentliche Daten. Das Thema ist vielversprechend, aber aktuell sind die meisten Organisatio- nen nicht in der Situation, dass sie wirklich große Spielräume für viele Fehlentschei- dungen haben. Viele Unternehmen befassen sich aktuell intensiv mit dem Thema Data Analytics, und manche Eingeweihte sagen, dass KI nur die Fortsetzung der Statistik unter anderem Label ist. Dann wäre Data Analytics ja der richtige Zwischenschritt auf einem vielversprechenden Weg. n m o c . e b o d a . k c o t s - G n o K e h T : d l i B

WARUM EIGNUNGSDIAGNOSTIK GERADE IN ZEITEN DES FACHKRÄFTEMANGELS WICHTIG IST ADVERTORIAL Talentsuche 2023 grenzt an die Suche der berühmten Nadel im Heuhaufen: Fachkräftemangel, Phänomene wie „Cancel Culture“ und der Wunsch der GenZ selbst- bestimmt zu arbeiten, machen es aktuell vielen Unter- nehmen schwer, die passenden Talente zu finden. Der Aufwand ist groß, die Suche ist aufwendig und teuer. D ie aktuelle Engpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit listet über 50 verschiedene Positionen auf, die bereits von einem Engpass in der Stellenbesetzung betroffen sind. Tendenz steigend. Viele Headhun- ter und Talent Sourcer sind daher damit beschäftigt, Unternehmen bei der Suche nach Talenten unter die Arme zu greifen. Sie versuchen, Talente auf allen (Social-Media)-Kanälen zu identifizieren, um sie bestmöglich in Unter- nehmen zu platzieren. Es reicht aber eben nicht, einen passenden Bewerber oder eine geeignete Bewerberin zu identifizieren, sondern es müssen auch die Kriterien identifi- ziert werden, welche dafür entscheidend sind, ob jemand für die Position ge- eignet ist und zum Unternehmen passt. Oft fehlen dazu objektive Auswahlkriterien oder Anforderungsprofile, sind zu wenig „trennscharf“ oder beschreiben eine eierlegende Wollmilchsau, die es so nicht gibt. Auf den Einsatz von Persönlichkeitsassessments wird häufig verzichtet: Schließlich möchte man Bewerber nicht gänzlich abschrecken. Stattdessen hübschen die Unternehmen sich auf und investieren viel Geld in ihr Employer Branding, um eben „attraktiv“ zu sein und möglichst viele Be- werber anzulocken. WAS BRAUCHT ES, DAMIT JEMAND DAS RICHTIGE PROFIL HAT UND ZUM UNTERNEHMEN PASST? Step 1: Ein klar strukturiertes Karrieremodell, das dem Bewerber oder der Bewerberin aufzeigt, wo die gesuchte Position im Unternehmen angesiedelt ist und welche Möglichkeiten jemand hat, sich weiterzuentwickeln – immer ein großer Pluspunkt für das Employer Branding. Eine Vielfalt an Karriereop- tionen macht es möglich, dass Talente auch langfristig an das Unternehmen gebunden werden können. Step 2: Ein klar definierter Kompetenzkatalog mit Beschreibung der Positi- on, den Erwartungen und Anforderungen – Hard und Soft Skills – der als Vor- lage der Stellenbeschreibung dient. Step 3: Der Einsatz von Persönlichkeitsassessments im Vorfeld bietet die Möglichkeit, die Übereinstimmung des Persönlichkeitsprofils mit dem Jobpro- fil zu überprüfen. Dabei geht es nicht um gut oder schlecht, sondern ob die Person zur Position passt. AUFNAHME BESTAND Was ist die Ist-Struktur? Sind Funktionen und Familien sauber deﬁniert? Wie verteilen sich die Mitarbeitenden auf die Funktionen? Datenanalyse, Gespräche mit HR ZIELVORSTELLUNG DEFINIEREN Wohin soll die Organisation entwickelt werden? Welche Anforderungen werden an das neue Modell gestellt? Workshop mit Führungskräften und HR ZIELBILD ERMITTELN Aus dem Spannungsfeld dessen, was der Markt generisch vorgibt, und der speziﬁschen Zielvorstellung wird ein Zielbild ermittelt. Intern NACHSCHÄRFEN & UMSETZUNSFAHRPLAN Feinjustierung des Vorschlags nach Feedback aus Business und Aufzeigen der notwendigen Implementierungsschritte Einzelgespräche und Workshops Aus den Anforderungen wird unter Berücksichtigung der Ist-Organisation ein Zielbild entwickelt, welches üblicherweise folgende Inhalte hat: 1. Die benötigten Funktionen und ihre Gliederungen in Jobfamilien Die Funktionen werden in Schritt IV in enger Zusammenarbeit mit HR und den relevanten Führungskräften eindeutig beschrieben. 2. Die Anzahl und Ausgestaltung der Laufbahnen 3. Die Anzahl und Deﬁnition der Level 4. Aus (1) bis (3): Ableitung von Karrierewegen Milestones, Performance KPIs etc. Im Zuge der Feinjustierung in Schritt IV werden diese angereichert um 5. Übersetzungsmöglichkeit der eigenen Architektur in den Marktvergleich übersetzbaren Grading-Methodologie. Je nach Zielvorgabe kann dies die selektive Übernahme existierender Funktionen von Benchmark-Anbietern sein oder die Anwendung einer © Copyright 2023 metaBeratung GmbH Hogan Persönlichkeitsassessments leisten hier einen wichtigen Beitrag. Je höher die Wertschöpfung der Position – insbesondere bei Führungspositio- nen –, desto unerlässlicher ist es, die Ergebnisse aus Persönlichkeitsdiagnos- tik mit einzubeziehen. Stärken, Risiken unter Stress und Werte und Antreiber können einen Einblick geben, ob der Kandidat oder die Kandidatin auch unter Stress die gewünsch- te Aufgabe erfüllen kann. So können die Ergebnisse auch für das Onboarding des neuen Mitarbeiters genutzt werden – durch die Ableitung von konkreten Entwicklungszielen, die in den ersten 90 Tagen umgesetzt werden sollen. Last but not least: Recruiter sollten im Führen von Bewerbungsgesprächen geschult sein. Unsere Checkliste für die geeignete Bewerberauswahl: 1. Karrieremodell und Rollenbeschreibungen, die Erwartungen auf bei- den Seiten und Karriereoptionen von Beginn an transparent machen 2. Attraktive Benefits. Oft zählen die kleinen Dinge, wie z. B. Ver- trauensurlaub oder aber der Zuschuss zum Mittagessen oder eine Prämie für gute Leistungen im Projekt. 3. Klar definierte Anforderungsprofile und Rollenbeschreibungen 4. Einsatz von Eignungsdiagnostik 5. Interviewtraining für Recruiter HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 21 Nicole Neubauer, CEO, metaBeratung GmbH, nicole.neubauer@metaberatung.com, www.metaberatung.com

Talentmanagement D ie Talentknappheit in allen Bran- chen hat zu einem Power-Shift zugunsten Arbeitnehmer*innen und zu einem hochkompetitiven Arbeits- markt geführt. Der Arbeitgeber*innenmarkt hat sich dadurch schon längst in einen Arbeitnehmer*innenmarkt gewandelt. Man könnte sagen, der Arbeitsmarkt steht auf dem Kopf und Unternehmen sind stark ge- fragt, darauf zu reagieren. Diverse Studi- en zeigen seit Längerem, dass vor allem im Tech-Umfeld ein deutlich höherer Skill- Bedarf besteht, als aktuell am Markt ver- fügbar ist. Zudem ist der Wettbewerb um diese zukunftskritischen und raren Skills angespannter denn je und wird immer in- ternationaler und branchenübergreifender. Laut einer aktuellen Studie des Stifterver- bands fehlen in 2030 allein in Deutschland 700.000 Personen mit Tech Skills. Progno- sen wie diese zeigen die Dringlichkeit.1 Dazu kommt eine erhöhte Fluktuation. Die- ser Trend hat sich mittlerweile als Great Attrition, Great Resignation oder The Big Quit etabliert. Lt. McKinsey denken 40 Pro- zent der befragten Personen zumindest über 22 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting m o c . e b o d a . k c o t s - e n M r o t c e V i : d l i B NUR WER DIE BEDÜRFNISSE DER TALENTE VERSTEHT WIRD ALS ARBEITGEBER ERFOLGREICH SEINTALENTMARKT UPSIDE-DOWN UND DIE DRAMATISCHEN AUSWIRKUNGEN AUF HRIn den letzten Monaten hat sich ein Begriff am Talentmarkt etabliert: „The Great Attrition“, dieser beschreibt das Phänomen, dass eine Vielzahl an Talenten ihren aktuellen Job überdenkt und verlässt. Dies gilt weder für ein spezifisches Land noch für eine konkrete Branche – es ist viel weitreichender. Geprägt ist dieser Trend von den Erfahrungen, die Talente in den letzten Monaten während der Corona-Pandemie und Ukraine-Krise sammelten. Vor allem junge Talente hinterfragen den Status quo und gleichen diesen mit ihren – teilweise veränderten – Werten und Motivatoren ab. Dies fordert Unternehmen in unterschiedlichen Dimensionen: Es ist Zeit, nicht nur neue Wege im Hinblick auf Talent Attraction, sondern ebenso Talent Retention zu gehen.

eine Kündigung in den nächsten drei bis sechs Monaten nach.2 18 Prozent davon be- werten die Absicht zu kündigen sogar mit wahrscheinlich bis fast sicher. Aufgrund der sich geänderten Rahmenbedingungen – wie beispielsweise vermehrte Möglichkeit von Remote Working Arrangements – ist auch davon auszugehen, dass die erhöhte Fluk- tuation bzw. Bereitschaft zu kündigen, wei- terhin aufrecht bleibt oder sich sogar noch verstärken wird, da Talenten mehr Möglich- keiten geboten werden, was auch die Bereit- schaft zur Kündigung ohne neuen Job stei- gern lässt. Dies findet sich auch in aktuellen Studien wieder.3 DIE CORONA-KRISE ALS BESCHLEUNIGER DER WORK PLACE TRANSFORMATION Angetrieben durch die digitale Transforma- tion befindet sich unser Arbeitsalltag nicht erst seit der Corona-Krise im ständigen Wandel. Die immer stärkere Vernetzung von Unternehmen, ihren Standorten und Mitarbeiter*innen führte dazu, dass Arbeit weniger standortbezogen wurde. Während gesellschaftliche Veränderungsprozesse normalerweise eher langsam fortschrei- ten und mobiles Arbeiten eher noch die Ausnahme darstellte, stellte die plötzliche Corona-Krise einen selten dagewesenen Beschleuniger der Work Place Transforma- tion dar. Unternehmen mussten von heute auf morgen auf Homeoffice & Co. umstel- len. So wurde das für viele Betriebe Unvor- stellbare möglich: mobiles und flexibles Ar- beiten fernab des physischen Arbeitsplatzes. Während anfangs von einer Rückkehr zu den alten Strukturen ausgegangen wurde, ist mittlerweile klar: Das sogenannte „New Normal“ ist gekommen, um zu bleiben und ist in der aktuellen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Dies bringt sowohl für Un- ternehmen als auch Mitarbeiter*innen viele Vorteile und gleichzeitig auch (neue) He- rausforderuneng mit sich. Ein weiterer Faktor, der den Arbeitsmarkt stark beeinflusst, sind die Erwartungen der Talente. Einerseits haben die Talen- te während der Krise ihre Werte und Le- bensvorstellungen stark hinterfragt und neu ausgerichtet, andererseits ist ihnen sehr be- wusst, dass der Arbeitsmarkt turbulent und hochkompetitiv ist und sich dadurch für sie viele Möglichkeiten ergeben. So stel- len sie hohe Ansprüche an ihren Arbeit- geber. Sie fordern verstärkt z.B. flexiblere Arbeitszeiten und -orte, Selbstständigkeit und Selbstbestimmtheit, eine ausgewoge- ne Work-Life-Balance und vor allem indi- viduelle Entwicklungsmöglichkeiten. Wer Talente gewinnen und halten möchte, muss ihre Erwartungen im Blick haben und zum Talentmagneten werden. Mit diesen Veränderungen im Arbeitsalltag sind Unternehmen stark gefordert. Das be- trifft sowohl HR als auch Führungskräfte. Aus unserer Sicht müssen Unternehmen die gesamte Employee Journey kritisch evalu- ieren und an die neuen Gegebenheiten an- passen – das beginnt bei Talent Attraction, geht über individuelle Entwicklungsmaß- nahmen als Key-Element für Talent Reten- tion bis hin zum Exit. Talentmanagement Vor allem in dieser neuen, hybriden Ar- beitssituation muss es gelingen, die digitale Welt mit der physischen Welt zu verbinden, um trotz Flexibilität die Verbindung zwi- schen Unternehmen und Mitarbeiter*innen zu behalten. Das Gefühl der Zugehörigkeit ist das, was Unternehmen nicht austausch- bar macht und auch in Zeiten von Distanz und Homeoffice Talente an Unterneh- men bindet. Wir sind überzeugt: Nur wer die Motivationsfaktoren und Bedürfnisse der Talente versteht und darauf basierend Entscheidungen trifft, wird als Arbeitge- ber erfolgreich sein können. In turbulenten Zeiten wie diesen müssen wir alte Muster aufbrechen und neue Wege gehen. EXPERT RETENTION & SOCIAL BELONGING Mitarbeiterbindung ist nach der Corona- Krise nicht nur wichtiger, sondern auch deutlich herausfordernder geworden. Expert Retention ist kein Sprint, sondern ein Marathon und besteht aus vielen Facetten. Diverse Studien zeigen, dass es nicht den einen Grund gibt, warum Mitarbeiter*innen das Unternehmen verlassen.4 Dementspre- chend braucht es im ersten Schritt Trans- parenz und Klarheit über die entsprechende Unternehmenssituation, um dann in einem zweiten Schritt eine holistische Expert-Re- tention-Strategie inklusive Maßnahmenplan abzuleiten. Neben unzufriedenstellender Vergütung sind häufig genannte Gründe vor allem fehlende Entwicklungsmöglich- keiten, wenig inspirierende Führungskräfte, fehlende Flexibilität und wenig sinnstiften- de Tätigkeiten. Expert Retention, aber natürlich auch Ex- pert Attraction, steht und fällt mit Füh- rungskräften. Sie sind die Talentmagnete, die – egal ob sie wollen oder nicht, bewusst oder unbewusst – Talente anziehen oder abstoßen. So wie man laut Paul Watzlawick nicht nicht kommunizieren kann, können Führungskräfte nach unserer Ansicht nicht nicht Talentmagnete sein. Nicht alle Füh- rungskräfte sind sich dessen bereits be- wusst. Daher sind Unternehmen gefragt, hier Aware ness zu kreieren. Führungskräf- te müssen die Situation am Arbeitsmarkt kennen und auch den direkten Impakt auf ihr Business verstehen. HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 23 Alexandra Eichberger, Cluster Lead Employer of Choice bei Deutsche Telekom AGIsabella Grabner, Professorin am Institut für Unternehmensführung, Wirtschaftsuniversität Wien

Talentmanagement Daneben müssen sie unterstützt werden, entsprechende Skills aufzubauen bzw. zu erweitern. Dass es hier Handlungsbedarf gibt, macht unter anderem die Studie von Catalyst deutlich, aus der hervorgeht, dass 69 Prozent der Befragten der Meinung sind, dass ihre aktuellen Führungskräfte nicht an- passungsfähig und nicht empathisch sind.5 Ferner geht daraus hervor, dass die Qualität der Führungskräfte einen deutlichen Ein- fluss – unter anderem im Homeoffice – auf die Performance und Zufriedenheit und so- mit Mitarbeiter*innenbindung hat. Talente wollen gehört werden und sich verstanden fühlen. Trotz all der Forde- rung nach örtlicher und zeitlicher Flexi- bilität zeigt sich, dass für Talente auch das Teamgefüge und das Gefühl nach Zugehö- rigkeit, im Englischen Social Belonging ge- nannt, bedeutende Entscheidungskriterien für oder gegen ihren Arbeitgeber sind. Un- ternehmen müssen demnach sicherstellen, dass regelmäßige Initiativen gesetzt wer- den, die ein Wir-Gefühl kreieren und so die Identifikation mit und die Bindung zu dem Unternehmen stärken. Die Rolle des Büros in Zeiten von hybri- den Arbeiten darf keinesfalls unterschätzt werden. Ein Großteil der Mitarbeiter*innen kommen nicht mehr ins Büro, um dort ei- nen Schreibtisch vorzufinden. Es muss Un- ternehmen gelingen, Büros zu Orten der Begegnung zu machen, die den Dialog zwi- schen den Menschen fördern und so einen gefühlten Mehrwert für Mitarbeiter*innen erzeugen. Es braucht Begegnungszonen, die informellen Austausch zwischen Individuen und Teams unterstützen, sowie Räume für kreatives Arbeiten, um Innovation zu zün- den. Zeitgleich darf nicht übersehen wer- den, dass auch weiterhin Mitarbeiter*innen ins Büro kommen, um Büroarbeiten durch- zuführen, weil sie beispielsweise Privat- und Arbeitsumfeld örtlich klar trennen wollen oder aus privaten Gründen Homeoffice nur eingeschränkt möglich ist. Zudem zeigen sich erhöhte Anfragen in Hinblick auf Teilzeitmöglichkeiten. Dazu werden unterschiedliche Treiber erkenn- bar: Einerseits wollen vor allem jüngere Ta- lente eine ausgewogene Work-Life-Balance sicherstellen und daher nicht Vollzeit arbei- ten. Andererseits zeigt sich auch, dass Ta- lente nicht mehr nur für einen Arbeitgeber tätig sein wollen. Das sogenannte Portfo- lio Working, bei dem Talente gleichzeitig verschiedene Tätigkeiten nicht nur bei ei- nem Arbeitgeber ausführen, wird aktuell noch eher skeptisch betrachtet, kann jedoch ein deutliches Signal in Hinblick auf Fle- xibilität sein. Dass der Bedarf steigt, zeigt eine Studie aus England. Seit der Pande- mie ist die Anzahl an Portfolio Workern um 37 Prozent gestiegen.6 PERFORMANCE & TALENT MANAGEMENT Gerade in Zeiten von ausgeprägtem Home- office ist die Evaluierung der Leistung der Mitarbeiter*innen ein viel diskutier- tes Thema, das durchaus unterschiedli- che Perspektiven aufzeigt. Aus unserer Er- fahrung sind Führungskräfte tendenziell eher skeptischer, ob Mitarbeiter*innen im Homeoffice produktiv sind. Gleichzeitig sind Mitarbeiter*innen tendenziell eher davon überzeugt, dass sie im Homeoffice produktiver sind als im Büro. Das zeigt auch eine Studie von Microsoft, aus der hervorgeht, dass 85 Prozent der Führungskräfte die Produktivität der Mitarbeiter*innen im Homeoffice infra- ge stellen und zeitgleich 87 Prozent der Mitarbeiter*innen sich jedoch als produk- tiv einschätzen.7 Lt. Catalyst glauben ca. 75 Prozent der Befragten, dass ihre Arbeit- geber ihnen eine höhere Produktivität im Büro zuschreiben, obwohl sie Homeoffice gewähren. Das stellt für Mitarbeiter*innen eine ambivalente Situation dar.8 Was die Si- tuation allerdings deutlich macht, ist, dass es sich bei dem Thema Performance Ma- nagement sowohl um ein Vertrauens- und damit Kulturthema handelt, als auch die Frage nach adäquaten Instrumenten stellt. Führungskräfte müssen lernen, Erwar- tungen noch klarer zu artikulieren, auch beispielsweise im Hinblick auf Alltagsfra- gen wie Reaktionszeiten auf Anrufe und E-Mails im Homeoffice. Auch ist ein ge- meinsames Verständnis zu generieren, wel- che Tätigkeiten in welchem Kontext erle- digt und wie regelmäßige Updates und Informationsfluss sichergestellt werden. Vor allem Führungskräfte müssen regel- mäßige Feedbacks einfordern und geben – dies noch mehr als in einer reinen phy- sischen Welt. Bestehende Instrumente sind stark auf die „alte“ Welt ausgerichtet und müssen im neuen Arbeitskontext auf den Prüfstand gestellt werden. Beispielsweise ist darauf zu achten, dass die Kriterien, nach denen die Leistung evaluiert wird, das neue Set- ting widerspiegeln. So könnten Unterneh- men im Feedbackbogen eine eigene Rubrik zu „Arbeiten im Homeoffice“ implemen- tieren. Neben den schon angesprochenen Feedbackgesprächen können auch digita- le Lösungen die Performance-Evaluierung unterstützen, wie beispielsweise Feedback- tools, die weitere Perspektiven wie jene von Kolleg*innen und anderen Stakeholdern einholen. Talentmanagement ist ebenso geforderter denn je, denn die individuelle Entwicklung ist einer der Haupttreiber für Talente. Ak- tuell zeigt sich das Risiko, dass wenn Füh- rungskraft und Mitarbeiter*in sich physisch nicht mehr so oft begegnen, dies einen ne- gativen Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit der Beförderung hat. Das gilt auch für andere Personen, die im Entscheidungsprozess in- volviert sind. Die Visibilität der Talente ist nach wie vor ein kritischer Faktor für eine erfolgreiche Promotion. Dem sind sich auch Talente bewusst und befinden sich somit in einer ambivalenten Situation – Homeoffice versus Karriere. Diesem Phänomen muss dringend entgegengewirkt werden, zum Beispiel, indem Bewusstsein über diese un- bewussten Auswirkungen des Homeoffice geschaffen wird. n Quellen 1 Kirchherr, Klier, Lehmann-Brauns & Winde (14. Januar 2023). Future Skills which are lacking in Germany. https:// www.stifterverband.org/download/file/fid/7116 2 De Smet, Dowling, Mugayar-Baldocchi & Schaninger (2021). „Great Attrition“ or „Great Attraction“? The choice is yours. McKinsey Quarterly September 2021. 3 https://www.kornferry.com/about-us/press/the-big-quit 4 https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and- organizational-performance/our-insights/the-great- attrition-is-making-hiring-harder-are-you-searching- the-right-talent-pools; https://www.pewresearch.org/ fact-tank/2022/03/09/majority-of-workers-who-quit-a- job-in-2021-cite-low-pay-no-opportunities-for-advance- ment-feeling-disrespected 5 Robotham & Van Bommel (2022). Adapt or Fail: How Ma- nagers Can Enable Everyone to Thrive at Work. Catalyst https://www.catalyst.org/research/managers-adapt-future- of-work-report/ 6 https://www.peoplemanagement.co.uk/article/1743090/ two-thirds-workers-taking-multiple-jobs-study-finds 7 https://t3n.de/news/microsoft-studie-angestellte-fuehlen- sich-produktiver-im-home-office-manager-sehen-das- anders-1501634/ 8 The great work/life divide: How employee desire for flexi- bility and concern from companies is driving the future of work. Report. (2021). Catalyst. 24 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting

Anbieterübersicht Talentmanagement Talent - management 1. Name des Produktes/der Produkte 2. Ihr Angebot – Bewerbermanagement – Seminarverwaltung – Skill Management – Weiterbildungsmanagement – 360-Grad-Feedback – Karriereplanung – Performance Management – Recruiting-Portal – Lernportal – Mitarbeitergespräch – Konfigurierbare Workflows – Wissensmanagement – E-Learning – Compensation Management – Personalentwicklung – Management Development – Organigrammerstellung – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Ausbildungsmanagement – Reports – Onboarding – Sonstige 3. Angebot – Services – Hosting – Training – Communities – Corporate University – Schulung – Support – Beratung – Content Services – Sonstige 4. On-Premises SaaS – on Demand 5. Wichtige Partner 6. Besonderheit/USP 7. Sprachen 8. Messe-Präsenz/eigener Event 9. Referenzkunden HANSALOG GRUPPE HANSALOG GmbH & Co. KG Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de HANSALOG GLOBAL Version LN UI ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 180-Grad-Feedback ✔ ✔ ✔ ✔ Deutsch/Englisch Zukunft Personal Nord, Süd und Europe, Personalmesse München, HR Tech Köln, ReWeCo Essen (HANSALOG MEGA GmbH) können bei Bedarf benannt werden HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 25 Bild: jozefmicic - stock.adobe.com

Bewerbermanagement LANGE LEITUNG IM BEWERBUNGSPROZESS A rbeitgeber reagieren im Bewer- bungs prozess langsamer als Kan- didat*innen das erwarten. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Bewerberstu- die, für die 1.000 Bewerber*innen befragt wurden. Sowohl die Eingangsbestätigung als auch eine Einladung zum Vorstellungs- gespräch oder eine Absage landen demnach viel zu spät im Postfach der Kandidat*innen. Die Einladung zum Job-Interview wün- schen sich beispielsweise fast drei Viertel der Talente (74 %) nach spätestens zwei Wochen, was aber aktuell „nur“ 58 Prozent der Unternehmen erfüllen. Noch größer ist die Diskrepanz bei Absa- gen. Diese wünschen sich 72 Prozent der Bewerbenden ebenfalls nach zwei Wochen – eine Frist, die aber nicht einmal ein Drit- tel der Arbeitgeber (32 %) erfüllt. 8 Prozent der Bewerbenden mussten bei ihrer letzten Bewerbung sogar länger als zwei Monate auf eine Absage warten. Die lange Leitung kann schwerwiegende Folgen für die Mit- arbeitersuche haben, denn: Mehr als jede*r fünfte Bewerbende (21 %) hat bereits von sich aus einmal eine Stelle abgesagt, weil der Auswahlprozess zu langwierig war. SELBST AUTOMATISIERTE EINGANGSBESTÄTIGUNGEN KOMMEN TEILWEISE ZU SPÄT Eine einfache Eingangsbestätigung wün- schen sich 92 Prozent der Bewerbenden spätestens nach einer Woche, was immer- hin 71 Prozent der Arbeitgeber tatsächlich erfüllen. Allerdings: Selbst die Unterneh- men, die in ihrer Bewerberkommunikation auf automatisierte Antworten setzen, er- reichen die gewünschte Reaktionszeit der Bewerbenden nur in 72 Prozent der Fälle. „Wir erleben gerade einen Bewerbermarkt, in dem die Arbeitgeber im Vergleich mit den Talenten in der schwächeren Positi- on sind. Aktuell 900.000 unbesetzte Stellen in Deutschland sprechen da eine deutliche Sprache. In dieser Konstellation kann sich kein Arbeitgeber mehr eine unverbindliche und verschlafene Bewerberkommunikation leisten. Unsere Zahlen zeigen, dass das of- fenbar noch nicht in allen Unternehmen an- gekommen ist“, so Nils Wagener, Geschäfts- führer der Königsteiner Gruppe. Dazu passt: Mehr als die Hälfte (54 %) al- ler Befragten fanden in ihrem letzten Be- werbungsprozess Anlass zur Kritik. Dabei nannten sie einen zu langen Prozess am häufigsten (29 %). Gleich darauf folgten Kritikpunkte wie intransparente Entschei- dungen (21 %), unpersönlicher Kontakt (17 %) sowie ein nicht mehr zeitgemäßes Verfahren (14 %). BEWERBENDE WÜNSCHEN SICH FEEDBACK IN ECHTZEIT Grundsätzlich wollen Talente während des Bewerbungsprozesses auf dem Laufenden gehalten werden. 87 Prozent der Teilneh- menden an der Studie finden es wichtig, über den Status ihrer Bewerbung informiert zu sein – 40 Prozent finden das sogar „sehr wichtig“. Weitere 59 Prozent wünschen sich sogar, aktiv nach ihrem Feedback zum laufenden Verfahren gefragt zu werden, um so in Echtzeit eine Rückmeldung ge- ben zu können, ob dieses so läuft, wie sie es sich vorstellen. „Der Anspruch der Talente steigt weiter an. Der Selektionsansatz im Bewerbungsverfahren hat sich auf die Kan- didatenseite verlagert. Das führt zu einem anspruchsvollen Verhalten schon während des Kennenlernens im Bewerbungsprozess“, sagt Nils Wagener. n Quelle: www.hr-praesenz.de ÜBER DIE STUDIE Für die Studie befragte das Marktforschungsinstitut respondi im Auftrag der Königsteiner Gruppe 1.000 Menschen, die sich in den letzten drei Jahren in einem Bewerbungsprozess befanden, zum Ablauf ihres Bewerbungsprozesses. Der Befragungszeitraum lag im Jahr 2022. Alle Teilnehmer*innen waren zum Zeitpunkt der Befragung erwerbstätig – 81 Prozent in Vollzeit, 19 Prozent in Teilzeit. 26 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting m o c . e b o d a . k c o t s - o n a o S l . A : d l i B Aktuelle Bewerberstudie: Viele Arbeitgeber reagieren trotz des sich verschärfenden Arbeitskräftemangels immer noch zu langsam auf Bewerbungen.

Bewerber - management 1. Name des Produktes 2. Anzahl der Installationen 3. Software 4. Planung, Stellenausschreibung – Bedarfsmeldung – Genehmigung – Stellenmanagement – Verwaltung – Jobplattform intern – Jobplattform extern 5. Bewerberüberblick, -auswahl – Datenbank – Preselection – Selektion von Mehrfachbewerbungen – Matching Tools – Grafische Analysen – Ad-hoc-Auswertungen – Statusübersicht – Favoritenliste – Tests/Assessments – Excel-Export 6. Bewerberverwaltung – Workflow/Prozesse – Berichte – automatisierte Korrespondenz – Aufgabenmanagement – Personalakte/Archiv 7. Schnittstellen/Funktionen zu – Dienstleistern – Onboarding-Hilfen – Sonstige 8. Controlling – Bewerbungskosten – Kostenanalysen – Statistiken – Benchmarking – Reporting – Stellenkosten 9. Talent Management – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Führungskräfteverwaltung – Weiterbildungsmanagement – Talentpool 10. Referenzkunden Anbieterübersicht Bewerbermanagement HANSALOG GRUPPE HANSALOG GmbH & Co. KG Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de HR4YOU AG Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 Fax: 0 91 94/7 25 22-20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de HANSALOG GLOBAL Version LN UI HR4YOU TRM > 500 On-Premises, integriert, Cloud (SaaS) Cloud (SaaS) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ grundsätzlich alle Schnittstellen – nach CV-Parsing, Multichanneling, Prüfung – möglich Chatbot ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ können bei Bedarf benannt werden Stadt Essen, Ritter Sport, uvex HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 27

Azubimanagement GIRLS’DAY UND BOYS’DAY ALS TÜRÖFFNER SCHÜLERINNEN UND SCHÜLER SIND MIT BEGEISTERUNG BEIM WELTWEIT GRÖSSTEN BERUFSORIENTIERUNGSANGEBOT DABEI. Naturwissenschaft sowie Technik kennen und nutzen die Gelegenheit, praktische Erfahrungen in vielen spannenden Berufs- feldern zu machen. Die Jungen lernen am Boys’Day unter anderem Ausbildungen und Studiengänge in Bildung, Pflege, Soziales und Erziehung kennen. DER GIRLS’DAY UND DER BOYS’DAY SIND TÜRÖFFNER – DRANBLEIBEN! Die Teilnehmerinnen erhalten durch den Girls’Day einen starken Impuls, Berufs- felder, Studiengänge und Unternehmen noch intensiver kennenlernen zu wollen. 42 Prozent der Schülerinnen haben sogar Lust, später in dem Unternehmen zu ar- beiten, das sie am Girls’Day kennengelernt haben. 46 Prozent der Mädchen sind aber noch unentschlossen. Unentschlossenheit bedeutet zumindest eine partielle Offenheit – Unternehmen und Institutionen müssen die Chance nutzen und mit dem Fachkräf- tenachwuchs in Kontakt bleiben. N ach zwei Jahren Corona-Pande- mie mit Schulschließungen und ausgefallenen Praktika ist es für Jugendliche besonders wertvoll, auf nied- rigschwellige Angebote zur Berufs- und Studienorientierung zurückgreifen zu kön- nen. Der Girls’Day und der Boys’Day sind solche Angebote. Es hat sich gezeigt, dass der Girls’Day und der Boys’Day nach wie vor als einfach zu- gängliche Angebote mit großer Breiten- wirkung funktionieren. Die Schülerinnen und Schüler nehmen mit Begeisterung an dem Orientierungstag teil. Das belegen die Zahlen der Vorher-Nachher-Befragung der Teilnehmenden sehr eindrücklich. 94 Pro- zent der Girls’Day-Teilnehmerinnen wa- ren mit dem Aktionstag zufrieden oder sehr zufrieden, bei den Boys’Day-Teilnehmern waren es 90 Prozent. Am Girls’Day lernen die Mädchen unter anderem Ausbildungen und Studiengän- ge in Handwerk, Mathematik, Informatik, 28 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting Jennifer Reker, Pressereferentin Girls’Day, Kompetenzzentrum Technik-Diversity-Chancengleichheit e.V.Jessica Vogt, Onlineredaktion, Kompetenzzentrum Technik-Diversity-Chancengleichheit e.V.

42 % JA Auch der Boys’Day funktioniert als Tür- öffner. Für einen Großteil der Jungen, die am Aktionstag teilnahmen, ist er ein echter Impulsgeber. 36 Prozent von ihnen können sich vorstellen, an dem Boys’Day-Platz, den sie kennengelernt haben, später einmal ein Praktikum oder eine Ausbildung zu machen oder dort zu studieren. 48 Prozent von ih- nen sind noch unentschlossen – das heißt, diese Schüler sind für Berufe im Sozial- und Gesundheitswesen und Dienstleistungssek- tor offen. Diese Chance sollten die Institutionen und Unternehmen ergreifen und mit den Teil- nehmenden Kontakt halten. Gerade vor dem Hintergrund des gravierenden Fach- kräftemangels in diesen Branchen ist das „Dranbleiben“ der Arbeitgeber*innen es- senziell. Nur 16 Prozent der Schüler sehen in den am Boys’Day kennengelernten Be- rufen oder Studienplätzen keine berufliche Option für sich. BERUFE IN HANDWERK UND MINT SIND SPANNENDER ALS GEDACHT – DER GIRLS’DAY ERWEITERT DAS BERUFS- UND STUDIENWAHL - SPEK TRUM ERKENNBAR Das Berufs- und Studienwahlspektrum von jungen Frauen ist nach wie vor sehr eng. Mehr als die Hälfte von ihnen wählt einen von nur zehn Ausbildungsberufen, obwohl es mehr als 330 duale Ausbildungsberufe gibt. Auch die Studierendenstatistik (De- statis) des Wintersemesters 2021/22 zeigt: 55 Prozent der Studienanfängerinnen im ersten Hochschulsemester wählen aus nur 20 Studienfächern (bei insgesamt 270 Studi- enfächern) aus. In diese Top 20 schaffen es sechs MINT-Fächer: Biologie, Mathematik, Informatik, Architektur, Chemie und Bau- ingenieurwesen. Durch den Girls’Day gewinnen technische und IT-Berufe genauso wie Handwerksbe- rufe bei Mädchen und jungen Frauen an Attraktivität. Nach dem Orientierungstag können sich mehr Teilnehmerinnen vor- stellen, einen Beruf in diesen Bereichen zu ergreifen. Vor dem Girls’Day konnten sich zwölf Pro- zent der Teilnehmerinnen vorstellen, einen IT-Beruf zu erlernen. Nach dem Aktionstag konnten fast doppelt so viele Mädchen für sich in Betracht ziehen, später in diesem Bereich zu arbeiten. Bei den technischen Berufen fiel das Ergebnis noch positiver aus: Der Anteil der Mädchen, die sich vor- stellen könnten, eine Ausbildung oder ein Studium zu ergreifen oder einen Beruf im technischen Bereich zu erlernen, steiger- te sich von 6 Prozent auf 17 Prozent. Der Girls’Day ist ein wichtiger Beitrag zur Ge- winnung von qualifiziertem Nachwuchs, gerade in den Berufsfeldern mit drohendem Fachkräftemangel. Azubimanagement Ich habe Medikamente in das Lager einsortiert, Produkte verkauft und sogar meine eigene Handcreme hergestellt. Es war sehr interessant, hinter die Kulissen einer Apotheke zu schauen und einen Tag ein Teil des Teams zu sein. Durch den Boys’Day konnte ich diese großartigen Erfahrungen sammeln und der Wahl meines zukünftigen Berufs einige Schritte näherkommen.“ Jonas, 17 Jahre (Foto: kompetenzz.de) VORHER NACHHER VORHER NACHHER HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 29 Grafiken: lichtweisz, Fotos: kompetenzz.de

Azubimanagement Auch in den Gesundheits- und Pflegeberu- fen sowie im sozial-erzieherischen Bereich wurde der Personalnotstand während der Corona-Pandemie deutlich sichtbar. Dem kann der Boys’Day etwas entgegensetzen, denn er sorgt für qualifizierten Nachwuchs in diesen Berufen. Der Boys’Day ist also ein wichtiger Baustein bei der Berufs- und Studienwahl. Er hilft dabei, das Berufs- und Studienwahl- spektrum zu erweitern. Das ist auch heute noch dringend nötig: Im Hochschulsemes- ter 2021/22 entschieden sich 61 Prozent der Studienanfänger für eines von nur 20 Stu- dienfächern (bei insgesamt 270). Darunter waren lediglich zwei aus dem Bereich So- ziales/Erziehung/Gesundheit: Psychologie und soziale Arbeit. Der Anteil der Boys’Day-Teilnehmer, die sich sehr gut vorstellen können, in den Gesundheits- und Pflegeberufen zu arbei- ten, steigt nach dem Boys’Day von 16 auf 22 Prozent. In den erzieherischen und sozialen Berufen steigt dieser sogar von 17 auf 27 Prozent. n DATEN ZUR ERHEBUNG ZUM GIRLS’DAY UND ZUM BOYS’DAY Onlinebefragung der Girls’Day- Teilnehmerinnen (ab 11 Jahre) ▪ Erstbefragung ab 9. April 2022: 8.814 Teilnehmerinnen ▪ Zweitbefragung ab 29. April 2022: 5.149 Teilnehmerinnen Onlinebefragung der Boys’Day- Teilnehmer (ab 11 Jahre) ▪ Erstbefragung ab 9. April 2022: 1.823 Teilnehmer m o c . e b o d a . k c o t s - a n i r a y s t a K Isabelle, 15 Jahre (Foto: kompetenzz.de) ▪ Zweitbefragung ab 29. April 2022: 929 Teilnehmer : n o i t a r t s u l l I www.girls-day.de | www.boys-day.de Am Girls‘Day durfte ich in der Flugschule AeroTours das Berufsfeld einer Pilotin kennenlernen. Dieser Tag hat mir nochmal zu 100 Prozent bestätigt, dass ich später unbedingt in der Luft- und Raum- fahrtbranche tätig sein möchte.“ 30 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting

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Feedbackmanagement Modernes Feedbackmanagement und wie es funktionieren kann, zeigt Lea Beyling auf, Mitarbeiterin der Untersuchungseinheit der Bundesstelle für Seeunfalluntersuchung (BSU), die Erfahrungen mit unterschiedlichen Feedbackkulturen hat. F eedback ist ein wichtiger Faktor, um die Arbeit in Unternehmen, im Team aber auch von Einzelpersonen zu ver- bessern. Doch was ist gutes Feedback? Wie kann eine Feedbackkultur etabliert werden? Und wie funktioniert ein stetiger Austausch auch im Homeoffice? Feedback kann auf vielen Ebenen stattfin- den: beim Kaffee in der Küche, in Team- meetings oder beim Mitarbeitenden-Ge- spräch – im Fall von Lea Beyling auch an Deck eines Schiffs. Doch gerade durch die pandemiebedingte Arbeit im Homeoffice haben sich die Anforderungen an die Feed- backkultur von Unternehmen, Teams und Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern ver- ändert. Lea Beyling sieht es so: „Vor allem das Medium des Feedbacks hat sich verändert. Denn das, was man im Büro nebenbei oder während eines gemeinsamen Kaffees per- sönlich besprechen kann, geht im Home- office gegebenenfalls verloren, wenn es nicht gezielt forciert wird“. Was vorher in Präsenz stattgefunden hat, müsse nun oft ins Digitale übersetzt werden. Lea Beyling ist der Ansicht, dass sich Führungskräfte bei der Arbeit im Homeoffice viel geziel- ter Zeit für Feedback nehmen müssen, zum Beispiel durch kurze, informelle Videokon- ferenzen. Wichtig sei dabei, dass man sich auch sieht, sodass die Mimik und Gestik des Gegenübers wahrgenommen werden kann. FEEDBACK ALS TEIL VON MENTORING Lea Beyling wurde während ihres Studi- ums (M. Sc. Operation and Management die Position der Fördernden inne und kann sich gut vorstellen, als Mentorin zu fun- gieren, etwa bei Fragen zur Berufspraxis. Ausreichend Erfahrung gesammelt hat Lea Beyling für ihre Mentoring-Aufgabe durch ihre Arbeit als Nautische Offizierin auf ei- nem Kreuzfahrtschiff und ihre aktuelle Po- sition als Marine Accident Investigator für die BSU in Hamburg. Dabei kennt sie sich mit unterschiedlichen Formen von Feed- back aus. VON DER SEE INS BÜRO: SO FUNKTIONIERT GUTES FEEDBACK Interessante Einblicke gibt Lea Beyling von der Feedbackkultur auf See. Während ihrer drei bis vier Monate dauernden Einsätze auf einem Kreuzfahrtschiff war Feedback ein wesentlicher Bestandteil der täglichen Arbeit. Denn an Bord von Schiffen wie auch in der Luftfahrt gibt es ein sogenann- tes Crew Resource Management (CRM). Teil dieses Managements sind auch Nach- besprechungen, sogenannte Debriefings, zum Beispiel nach jedem Manöver wie dem Anlegen und Ablegen im Hafen oder auch nach Sicherheitsübungen. Feedback erfolgt hier also stetig und immer direkt in großer Gruppe. Ähnlich zu ihrer jetzigen Tätigkeit wird in diesen Gesprä- chen geklärt: Was war gut, was ist schief- gelaufen, was können wir besser machen? Das alles erfolgt nach dem „No-Blame- Approach“. Das heißt, einzelne Personen werden nicht angeklagt, und es wird nicht nach Schuldigen gesucht – es geht viel- mehr um die Fehlerermittlung im gesam- ten System. of Maritime Systems) durch das Deutsch- landstipendium gefördert. Neben den dafür vom Bund zur Verfügung gestellten Mit- teln wurde ihr Stipendium durch die Sigi und Hans Meder Stiftung ermöglicht. Das Deutschlandstipendium steht für eine von Bund, Hochschulen und privaten Fördern- den getragene Stipendienkultur, die rund 29.000 Studierende jährlich auszeichnet und finanziell unterstützt. Doch das Pro- gramm bietet weit mehr als finanzielle Unterstützung: Die Stipendiatinnen und Stipendiaten sind Teil eines wachsenden Netzwerks und profitieren von vielfältigen Kontakten. Oft kommt es zu kontinuierlichem Aus- tausch zwischen Stipendiatinnen und Sti- pendiaten und ihren Fördernden, welche auch in der Rolle des Mentoring-Partners begleitend und für Feedback zur Verfügung stehen können. Lea Beyling hat inzwischen HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 33 m o c . e b o d a . k c o t s - n a h t i n a P © : n o i t a r t s u l l I Hannah Kaiser, Redakteurin bei Kompaktmedien – Agentur für Kommunikation GmbH, hannah.kaiser@kompaktmedien.de

Feedbackmanagement VERÄNDERUNGSMANAGE- MENT FÜR EINE GUTE FEED- BACKKULTUR Für Lea Beyling ist das Geben und Bekom- men von Feedback schon immer selbstver- ständlich. Gerade bei der Feedbackvergabe merke sie aber auch, dass einige Personen Rückmeldungen besser annehmen können als andere. Das hänge natürlich viel mit der Persönlichkeit oder auch den bisherigen Er- fahrungen zusammen. Ihrer Ansicht nach setzt moderne Feedbackkultur einen offe- nen Umgang miteinander voraus. Dazu gehöre auch hierarchieübergreifen- des Feedback, das als Teil des modernen Arbeitsumfelds eingefordert werde. „Ich freue mich über Feedback, denn nur mit einer Rückmeldung kann man auf Dinge aufmerksam machen. Es ist wichtig, Input von Personen zu bekommen, die vielleicht eine komplett andere Sicht auf die Abläufe haben. Nur so kann man sich weiterentwi- ckeln, seinen Horizont erweitern und auch neue Perspektiven einnehmen“, sagt Lea Beyling. Zu ihrer Zeit an Bord ist ihr eines beson- ders aufgefallen: Diejenigen, die mit einer bestimmten Feedbackkultur vertraut sind, wie zum Beispiel dem Crew Resource Ma- nagement, haben eine besondere Einstel- lung dazu. Für sie sei es Normalität, sie kennen es nicht anders. Aber für andere, vielleicht auch gerade ältere Mitarbeiten- de, sei die Einführung solcher Methoden manchmal auch eine Hürde, die überwun- den werden muss. Deshalb sei Veränderungsmanagement so wichtig, um alle Mitarbeitenden abzuholen. Moderne Arbeitsweisen, die auch Feedback beinhalten, könnten so besser umgesetzt und auch tatsächlich gelebt werden. Dafür brauche es selbstverständlich die Unterstüt- zung aller Teilnehmenden, aber vor allem seien die Führungskräfte gefragt. RICHTIG FEEDBACK GEBEN – ABER WIE? Gutes Feedback ist nicht immer leicht zu formulieren. Lea Beyling hat den persönli- chen Anspruch, dass es ehrlich und umfas- die andere Person die Intention des Feedbacks besser verstehen kann. „Ich führe hier gern das ‚Vier-Seiten-Modell‘ von Friedemann Schulz von Thun an. Das läuft einem oft über den Weg, z. B. bei Trai- nings zu Führung oder Persönlichkeitsent- wicklung“, sagt Lea Beyling. Die Theorie besagt, dass es unterschiedli- che Möglichkeiten gibt, eine Nachricht zu übermitteln, aber auch verschiedene Op- tionen, wie sie verstanden werden kann – darin liegt eine Erklärung, weshalb es überhaupt zu Missverständnissen kommen kann. Zu verstehen, wann man auf einer anderen Ebene spricht als das Gegenüber hört, sei auch in Feedbackgesprächen hilf- reich. Zusätzlich setzt Lea Beyling auf Ich-Bot- schaften. Anstatt zu sagen „Du hast einen Fehler gemacht“, empfiehlt es sich aus ih- rer Sicht eher in „Ich nehme wahr“- oder „Ich habe das Gefühl“-Sätzen zu sprechen. Idealerweise bringt es das Gesagte auf eine sachliche Ebene und gibt das Gefühl, dass über die Sache und nicht die Person ge- sprochen wird. Lea Beyling empfiehlt, auch nachzuha- ken, gerade wenn etwas schon häufiger vorgekommen ist, ob und wie man dem- jenigen helfen kann, damit etwas besser wird. „Wenn man zum Beispiel feststellt, dass einige Dinge für eine Person beson- ders herausfordernd sind, ist es wichtig, im Feedbackgespräch auch Unterstützung an- zubieten oder neue Wege aufzuzeigen.“ n FÜNF TIPPS FÜR IHR FEEDBACKMANAGEMENT 1. Geben Sie regelmäßig Feedback und etablieren Sie eine Feedback- kultur in Ihrer täglichen Arbeit. Lassen Sie sich nicht vom Home- office davon abhalten, regelmäßige Gespräche zu führen. 2. Beachten Sie den „No-Blame- Approach“ und konzentrieren Sie sich auf ein konstruktives Gespräch. 3. Führen Sie eine hierarchieübergrei- fende Feedbackgabe ein und lernen Sie von neuen Sichtweisen. 4. Machen Sie in Feedbackgesprä- chen Ihre Intention deutlich und bleiben Sie sachlich. 5. Feedbackgespräche sind ein guter Moment, Hilfe anzubieten und in festgefahrenen Situationen neue Wege aufzuzeigen. Nutzen Sie diese. send sein muss. Das Mitgeteilte sollte auch ausreichend begründet werden. Natürlich sei es dabei immer wichtig, auch positive Aspekte aufzuführen. Bei negativem Feed- back komme es dann aber darauf an, zu er- klären, wie es gemeint ist, worauf es abzielt und was damit erreicht werden will, damit DAS DEUTSCHLAND STIPENDIUM Das Deutschlandstipendium steht für eine von Bund, Hochschulen und privaten Fördernden getragene Stipendienkultur. Jeder Euro, den private Förderinnen und Förderer für ein Stipendium stiften, wird vom Bund um einen weiteren Euro aufgestockt. Diese gelebte Solidarität zwischen Staat und Gesellschaft, zwischen Studierenden und Ehemaligen, zwischen Wirtschaft und Wissenschaft stärkt die Bildungsrepublik und trägt zur Fachkräftesicherung bei. Das 2011 ins Leben gerufene Stipendienprogramm sorgt u.a. erfolgreich dafür, dass sich die Hochschulen stärker in ihrer Region und in der Gesellschaft vernetzen. 34 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting

Mitarbeiterbindung SO BINDEN SIE MITARBEITENDE LANGFRISTIG ANS UNTERNEHMEN Im neuen Beitrag des RKW Kompetenzzentrum, dem Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V., erfahren Sie, wie Mitarbeitende mittel- und langfristig ans Unter- nehmen gebunden werden können. Die Experten vom RKW Kompetenzzentrum haben dazu die entscheidenden Punkte herausgearbeitet und zusammengestellt. W er heute passendes Personal finden und halten möchte, muss neue Wege gehen und offen sein für Veränderungen – dazu ge- hört durchaus eine Portion Mut! Denn nur so kann es gelingen, dem Fachkräf- temangel entgegenzuwirken. Doch mit welchen Maßnahmen können Betriebe bei Fachkräften und Auszubildenden punkten und sie damit auch langfristig ans Unternehmen binden? Jahr für Jahr zeichnet sich das gleiche Bild ab. Besonders ernüchternd ist für viele Be- triebe der Ausbildungsstart im Spätsommer: immer weniger Bewerbende, Tausende Lehrstellen bleiben unbesetzt. Die Zeiten, in denen sich Unternehmen die passenden Kandidatinnen und Kandidaten aussuchen konnten, sind vorbei. Bei ausgeschriebenen Stellen für Fachkräfte sieht es nicht besser aus. Auch hier wird der Bedarf an geeigne- ten Mitarbeitenden nicht gedeckt. Was ist also zu tun? Betriebe müssen sich angesichts des Fach- kräftemangels dem Ausbildungs- und Ar- beitsmarkt anpassen. Gleichzeitig sind Personalverantwortliche gefragt, bereits vorhandene Mitarbeitende zu halten. Umso wichtiger ist deshalb ein einheitliches, stra- tegisches und bedürfnisorientiertes Ausbil- dungs- und Personalmarketing. Die Frage muss also lauten: Was müssen Betriebe ih- ren (künftigen) Mitarbeitenden bieten, da- mit sie kommen und auch bleiben? KONTAKT HALTEN – SCHON VOR DEM ARBEITSBEGINN Fakt ist, wer gutes Personal binden will, muss schon viel früher mit entsprechen- In dem Zeitraum zwischen der Entschei- dung für eine Ausbildung oder eine Stelle und dem Start im Betrieb sollten Personal- verantwortliche den Kontakt mit den Be- werbenden aufrechterhalten und zeitnah wichtige Entscheidungs- und Vorgehens- prozesse kommunizieren. Denn gerade bis zum Beginn einer Ausbildung vergehen oft- mals Monate. Dass ein potenzieller Azu- bi oder eine geeignete Fachkraft aufgrund mangelnder Kommunikation abspringt, kann sich kein Unternehmen leisten. ENDLICH ANGEKOMMEN Ist der Arbeitsvertrag dann endlich unter- schrieben, der neue Azubi oder die Fach- kraft im Betrieb angekommen, geht die Arbeit der Personalverantwortlichen erst richtig los. Schließlich gilt es, den neuen Mitarbeitenden im Unternehmen zu hal- ten – und das natürlich möglichst moti- viert und engagiert. Dabei helfen vielsei- tige Maß nahmen, die auf die Bedürfnisse und die Lebensphasen der Mitarbeitenden abgestimmt sein sollten. HOMEOFFICE ALS SELBST- VERSTÄNDLICHKEIT den Maßnahmen beginnen, und zwar bei der Personalsuche. Oftmals vergessen, zählt hier der erste Eindruck. Leider hinterlässt er häufig einen faden Beigeschmack – bei den Bewerbenden, nicht nur bei den Be- trieben. Viel zu oft erhalten interessierte Kandidatinnen und Kandidaten entweder wochenlang oder überhaupt keine Rück- meldung auf ihre Bewerbung. So etwas kön- nen Betriebe definitiv vermeiden, indem sie schon die Pre-Boarding-Phase in den Bewerbungsprozess integrieren. Das Homeoffice kannten bis vor wenigen Jahren nur einige Auserwählte, heute ge- hört es zum Arbeitsalltag vieler. Angesto- Stefanie Sausele, Referentin Fachkräftesicherung, RKW KompetenzzentrumMaximilian Auth, Referent Fachkräftesicherung, RKW KompetenzzentrumHR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting36

ßen durch die Corona-Pandemie mussten Unternehmen von einem Tag auf den an- deren ihre Mitarbeitenden von zu Hause aus arbeiten lassen. Anfängliche Skepsis und Zweifel verflogen mit der Zeit. Homeoffice ist heute für viele Beschäftigte eine Voraus- setzung für eine Bewerbung oder den Ver- bleib im Unternehmen – vor allem auf- grund der positiven Erfahrungen, wie die erhöhte Flexibilität oder die Vereinbarkeit mit Familie und Freizeit. Gleichzeitig ist es ein wichtiger Faktor für Betriebe, um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Um diesen Faktor zu nutzen, muss den Be- schäftigten ein Vertrauensvorschuss entge- gengebracht werden, daran führt kein Weg vorbei. Hier liegt die Chance, eine ver- trauensvolle Beziehung aufzubauen, die nun mal eine wichtige Basis zwischen Ar- beitgeber und Arbeitnehmer ist. Wer also als Arbeitgeber Interesse an einer langfris- tigen Bindung seiner Mitarbeitenden hat, muss, neben Homeoffice, mutig über den Tellerrand schauen und mehr bieten als das übliche. 4-TAGE-WOCHE: VOLLES GEHALT BEI GLEICHER ARBEITSZEIT Nicht jeder sitzt im Büro und kann flexibel vom heimischen Bürostuhl arbeiten. Was passiert mit den Menschen, die beispiels- weise in der Werkstatt, im Malerbetrieb oder im Friseursalon arbeiten? Immer mehr – und das ist vor allem im Handwerk zu be- obachten – setzt sich der Trend zur 4-Tage- Woche durch. Gleiches Gehalt bei gleicher (manchmal auch etwas weniger) Arbeits- zeit – alles komprimiert auf vier Tage. Für Fachkräfte, aber auch für (potenzielle) Azu- bis ein zunehmend wichtiger Faktor für die Wahl eines Arbeitgebers. Wie sich so eine verkürzte Arbeitswoche umsetzen lässt, hängt von vielen Faktoren und letztendlich auch vom Unternehmen ab. Entscheidend ist jedoch, den Schritt überhaupt zu wagen, Neues auszuprobie- ren – nachjustieren geht immer. Und wenn das Modell scheitert, ist es auch in Ord- nung! Nur wer wagt, gewinnt – und das sind nicht weniger als zufriedene und motivierte Fachkräfte und Auszubildende. FREIE SAMSTAGE UND FESTE BETRIEBSFERIEN Natürlich gibt es – sofern noch nicht einge- führt – immer noch das bekannte Gleitzeit- modell, das den Mitarbeitenden beispiels- weise auch private Termine, Arztbesuche oder eine bessere Kinderbetreuung ermög- licht. Darüber hinaus gibt es aber noch wei- tere Alternativen, der Belegschaft entge- genzukommen: ein freies Wochenende, für viele eine Selbstverständlichkeit, für andere eher ein Wunschdenken. Wie wäre es also mit einem freien Samstag für diejenigen, die normalerweise an diesen Tagen arbei- ten müssen? Auch feste Betriebsferien sind eine Möglichkeit, die Bindung an das Un- ternehmen zu stärken. GELD UND PERSÖNLICHE WEITERENTWICKLUNG ALS ZENTRALE FAKTOREN FÜR DIE MITARBEITERBINDUNG Der zentrale Faktor Gehalt ist immer noch eines der wichtigsten Kriterien für oder ge- gen einen Arbeitgeber. Wer übertariflich bezahlt, bekommt gerade in Engpassberu- fen überdurchschnittlich mehr Bewerbun- gen als andere Unternehmen in der glei- chen Branche. Überdies steht gerade für junge Fachkräfte oder Auszubildende die eigene Entwicklung im Vordergrund und kann für die Wahl des Arbeitgebers ent- scheidend sein. Angebote im Bereich Fort- und Weiterbildung sind essenzielle Maß- nahmen, die Bestandteil jedes Betriebs sein und in regelmäßigen Gesprächen mit den Mitarbeitenden abgefragt werden sollten. KOMMUNIKATION AUF AUGENHÖHE Ein oftmals unterschätzter, aber wesentli- cher Wohlfühlfaktor in einem Betrieb sind flache Hierarchien, die viele Mitarbeiten- Mitarbeiterbindung den voraussetzen. Wer mit seiner Beleg- schaft auf Augenhöhe kommuniziert, hat langfristig eine bessere Beziehung zueinan- der. Was letztendlich auch dazu führt, dass Probleme oder Bedürfnisse schneller an- gesprochen und behoben werden können. AUF KOMMUNIKATION FOLGT KOLLABORATION Nicht immer ist es einfach, miteinander auf dem direkten Weg zu kommunizieren. Unsere Informations- und Kommunikati- onswege haben sich verändert, nicht zuletzt durch die hybride Form der Arbeit. Gleich- zeitig an Ort und Stelle zu sein, ist heu- te eher eine Seltenheit geworden – sei es durch Homeoffice oder durch Tätigkeiten, die beispielsweise bei den Auftraggebenden vor Ort ausgeführt werden. Umso wichtiger ist es, als Personalverant- wortlicher besonders darauf zu achten, dass aus der Kommunikation auch eine Kollabo- ration wird. Gemeint ist damit, dass Teams orts- und zeitabhängig miteinander arbei- ten können. RAUS AUS DER KOMFORTZONE, MUTIG SEIN! Letztendlich müssen alle Maßnahmen und Bedürfnisse, die umgesetzt werden, zur Un- ternehmenskultur passen, und dies bedarf – wie bereits erwähnt – ein Stück Mut. Den Mut als Mitarbeitender auszusprechen, was fehlt oder was er braucht. Den Mut als Per- sonalverantwortlicher offen zu sein für Ver- änderungen, Neues zu wagen, das über die Komfortzone herausgeht. Entscheidend sind der Austausch und die Kommunikation un- tereinander – unter den Kolleginnen und Kollegen, aber auch zwischen Personal- verantwortlichen und Mitarbeitenden. Nur so lässt sich die Belegschaft langfristig ans Unternehmen binden und nur so können Stellen besetzt und der Fachkräftemangel ausgebremst werden. n HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting 37

Mitarbeiterbindung 38 HR Performance 1/2023 ▶ Talentmanagement | Recruiting freshidea - stock.adobe.comARBEITSKRÄFTEMANGEL IST EINE GROSSE UNTERNEHMERISCHE HERAUSFORDERUNGAktueller Trendence HR-Monitor für 2023: Inflation und Personalmangel sind in diesem Jahr die größten Herausforderungen für Unternehmen aus Sicht ihrer Mitarbeitenden.Beschäftigte in Deutschland sind über-zeugt: Die steigenden Preise sowie die Mitarbeitersuche und -bindung werden die Unternehmen 2023 am intensivs-ten beschäftigen. So lautet das Ergebnis des aktuellen Trendence HR-Monitors für den das Marktforschungsunternehmen Tren-dence bundesweit 4.532 Arbeitnehmer*innen befragte. Demzufolge nennen 36,1 Prozent der Befragten die gegenwärtige Inflation als größte Herausforderung für ihr Unter-nehmen. Gleich darauf folgen Problem-stellungen rund um den Personalmangel. 27,2 Prozent sehen die Mitarbeitersuche als wichtigste Aufgabe für ihren Arbeitgeber im gerade beginnenden Jahr. Etwas mehr als ein Viertel (25,9 %) nennt die Mitarbeiterbin-dung in diesem Kontext.„2023 startet mit einer langen Problemliste. Der Krieg in der Ukraine, die damit ver-bundene Energiekrise sowie die globale In-flation werden auch 2023 die Schlagzeilen bestimmen. Aus Sicht der Beschäftigten in Deutschland bleibt aber auch die Lösung des Arbeitskräftemangels weiterhin eine der drängendsten unternehmerischen He-rausforderungen. Das ist ein weiteres Indiz dafür, dass der Arbeitsmarkt mittlerweile unabhängig von konjunkturellen Entwick-lungen agiert“, so Trendence-Geschäfts-führer Robindro Ullah zu den Ergebnissen der Umfrage.MITARBEITERSUCHE BEGINNT BEI DER UNTERNEHMENSKULTURDiejenigen, die vor allem im Recruiting ih-res Arbeitgebers eine große Zukunftsaufga-be sehen, mahnen dabei zuvorderst Bemü-hungen rund um die Arbeitgebersubstanz an. So sind 28,1 Prozent der Befragten der Mei-nung, dass ihr Arbeitgeber in erster Linie die Unternehmenskultur neu justieren sollte, um so für neue Mitarbeitende interessanter zu werden. Weitere 26,4 Prozent schlagen vor, den konkreten Umgang mit Bewerbenden zu verbessern, während 26,0 Prozent überzeugt sind, dass ihr Unternehmen besser für sich als Arbeitgeber werben könnte.MEHR GEHALT UND WERT -SCHÄTZUNG, UM MIT-ARBEITENDE ZU BINDENUm Mitarbeitende länger im Unternehmen zu halten, sollten Arbeitgeber vor allem auf eine bessere Vergütung sowie allgemein auf eine höhere Wertschätzung setzen. Dieser Meinung sind jeweils deutlich mehr als die Hälfte der Befragten, die in der Mitarbei-terbindung die größte Herausforderung für 2023 sehen. 36,3 Prozent finden, dass die Arbeitsbedingungen verbessert werden soll-ten und 34,4 Prozent wünschen sich, dass mehr Augenmerk auf die Führungskultur gelegt wird.ÜBER DIE BEFRAGUNG UND DEN TRENDENCE HR-MONITORFür die hier thematisierte Umfrage wurden bundesweit insgesamt 4.532 Beschäftigte befragt. Jeder Teilnehmende hatte die Mö-glichkeit, maximal drei Optionen als beson-dere Herausforderungen für das Jahr 2023 zu nennen. Insgesamt kamen so 10.800 Stimmen zusammen. Der Befragungszeitraum lag im November 2022. nQuelle: www.hr-praesenz.de

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